部门绩效管理的重要性

作为公司和员工之间绩效管理承上启下的关键层面，部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。本文认为部门绩效管理在理论中和实践上具有以下重要性：

3.1部门绩效管理对理论研究具有重要的意义

目前在众多的绩效管理书籍和论文研究中，绝大多数是对组织和员工绩效管理这两方面层级的研究，而对部门绩效管理这一问题研究和探讨较少。为此，本文针对部门这一层级的绩效管理进行研究和探讨，是对绩效管理理论的一定补充。

3.2部门绩效管理是构成组织绩效的重要因素

组织的目标必须经过部门、员工的层层分解，才能得以贯彻和实施；同时，组织通过控制员工绩效来控制部门绩效进而控制整个组织的绩效。这样，企业绩效首先奠基于部门绩效，其次才是员工绩效，故部门绩效管理构成组织绩效的重要环节。

3.3部门绩效管理的承上启下作用

在组织、部门和员工这三维一体的绩效管理中，组织绩效来源于各部门绩效的整合，而部门绩效又来源于各个个体员工的创造合力。追本溯源，各个层次的绩效来源于员工的绩效。没有员工的成功，就没有部门的成就，也就没有组织的辉煌。没有组织的成功和赢利，就没有部门的成就，也就没有员工的收获和回报。故部门绩效管理在组织绩效管理和员工绩效管理中起重要的中间桥梁作用。

3.4部门绩效管理强调部门内部合作和协同

在理论上员工绩效构成了部门绩效，但是员工个体绩效并不简单地构成部门绩效，而且员工个体绩效也不足以对组织绩效产生严重的影响。如果绩效管理过程只关心个体绩效，而不关心部门绩效，奖励制度也只关注个人成就，这将导致部门成员间的激烈竞争，而且有时甚至以牺牲部门和组织利益为代价。虽然注重

个体绩效的评估有助于减少工作中的偷懒、搭便车现象，但是它忽略了作为一个优秀组织的绩效中最本质的部分：合作与协同。经验告诉我们，只有当部门和个人的绩效都受到关注，而且都被看作是绩效管理过程中的重要因素时，组织的工作效果才能有所提高。

3.5部门绩效管理关注部门之间的协作和配合

部门人员在完成本部门的工作职责中，不仅和本部门内部人员的合作，还需要与其他部门人员协作完成既定的工作职责，故部门绩效管理过程需考核考查部门之间协作的程度。让部门员工深刻认识到企业目标的达成不是一个人单枪匹马的贡献，而是团体与团队合作的结果。总之，部门绩效的展现则仰赖于员工的努力。因此，这是一个从经营层―管理层―执行层所建构成的企业经营绩效体系，彼此层层相连而且交互影响，部门绩效是整个绩效体系中不可或缺的一个关键环节。

绩效管理的一点感悟

绩效管理的一点感悟管理大师德鲁克在管理的实践中指出，任何管理活动都必须基于对绩效的管理与产出，不产生绩效的管理即为无效管理。从企业CEO到职业经理人无一不在研究绩效管理的方法，绩效管理机制引入国内企业管理已好多年，在这些年里，为何同样是绩效管理却产出不一样的结果呢？同样的人为何有被绩效考死有被考很活？基于对这些问题的思考，浅谈对绩效管理的一点感悟。一、为什么要实施绩效考核管理随着企业的不同阶段的发展需求，绩效管理的要求及标准也跟着不断的在变化.激励的依据是绩效评价，激励的手段是薪酬分配，而激励的目的在于使企业价值的创造者发挥主动性和创造力，从而为企业带来更多的利益.因此，在分析绩效评价体系这个问题之前，必须搞明白为什么要绩效评估管理及绩效管理的意义： 1、企业为什么要推动绩效管理？企业是做什么的，相信企业不是做慈善的，是要挣钱的，追求效益的最大化才是企业的生存之道.没有一个企业说要挣的钱全部做奉献的.企业只有在生存上没有遇到问题，才能谈到企业如果发展、如何变大、变强.在发展的过程中有效地实施绩效管理，从而提高生产效率，减少质量安全事故，做到客户满意，让员工发挥最大的潜能为企业创造最佳的效益. 2、员工为什么要实施绩效管理？在一个企业中，小一点的企业几人或几十人，大一点的企业上百人或上千人、万人，在这么多的员工中，企业如何体现出公平，让员工满意，让员工认为他的工作是合理的.这个时候实施有效的绩效管理是必须的，也是绝对的.否则就回到过去的大锅饭的时代，干好干坏一个样，做多做少一个样，那么企业如何谈发展，如何谈员工要有归宿感.通过有效的绩效管理来解决公平问题、激励与被激励问题. 3、通过绩效考核企业要找到好人？如果做好做坏一个样，那么对于好的、优秀的员工是绝对不公平的，也是一种严重打击与伤害.通过量化的考核管理，找到好的员工，发挥他们的长处，让他们的潜能得到最大化，创造更高的效益.让优秀的员工在企业中树立良好的工作榜样，营造良性的企业文化氛围. 4、发现坏人？通过量化考核指标，来衡量员工的优劣之分，发现在团队里出工不出力的现象，淘汰不符合企业发展需要的人，减少因不好的人带来的负面影响，从而营造良好的企业文化及积极向上的工作氛围. 5、激励尽可能多的人？

