北京现代车间

北京现代车间
北京现代车间

尊敬的朋友,欢迎您在线视频参观北京现代二工厂。北京现代二工厂是一座高度现代化、自动化的汽车生产工厂,其生产设备及技术在国内汽车厂商中处于领先地位。该工厂总投资120亿元占地面积115万平米并于2008年4月正式投产,具备年产30万台整车能力。在这里,您将了解冲压、车身、涂装、总装四大现代化汽车生产工艺流程,并能看见一块钢板如何通过上千道工序最终成为一辆功能先进品质优异的汽车。相信您在这里会对北京现代,对自己的爱车会有更多的了解和认识。北京现代欢迎您。

总装车间生产线由内饰线、底盘线、最终线和OK线首尾相连组成,共具有229个操作工位,采用先进的柔性化混装线,可实现多车型混装。

北京现代的总装车间是机械行业现代化大规模流水线生产的典型代表,通过模块化装配、即时生产、零库存管理等精益生产方式、一流的工艺装备以及可靠完善的质量保证体系,保证了每一辆商品车坚如磐石的品质。

每辆车在生产线上经过6.43个小时的装配来到OK线,在OK线末端装有汽车废气吸收装置,保证了汽车首次打火启动时生产现场的空气清洁度。下线的车辆在检测线进行100%的质量检测,包括四轮定位、灯光检测、底盘、制动性能、淋雨和尾气检测等。之后通过工厂设置的专业试车跑道进行路试,最终送到PDI(售前检测)进行300多项更加细致的检测,保证把高品质的产品送到消费者手中。

好车是怎样造出来的北京现代总装车间有感

随着汽车的大众化,我们在路上可以看到越来越多五颜六色的轿车,当一团靓丽的车影从身

边滑过的时候人们总是忍不住回头观望。但也有人疑惑,为什么汽车风刮雨淋日晒的还能持

久保持鲜亮的颜色?我们也听到很多人在说买车的时候不仅仅要看外观,更要注重车的整体

性能和配置,但这些看不见的东西又是怎样结合成为一体的呢?其实,车外型美观流线来自

于完美无尘的冲压工序,精确的焊接技术关系着整个轿车的安全性能和其他部件的安装,车

身靓丽的颜色来自完全无菌的油漆涂装,而车内外各种配置的安装来自系统化的总装工序。

对于任何一名消费者来说,车身不仅要看表面,内在也是关键。那么如何才能知道一辆轿车

是否内外兼修呢?日前,记者有幸参观了北京现代刚刚完成30万辆产能改造的顺义工厂,

亲眼见证了一辆好车是到底怎样制造出来的。为了让用户能够更加详细的了解汽车生产的各

个环节,我们将对北京现代工厂进行系列报道,上期我们介绍了北京现代的冲压和车身车间,

本期我们介绍涂装和总装车间,第三期将介绍发动机工厂。

涂装——让每一辆车都光彩照人

据悉,30万产能改造完成后,北京现代的涂装车间增加了大量的送风系统和降温除尘设备,

有效的控制了涂装车间空气中的粉尘颗粒并且改善了工作环境,有助于喷涂质量的进一步提

升。喷涂机器人数量也从以前的24台增加到48台,其中底涂密封胶机器人6台,底喷防震

胶机器人4台,中涂和上涂机器人38台。车身的清洁工作也由3台擦净机来承担,喷漆前

的电泳处理也变成了全自动控制。目前,涂装车间能喷涂包括出租车在内的北京现代上市的

所有车型共17种颜色,而且根据订单的情况,生产线上任意连续两辆车的颜色是可以不同

的。即使以后新增车型的颜色不在17种之列,只需改变喷涂设备的控制程序,便能满足原子能色增加的要求。而且为了满足顾客多样化的要求,涂装车间还提前预备了可生产5种新颜色的设备。

