管理学案例

第八章 工作任务设计与人力资源管理

教材案例分析思路与要点

公开招聘与职业经理市场 1

根据国家“全面实行企业经营管理者聘任制，加速企业经营管理者的市场化配置” 2 的 精神，中共广州市委组织部、广州市经济委员会、广州市人事局于 2002 年上半年联合举行 面向全国公开招聘广州市工业系统国有企业高级经营管理人员的活动。包括广州本田、 珠江 啤酒、珠江钢琴、广州钢铁集团在内的 27 家知名企业拿出了包括集团副总、三总师（总工 程师、总会计师、总经济师）及集团二级企业老总、、副总共 61个核心领导职位参与招聘。

广州钢铁集团有限公司组织部副部长梁美莲表示： 我们要求应聘的人年轻一点，最好是 在大中型企业或者外资企业从事财务管理工作 5年以上。 当然， 如果是武钢、 宝钢的人过来， 我们更欢迎。梁美莲的话在一定程度上代表了参加招聘企业的期望，广州轻工集团、浪奇等 企业为这次招聘的职位设置了年薪 20 万的薪酬标准。

此次公开招聘有现场报名和网上报名两种方式，在公开报名的一个月中，点击招聘网页 的人数超过 3.5 万人，来自全国 29 个城市和海外共 444 位报名者中，来自国有企业的占 47.8%，理工人才超过报名总人数的 40%，管理及金融人才分别占 20%强。

3 月 23 日，44

4 位报名者全部参加了精心准备的笔试。负责本次公开招聘命题工作的浙 江大学管理学院副院长王重鸣博士介绍说：命题组 13 位成员全部是博士，其中一半以上是 副教授。我们在命题前走访了 19 家广州企业集团的负责人，了解他们面临的问题和要求， 然后从题库中针对这次考试的要求量体裁衣地选择试题。 我们希望能选拔出具有国际视野和 优秀管理素质的人才。

20 天后，有 221 人参加了为期两天的面试，这些人的平均年龄只有 36.6 岁，其中最年 轻的才 27 岁。面试共有 5 个问题，从应试者的项目运作、风险决策、团队协调、开拓创新、 业务管理、综合素质、表达等方面进行了综合考察。选拔的规则是笔试成绩与面试成绩各占 50%，每个职位的前两名应聘者入围，入围者在接受用人企业和人事部门的组织考察后，最 终确定一名正式人选。

到 7 月 28 日，人才中心分两批公布了共 37 名入选者的名单，包括 2 名女士、2名“海 归派”的入选者平均年龄不到 38 岁，入选人员中年龄最大的 49 岁，年龄最小的仅31 岁。 从地域分布看，广东省外的人士有 13 个，占了三分之一强。

经公开招聘入选的人员将由各企业的董事会按照规定程序进行聘任， 上任后还将试用一 年，试用期期间享受该企业相应职位的待遇。具体的聘任方式、聘任期限、工资、福利待遇 由企业自主决定。同时，人才中心将参与相关国有企业的跟踪管理考核，如果在任期内考核 不合格，这批公开招聘的经营管理人员有三个去向：由原聘任的企业安排合适的工作、人才 中心另外推荐其他企业、自谋职业。

然而，企业高层管理人员的选择和配置并非只有公开招聘一种途径。事实上，目 前跨国公司的 CEO90%以上是通过专业的人才开发公司获得的，有些跨国公司即使是在企 业内部选拔和调整高层管理人员，也是通过人才公司来考察和协调的。人才公司专业规范的

能够全面评价考察对象的能力和特点、 运作模式、 对经过筛选的对象进行长时间的跟踪考察、

长期积累了大量人才资源数据等长处相对于时间过程较短、 基本上一次敲定的公开招聘有明 显的优势。

长期以来，我国都是沿用传统的人事管理方式，实行由各级政府和组织部门直接任命 国有企业的经营管理人员、用考察和选拔政府官员的方式配备国有企业经理的制度。 但真正 的企业家是在市场中成长起来的，企业家的素质和能力是在市场的风雨和摔打中提高、强化