绩效管理的绩效目标设定方法

LG 绩效管理体系 1. 评价目标设定方法 1)目标设定及合议程序整体评价程序目标树立及合议程序 ◇目标树立原则: 通过公司目标 - 部门目标 – 科室目标 - 个人目标的连接，树立及合议有连贯性的目标。 ◇科室别目标及评价尺度树立、合议 (部长?科长) ◇个人别目标树立及合议 (科长?副科长、社员) ◇业绩C/M 树立(事业计划)及确定 ◇部门别目标及评价项目、项目别评价尺度树立及合议总经理?厂长、部门长?部长) ※目标设定5项基本原则 (SMART 原则) ※公司目标=Σ部门目标=Σ科室目标=Σ个人别目标使目标与战略相连通过<公司VISION – 战略课题 – 目标设定- 达成成果及培养计划>等全盘计划树立活动，进行设定。 - Specific 具体 - Measurable 可测定 - Attainable Action-Oriented 可实现 - Realistic Result-Oriented 具有现实性 - Time-bounded 期限明了 Ⅰ. 评价程序概要 Page ８

2)目标设定详细方法及事例 . 目标合议：分解组织目标形成下级目标及达成方案。 ①评价项目:根据通过目标合议赋予个人的责任与权限针对个人要达成的成果设定评价项目。虽然根据业务性质可分为战略性目标项目和日常业务目标项目，但是尽可能优先设定解决问题性质的战略性目标。评价项目一般不宜超过5项。 ②详细管理目标: 把达成评价目标时的重点或者需要集中力量进行管理的部分设定为详细管理目标。把日常性业务设定为评价目标时，其详细管理目标应该是业务改善事项。 ③权重: 对于设定的详细管理目标，根据业务性质赋予适当的「权重」, 使权重之合为100。 ④达成目标水准: 尽可能量化, 定性表述时尽可能明确地定义。设定个人目标水准时要考虑TEAM 的目标达成和要求个人的力量，通过与直属上级讨论，使目标水准具有挑战性和合理性。 ⑤评价尺度:超额或者没有完成所设定的年目标水准时应该获得怎样的评价，将其设定在评价尺度栏内。完成达成目标水准栏内所有目标时的情况设定为(3)，超额完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(5)，超额完成达成目标水准栏内所有目标（效果不太明显），设定为(4) 没有完成达成目标水准栏内所有目标（差一点），设定为(2)，没有完成达成目标水准栏内所有目标，设定为(1)，通过跟被评价者面谈在部门内会议上分配给个人的目标及各自的评价项目、比重、达成水准、评价尺度定得是否合理，具不具备挑战性或者有没有遗漏之处来修改目标及实施合议。 ※ 目标设立后的检查要点 ! - 对比SMART 原则时，目标项目是否适当? - 组织目标与个人目标的连贯性如何? - 目标项目的个数是否适当? - 目标是Stretch goal 吗? - 评价项目别评价尺度是否具有客观性? - 评价尺度对比部门别所需一般性职级别能力水准时是否适当? Page ９

浅谈如何做好绩效管理工作正文

引言绩效管理工作作为人力资源管理工作的一个重要组织部分，是整个企业激励体制的基础，也当之无愧地成为了人力资源管理的关键。在这个知识决胜时代，“技术决定企业的成败”、“管理决定企业的盈亏”、“策略决定企业的存亡”。可操作性强、运行高效的绩效管理体系可帮助企业在激烈的竞争中调整焦距，摆脱困境，拟定行动时，更能融入知识改进技术与经验，然后全力以赴，将远景、行动、绩效紧密结合，以整合成一股强劲力量，实现企业远景目标。企业该如何做好绩效管理工作？如何提高工作质量与效率？员工绩效又该如何评估呢？要想回答上述问题，主要通过对绩效管理的四个环节内容的要求、有效执行的方法、应注意的问题等方面进行阐述。第一章绩效管理环节绩效管理包括四个环节：绩效计划、绩效执行、绩效评估与绩效反馈。这四个环节更加关注战略意图在企业内如何具体运行的细节，从初始计划、执行、评估到最终反馈，形成一个周而复始的循环过程，它远非制订某项工作制度那样简单与轻易，而是由一系列环环相扣的理论、模型和方法组成的，需因时因地因实际情况进行权衡运作的体系。只有严格按照各环节要求逐项做实做细，才能保证绩效管理工作有效运行。第一节计划与设定目标是绩效管理最为重要的环节。绩效管理过程通常从计划与设定目标开始。远景是指公司的终极目标；战略是指公司今年的生产经营目标及为达到目标应采取的几项中心工作。而绩效管理中的目标则是转化远景，建立共识，将公司战略分解到部门、员工，分解为他们各自的与战略相关的几项关键工作任务与绩效指标，以一套整合的目标和指针来长期推动。关键绩效指标确立要视部门、岗位具体情况而定。企业在关键绩效指标的提取工作中必须注意以下三个方面：首先要保证关键指标与年度规划保持一致。第二要保证员工对关键绩效指标的认同。第三是绩效考核的指标应尽可能少而精。经理和员工一起讨论计划，以搞清楚在计划期内员工应该做什幺工作，做到什幺地步，为什幺要做这项工作，何时应做完；以及其它的具体内容，如员工权力大小和决策级别等。通常绩效计划都是做一年期的，但在年中也可以修订。绩效计划过程结束后，经理和员工应该能以同样的答案回答下列问题：如员工本年度的主要职责是什幺？我们如何判别员工是否取得了成功？如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目而言）？员工工作的好坏对部门和公司有什幺影响？经理如何才能帮助员工完成他的工作？员工是否需 1

