学习型组织与第五项修炼

学习型组织与第五项修炼

面对企业内部外部的新形势，主张企业的全体职工都要进行五项修炼。这是美国麻省理工学院教授彼得·圣吉（Peter Senge）在他的著作《第五项修炼》中提出来的。

在他看来，企业是一个完整的系统，同时是一个有机的系统。企业组织就像一个完整的人，其内部结构、总体思维方式和自身的素质都将影响到企业对外在变化的反应，企业组织对外在变化的适应能力的提高和个人各项技能的提高一样，需要通过学习才能达到。同时企业组织又是一个有机体，必须强调总体的能力--企业自己的智慧和判断，自我学习和适应。

彼得·圣吉教授在研究了大量企业兴衰史和参加了大量的企业管理实践后总结出：要在快速变化的市场中，迈向学习型组织，必须具备两个本领：应变和适应的能力以及有远大理想，创造未来的能力。就和人一样，不仅是为了生存而简单地适应世界，而且还要为更崇高的人生理想而奋斗，创造和改造世界。对企业而言，要达到如此境界，必须具备五项修炼的技能。

这五项修炼的主要内容是：

锻炼系统思考能力。彼得·圣吉认为，系统思考是一种"见树又见林的艺术"。因此，强调要把企业看成一个系统，并把它融入社会这个大系统中，考虑问题既要看到局部又要看到整体，既要看到当前又要看到长远。他举例说：企业"成长最快的时候，也正是为应付困境未雨绸缪的最佳时机；

最有效的政策，可能正是消耗资源最快的政策。要把这样的系统原则融入行为之中，必须能从广角镜观察世界。

系统思考的道理是说起来容易做起来难。系统思考不仅仅应该是一种理论的学习，更主要的还是一种应用的学习，也就是我们现在说的修炼。系统思考修炼的精义在于心灵的转换，即：

●观察环状因果的互动关系，而不是线段式的因果关系；

●观察一连串的变化过程，而非片段的、一幕一幕的个别事件。

追求自我超越。就是鼓励人们做事要精益求精，努力实现心灵深处的热望。彼得·圣吉举例说："对于想改变组织，但是又觉得自己人微言轻，成就不了什么大事的人而言，自我超越提供了一个选择---你永远可以努力发展自我，超越自我。"

"自我超越"修炼首先要做的是建立个人愿景。而建立个人愿景则必须先弄清"到底什么对我们最重要"，其次要学习"更清楚地看清目前的真实情况是什么"。愿景已经建立，余下的就是如何努力去实现这个愿景。愿景和现状的差距可能是一种力量，将你朝愿景推动，也就是"创造力张力"。

改善心智模式。这项修炼要求企业的领导者和职工要用新的眼光看世界。彼得·圣吉认为："心智模式是深植于我们心灵的各种图像、假设和故事。就好像一块玻璃微妙的扭曲了我们的视野一样，心智模式也决定了我们对世界的看法。这项修炼的核心任务，就是要帮助我们看见挡在眼前的玻璃，创造出适合我们的新心智模式。"

开放和实质贡献是改善心智模式的关键。改善心智模式的修炼主要应做到的是对自己心智模式的反思和对他人心智模式的探询。

建立共同远景目标。进行这一项修炼的目的是建立生命共同体。它包括远景（企业将来要实现的蓝图）、价值观（实现蓝图应该遵循的一些基本原则）、目的和使命（组织存在的理由）、目标（在短期内达到的里程碑）等内容。

共同愿景要求全体员工为之奋斗，为之奉献，而不是简单地服从或投入，奉献的人将做一切为实现愿景所必须做的事情，愿景的驱动使他们展开行动，而服从或投入确使效果大打折扣。要使员工能奉献于共同愿景，必须使愿景深植于每一个员工的心中，必须和每个人信守的价值观相一致；否则，不可能激发这种热情。开展团队学习。其目的是为了激发群体的智慧。彼得·圣吉认为，形成"整体配和"是开展团队学习的精髓。也就是说，开展团队学习后，由于团队成员理解彼此的感觉和想法，因此能凭借完善的协调和一体的感觉，发挥出综合效率。有些学者认为，在这五项修炼中，改善心智模式、开展团队学习和锻炼系统思考能力是为了提高