1 根据《21世纪经济报道》2002.8.26日，记者孙莹、于保平的相关报道编写。

2 引自《国家2002——2005年全国人才队伍建设规划纲要》。

的。实践证明，不论个人的能力特点还是人生的职业目标，企业家与政府官员都存在明显差 异，用选拔政府官员的方式培养企业家效果不理想。随着国有企业进一步深化改革、全面建 立现代企业制度和职业经理人队伍的成长壮大， 国有企业的经营管理人才实现市场化配置是 一个必然趋势。

中国人才交流学会秘书长陈军说，今后的国有企业高层管理人员配备将有几种方式： 组织人事部门公开招聘、企业董事会依法选择招聘经营者、企业委托中介机构专业人才公司 招聘等。与之相应，建立起规范、高效的职业经理人和企业家人才市场，并不断完善就是必 要的前提条件，实行“年薪+股权+期权”的报酬机制，把企业的利益和经营绩效与管理人 员的个人收入联系在一起将是职业经理人制度的另一项重要内容。

讨论题：

1．根据案例材料说明广州市为什么要公开招聘国有企业的高级经营管理人员？此次 招聘有何特点？你是否赞成广州市的做法？

2．你从本案例材料中获取了什么信息？它对你的人生道路将会有何影响？

3．你认为企业的经营管理人员如何配备才最为有效？在实践中怎样才能避免发生“外 来的和尚好念经”或“墙内开花墙外香”的偏差？

新增案例材料

案例一：

这个经理该由谁当？

四达发展公司是一个跨省经营，技、工、贸合一的集团公司，张兵是主管人事的副总经 理。此刻，张兵的桌上正放着江苏分公司经理李玉的辞职报告。李玉在江苏公司是一个深受 员工爱戴的好经理，凡事身先士卒。但是，虽然江苏公司一直保持上升的势头，但由于李玉 常常显得缺乏魄力，使得江苏公司的发展速度低于全公司的平均水平。

通过了解，张兵知道李玉的辞职是另一个公司——环球公司挖墙角的直接结果，对方 许诺李玉的月薪将较四达公司增加 1/3，即由 4500 元增至 6000 元。

张兵手上有一个需要调动岗位的人物——王卫， 他是浙江分公司的经理， 此人敢于开拓， 先后搞成了几个大项目。可是，王卫脾气暴躁，在浙江公司搞得上下左右关系极度紧张。如 果挪一个地方，说不定能“温柔”一些，但调动他的职务必须加薪，至少要加到月薪 7000 元。

另外，张兵还想提拔另一个干部——江苏苏州分公司的经理许玲，这是一个十分能干 的女将，在江苏公司内已小有名气，但是她缺乏掌管一个省公司的全面工作经验，估计她在 新的岗位上能得心应手的工作大约需要培训半年，若不脱产培训，采用在职方式，估计要一 年才能达到李玉的工作效率。当然，由于提升，许玲的工资倒可以低一些，月薪 4400 元就 可以了。

张兵还想到了登报，在更广阔的市场上招聘人才，可是，四达公司是一个内部文化建设 非常成功的公司，员工有团结奋斗的传统，新招聘来的人会破坏原有的结构平衡吗？

按四达公司的惯例，辞职报告10 天未有批复即自动生效。张兵此刻陷入了沉思。

问题：

1．此案例反映了四达发展公司存在的什么问题？张兵应该做些什么工作？

2．提出几种可能的解决方案并说明各自的利弊。

案例二

野口音光的培训观念

音光公司新任的管理者刚上任几天，就对中层干部以及工作环境产生极大的不满，于是 就有重新给予中层干部新的教育、改善工作环境等的构想出现。由于对部属的工作态度不满 意，就会产生重新教育部属的动机，这也是管理者想要“重新塑造中层干部”的意愿，简单 地说，就是塑造管理者能使用的中层干部。

这样一来，这些中层干部常会和企业界所要求的人才完全脱节，而只是单纯凭管理者的 意思塑造出一个“很听话和什么事都肯做的中层干部”。 这种想法如果扩展到整个企业界的 人事管理上，就会使组织里的每个成员，只是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。虽然 领导效率会提高，然而其缺乏判断及思考的能力，也将成为阻碍公司发展的绊脚石。

人才的培育是因为公司的需要。然而如何培育，却不能仅靠管理者的意愿，想怎样就 怎样。必须让中层干部能表现他的才华，并借此增加他的工作能力，以完成公司所指定的工 作目标。更重要的是，要培育企业界所需要的人才。所以，以更具效率的方式来培育人才， 才是管理者网罗人才的重点。