绩效管理的特点

绩效管理对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成；无效的绩效管理会带来很多问题：例如缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效，可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源；不公平的考核结果影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。因此有效的绩效管理解决问题，促使绩效提升，糟糕的绩效管理产生问题，降低组织绩效。在现实中，前面所提到的几种绩效管理模式都有广泛的应用，对企业绩效提升都会起到一定的促进作用，但总的来说，这几种绩效管理模式都有其适用的条件，要和企业发展阶段相适应，如果使用不当会带来严重问题。目前我国改革开放已经进入第30个年头，中国企业管理效率和管理水平都得到极大的提高，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视，一些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效管理进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法，绩效管理对组织和个人绩效提升起到了重要的作用，这些优秀的绩效系统都具备以下基本特征： 1、绩效管理发生作用的机制是，通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升； 2、建立激励机制要考虑企业员工成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的，只有正激励缺乏负激励的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用；另一方面，激励内容要符合员工的真正需求，在目前条件下，对大多数企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的，在满足员工低层次需求同时，不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征； 3、绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效管理能实现公司发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致； 4、绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节； 5、系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化比较健康、公司发展战略比较清晰、组织结构适应公司发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和激励作用、公司预算核算体系完备； 6、系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节；

绩效考核的目的及意义是什么

绩效考核的目的及意义是什么绩效考核(performanceexamine)，也称成绩或成果测评，然而绩效考核的目的及意义各是什么？绩效考核的原则又是什么？小编为你带来了“绩效考核目的与意义”，欢迎阅读！什么是绩效考核企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业

在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其来产生影响。绩效考核目的定位偏差及其影响一、绩效考核目的定位偏差的表现 1.以考核作为评薪定级的依据不少企业的高层领导在谈到绩效考核时，都认为考核即是管理，管理即是考核，把考核摆在了很高的位置。的确，不考核怎么知道员工的工作情况，不考核员工怎么会重视这些工作，考核就像一根指挥棒，指引着员工按照企业的要求去工作，为了增强考核的牵引力，就必须加大考核使用的力度，在众多的考核结果使用中，诸如末位淘汰、培训、员工职业生涯规划、晋升和发奖金定薪酬等级，众多企业高层都偏爱把薪酬和绩效结合起来。据调查，企业实施绩效考核的目的，被调查企业列在前三位的分别是：把薪酬与绩效结合起来(75.9%);检查工作完成情况(55.4%);培养员工的能力

(54.5%)。绩效管理的主要目的应是用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。“把薪酬与绩效结合”只应该是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到作用的重要手段，而不应该是绩效管理的主要目的。但是从这一调查结果可以发现75.9%的被调查企业把“把薪酬与绩效结合起来” 当作是绩效管理的主要目的之一，这样就会导致企业最终为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途，这一点值得中国企业高度关注。 2.评价员工工作情况，防止员工“偷懒” 这个考核目的是基于对员工愿意主动做好工作的怀疑，在管理理念上，这样的企业持“x”理论，认为员工是懒惰的、不愿意负责任的、只看重物质激励、必须在监督下才能完成工作。但是过于强调这一点，直接导致在实际的绩效考核操作过程中，管理者认为要时刻监督员工，防止其偷懒，员工绩效高低的结果胜于绩效的形成过程，热衷于判断、收集员工绩效好坏的信息，作为年终考核公平、公正的依据，对于员工为什么绩效高和业绩低下，则没有探究和观察的兴趣，更谈不上还要针对问题所在帮助员工改进。

个人与团队管理论文：浅谈团队管理与绩效考核融合的必要性

个人与团队管理论文：浅谈团队管理与绩效考核融合的必要性摘要:如何将管理与绩效考核合理的融合在一起,是提高企业绩效和收益的重要手段之一,团队管理与绩效考核若能有机地结合,那么,当一批批高绩效的工作团队在企业中崭露头角之时,企业的竞争力和综合实力将会大幅上升。关键词:团队管理;工作绩效;绩效考核;高绩效团队。一、企业实施团队管理的优势团队管理的运营模式之所以受到众多企业管理者的青睐,是因为,团队管理对员工个人的发展,对团队绩效的提高,以及对组织目标的实现,都有明显的益处。推行管理中的团队管理在企业中影响深远,以前的工作模式趋向于分工后的整合而合作较少,但基于个人的力量有限和不均衡等因素,导致工作的滞后和效率的降低,所以这种模式在当今强调效率的发展趋势下难以持久。团队管理强调合作与互补,个人在依附团队的力量之后,通过合理的组织实践,便能够发挥更上佳的水平,所以团队管理有助于提高企业绩效。 1.对员工影响方面团队管理能提高员工的参与程度与责任心,有助于增强员工的积极性,团队的荣誉属于团队成员而不属于个人,因此是一损俱损一荣俱荣,所以团队管理让员工主动协作实现优势互补;另外,团队协作能营造良好的工作氛围、增强员工的归属感与满意感,好的环境能给人以美的享受,在当代众多企业实行压力工作的大环境下,一个和谐互助的团队能激发员工的工作潜力;最后,团队管理与个人能力的培训和拓展密不可分,团队管理主张互补,所以员工能更清楚地了解到自己不足与缺陷,区别与固步自封和闭门造车的个人主义,团队管理能加强员工的个人能力。 2.对绩效影响方面团队工作是在相同的团队目标下进行的协作分工,在组织正常工作的前提之下,团队管理可以增强团队内部的协同能力,保持和提高企业生产效率。绩效在某种程度上可以视为企业的效益和成绩,可以简单地看成是所创造的价值,这里所谈到的绩效可以分为个人绩效与团队绩效,团队绩效又可称之为组织绩效。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上,但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候,只要每一个人达成了组织的要求,组织的绩效就实现了。 3.组织影响方面如今企业之间的竞争,已不再是产品或服务的竞争,也不仅仅是领导者个人才智和能力的比拼,而是团队的整体运作水平和综合实力的竞赛和抗衡。团队管理其实是企业内部的一种工作模式,它能在某些方面带给企业高绩效,但却是一定,在企业管理中,还需要进行合理的团队管理决策。平庸的团队,总是在互相指责和频繁的人员流失中内耗资源;在团队业绩低下和个人利益至上的前提下争名夺利;在公司制度约束与私人行动便利间抵触规则;在主动承担责任和担当工作任务时避重就轻;在合作分工和制度执行时推诿扯皮;在非正式组织里传播消极的蜚短流长并制造矛盾。而优秀的团队管理,可以节省人力物力,降低工作成本,提高组织的灵活性,将多技能、多才能、多研究方向的员工整合在一起,拓展员工的技能范围。二、绩效考核对团队管理的作用 1.绩效考核是人员任用的前提绩效考核是企业全面了解个人的重要手段之一,也是知人善任的前提条件。绩效考核对