应变能力；超越自我和建立共同远景目标是为了提高向心力和创造力。总体而言，五项修炼是一种观念的改变，是一种信念的改变，一种思维方法的改变，也是一种管理方法的改变。

面向知识经济的企业员工培训

人们对于培训往往有许多不同的认识例如从培训课程内容的角度有人把培训看成是对员工的一般技能开发；从培训课程内容的角度，则认为培训是从事或者说保持员工职业能力所必需的；从受训者的角度，则可能实视其为获得升职和调动机会的铺垫和准备。我们认为，企业组织中的培训是人力资源管理与开发中不可缺少的活动，它旨在为组织成员创造学习的机会，使他们通过培训学习过程，以直接或间接的方式提高组织及其人内部的成员的效率和绩效。

员工培训对于21世纪中国企业的发展，有着十分重要而关键的作用。因为：

1、21世纪是知识经济时代，信息和知识是绝大多数企业前进的推动力量，而培训则常常是提供信息、知识及相关技能的重要途径，有时甚至是唯一途径。在当今高手如林的市场上，立于不败之地的企业必定是那些帮助其员工充分发挥自己全部潜能的企业。

2、21世纪的科学技术将不断更新。应用技术的人必须不断更新知识，才能跟得上科技的发展。这是企业中每个员工所面临的最大挑战之一。

3、21世纪的企业将戊烷学习性组织。这意味着，企业员工必须将接受培训作为继续学习的一种手段。

4、团队工作方式将日益普遍。同一工作小组的成员必须交叉培训，以便每个人能承担其他人的工作。

5、员工将更多地参与管理，很多的管理职能已经被下放到普通员工包括工人，因此应该对员工进行管理培训。

目前与未来企业员工培训类别和内容大致有以下几种类型：

1、总经理技能培训。领导艺术培训，高级总经理学历课程（MBA），如何指导下层和在不同部门就职，如何完成特殊委派；还包括培养最高层的管理领导技能，如何转变管理方式制定战略决策等。培训对象一般为公司最高层管理人员。

2、经理技能培训。决策计划技能，领导艺术，以及与其他经理交流的技能，如何进行时间管理，项目管理，辅导雇员制定工作目标和完成工作计划。

3、职业技能培训。广泛的培训内容，如人际交流技能，计算机技能，其他的相关专业知识（如财务、采购、工程等），以及各种基本技能培训和复习进修。

4、技术培训。这是近年来发展最快的一个领域，也是完成各项工作所必须进行的培训，培训内容计算机，生产工艺，使用特殊系统和设备，执行有关政策和规程。

5、安全和健康培训。在降低劳动保护相关成本的同时，确保工作场所的安全与人员健康。内容越来越多涉及如何处理工作压力和建立健康的生活方式。

6、新员工上岗培训。确保新员工有一个良好的开端，能迅速与组织融为一体。所涉内容可以小到工作场所的基本介绍，也可以大到介绍公司企业文化的方方面面。

7、组织发展培训。有关组织变动管理的培训，诸如全面质量管理计划，顾客服务和团队建设。

任何一种培训计划都应四个方面的内容。

A、首先我们应该确定培训需求，应该确定员工或工作所需的培训类型内容。

B、设定培训目标。在确定培训需求的基础上，必须设定具体的可评估的培训目标。

C、开展培训活动。培训的职能是促进受训者学习，它通过精心的安排和多种技术来帮助受训者个人发现不足并获得某些重要能力，使他们能更好地完成本职工作。通常较多使用的技术和方法有，在职培训，脱岗培训，视听技术，模拟情景培训等等。

D、评估。在受训者完成培训计划后，必须进行评估，确定培训在多大程度上达到了预定的目标。对培训的效果的评估，可以采取下面几种方式：

1）、首先，了解受训者对培训方案的反映。

2）、其次，检测受训者是否已经掌握了他们预定要学习的技能、知识。

3）、再次观察受训者的工作方式有无改变。

4）、最后，也是最重要的即看预先设定的目标实际取得了什么样的最终结果。

你对培训知多少？

不久前，笔者有幸参加了一次企业高级经理的聚会。在与高级经理们的闲聊中，笔者发现，这些经理们才华横溢，能力超人，许多观念很有前瞻性，但是很遗憾，他们在员工培训方面的认识与实践却与现代企业的要求相差甚远，许多经理对员工培训甚至持有消极的态度，笔者认为，中国企业的经理们如果不转变这种消极态度，企业的员工培训没有得到应有的重视，这些企业要持久发展将会是水中月、镜中花，因此，转变对培训的错误观点是当前企业管理者的首要任务。