在野口音光的培训观念中，中层干部训练的目的有三：

(1)训练中层干部成为办事能力很强的人，因此必须给予中层干部实际学习的机会， 同 时也要训练中层干部成为一个行事小心的人。

工作认真并不代表中层干部对整个工作状况非常了解。 然而有的管理者往往以为认真就 代表对工作了解，于是一心栽培工作认真的中层干部，殊不知认真的态度只是表面现象，实 际上，他对整个工作概况全然不知。

因此为了了解中层干部对工作的认识有多少，就必须经常询问中层干部工作的目的为 何? 以及基本知识是否明了? 因为就算有长时间的工作经验， 谁也无法完全了解真正的工作 内容，况且人人都有惰性，很少提出工作上的疑问。

(2)形成工作单位的文化，也就是小集团的活性化。 借此增进中层干部们的转化团结精 神以及相互间的依赖关系，并且实现为人处世的教育。

然而，诸如此类的教育方式，有很多是很难实行的。所以不少管理者经常利用别的单位 做集合教育， 却反而造成管理者的能力丧失以及不良的后果，因为这种教育多半是依赖人事 部门的力量在进行，所以管理者应该发挥本身的力量，使得自己领导的单位，形成单位文化 才对。对刚上任或对这种教育方式不太了解的管理者而言，如果进行单位教育，就必须充实 内在涵养，这才是一个成功管理者的条件。

(3)训练中层干部成为企业界的中流砥柱。尽管企业界不断地高喊教育人才的口号，然 而真正负责任，肯为训练中层干部而做长期计划的管理者，却不多见。

训练中层干部成为优秀人才已是企业的重要方针， 然而许多管理者并没有真正去实行。 至于要培育优秀人才，从上任的第一天，就应该开始实行。

讨论问题:

1．野口音光对于培养中层干部这一问题持有何种观念?你的观点如何？

2．有人认为培训中层干部，使之成为具有高级管理者的素质，会影响高层管理的权力， 你怎样认为?

3．倘若你是一个刚上任的高级管理者，你将采取怎样的态度对待中层干部?

（案例来源：中国管理传播网）

案例三：

欧莱雅的战略性招聘

欧莱雅是在 1907 年由 Eugene Schueller 创立的，1996 年全面落户中国大陆。2004 年 年初，欧莱雅继收购小护士之后，又闪电般地虎口夺食，从宝洁手中“抢”走知名化妆品牌 ——羽西，震惊了整个化妆品业界。

欧莱雅显然是有备而来，因为它在企业管理，特别是人才管理上有一套成熟而有效的管 理方法。它的战略性人才招聘的策略更是为人所称道。正是因为它的战略性招聘，不仅使自 己的品牌得到了不断的提升，更是聚集了大量的人才。

思路：人力资源的提前开发

2003 年的 9月，虽然 2004届毕业生距离毕业还有近一年的时间，但欧莱雅已经把目光 投向了南京的“准”毕业生们， 其主办的一场“工业设计大赛”已经让学生们真实了解到欧 莱雅的文化。这场大赛主题是请大学生选择一种做一套环保化妆的方案，获奖者分别有 10000 元，5000 元和 2000 元的奖励。除了高额奖金以外，冠军每人可获得在欧莱雅 6 个月 的实习期。

很多企业都曾作过这样的活动， 但是它们收到的效果却非常有限， 因为一般企业并没有 把活动放进企业的人才管理体系中，重点是为了推广自己的产品。 欧莱雅与众不同之处在于 把校园活动作为人力资源战略的一个重要部分，成为吸引人才的热身运动。

“提前进行人力资源开发”的第一步就是，要让大学生们在大二、 大三的时候就开始了 解欧莱雅，了解欧莱雅的企业文化、价值观、市场策略，了解欧莱雅的产品和管理。欧莱雅 希望这些大学生在将来入职的那一刻就能起飞。加快他们迈向成功的步伐， 也可减少企业后 期培训的投入。欧莱雅认为，这样的人力资源开发是相对稳定的。

操作：打造品牌赛事

“全球在线商业策略竞赛”于 2000 年起，由欧莱雅和《商业周刊》及欧洲著名职业培 训软件开发公司 Strat X 联合举办，成为目前世界上惟— —项向全球所有大学生包括 MBA 学生开放的商业模拟竞赛。