谈谈绩效考核问题你认识到的正确吗

谈谈绩效考核问题，你认识到的正确吗？与一些做企业的老板交流，他们都会谈到如何搞好绩效考核这个问题；与一些人力资源同行们交流，大家深感头疼的也是绩效考核问题。其实，绩效考核作为管理的一个手段，并没有大家想象的那么难。之所以“难”，是因为你在绩效考核的认识上存在问题什么是绩效考核？顾名思义，绩效考核就是对“绩效”的考核。什么是绩效？绩效就是你企业的主要经济技术指标，也就是你的生产指标、经济指标、效益指标的实现情况。绩效考核，就是对这些指标的考核。很多绩效考核失败的企业，就是因为对绩效考核的概念不清楚，认为绩效考核可以把什么东西都放进去加以考核，这是错误的。绩效考核的根本目的是什么？绩效考核的根本目的，就是给你薪酬合理分配的依据，否则你的薪酬分配就不能体现“按劳分配、奖勤罚懒”的基本原则，不能反映“不让雷锋吃亏、不让懒汉赚便宜”的价值理念。绩效考核本身并不能提高企业的绩效，它只是企业的一个管理手段，它是通过考核来体现企业的意志，让员工感受到企业的公平和公正。所以，绩效考核就是为了把钱分好，千万不要夸大了它的作用。绩效考核不同于绩效管理，这是完全不同的两个概念。绩效考核只是企业管理的一个手段，它不能代替其他的各项专业管理。绩效管理是企业各个部门、各个单元都必须坚持的一项管理原则，就是说，任何一项专业管理，都必须以绩效提升为目标。所以，不要把绩效考核当做绩效管理，也不要把绩效管理降低到绩效考核的层次。二者的区别，在于一个是管理手段，一个是管理原则。之所以“难”，是因为你在考核方向的把握上存在误区上面分析了好多企业对绩效考核认识上存在的问题，下面我们再来看看绩效考核方向的把握方面存在的一些误区。不具备推行绩效考核的基础，这个基础，就是你有没有建立企业内部相对规范的制度体系。有不少的企业，还停留在“人治”阶段，离“法治”还差的很远，这种情况下，不管你的考核方案多么漂亮，都难以把绩效考核实施到位。制度是管理的基础，制度也是文化的灵魂。所以，木子斫的意见，先不要谈绩效考核，先把你的基本制度建立起来，把你的专业制度建立起来，然后再进行绩效考核的实施。把绩效考核的对象确定为个人，是绩效考核走进死胡同的主要原因。当代企业，很多工作都不是靠个人去完成的，而是靠大家集体的力量共同完成的。譬如制造业的流水线，譬如化工企业的生产线，这样的岗位的绩效考核，必须对组织

绩效管理习题含答案(1)

第四章绩效管理一、单选题： 1、绩效管理的对象是组织的（） (A)一般人员(B)领导成员(C)全体成员 (D)特定成员(E)个别成员 2、绩效管理是企业人力资源管理制度的组成部分，它是针对企业( )开展的。 (A)基层员工(B)中层领导 (C)高层领导(D)全体员工 3、目标管理法属于( )考评方法。 (A)品质主导型(B)行为主导刑 (C)能力主导型(D)效果主导型 4、行为主导型的绩效考评适合于对( )的工作进行考评。 (A)管理性、事务性(B)管理性、技术性 (C)事务性、技术性(D)管理性、事务性、技术性 5、下面关于行为主导型的绩效考评的叙述，不正确的是( )。 (A)它重在工作过程，而不是工作结果 (B)它的考评标准容易确定，操作性较强 (C)它的考评标准很难确定，操作性较差 (D)它适合于对管理性、事务性的工作进行评价 6、在管理实践中，人们设计出一些考评员工作为的方法，其中关键事件法是（） (A)对事(B)对人(C)对人不对事 (D)对事不对人(E)对人对事 7、企业利用目标管理法进行绩效考评，在制定员工的绩效目标时，( )。 (A)由员工的上司制定(B)依据员工个人能力来确定 (C)应该制定达到目标的详细步骤 (D)目标一旦确定就不能再修改，要保持它的一致性 8、绩效面谈的质量和效果主要取决于（） (A)考评双方的心理状态 (B)是否成立了员工绩效评审委员会 (C)考评双方对绩效管理制度的理解 (D)考评双方的准备情况以及提供数据的详细和准确程度 9、关于绩效面谈，理解正确的是（） (A)关注员工对考核过程的想法 (B)注重挖掘员工的潜能、拓展新的发展空间 (C)强调让上级发现员工的问题并帮助员工解决问题 (D)职业发展计划不应紧随考核后进行，至少要相隔三个月 10、绩效管理活动实施过程中的中坚力量是（） (A)高层领导(B)一般员工 (C)直接上级/主管(D)人力资源管理人员 11、在绩效考评中，通常情况下（）考评的准确性和可靠性最难把握。 (A)同事(B)下级(C)本人(D)客户 12、柳静上月产量是45件，本月是49件，比上月的工作绩效有所提高，这各种分析方法是（） (A)目标比较法(B)水平比较法(C)横向比较法(D)循环比较法 13、在制定工作目标时，下列说法错误的是（） (A)工作目标是可测量和评价的(B)在考核前工作目标不可被修改