变"培训是可有可无的事情"为"培训是企业发展的新动力"

有些管理者错误地认为"培训是可有可无的事情，这几年企业一直未搞培训，企业还是一样照常运作"。这种观念实在可怕，当前的激烈的市场竞争关键是人才竞争，而人才的价值在于其积极的态度、卓越的技能和广博的知识。由于知识爆炸和科技高速发展，每个人的知识和技能都在快速老化，而社会环境以及市场的快速变化，企业中的员工素质提高也就尤为重要。目前，管理理论家和实践家一致认为培训是一种投资，高质量的培训是一种投资回报率很高的投资。因此，培训是企业发展的新动力。

变"目前经营状良好，不需要培训"为"为了企业持续发展，更需要培训。"

据统计，国际500强的企业，平均寿命为30年左右，美国新企业80%在第二年就宣布倒闭，中国的企业转向市场经济的时间并不长，但已感到市场经济竞争的严酷性。目前，经营状况良好，并不意味着未来经营将更好，而且由于缺乏员工培训，目前经营状况原本可以更好的，成功企业的经验反复证明了一点。

变"目前经营不好，无钱参加培训"为"培训是转亏为赢的重要手段"

目前的确有些企业经营不好，可以讲少数企业已濒临破产也不为过，但探究其失败的原因时，不重视培训往往是其失败的一个重要原因，其因果链往往是："不培训?经营不好?更不培训?经营更不好"，更打破这条因果链，一定要从重视培训入手，因为培训是转亏为赢的重要手段，如果不通过培训，员工的态度、技能、知识不提高，企业转亏为赢几乎是不可能的。

有不少总经理已充分认识到培训的重要性，但有时他们会说："我们已搞了不少培训，但培训效果并不理想"，出现这种民政部的关键是不少管理者不了解培训内容与形式，相当数量的管理者对培训的内容与形式了解甚少，因此，培训效果不良也是可以理解的了。所以，了解培训内容与形式是当前企业管理者的迫切任务。

目前企业中培训的内容很多，但企业界一致认为有三个层次的培训，第一层次是知识培训，第二层次是技能培训，第三层次是素质培训。

知识培训，这是企业培训中的第一层次。员工只要听一次讲座，或者看一本书，就可能获得相应的知识。在学校教育中，获得大部分的是知识。知识培训简单易行，但主要缺点是容易忘记，因此，企业培训如果只停留在知识培训层次上，那么效果不好是可以预见的。

技能培训，这是企业培训中的第二层次。"知识就是力量"应该在这个层次上体现，也就是说被运用的知识才有力量。所谓技能，就是指能使某些事情发生的操作能力。技能一旦学会，一般不容易忘记，例如：骑车，打球，游泳，操作电脑，演讲，写文章等等，都是一种技能。企业中目前在这个层次上的培训很多，也就是通过做来学会某种技能，进而提高企业的效益。

素质培训，是企业培训中的第三层次，素质有种种解释，这里素质的涵义是指：个体是否能正确的价值观，有积极的态度，有良好的思维习惯，有较高的目标。素质高的员工，可能暂时缺乏知识和技能。但他会为实现目标有效地、主动地学习知识和技能；而素质低的员工，即使已经掌握了知识和技能，但他可以不用。通过培训，可以使员工的素质提高。这是一种少、见效快、作用持久的高层次的培训。

有不少管理者不是很清楚培训有哪些形式，它们的区别在哪里？哪些培训适用于本企业？

在职培训，又称带徒培训，这种培训的优点在于成本低，实用，要使这种培训卓有成效的关键是要有一批合格的师傅，这些师傅必须敬业，态度积极，有技能，有知识，懂得如何传授，如何激励徒弟等。

组织员工参加学校培训，又称参加学习，这种培训的目的是可以获得较系统的知识，成本也较低，但可能实用性不强，而且效果不一定最好。这种培训的成功关键在于了解课程内容以及教师教学水平。

聘请培训师在企业内部培训，又称企业内训，其效果往往较理想，要使这种培训卓有成效的关键在于聘请到一位高质量的培训师，一位优秀的培训师应该具有丰富的知识和人格魅力。目前中国这批一流培训师正在成长，但数量还不很多，还处在卖方市场。因此，企业应该有这样一个培训师网。当然可以自己培养培训师，但往往成本太高，除非企业需求量很大才采用。