那么欧莱雅是如何运作这项赛事，如何在这样的大赛中发掘人才的呢？

竞赛模拟新经济环境下国际化妆品市场的现状，结合商业竞争的各主要要素，让每一位 渴望成为未来企业家的大学生有机会在虚拟但又近乎现实的网络空间里， 通过运用他们的专 业知识和技能，管理和运行一个企业，并根据竞争状况对本公司的主要产品在研发、预算、 生产、定价、销售、品牌定位和广告投入等方面做出全方位的战略性决策。这项赛事主要考 察各参赛队伍对公司运作、战略制定与实施、市场开拓和培育，财务数值分析，及市场变化 的综合分析和随机应变能力。

效果：一箭双雕

“商业策略大赛”给欧莱雅提供了一个与全球各地学生交流的绝佳机会，欧莱雅因此 与这个年轻和富有活力的群体保持联系，了解他们的期望。欧莱雅还因此发现了人才，通过 运用这种国际化的招聘工具，吸引来自全球的精英。

欧莱雅认为，在全球范围内招收最好的人才，是欧莱雅公司的生命和活力之源。经过几 年的比赛， “全球在线商业策略竞赛”已成为检测参赛学生战略性思考能力的一项重要而有 效的工具，招聘经理也因此有机会近距离地观察参赛选手的表现。与此同时，欧莱雅“全球 在线商业策略竞赛”也体现了它们作为一家大型跨国公司所倡导的全球化经营与团队精神 等商业理念。事实上， 全球的参赛学生大多来自世界顶级院校，其中包括美国的哈佛、耶鲁、 西北大学和纽约大学，英国的剑桥大学，西班牙的 ESADE 和法国的 INSEAD(欧洲工商管理学

院)等。

欧莱雅明确表示，也许他们不能仅仅通过一次比赛就决定是否录用一位参赛者，但比赛 确实为他们与潜在的雇员之间建立了一座互相发现、 增进了解的桥梁。欧莱雅对优秀的选手 很感兴趣，比赛结束后，欧莱雅会主动和他们联系，共同探讨他们在欧莱雅可能的职业发展 机会，但欧莱雅并没有硬性的数量指标。通过几轮比赛后，人力资源部门就能对选手的表现 有一个大致的了解。欧莱雅一般都会给在商业策略竞赛取得优异成绩的学生优先面试机会。 当然，欧莱雅通过商业策略大赛招募的人也不局限于在当年竞赛中表现出色的学生。 欧莱雅 人力资源部保留了所有曾经参加竞赛学生的资料， 一旦有人来欧莱雅应聘， 公司发现他曾经 在往年的比赛中有出色表现，这对公司与人才的沟通来说显然是一个好的开始。

通过商业策略大赛这种形式，欧莱雅建立了一个丰富的人才资源库，以保证欧莱雅能持 续地招募到全球的优秀人才。

多数跨国公司的全球人力资源架构基本遵循“总部-区域(如亚太)-单一国家(如中 国)”的路径，由于业务范围广，人力供给链条太长，利弊同时都被放大：用人得当则“海 纳百川”，用人不当则“危机四伏”。欧莱雅的人力资源架构显然胜一筹。欧莱雅实行垂直 管理的线性体系，从全球人力资源副总裁，到亚太区HR 总监，再到中国区 HR总监是欧莱雅 人力资源战略典型的三级传递路径，其目标都是基于公司战略的人才接触、招聘与储备。这 个体系的实质就是，总部为地区提供战略方向、政策及培训支持，地区总部和地区分公司则 把接触和招聘到的人才，用某种程序往“金字塔顶端”输送。

（本案例改编自中国管理传播网的《人力资源经典案例系列 欧莱雅战略性招聘》） 讨论问题：

1．与其他企业相比，欧莱雅的人才招聘有何特点？

2．你认为欧莱雅的招聘方法是否适用于所有的企业？

3．欧莱雅招聘人才的方式对其他企业有何启示？

四、教材案例分析思路与要点

公开招聘与职业经理市场 3

分析思路：企业的经营管理人员是企业最为宝贵的财富，他们的素质与能力直接影响 到企业的兴衰成败。事实证明，中国国有企业传统的由上级主管部门委派主要经营管 理者的方式已经不能适应市场经济体制的环境，企业经营管理者职业化、聘任配置市 场化是必然的发展趋势。广州市委组织部首开面向全国公开招聘国有企业高级经营管 理者的先河，既是国有企业用人制度的重大变革，又标志着中国的职业经理人市场真 正开始启动并有着广阔的发展前景。这次招聘的方式、过程与具体操作中的利弊得失 为今后公开招聘的进一步发展与完善积累了经验。