绩效管理在企业管理中的作用

绩效管理在企业管理中的作用摘要：绩效管理是对管理者和员工的行为与结果进行统一管理的系统，以便最大限度地激发员工潜能，不断提高员工的绩效，实现企业的目标，它对加强企业管理十分重要。企业(特别是国企)越来越多的重视绩效管理在企业管理各个环节中的应用，本文就此进行探讨。关键词：绩效管理；企业管理；作用一、绩效管理的内涵所谓绩效管理就是对绩效实现过程中各要素的管理，它是基于组织战略基础之上的一种管理活动。它主要包括以下几个方面：(1)绩效计划的制定。绩效计划是绩效管理的开始。制订绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责，管理者和被管理的员工之间需要在对员工绩效的期望问题上达成共识，在此基础上制定计划。(2)绩效实施与管理。在整个实施与管理的过程中，管理者要对被管理者的工作进行指导和监督，对发现的问题要及时予以解决，随着工作的开展根据实际情况调整绩效计划。(3)绩效考核。绩效考核是一个总结提高的过程，总结过去的结果，分析问题的原因，制定相应的对策，便于企业绩效管理的提高和发展。 (4)绩效的诊断和提高。因此，在绩效评估结束后，需要全面审视企业绩效管理的政策、方法、手段并对其他的细节进行诊断，以不断改进和提高企业的绩效管理水平。二、绩效管理在企业管理中的作用 1、明确企业战略目标。绩效管理的过程是公司使其绩效与公司团体的战略

及目标相一致的过程。绩效管理是对人力资源管理绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略和人力资源战略基础之上的一种管理活动，它通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成果用于企业人力资源管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标。在这个过程中，绩效管理关心绩效的持续改善，以便实现组织的及个体的效率，它的意义在于通过改善组织中个体的绩效并开发团队和个人的能力，为组织拥有持久并强大的成功动能提供支持。因此，通过建立科学有效的绩效管理体系，使得人们不仅将绩效管理当作一个管理工具来推行，而且将其当作一种思维方式、一种行为习惯，将个人行为与企业战略结合起来提供机会，使企业竞争优势得到加强。 2、优化管理和业务流程。所谓流程，就是指一件事情或者一个业务如何运作，涉及因何而做、由谁来做、如何去做、做完了传递给谁等几个方面的问题，最终提高顾客满意度和企业市场竞争能力并达到利润最大化。企业的管理和业务流程的规划会对企业的利益有很大的影响，极大的影响着企业的运行效率甚至命运。在绩效管理的过程中，绩效管理通过绩效目标制定、任务分配、目标达成、绩效评价等环节的工作，在最大限度上梳理了企业管理与业务流程，使各级管理者都从公司整体利益以及工作效率出发，提高业务处理的效率，使组织运行效率逐渐提高，逐步优化公司管理流程和业务流程。 3、促进有效沟通。有效的沟通可以消除管理中的阻力，以及由于信息不对称所造成的误解和抵制，还可以达到资源共享，优势互补的功效。从根本上说，绩效管理是员工与管理者双向沟通的动态过程，在绩效管理的过程中充分的沟通

员工绩效管理的重要性

“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”宝洁前任董事长杜普利这句名言已经成为一家伟大公司关于人才重要性的最好的诠释。但是，忽视员工个人价值和绩效管理的公司依然比比皆是，而且，一些公司的高管发现，传统的人力资本管理手段似乎已经应用到极限，到底如何才能通过提高员工绩效来为公司创造最大的商业价值？作为人才资本管理(HCM)方面业界公认的领导者和思想领袖，仁科公司在人才资本管理领域有着15年的市场领先优势，其推出的PeopleSoft Enterprise员工绩效解决方案是一个不间断的企业员工绩效改善和发展方案。 “越是那些具有战略性眼光的公司，越是它的高管部门有这样的远见要进行绩效和战略性人力资源管理的公司，就越会倾向于使用于我们这样的解决方案：既有产品，又有实施，又提供管理咨询。”10月21日，仁科日本及亚太区HCM产品市场总监横井由美子(Christine Yokoi)在接受《中国新时代》专访时说。员工：转型公司的变革之踵《中国新时代》：越来越多的公司开始意识到，在一个变革迅速的时代里，适时转型和保持领先是一件多么不容易做到的事情。您认为，什么才是我们身处的这个时代里公司变革的核心？横井由美子：20多年前，一家公司资产的主要来源是有形资产，但20多年以后这个比重已经颠倒过来了，大头来自于无形资产。这种价值体现的变化是缘于整个市场经济的转移，由以制造业为重头而转向知识型的经济。越来越多的价值体现在公司或者一个组织的无形资产上，不仅仅包括自有的知识产权，还包括公司的品牌、顾客的忠实度等。一份调查显示，排在亚洲CEO们最关注内容的第一位是速度、灵活性和适应改变的能力，排在第二位是创新和创业，而这些都是和员工密切相关的。