参加公开招生的培训，又称外派培训。这种成本最高，但效果相对较好，因为这种培训往往是有一定标准的培训。参加这类培训往往是有一定标准的培训。参加这类培训的关键是选择信誉较好的咨询公司，其途径是从已参加过培训的人那里获得信息。

一些管理者对培训的重要性有足够的认识，但是却不懂科学培训的正常程序与有效的技巧。因此，掌握培训程序与技巧是当前管理者的关键任务。

培训是一门科学，培训的对象是成人，成人的学习是有一定的规律的。优秀员工的素质、技能和知识是可能通过学习而获得的。

培训的技巧有许多种，但主要有以下一些技巧：

1、了解受训者需求的技巧

2、传递相关信息的技巧

3、组织受训者活动或练习的技巧

4、总结、归纳要点的技巧

5、激励受训者的技巧

企业的竞争归根结底是人才的竞争，从某种意义来讲，又是企业培训的竞争。重视培训，真正使培训起到令人满意的效果，使培训这种有效的投资手段得到足够的回报，这是每一位企业管理者都应该精心策划的重大事情。

组织学习的有效手段：读书会

团队学习带动个人学习，个人不断的学习从而促进组织的学习。在科技发展一日千里的环境下，组织只有通过不断的自我创新与进步，才能维持市场地位的不坠。

Peter Senge在《第五项修练》中指出，"在学习型组织中，大家使自己能力的上限不断得以突破，创造出真心向往的结果，培养出全新的、前瞻性的思考方式，全力实现共同的抱负，以及不断学习如何使共同学习更有效。"台湾学者孙本初认为，学习型组织是一种全体动员的学习，其学习的层次从个人、团队、扩及至组织全体，而学习的过程是动态、持续和无终止的。学者吴清山也认为，学习型组织是指一个组织能持续不断的学习，能够运用系统性的思考从事各种不同的实践来解决问题，进而增强个人知识与经验，从而改变整个组织的行为，以强化组织变革和创新的能力。

综合以上的看法，学习型组织应追求新知，以顺应变革；重视团队工作的方式；重视系统性思考，以整体上解决组织问题。学习型组织具有两项特性：一是组织文化必须对学习持正面且鼓励的态度，组织内部的成员都抱着终生学习的态度，不断追求自身的成长；其二则是组织的持续转型，即组织的不断变革并不单是为了适应环境而已。

如何让组织中的每一个人燃起持续学习的热情呢？读书会就是一种非常有效的方法，定期于某段时间，利用不拘一格的教材（可为故事、一本书、案例、录影带等），通过读书会领头人的聚焦式讲座，成员之间相互交流思想，凝聚共识，激发创意，使组织中充满学习的气氛。以下提供读书会一些运作办法以供参考：

1．参加人员资格：由各公司自行决定。

2．频率：每月两次，举行日期由各公司先行规定。

3．时间：于星期六较佳。

4．地点：公司内适当场地。

5．分组：不限定依级别方式来分组，可依实际需要决定适当分组方式，小组人数须介于7至15人之间。6．充电内容：可于每年6月及12月先行公告下半年度的读书会主题、方向及范围。

7．教材：自行选择符合规定的充电教材（可为录音、影带或书籍、文章、案例等）。

8．进行项目：可参考下述项目，自行选择搭配实施：1.领头人引言或导读；2.综合讨论；3.心得、经验的发表和分享；4.模拟（实例）演练；5.角色扮演；6.教材研读、观赏；7.其他合适项目。

9．组织：小组长：各组读书会均设小组长1名，由组员相互推选产生，任期由各小组自行决定，负责联络、统筹、记录出缺勤状况等。

领头人：由该组所有人员轮流担任，负责主持、引导该次读书会的进行、教材准备及分发等事宜。

10．注意事项：在导入读书会之前，先训练好小组长及领头人，说明读书会的精神、意义及读书会教材准备方向、领头人应有的态度、读书会进行方式及读书会气氛营造等，以达事半功倍的效果。

此外，汇集各组读书会众人的心得及智慧，适时在企业内部网上公布，以促进交流及学习。各个小组长应成为公司内学习的有心人，主动将自己组的过程成果公布于网络上，让各组互动起来，让读书会带领大家共同学习。

