笔记-管理学基础文献选读-张钢

封皮：

管理就是在正式的组织化群体中通过别人做事情的艺术，也是创造一种环境使这种组织化群体里的人们以个体或协作方式实现群体目标的艺术，同事也是排除绩效障碍的艺术以及在有效地达成目标过程中保证最优效率的艺术。如果关于管理领域的这个定义还不能令人满意，我建议至少应该达成这样的一致，即：这个研究领域的界定，应该能够反映实践者的活动领域，而且进一步有关实践的研究也应该导向这个目的。

导言：

著名管理学家孔茨曾经明确指出，“从组织化的生活开始出现的那天起，管理问题就已经存在了……但关于管理的系统考察只不过是这个世纪的事情，尤其是过去20年的成果”。

与技术学科相类似，管理学本质上也是针对人类活动的特定领域——管理活动领域，综合运用来自不同自然科学和社会科学的理论及方法，来创造一种特殊的人工物——组织，并解决其中的管理问题，因而，管理学同样明显具有依赖于管理活动情境的应用导向和交叉综合性质。可能正是由于这个原因，管理学科的名称——Management，才明显带有学科和活动的双重含义。

如果将管理学看成是一个技术学科而非科学学科，或者说将管理学看成一个知识应用领域而非一个边界相对清晰的纯理论学科，那么，就可以从两个维度来刻画管理学。一个维度可以称为知识维度，它刻画了管理学的理论和方法来源，也就是说，管理学赖以运用的理论和方法来自于哪些自然科学或社会科学学科。这个维度可以进一步用不同理论学科来予以细分，如组织社会学、组织经济学、管理心理学等，强调运用社会学、经济学、心理学等不同学科的理论和方法来研究组织和管理问题。

另一个维度可以称为应用维度，它刻画了管理学中各类知识应用的目的和方式。具体来说，这个维度又可以细分为三个方面：其一，知识应用的目的在于回答“是什么”和“为什么”的问题，是要寻求对管理实践的合理性说明和一般原则的阐发，其实现方式往往是借助管理研究；其二，知识应用的目的在于回答“怎样做”的问题，是要寻求直接服务于管理实践的操作，其实现方式更多的是借助于直接的管理实践；其三，知识应用的目的在于回答谁能做得更好的问题，是要寻求对管理实践的诊断和管理处方的开具，其实现方式常常借助管理咨询。这三个方面也集中体现在管理研究者、管理咨询者、管理实践者在管理学科中所扮演的不同角色上。管理研究者致力于对管理实践进行解释，所从事的是管理学的基础研究；管理咨询者是管理理论到管理实践的桥梁，不断将理论知识转换成管理处方，所从事的是管理学应用研究；管理实践者一方面是各类管理理论和方法的试金石，另一方面又在为管理研究和管理咨询不断创造着新问题，他们可以被看作是承担着管理学的开发和推广工作，而且孔茨（1980）还希望管理实践者“在缩小职业管理实践与我们大学的商学院、管理学院、公共管理学院之间业已存在并正在扩大的鸿沟方面，扮演更加积极的角色”。

当然，在管理研究者、管理咨询者和管理实践者之间作出的角色划分，并不具有绝对意义，实际上这三种角色在管理学科的发展中经常是交叉的，而且同时扮演三重角色的也大有人在。如在管理学科的早期发展阶段，许多理论贡献是由管理实践者作出的，而今天的很多管理研究者同时又扮演着管理咨询者、甚至是管理实践者的角色。也许正是在应用维度上的角色交叉，正像在知识维度上的学科交叉一样，不断地拓展着管理学的问题空间和知识领域。

从应用维度上来看，管理学的这种应用导向性质，决定了它不可能像一般自然科学或社会科学那样是纯理论化的，虽然不排除管理学科内部有基础研究性质的学术分工，但人们要从整体上来理解和把握管理学科的性质，却不能仅仅诉诸管理学的知识维度，即它的理论和方法来源及研究传统或相关理论流派，而应该同时诉诸应用维度，特别是管理实践和管理咨询。只有将管理学的知识维度与管理学的应用维度有机结合起来，才能形成对管理学的恰当定位、整体把握和全面理解。