案例分析对绩效管理的认识

【案例分析6】绩效管理理解王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断生气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其它办事处的销售业绩全面看涨，唯独自己办事处的销售业绩做犬牙状，不但没有升，反而有所下降。在××公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克，战无不胜”。也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官――办事处主任这个宝座，王君的发展同他的销售业绩一样，成了该公司不灭的神话。王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留个自己，经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，业绩令自己非常失望！烦心的事还没有完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还要不要做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考得主管精疲力竭，考得员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。” 好在绩效管理也是轻车熟路，通过内部电子流系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取了6名下属进行了5－10分钟的考核沟通，乌拉！OK！问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中。请小组讨论并分析，上述案例在绩效管理中存在什么问题

绩效管理的目的及意义[001]

绩效管理的目的及意义绩效考核作为人力资源管理的工具和方法，其对于企业管理的重要性已为广大的管理者所认同，相当一批企业在这方面投入了较大的精力。但遗憾的是，通过绩效考核达到预期目的的企业却很少，大多数企业最后不是中途夭折，就是流于形式，问题何在？在对企业进行咨询诊断过程中，笔者听的最多的就是企业领导人的无奈和抱怨。花大力气精心设计出来的考核方案往往被束之高阁，或在实际运作中举步维艰；各级主管怨声载道，员工议论纷纷；民营老板在走马灯似的换掉几任经理后，却转而责备员工素质不高；国有企业老总责备制度，责备上级领导授权不够。从传统的“德勤绩才”考核到目标管理、平衡记分卡的应用，“药方”开了无数，可为什么著名外资企业屡试屡爽的完美方法到了本企业却灵光不再呢？企业的领导人对此百思不得其解！根据笔者在咨询实践过程中的观察，发现我国企业在绩效考核方面普遍存在以下几方面的现象：一、本末倒置

现在，有许多企业一味强调要引进世界先进的考核手段，但在领导者心目中，考核无非就是奖优罚劣，亦即传统的胡萝卜加大棒。绩效考核的最终目的是为了什么？很多企业的领导者对此都没有清楚的认识。就如一夜之间，国内的许多企业都把人事部改成人力资源部、但做的仍旧是单纯的人事工作一样。绩效考核的目的何在？绩效考核，顾名思义，就是要“挖掘”出绩效来，绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。研究发现，恰恰是因为我国企业在很多时候对绩效考核的理解不全面、不系统甚至存在误解，才导致这项对于企业价值极高的工作难以收到预期成效。其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪一个环节出现了问题，都会影响到企业的最终绩效水平。因此，单纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平的，在对最后结果考核之前，我们要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，企业的领导者要对员工工作进行辅导；在考核结果出来之后，上级领导要与员工共同进行绩

浅谈绩效考核工作的重要性

浅谈绩效考核工作的重要性绩效考核工作是公司人才管理的一项重要内容。作为企业现代管理的标杆，绩效考核工作开展顺利与否、实际效果的好坏，是企业现代管理水平高低的重要体现。为了提高广大员工对绩效考核工作的积极性，就公司的实际情况，谈一谈绩效考核工作的重要性。 1、绩效考核是一年工作中取得的成绩和价值的体现，通过考核工作的开展，使每个人总结、盘点一年工作的得失。只有不断的总结、思考，工作才能提高。针对一年工作中的不足和存在问题，制定下一年度的工作计划和改进措施。 2、绩效考核是公司分层次管理的重要体现。绩效考核是上、下级之间的直接沟通，是领导对下级宝贵的工作指导，员工应该珍惜来之不易的指导机会，认真体会领导对自己一年工作的指导评价。 3、绩效考核让所有员工感觉肩上都有担子，适时有事做，事事有目标。绩效考核是一个系统工程，涉及到公司战略目标、年度经营生产目标，以及将这些目标分解到公司各单位、各部门、再分解到员工个人的工作指标。绩效考核是检查这些指标完成情况，反映每位员工的工作成效。 4、绩效考核，是公司员工培训、晋升、岗位调整、工资及奖金调整、淘汰不适应者的重要依据。通过考核，可以使员工明确发展目标，调整职业规划。 5、绩效考核也适用于公司劳务管理。单纯的考勤考核已经不能

作为劳务工人实绩情况的体现，适当引入和完善对劳务工人的绩效考核，加强对劳务工人的考核鉴定，有助于提高劳务用工的合理性。 6、绩效考核也是构建和谐企业文化的重要体现。公平、公正的绩效考核，将奖勤罚懒、优胜劣汰、目标明确、上下齐心、提高凝聚力，这些都是和谐企业文化的关键内容，而绩效考核的长期推进和不断的完善，将有利于构建和谐企业文化。因此，绩效考核作为绩效管理重要环节，对提高公司人才管理层次、提高员工工作水平具有重要的作用。人力资源处：王国颂 2010年12月20日