培训与经营目标的统一 , 新的挑战

"中国员工"最近组织了7个培训专家在上海召开研讨会，讨论当今中国培训所面临的主要挑战。主要议题是目前企业所面临的主要问题，包括，培训与经营战略的统一，突破文化障碍，找到高素质的培训人才。

"中国员工": 当今中国培训工作的主要挑战是什么？ LC甲: 许多行业面临的一个问题是为什么我们要进行培训工作？如果我们花钱在培训上，我们能物有所值的收回吗？当五年前，培训刚刚触岸时，企业几乎抢占每一个其所能触及的地方。但是，现在企业不得不更加集中于按照"培训与经营目标和结果相结合"的原则"进行培训。BT乙: 我们目前使用的培训方法与世界其它地方没有什么不同。然而，在中国自身的条件下，使得培训工作非常具有挑战性。比如说，地区化和人员的稳定。许多跨国公司在培训上花费了大量的金钱，但是问题是培训后如何留住人才，这是最重要的挑战之一。另外所面临的挑战是缺乏培训资源。在美国，我们一直在致力于寻找自学的教程，但是很难找到。在美国，你可以找到大量的CD和计算机软件以作为培训教程，但是全是英文的。而在中国，你根本找不到。

DM丙: 几年前，很难找到培训课程。并且，一旦有任何培训，人们都乐意参加而且没有那么挑剔。现在则不同，有许多培训，因此怎么选择，选择什么，什么是最好的等成为了问题

GD丁: 在一定的人事结构中进行培训与人力资源结构本身存在着大的矛盾。你可以任意讨论你需要什么样的培训，但是假如这样的培训不符合人力发展战略，也是没有意义的。地区化最大的问题在于地区化其中一个首要地方是人力资源的区域，但是处于该岗位人员经常会以人事系统的观点来看待。因此他们只看到正在填补这样和那样的岗位。然而，根据人类资源发展的观点来看，则没有任何理念将走向何方。

RG赵: 在招募人员的企业中，我们听说在谈论培训来中国的外国人，据说是取两边的中间点。先不说本地职员是否拥有这一点，此人英文如何如何等等，最重要的是看看这个外国人是否完全做好了准备。就算他们或许是中国血统，讲普通话，但他们能真正准备与本地雇员彼此相接吗？

培训作为岗位招募的手段

"中国员工"：培训是吸引新人才的一个因素吗？

RG赵: 培训是任何应聘者所首先关心的三件事情。首先，他们一般最关心的是老板，老板是什么样的人，来自于何处，具有多么深厚的本领，是否会尊重他们。第二，他们关心的通常是培训，包括当职培训和业余培训。他们具体看中得到的培训要适应其特别的领域，而无论功能是什么。高级管理的应聘者，寻求广泛的方向，一般他们要求在总部一个月以体回一下公司情况和感受公司文化。

LC甲: 留住人才的头号因素是职业发展前景。我们与本地中高层管理者谈论此事时，他们渴望得到更多的信息和工作手段，因为他们看到，在他们身后有大批的很有主动性的年轻人正在大学就读工商管理硕士，博士。尽管这些年轻人还没有经验，但有学历与素质。几年后，这些后起之秀将对他们目前的岗位产生竞争。因而，现在人们要努力积累储存技能与经验，保障自己的未来。

"中国员工"：雇主看重应聘者以前工作中受到的培训吗？

RG赵: 企业不太看重当地应聘者已经受到的培训，甚至一点分量都没有。他们会关注应聘者的一般学历，如工商管理硕士，但很少问及以前受到的培训。他们会反复的对自己的内部培训进行估评，他们如果有提供培训的

机构的话，只认为它的培训才是正道的。企业不大注重雇员过去在竞争对手那里学到了什么，但是，他们非常注意对雇员的培训投资，这是一揽子框架计划中的一部分。这些雇员如果一年或两年后就离职，这些培训成本能在如此短的时间内返回吗？

LC甲: 一个在北京的通讯公司不希望要经过培训的人员，因为这些人员就象干净的白纸一样，可以被任意书写。RL钱: "统一杠杆"（即：规范化，统一化）论者不相信工商管理硕士，我们认为把新毕业生进行"统一杠杆化"的培训，他们会成长为一名"统一杠杆化"的管理者。

培训预算的管理

"中国员工"：对一个合资企业来说，外方说服中方伙伴对于员工进行培训，到底有多难呢？

GD丁: 问题的关键不是培训内容，而是培训的概念。他们只看到了要签字批钱，然后发问：为什么你要花那么多的钱？我们曾给了一个公司非常好的报价，外方对价格，培训内容都很满意。但是，中方说：为什么你要花这种钱？