1990年，哈默发表于《哈佛商业评论》上的文章《再造：不是自动化改造，而是重新开始》，集中概括了他的流程再造思想。哈默（1990）认为，流程再造的核心就是不间断地思考——重新认识并打破那些具体操作背后过时的条条框框和基本假设。除非变革这些基本假设，否则企业就很难进行流程再造。仅是削减冗余人员或者将现有流程自动化，都很难帮助企业在绩效上取得突破性进展。企业必须挑战原有假设，并且在运作不佳的第一时间内摆脱它们。为此，他提出了流程再造的7条原则，即：（1）设计工作任务时，应围绕目标或者输出，而不是单个任务；（2）让使用流程结果的人去执行流程；（3）将信息处理工作归入产生该信息的实际工作流程；（4）将分散在各处的资源视为集中的资源；（5）将平行的活动联结起来，而不是仅仅合并它们的结果；（6）在开展工作的地方设置决策点，在流程中实施控制；（7）从源头上一次性获取信息。根据这七个原则对业务流程进行重组，会引发多种变革，其涉及的不仅仅是业务流程本身。因此，哈默（1990）强调指出，“任何与流程相关的工作设计、组织结构和管理体系，都必须以集成的方式再造。换而言之，再造是一项巨大的工作，控制着组织许多方面的变革”。

1977年发表于《哈佛商业评论》的《组织中的双环学习》一文，是阿吉里斯的代表作之一。在这篇文章中，阿吉里斯用简明的例子清晰地界定了单环学习和双环学习，他说：“工厂经理和营销人员在生产产品X时检测到错误并尝试纠正它，这是单环学习；当他们开始质疑是否应该生产产品X时，这是双环学习，因为他们是在质询背后的组织政策及目标。”虽然双环学习对那些处于迅速变化环境中的组织至关重要，但是在组织中推行双环学习却并非易事，因为组织普遍存在着一些隐蔽的基本假设和价值观，阻碍了人们对组织政策及目标的质疑。要真正实施双环学习，组织必须对学习系统进行改造，建立起新的学习系统。在这个新系统中，人们可以宣传自己的观点，但应该欢迎大家质疑，并公开地接受挑战和检验。任何组织强调双环学习，都意味着背后的假设、规则和目标要公开受到质疑，而且，组织公开宣称的目标和政策与其实际的政策和实践间的不一致情形也会受到挑战。根据阿吉里斯（1975）的观点，“创造能够进行双环学习的组织并非易事，但的确能做到……首席执行官及其下属是成功的关键，因为产生双环学习的最佳方式是从公司高层着手做”。

决策与管理型组织（西蒙）：

如果以上是对管理过程的正确描述，那么建立一个有效的管理型组织就成为一个社会心理学问题。其任务就是建立一个操作人员队伍并将监督人员加于其上，监督人员能够影响操作人员队伍，并使其趋于形成协调和有效的行为模式。我在这里特意使用“影响”而不是“指导”，是因为指导，即管理权威的使用，仅仅是管理人员影响操作人员决策的几种方式之一；并且，最终建立一个管理型组织所包括的不仅仅是职能委派和权利分配。

研究一个组织时，操作员工最应该受到关注，因为组织结构成功与否时根据操作员工在其中的表现方式来判断的。

大多数组织分析强调的时将“水平”专业化——分工——作为组织活动的基本特征。例如，Luther Gulick在他的《组织理论札记》中提到：“分工是组织的基础；事实上，它也是组织存在的原因。”

组织中的垂直专业化至少有三个原因。第一，只要存在水平专业化，就必须存在垂直专业化去协调操作员工。第二，正如水平专业化希望操作员工在执行任务时其技能和专长得到更好的发展一样，垂直专业化也希望组织在决策制定方面的专长有更好的发展。第三，垂直专业化希望操作人员对其决策负责——在商业组织中就是对董事会负责，在公共部门中就是对立法机构负责。（协调、专长、职责）

对下属的组织影响：权威、组织忠诚、效率准则、建议与信息、培训

因此，按照我们这里的定义来理解，权威在组织中的行使不但可以是“向下的”，也可以是“向上的”

或“横向的”。如果一个经理人指派给他的秘书一项关于如何摆放文件柜的决策，与此同时也接受了她的建议而且没有重新考虑该建议的好坏，这就说明他正在接受她的权威。然而，组织结构图表示的“权威链”确实有一种特定意义，因为在无法就某一特殊决策达成一致时，它们通常被用来中止争论。由于权威的这种受理上诉式的使用一般需要约束手段来保证其效力，因此组织中正式权威的结构通常和人员任命、惩罚和解雇联系在一起。在组织的日复一日的工作中，这些正式权威链往往有非正式的权威关系作为补充，而正式层级在很大程度上是为解决争端而存在的。