浅谈对于“绩效管理”的几点认识与想法

浅谈对于“绩效管理”的几点认识与想法摘要本文通过分析什么是绩效管理,绩效管理的意义和作用,对企业绩效管理中存在的一些问题进行分析,并提出了企业绩效管理工作的若干意见。关键词绩效管理随着知识经济时代的到来和市场竞争的加剧,人们越来越深刻地认识到,人力资源是企业的第一资源。企业的发展与员工的成长是分不开的,有效的绩效管理是提高企业员工素质关键的一环,它是科学管理的手段和工具,能帮助找出员工绩效的不足,进而帮助员工制定相应的改进绩效计划,使员工朝更高的绩效目标迈进,从而实现组织的远景规划和战略目标。而要在全公司内有效推行绩效管理,前提是公司全体员工必须对绩效管理有一个正确的理解和认识。下面是我的几点认识和看法: 1对绩效管理及其意义的认识什么是绩效管理?绩效管理是公司管理者与员工在制定目标与如何实现目标上达成共识的过程,是促进员工进行改善,帮助员工成功达成目标取得优异业绩的管理方法。这个过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成,并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定:期望员工完成的工作目标;员工的工作对公司实现目标的影响;以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思;员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效;工作绩效如何衡量,即绩效标准是什么;指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。对于公司而言,绩效管理是为了达成经营目标所采取的系统,有效管理手段;对于员工而言,绩效管理是衡量和检验自我能力、实现与上级进行沟通、改善与提高自我业绩、实现自我成长与发展的重要途径。成功的绩效管理可以让一个管理者正确指引员工努力的方向,提升员工绩效;会有计划的培训员工,培养员工能力;能激发员工的工作潜能,最终提升班组绩效;可以客观评价与激励员工,促进员工发展。同样,成功的绩效管理也可以让员工知道其被期待的角色与职责,从而变得自信和主动;可以让员工了解自己的工作对团队的重要性,承诺后有责任感;可以让员工熟悉完成工作需要的知识与能力,促进员工的成长与发展;并且知道公司奖励与晋升的衡量标准,从而获得工作满足感。所以,绩效管理系统是一个完整的系统,包括目标与计划、辅导与教练、评价与检查、回报与反馈四个重要的构件。因此,绩效管理涵盖了管理的所有职能:计划、组织、领导、协调、控制,仅盯住系统的一个构件,是不能很好地发挥作用的。 2所谓前车之鉴,后车之师,要做好绩效管理,就要看到当前大多数企业开展的绩效管理实践中存在的问题 2.1绩效管理缺乏系统性。

绩效管理的三个目的四个环节五个关键

四.论述题（20分）分析战略性绩效管理的系统模型构成及其主要内容。（一）三个目的:（3分，每点1分） 1.战略目的:绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。在绩效管理系统的作用下，组织通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效，从而实现组织的战略目标。 2.管理目的: 组织在多项管理决策中都要使用到绩效管理信息（尤其是绩效评价的信息）。绩效管理中绩效评价的结果是企业进行薪酬管理决策、晋升决策、保留或解雇决策等重要人力资源管理决策的重要依据。 3.开发目的：绩效管理的过程能够让组织发现员工中存在的不足之处，以便对他们进行有针对性的培训，这样才能够有效地提高员工的知识、技能和素质，促进员工个人发展，实现绩效管理的开发目的。（二）四个环节:（8分，每点2分）一个完整有效的绩效管理系统必须具备绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节。 1.绩效计划。绩效计划是绩效管理过程的起点，在心的绩效周期开始时，管理者与员工经过充分的沟通，明确为实现组织经营计划与管理目标，员工在绩效周期内，应该做什么事情以及事情应该做到什么程度，并对为什么做、何时应做完、员

工的决策权限等相关问题进行讨论，促进相互理解并达成协议。 2.绩效监控。在绩效计划制定完毕后，员工就开始按照计划开展工作。在工作过程中，管理者要对员工进行指导和监督，及时解决发现的问题，并根据实际情况及时对绩效计划进行调整。 3.绩效评价。绩效评价通过在绩效监控期间收集到的能够说明被评价者绩效表现的实施和数据，判断员工的绩效是否达到绩效目标要求。绩效评价是绩效管理过程的核心环节，也是技术性最强的一个环节。 4.绩效反馈。绩效反馈是指绩效周期结束时，管理者与员工进行绩效评价面谈，使员工充分了解和接受绩效评价的结果，并由管理者指导员工在下一周期如何改进绩效的过程。（三）五项关键决策:（9分） 1.评价什么。是指如何确定员工个人的绩效评价指标、指标权重及目标值。 2.评价主体。在确定评价主体时，应重点考虑评价的内容，评价主体应该与评价内容相匹配。评价主体对被评价者及其工作内容都应有所了解，只有这样，评价才能有助于达到一定的管理目的。 3.评价方法。绩效评价方法是指评价主体评价绩效所使用的具体方法。具体采用何种评价方法，要根据所要评价对象的特点进行选择，并考虑设计和实施的成本。 4.评价周期。就是多长时间评价一次。评价周期与评价指标、职位等密切相关，其设置应尽量合理，不宜过长，也不能过短。