答案要点：

1．在中国加入 WTO、进一步扩大对外开放加快融入国际市场之际，广州市主动将本 市知名企业的管理岗位拿出来公开招聘，不是因为经营不善难以为继，而是希望借

此机会推动广州企业更上一层楼、走向国际市场参与竞争。面向全国、公开信息和

程序规范是这次招聘的主要特点，广州市的做法代表着与国际接轨的先进管理理

念，值得肯定。

2．第一个信息是公开招聘将成为常用的选拔人才途径， 为立志成为职业经理人的年轻 人提供了前所未有的机会（入选者平均年龄不到 38 岁，最小的仅 31 岁）；第二个

信息是符合现代企业需要的优秀管理人才是极为缺乏的（61 个领导职位只有 37人

入选、一年的试用考核期后还会有一定淘汰）；第三个信息是在市场化的聘任机制

中是以能力取胜的，在学习与工作中全面发展、下苦功不断提高实际工作能力才有 3 根据《21世纪经济报道》2002.8.26日，记者孙莹、于保平的相关报道编写。

竞争优势。

3．外部招聘、内部提拔、中介推荐等方式各有利弊，企业经营管理人员的配备要坚持 多种方法、多种途径合理搭配、根据职位要求和本企业的人力资源储备状况选择才 会有效。

4．为避免埋没人才挫伤本企业管理人员的积极性或者“空降兵”不了解企业实际难以 获得下级支持影响工作等问题，在实践中建立科学的考核评价指标、完善业绩成果 的记录档案，制定并实施有针对性的培训计划，让企业内部能力卓越的优秀人才有 脱颖而出的机会有助于减少偏差的发生。

新增案例材料点评

案例一：

这个经理该由谁当？

分析思路：这是一个典型的主要管理人员配置问题， 但是却不能简单地用外部聘任或者内部 提拔的框框套用，因为是主要管理岗位的人选，因而既要考虑个人能力是否胜任经理的工作 又要考虑员工是否能够接受和支持其工作的开展， 既要考虑对当前业绩的影响又要考虑公司 今后发展的需要，应该综合衡量斟酌，薪资的差异不是最重要的考虑因素。

答案要点：

1．从案例材料看，四达发展公司的人力资源管理处于比较落后的“人治”状态，缺乏长远 的人力资源培训体系和考核评价机制，主要依赖于人事主管的个人印象和偏好决定重要 岗位的人选。

2．张兵在此情况下首先应该找当事人李玉诚恳认真地沟通，了解他要求辞职的真实原因和 想法，再决定下一步的行动。李玉的群众基础很好有威信，突然离职很可能引起江苏分 公司内部的议论和惊慌心理，影响公司的正常运作。如果仅仅是薪资问题，可考虑适当 满足其要求而留住这个人才。

3．将王卫调到江苏任经理或者与李玉对调虽然可行但不是好办法，因为王卫“如果挪一个 地方，说不定能‘温柔’一些，”只是一种良好的愿望，没有证据说明王卫有愿意改掉 坏脾气的意愿和能力却有证据说明他不适合担任需要协调多方面关系的分公司经理职 位，如果在原单位关系紧张就调换岗位可能产生一些负面的导向作用。王卫在一个人生 地不熟的新环境中任职如果得不到下属的支持很可能连他勇于开拓的优势也难以发挥， 如果业绩下降员工不满增长，局面将更难以收拾。

4．提拔许玲任江苏公司的经理是一个可以考虑的选择，既有群众基础有利于开展工作又有 胜任职责的潜力，配备一个有经验的副手将有助于许玲尽快进入角色，在实践中提升统 管全局的能力，对企业的长远发展有利，但短期内可能会有些工作失误。

5．比较理想的方案是说服李玉留任并提拔许玲任其副手，两人共同努力提升公司业绩。对 于王卫，在总公司里量体裁衣为他设计一个能够扬长避短的特殊职位或许更为实际和有 效。