LC甲: 对于很多人来说，培训还被看作是一种成本，而不是一种投资

GD丁: 说得对，目前还没有形成一种发展人力资源个体的概念。

LC甲:为了显示其彻头彻尾的正确，你不仅要培训那些人员，而且还要启发他们去应用在培训中学到的技能。GD丁: 如你正在进行一种类型的培训试验，是有关行为改变和自省自知的课题，一个目的是为加强团队精神的课程，该培训的影响是长期的。我们的目标是长期的与企业进行合作，这是一种对人力资源领域的持续性辅助。BT乙: 对于培训专家来讲，还有一个挑战，通常的概念是：总经理批钱，然后说，"轮到你了，给我培训的成果"。最后，我们能做什么呢？我们认为，培训的成果不仅仅是培训专家的工作，也是总经理，生产线主任，和参加者的工作。

RL钱: "单一杠杆"论认为，行业主任的责任是作为教练。我们把表现发展体系与指定程序结合起来。因此如果他们指定人员进行培训，就要把它放入雇员发展计划中，而这将要在年中和年末进行回顾的。这是十分紧迫的。许多行业主任会说，培训人员是培训部的职责，但我们说，不，这是你的职责。

"中国员工"：外部来源的培训的价值如何呢？

GD丁:对于象我们这样的小公司，要和摩托摩拉大学和如此类型的组织进行竞争。当然，一定的企业文化决定了其创建这样一些巨大的内部的培训机构。我们的回答是，"我们的工作是培训，你们的工作是生产产品或者是销售某种服务"。培训公司或发展公司的底牌是，我们是专业的，那就是我们所做的职业。我主张百分之百的都应当从外部聘请。

LC甲：培训顾问所带来的，有许多不同的价值因素。首先，他们带来了新鲜的透视观点。企业内部的培训内容，经过一定时期或许会过时，丧失时效性。因此，带入外界的观点可以为工作注入新的方法。我人为，根据培训方法学，培训顾问可带来技术专门知识。

GD丁: 这一领域是位于公司文化的发展中，需要大量的合作。事实上，公司都具有一定的企业文化，也需要进行转换。外界培训顾问要寻求必须的估评过程，否则，为达到成功所必须的协同作用将丧失。

"中国员工"：如何衡量培训工作？

LC甲: 我们目前所做的努力就是在决定着企业的成果。那么让我们逐步从头解析经营的战略是什么？制定什么样的经营战略以求达到这些成果？然后，我们考虑一下人员的要求。为了履行这些经营战略，你需要什么样的人员？你目前所拥有的人员需要什么。由这里，我们决定我们的人力资源战略。由人力资源战略，我们制定计划，包括培训和发展，补偿和福利，录用，表现管理。然而，当我们考虑对人员要求的时候，为了决定人力资源战略，使雇员能胜任他们的工作，决定雇员应具有什么样的需要是非常重要的。

AD孙: 你的客户有没有问过，对于人力资源战略，雇员满意度，和客户满意度，究竟如何衡量？，有什么样的度？

LC甲: 当我们涉及到经营成果的时候，通过分数平衡卡的方法，这是一种衡量手段。在其中，你可以看到一系列重要的领域，诸如财务，顾客满意度。其中，我们定出想要得到的经营成果。到了一定的期限，由于衡量手段被建立了，我们就可以评价出是否是成功的。

GD丁: 真正的矛盾经常是，当你正实现一个改变管理的项目时，初始的结果是下降。实际上，由于实施过程还要磨合，下降或许会持续一段时间。因此，如你进入其中，比如说你要制定一个能被衡量的结果，在你帮助建立了一个改变管理计划的两个月后，情况还是每况愈下，很有可能人们将对这一计划临阵畏缩并力图脱身，这会使其更糟糕。因此，可衡量的结果是一个非常困难与之周旋的现象。想知道"可衡量的结果"，是某些人们的一种性格类型，对于"改变管理"是最有害的。