认同的心理基础是模糊的，但是看起来至少包括三个要素。第一，个人成功经常依赖于组织成功——管理者可以使他的单位建立起以合适理由对晋升和工资增长的期望。第二，忠诚似乎部分基于竞争精神向公共管理领域的转移，竞争精神通常是私有企业的特征。第三，在人的意识中，注意力资源是有限的，一次所能处理的各种想法或思考的数量也是有限制的，因此，就倾向于过分强调在注意力所及的领域中不断发生的那些要素的重要性。

近年来，管理者们越来越多地认识到，如果没有其他影响形式作为支撑，权威在控制决策方面是没有效力的，甚至起反面作用。几乎所有日常决策所涉及的要素都数量众多而且复杂，我们不可能对它们进行有效控制。除非一个下属能够自己提供大多数的决策前提，并且充分地综合它们，否则监督任务就会变得非常繁重。

下面我们转向一些具体的管理过程，以观察它们在多大程度上适用于我们的分析框架。第一个就是计划——通过这个过程，整体安排被提前制定出来，先于任何通过明确决策被执行的某个部分。第二个就是评审——通过这一过程，下属承担其所作出决策及决策达成所需前提的质量责任。

当留给下属的自由裁量权很小时，决策是集权的；当留给下属的自由裁量权很大时，决策就是分权的。通过使用一般规则限制下属的自由裁量权或剥夺下属行使实际决策功能，决策就被集权化。这两个过程都符合我们关于集权化的定义，因为它们的结果就是剥夺了下属对相互竞争方案进行权衡的参与权，并且要求他接受由其他组织成员所给出的现成结论。

对决策来说，有两种特别重要的组织过程：计划和评审。计划允许从非常详细的细节上控制决策，允许所有的专门技术被用于特定决策，二很少考虑正式权威链。评审对管理层级来说是一种信息来源，一种影响下属后续决策的方式，一种修正个人重要事件决策的方式，以及一种通过确定何时进行惩罚来加强权威的方式。根据评审的不同方式，评审过程可能导致决策的集权或者分权。

组织与市场（西蒙）：

公司收购往往导致目标公司的管理人员被解职，为了解除管理人员的这种后顾之忧，美国有许多公司采用金降落伞的做法。金降落伞是指目标公司董事会通过决议，由公司董事及高层管理者与目标公司签订合同，规定：当目标公司被并购接管、其董事及高层管理者被解职的时候，管理层可一次性获得巨大收益。该收益就像一把降落伞让高层管理者从高高的职位上安全下来，故名“降落伞”计划；又因其收益丰厚，故名“金降落伞”。“金降落伞”计划对高管而言是极好的保障，但常会加大收购成本或增加目标公司现金支出从而阻碍并购。设计合理的“金降落伞”计划，有助于防止管理者处于自己的后顾之忧阻碍有利于公司和股东的合理并购。

追求利润究竟是谁的动机呢？Adolf Berle和Gardiner Means在《现代公司和私有产权》一书中敏锐地提出了这一问题，他们认为，即使在现代企业的高级管理层中，所有权和控制权之间依然存在着巨大的鸿沟。相应的，所有者目标（利润）与经理人目标（职业地位，财富，安静的生活等等）之间的不一致也

是非常可能的。

如果一个公司设有经理人奖金系统，这使得（所有者与经理人的）利益冲突成为现实。金降落伞和杠杆收购则是另外一些明显的例子，在这些交易中所有者和经理人的利益可能会出现巨大分歧。

杠杆收购是指投资者利用债务资金（债券或贷款）收购目标的策略。杠杆收购的一个特例是管理层收购，即企业管理层利用杠杆收购本公司股权。

在现实组织中是什么激励着人们：权威、奖励、认同和协调。

雇佣合同是一种现在被称为“不完全合同”的例子，也就是说，其中的某些条款是没有被明确说明的。雇员同意在合同期内做他们被命令去做的事，然而命令只有在合同谈妥后的某一时间才会出现。

对雇主的不确定性（关于未来需要做的事情）和雇员（对他或她将被命令去做的事）的广泛接受的结合，使得雇佣合同对于双方来说都是非常具有吸引力的。新制度经济学发现，雇佣（关系）实现了对交易成本——为每次行动而单独协商合同所产生的成本——的大笔节省。

命令通常并不规定具体的行动，而是定义了雇员在制定他们所负责的决策时所使用的一些前提。因此，查看那些命令是否被服从并不是观察行为那样简单的事情，而是要看它是否影响了雇员的思考过程和决策前提。进一步而言，通常很难活不可能在没有考察整个决策的情况下，查明这些决策前提是什么——因此就会损失掉指派所要达到的几乎所有经济效益。