案例二

野口音光的培训观念

分析思路：本案例看似是关于中层干部培训的问题， 但实质却是高级管理者的经营管理 理念问题。分析可从如何认识中层管理者在企业中的作用、他们应具有的素质与能力要求、 认真完成本职工作与培养全局观念的关系、培训方法的选择、培训目的及高级管理者自身的 价值观念与言传身教等方面展开。

问题要点：

1． 野口音光很重视中层管理者在企业中发挥的作用，将其视为连接上下级之间的 中坚力量，但是他把中层管理者只当作单纯的执行者，培训重点在认真执行上

级指示和贯彻上级意图、落实具体工作任务的能力，忽略全局观念、决策能力

，没有给他们留 和独挡一面能力的培养。野口音光要求中层管理者“行事小心”

下独立自主的空间必然压抑中层管理者的主观能动性和开拓新领域的积极性，

长久以往必然使组织失去活力。野口音光的观念仍停留在“我决策你执行”的

传统集权管理模式中，这样的企业很难适应千变万化竞争激烈的市场环境。

2． 拥有一批素质高能力强、能够胜任高层管理职位工作的优秀中层管理者是企业 之幸，这不仅使企业在发展扩张的过程中有了充足的人才储备，而且使企业的

日常运作也会生机勃勃充满活力，具有全局观念的中层会主动把自己所在部门

更主动地提升业绩而不满足于只是 “执 的工作与企业的整体发展结合起来思考，

行” 。 对影响高层权力的担忧只能说明高层经理对自己能力的信心不足或者企业

的权责关系不明确造成的混乱。

3． 野口音光增进中层管理者团结合作精神、促进其相互依赖和谐相处关系的观念

“洗脑”

、讲道理等途径实 是正确的，但在方法上这类问题往往不能通过授课、

现，重要的是建立分工合作的运行机制和沟通联系的渠道，鼓励直接协商解决

问题而不是事事请示，让他们在实践中体验合作带来的效率提高从而培养主动

合作的积极性，建立合作产生效益的“双赢”型企业文化。

4． 如果我是刚上任的高级管理者，我将首先充分了解中层管理者现有的素质与能 力状况、给出正式的评估，然后根据能力大小和职位要求适当授权，在工作中

追踪考察，再进行有针对性的培训。改变唯上级主管马首是瞻的心态，鼓励和

提倡不墨守成规、主动开拓的工作作风。

5． 对那些潜力未能充分发挥的优秀人才授予更大的权限范围并让其承担更重要的 管理工作，为其成长为高级管理人才创造条件、提供机会。让中层真正成为中

坚力量是企业高级管理者的成功。

案例三：

欧莱雅的战略性招聘

分析思路：企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，作为不断扩张业务领域的全球 化公司，欧莱雅的人力资源管理和人才储备是其全球战略的重要组成部分， 人才招聘则 是战略实施中的关键环节和支撑措施。分析可从欧莱雅人才招聘的特点、效果，适用性 和对其他企业的启示等方面展开，最好既能从事实出发总结归纳又能举一反三，提炼一 般规律。

分析要点：

1．欧莱雅人才招聘的特点是具有战略性、超前性、新颖性、长远性，针对性强。 积极 开辟吸引人才的渠道， 对于人才引进的渠道进行细分，并针对不同的候选人群体设计不 同的策略。

2. 引进新的人才选拔方法。从对学历、技能和经验的审核，发展到有针对性地测评本 企业需要的特定素质。 同时把人才招聘作为常规性工作，不断积累相关人员的信息资料和数 据，有利于在更大范围内筛选合适的人才。

3．欧莱雅的招聘方法需要高水平的专业人才和大量资金的投入及策划能力，对于需要 大量各种各类人才的跨国公司既有必要也有实力， 对于一般中小企业则难以承受，故并非普 遍适用。但是将人力资源管理提升到战略高度、将人才招聘作为战略措施的理念却值得所有 企业学习借鉴。

4. 欧莱雅通过全球大赛发现人才的方式一箭三雕，在选拔人才、推动企业文化认同和推广 产品的同时又培育了雇主品牌。在毕业生、求职者和潜在的候选人中树立良好雇主形象，为 未来的人才争夺战建立优势。