西方式培训在中国水土不服？

按中国的传统，培训意味一种应用技能或专业技巧的学习，往往由讲师给出指令，学员按指令行事。所传授的技巧通常是高度专业化的，追求的是某单项任务的完成，而不是完整的过程或更高的成就。由此，中国的雇员习惯于将培训视作一个被动的过程，他们只感兴趣于讲师所教的内容以及布置的作业。导致了中国企业内部中个人权力"小王国"现象，员工被要求不能偏离其限定的权限，从而产生了畏避风险、依赖上级等特殊文化现象。80年代早期，西方投资者开始涌入中国市场。他们认识到需转变这种文化现象，但不久发现，这种文化是如此根深蒂固，实在难以改变。他们试图推销西方的一些社会价值系统，但是没有获得成功。而只有在培训过程中，平衡了中西方团队价值观的方法才获得了成功。许多西方管理人员开始认识到，为使培训更有效，必须对其文化因素加以重视。

中国教育体制阻碍了西方式培训？

中国传统的教育体制，给一些外商独资企业造成了一定的障碍，特别是那些试图推行缺乏整体文化的课程，或创建挑战现有权力结构的培训计划的企业。

例如，在中国的传统中，任何涉及下属对抗上司或批评上司的行为，即使有充分的理由，都很难获得成功。在中国像"全面质量管理"的概念必须要用这种文化差异进行分析。设想一下：一个员工会主动报告他的同事的工作缺陷吗？无论何时，当培训的课程对当地的权威构成威胁，或让员工在公司和个人关系间进行选择时，就会产生阻力。如果冲突、直接批评或决策不是至上而下进行，这在传统的中国文化中都是忌讳的，因此将任何培训引入这样的系统都是难以扎根的。

削弱关系网的影响很困难，要改变这种情况需要企业建立完善的监督体系，而且管理人员需要有高度的敏感性。如果能把雇员对当地权威的忠诚转变为对公司本身的忠诚，同时使雇员们具备强大的使命感，这样企业就可降低冲突派系的影响从而服从投资人的利益。培训课程的设计和推行必须与该使命感紧密联系，并将员工的价值与之联系在一起。

国语、英语，哪个更有效？

当培训资料直接由国外引进时，通常会以英语为默认的教学语言。有时一些培训也使用组合语言进行，例如用中文说，而用英文写，相反也行。在大多数情况下，外方管理人员会假定中方员工都具有一定的外语能力，完全可以理解以英语表达的抽象概念。然而，在很多时候，这种假定往往是错的。因为有种种迹象表明：国语在表达抽象概念及新观念方面比使用非本地语言的教师加一个翻译要有效的多。

因此，一个比较简单的方法就是，对于培训中国雇员，当不能确定该用什么语言时，应首先选择中文。虽然大多数的跨国公司都要求管理人员能用英语进行沟通，但在中国，其工作语言仍然是中文，因而在培训中，尽量用他们自己的语言以清晰地表达概念。最好能这样假定：新的概念需明确地以中文形式表达，可以是书面的，也可以是口头的。这样才能保证知识的成功传授。大多数中方人员更倾向于用中文培训，尽管他们的英文水平通常都较高。

培训需要有本地化的内容

许多跨国公司认为，由于他们在其他国家使用过这些培训材料，所以把这些材料引入到中国，所要做的只是将这些材料翻译成中文就可以了。遗憾的是，这种做法往往使一些课程的韵味尽失。那些为西方管理人员设计开发的课程一旦用于培训中方管理人员时，通常会丢失一些重要的要素。而即使在其他亚洲市场（新加坡、台湾、韩国、日本和香港）使用过的材料，也可能含有一定程度的复杂性和一些中方管理人员无需掌握的西方概念。如果公司请来的讲师从未来过中国，难于同中国学员沟通，培训效率肯定很差，而要是该讲师在培训中不努力结合中国的准则和价值时，效果就更差了。

克服这一障碍的最佳方式是重视外资企业文化的特定模式。培训材料和方法必须考虑中国的学习风格，并在中西方文化间达成平衡。但也不必重起炉灶，重要的是使材料和方法反映当地的准则。

了解学员的要求和期望

中国人往往将培训看作一种权利而不是一种特别待遇。因此各跨国公司可以分配少量课时用于全体中国员工，同时考虑如何对员工进行分组。西方管理人员需强化这种观念，即培训是对雇员将来潜能的一种投资，只有那些被证明能运用所学新技能的员工，才有可能在将来获得更多的培训机会。中国人对获取证书特别重视，因为这表明他们成功地完成了某一课程。他们对培训的理解是：培训将使他们在自己的工作领域及人才市场上更具竞争力。因而，有时他们太注重收集证书以致忽视了培训本身目的。