如果说权威是用来传递决策前提的，而不是传递特定行为命令的，那么不同的专家就可以为同一决策贡献他们的知识。信息和政策规则，作为许多组织行为的输入——决策前提，可以通过多种渠道在组织内流动。

为使组织运行良好，雇员只是简单地接手命令是不够的。事实上，仅表面上遵守操作规则在“劳工——管理争端”的机场上所感受到的那样。雇主需要的是雇员采取主动，运用它们的所有技能和知识来促进组织目标的实现。

这样的奖励肯定会产生激励，但它们只有在条件满足时才能令人满意地运行。最重要的条件是雇员对组织目标的贡献必须能够准确地被测量。

一般而言，组织多个成员之间的相互依赖性越大，测量他们对实现组织目标的单独贡献就越困难。然而，密切的相互依赖关系恰好使组织比完全市场交易更加有利。将奖励和贡献联系在一起的测量困难并不是肤浅的，它源自于组织的根本性质和基本原理。

“二战”后，许多美国的大公司试图解决这一问题，方法是将组织分割成相对自足的部门，然后，每个部门采用独立的资产负债平衡表，这些平衡表可以用来评价结果和计算奖励。

当然，部门化只有在部门实际上是自给自足的时候才能成功。如果一个部门主要是作为其他部门的一个供应者而运作的，那么必须制定一些政策，以解决从一个部门销售到其他部门的商品的定价问题，以及确定在何种情况下一个部门可以用更低的价格从公司外部采购产品的问题。由于这些及其他一些类似的原因，部门化只有沿着一个典型的公司结构向下短距离地实施，如果顺利的话，也只能解决高层人物的结果归因问题。

组织内部有和组织间协调机制的运作存在着一个重要的不同，组织间的协调几乎完全取决于经济激励和奖励，当出现强制性合同安排无法消除的重大外部性时，这种协调就会变得非常不完美。另一方面，在组织内部，组织认同是一种强有力的量，它可以战胜由于依附子目标所产生的外部性，借助于忠诚，组织认同可以对整个系统的目标起作用。

现代工业化社会的经济更适合成为组织经济而不是市场经济。因此，即便是市场驱动的资本主义经济也需要一门组织理论，如同他们需要市场理论一样。新制度经济学试图仅根据从新古典经济学中衍生出的代理、不对称信息、机会主义等概念来解释组织行为，这是非常不完全的，因为它忽视了权威、认同和协调等关键的组织机制。

有效管理者的技能：绩效取决于基本技能而不是个人特质（卡茨）：

人们公开或隐含地接受了这样一种假设，即存在某种类型的经理人。可是任何经理人大概都知道，一个公司需要适合不同层次工作的不同类型的管理者。一个商店主管需要具备的特质很可能与一个负责生产的副总裁需要具备的特质截然相反。

然而，这种对经理人刻板形象的追求是如此强烈，以至于那些只关注经理人的特定品质或特性的公司，处于一种危险的境地，他们看不到真正该关注的方面：一个人能做什么。

选择经理人不应当基于其明显具有的一定数量的行为特征或品质，而应当基于在承担特定层次的责任时所不可或缺的技能。

现在，许多大学和专业人士已经开始用不同的思路去研究如何开发人际技能。这些思路的立足点时心理学、社会学和人类学的一些原理。

有些研究思路在“应用心理学”、“人类工程学”方面找到了一些应用领域，其他大量的现象则表明商业人士需要技术专家的帮助去开发人际技能。但是实际上，经理人应该自己独立地开发人际技能，而不是依赖于别人的意见。为了更加有效，他必须对人际活动有自己的个人观点，这样他才能：（1）认识到他带给情境的感觉和感情；（2）有一个关于自身体验的态度，这将使他重新评价周围的人并从别人那里学到一些东西；（3）发展一种能力，能够明白别人通过其行动和语言（明晰的或者含蓄的）向他传达的意思；（4）培养一种能够成功的向别人传达思想和态度的能力。

管理理论的丛林（孔茨）：

1.需要定义一种知识体系。

2.整合管理学与其他学科。

3.澄清管理语义。

4.愿意提炼并检验基本原则。

为了达到对管理理论的澄清，我们不应该忘记下述几条标准：

（1）理论应该处理一个可“把握”的知识探索领域；只要人们企图冥想整个宇宙，知识就不可能取得进步；

（2）理论对于提升实践应该是有用的，实践者及其任务不应该被忽视；

（3）理论不应该迷失于语义，尤其是那些不能为实践者所理解的毫无用处的行话；

（4）理论应该为研究和教学提供方向和效率；

（5）理论必须认识到，它只是一个更大的知识和理论世界的组成部分。