绩效管理的作用意义

绩效管理的意义缺乏对绩效管理的意义和价值的全面正确认识，很容易将它看成头痛医头，脚痛医脚、就事论事的工具，这样的後果是员工对它的截头去尾的片面理解。一、它是战略执行工具，是目标管理的一个方法。我们知道，企业的使命和远景，如果不能转化为日常的具体目标，就很容易变为贴在墙上、挂在嘴上、写在纸上的条条框框，失去激励员工的价值。通过绩效管理中的目标体系，将远景和员工的日常工作紧密联系起来，并通过各类监控指标，随时了解公司的战略执行情况。二、激发员工的工作热情。公司的目标体系，不是用来控制员工，而是用来激励员工。它是凝聚员工激情的力量！公司的远景象灯塔一样指导员工的发展方向。让员工因目标而行动，因目标而自信！通过目标体系，使员工认识到，自己的日常工作与公司的远大目标休戚相关，使员工感觉到自己的工作的意义和价值，从而激发员工的成就感和使命感！这种感觉转化为实际行动後，他们往往会更自觉主动的做好自己的本职工作。绩效管理的前提顺应这种意义，我们自然而然的得出“以人为本”的管理理念是推广绩效管理的前提。公司的远景能否转化为员工心中的灯塔，公司的计画能否转化为员工日常的工作目标，关键在於它们能否调动员工的积极性！而主管的主要职责不是监督员工的行为而是创造一个催人奋进、和谐的工作环境，创造一种个人需要与公司管理目标相互统一，最大限度激励士气的环境。这就需要管理者重新思考企业和员工之间的定位。上下级之间的本着人格上平等、尊重、依赖，工作上相互理解、支援，上级为下级提供服务、资源、资讯等，下级对上级和自己的目标提供承诺、责任、热情、主动等，达到“上下同欲者胜”的理想境界。实施绩效管理的方法秉承这种管理理念，我们在推行绩效管理时候的方法就很明确。那就是叁与、共识、沟通、反馈、宣传、协调、信任、激励。公司落实战略目标的过程就是员工叁与共同制定的过程！员工叁与共同制定才会产生责任感，才会产生内在的承诺，而不是依靠行政命令的服从！在执行过程中需要随时保持沟通和反馈，了解

对绩效管理的理解

对绩效管理的理解绩效管理是什么？绩效管理是由目标管理、过程管理和绩效考核组成的一个循环过程。其中，目标管理是对企业长期或短期目标进行管理，它包括目标的制定、分解、下派目标等工作。和协PMS是对公司长期或短期目标的绩效管理系统。过程管理是对目标计划、执行、反馈的管控。员工通过PMS反馈每日的工作计划，直接领导同样通过PMS对员工的工作即时的进行指导。尤其是在中国社会体制下，只有企业更加注重过程，才能达到一个满意的目标（结果）。否则，忽略过程而一味地追求结果，那公司领导可能会很伤神。绩效考核是对公司员工及领导的工作行为和工作业绩进行考核。它不仅仅是人力资源的事，而是公司所有部门经理的事。如果部门经理不重视绩效考核的话，绩效管理的效果就无法体现。所以公司应该让部门经理了解绩效考核的重点是提高工作的执行力、扩大公司效益，而不是给员工找茬、让经理为难。为什么会有绩效管理呢？绩效管理的最终目的是使企业效益最大化。企业效益最大化——>就需要激励尽可能多的员工——>制度合理，所有员工（管理者和员工）相处融洽——>量化考核+面谈。量化考核的指标就是绩效管理中的绩效考核指标。制定量化考核的指标是人力资源和各个部门的工作。所以说绩效管理对企业、对员工都能起到很好的激励效果。其他的细节认识：美国企业管理看重绩效考核（结果），目标管理+绩效考核=岗位责任制；日本企业看重过程管理（执行力），目标管理+过程管理+绩效考核=绩效考核年度目标是企业这一年能做的、想做的、该做的事情。在制定目标第二过程中，如果目标不能量化，可以细化；无法细化，可以流程化。长期目标（战略管理），中期目标（3年，战略管理），短期目标（1年，绩效管理）。部门经理和总经理是最清楚职责和目标的，人力资源部门只是提供一个工具。岗位责任制：岗位职责是员工做什么，岗位目标是员工应做到什么程度，或是达到什么效果。将每件事情落实到个人，避免有人没事做，有事没人做的局面。一个岗位的主要职责不要超过8项。 PMS模块的配对：行政事业单位过程无法考核，目标管理+绩效考核；销售企业只有抓住过程，才能达到好的结果，目标管理+过程管理+绩效考核； BSC（平衡积分卡）步骤：每个企业都可以根据自身的情况来设计各自的BSC，但大体上可以遵循以下几个步骤：、第一步：定义企业战略。BSC应能够反映企业的战略，因此有一个清楚明确的能真正反映企业远景的战略是至关重要的。由于BSC的四个方面与企业战略密切相关，因此这一步骤是设计一个好的BSC的基础。

绩效考核的意义

绩效考核的作用 1、绩效考核是人员任用的前提绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。 2、绩效考核是决定人员调配的基础通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位;发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职;发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。 3、绩效考核是进行人员培训的依据人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。 4、绩效考核是确定劳动报酬的依据企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。 5、绩效考核是激励员工的手段根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解

雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。 6、绩效考核是促进员工成长的工具工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。奖优罚劣是对考核公正的最好诠释。考核结果运用要坚持先进的奖励到位，后进的处理措施落实到位，激励与约束并举，才能考出好效果。如果只奖不罚，只鼓掌，不打“板子”，或是“板子”扬而不打，久而久之，就会造成先进无动力，后进无压力，考核无活力的局面。考核是系统工程，任何一个环节的缺失，都会导致公众对考核信任的丧失。