在选派受训人员时，建立清楚而有选择的条件是重要的。如果缺乏具体的有目的的选择条件，培训的效率会由于参加者的要求与期望不同而受到影响。另外，管理人员可能坚持选派他们最好的员工，然而他们可能事先并不清楚此次培训到底要达到什么目标。因此受训人员要明确他们参加培训的目的，培训并不是为了装点门面或获取证书，这点非常重要。

培训是一种投资

有些公司发现，他们的中方投资伙伴坚持认为软技能培训看不到最终的"产出"。有时购买新计算机可明显促进生产率的的提高，而一些无形利益，诸如软技能的培训对公司效率的影响则非常难以定量。中方投资伙伴经常将培训视作纯粹花钱的买卖。他们可能宁愿从省经济管理学院引进一个教师，而不愿意支付传授该课程的顶级培训师的酬金。

因而，应使投资伙伴确信培训师的资格和价值。通过与投资伙伴共同了解不同的提议和问题，使其相信你是通过比较了多种方案，才选择了成本与效率最好的一种意见。重要在于强调：培训是一种投资，是需要时间付出的。

中国的学习风格、组织上的动态和其他的文化准则，对于要为中国员工建立有效培训程序的外商投资企业来说是一种特殊的挑战。该过程需要包括高级执行官、管理人员和雇员的共同努力，以使公司的培训计划在所有方面达成一致。在中国成功培训的关键是理解中方和西方公司如何看待培训的差异，并建立共同的基础，共同努力。一旦做到这一点，外商投资企业就创造了一种独一无二的并结合中西方优秀文化因素的学习文化。

有效培训有秘诀

有效培训的秘诀在于激励。要使你的雇员们愿意学习，向他们表明，培训将使他们在掌握更多技术和提高收入方面，在晋升机会或工作保障方面，得到应有报偿。告诉他们为什么要以这种方式做某件事。只知道做什么和如何做的雇员只了解事情的一部分，如果他们知道为什么要按规定的方式去做，那他们就能更好地被激励起来。如果你正在培训新雇员，不要指望在短期内就能见效。多数人在学习中都会遇到某种困难；有些人对问题理解得快，有些人则要花费很多的时间和精力。雇员们学得快时要给予表扬，当他们遇到困难时要给予鼓励。反复向他们讲解应如何去做。告诉他们，别人在学习这一部分工作时也遇到了困难，但不久之后他们都能找到窍门。如果工作很复杂，就带领雇员做一遍，你做复杂的部分，让他们做容易的部分。然后逐渐让雇员去从事更困难的工作。记住告诉他们去做什么，怎样做，以及为什么要这样做，多多给予表扬和鼓励。

在培训雇员们时，要警惕出现以下几种常见的错误：

（1）不要把培训当作装满窃门和秘诀的锦囊妙袋。你要做好准备，在此基础上进行某种培训，都会给组织带来损失，破坏雇员对公司及其培训方案的看法。

（2）不要强调提高雇员的绩效或生产率。这是以后的事，过早强调这个会使学生产生恐惧，妨碍学习能力。（3）不要让某位最高领导人负责培训。这会使用权受训者缄口不语；会使他们感到紧张，延长培训时间。（4）一次不要灌输太多。一次只给学生"一口"。不要过快地灌输内容，使他们不能吸收。放慢速度，与雇员接受和理解问题的能力保持一致。

（5）不要只说不示范。一个图示或一次示范抵得上千言万语。你是否曾打算告诉某人如何系活结领带？试试看！然后再向这个人示范如何系。哪一个更好？更容易？更快？在培训雇员时也要遵循同样的例子。当你向他们解释如何做和为什么的同时，要向他们示范。

（6）要有耐心。并非人人都学得像你一样快。因此，你必须给初学者消化吸收的时间。破坏一个人的信心的动力--以及延缓学习过程，最好的办法之一就是去做一名没有耐心的指导人员。要有耐心。解释、解释、再解释，直到每个人都理解了。

（7）不要使雇员紧张。这是要有耐心的另一方面。紧张会造成慌乱，妨碍清醒地思考，实际上终止了学习进程。记住，新雇员无需你施加压力就已经相当紧张了。人事部门告诉他们的那些东西就已经使他们的头脑混乱不堪了，他们需要放松和清醒头脑，这样才能吸收工作内容。因此，你应该使他们放松下来。