北京现代涂装车间采用德国杜尔公司制造的生产线,由于喷涂车间特殊的工作环境和北京现代生产过程中的严格要求,我们无法近距离的接触整个过程,只能隔着密封玻璃观看。但陪同的技术人员告诉我们,汽车在喷涂车间要经过清洗车身、电泳漆和喷涂漆以及着色三个程序。首先要洗去车身钢板存放在仓库里时需要的防锈油、洗净冲压成型时的拉延油,这个过程是在巨大的脱脂槽里360度的喷淋冲洗完成的,从脱脂槽里走出来的车身每个角落都一尘不染,然后进行表面调整工序和钝化工序,为下一步的磷化处理打下基础,使整个车身更加有效的形成致密平滑的磷化膜。当完成了表面磷化处理后就开始进行电泳和喷涂处理。涂装车间在影响涂装品质的关键工序全部实现自动化、机械化,如前处理电泳使车身在工艺槽中360°翻转,同时可以在槽液中不停摆动,提高了车身内腔的处理效果及泳漆率,使喷涂死角都得到了充分的处理和电泳,有效保障防锈防穿孔。输送系统的输送链和导向轮处于槽体外侧,槽体上方没有输送设备,避免了油污等杂物对槽液的污染,大大减少了电泳漆缩孔。中涂和面漆线采用自动涂装机喷涂车身外表面,确保了品质的稳定和一致性。中涂漆是为了让色漆和底漆之间有一个割断,万一某个部位的面漆发花,还能轻轻磨去,重新喷涂,而且效果和以前的一样。车身面漆作用仅仅为了上色,要让色彩通透,光鲜,灼灼生辉,色漆一定要厚薄均匀,这样整个车身的表面看起来才统一无杂痕。而油漆的光泽和饱满度更多的是依赖罩在最上面的清漆涂层,我们在大街上看到某一辆车比较“养眼”很大程度上就是因为清漆涂层的作用。北京现代的涂装车间有着严格的检测标准,他们把自己的工作比作美容师,把涂装车间看作“美容院”,不能有半点的马虎,从“美容院”里走出去的“客户”都要神采奕奕,不能留下任何遗憾和瑕疵。

总装——杜绝不良品下线

改造后,总装车间由过去5条宽板悬挂式串联生产线变成了9条宽板悬挂式与可升降式连续滑橇相结合的串联生产线。另外还有3条检测线,生产线的长度从955米增加到1484米,满位车位从198辆增加到322辆。改造完成后的总装车间还多了3台机器人。因此现在的总装线上,诸如玻璃、座椅、和备胎等技术要求比较高和劳动强度比较大的工位都由机器人来完成。北京现代人凭借良好的素质和完善的管理,把从OK线上走下的每一辆汽车都雕刻的尽善尽美。

“北京现代的宽板悬挂式与可升降式连续滑橇相结合的串联生产线,是最新型装配生产线,目前在国内的汽车生产厂家中先进性名列前茅,该系统具有承载能力强,运行平稳,接近性好等优点,对产品的多品种适应能力强,可适用多变的工艺要求,多种车型在一条生产线上生产也可以并行不悖。针对不同的车型,可升降式连续滑橇生产线可满足不同车型的需要,确保总装线车间多车型多品种共线生产”,总装车间的负责人向我们介绍。难怪笔者在成车下线口看到北京现代旗下的索纳塔、伊兰特和途胜都从同一个地方下线!车身通过升降机与底盘合装,底盘线通过升降机与总装线转接,整个过程既保证了产品装配的精确度又保证了速度,同时也把工人从繁重的劳动中解脱了出来。

在总装的出口附近是产品检测线,每辆新车的检查都在这里进行,包括四轮定位、刹车系统检测、密闭性检测、排放检测等等。据介绍,总装车间的检测线是引进国外的先进检测设备,确保车辆的检测精度,有利于提高产品质量,在检测过程中,即使有一个关键部位的螺丝钉

松紧不合格也可以检测出来。在总装车间的0K线旁边,我们看到了一排装配好的汽车停在里边,技术人员告诉我们这是当天第一辆车以及最后一辆车检测对比的地方,北京现代每天都把第一辆车和最后一辆车拿出来做对比检测,看两者在生产过程中是否有偏差。北京现代引进国外的车轮定位台,能根据所检测的车辆自动识别,自动调整轴距,并采用激光无接触测量,前后轴共同检测和在线调整。该设备测量精度高,后桥测量结果对前轮调整进行补偿,确保车辆的驾驶性能。当这些检测完成后一辆新车就在驾驶员的驾驭下走下生产线,但这并不是结束,成车还需要在专业驾驶员的驾驶下经过各种路面的适应检测,当确认没有任何问题后才算完成最后一道工序。

通过我们对北京现代生产工厂的实地了解可以看到,在每一款汽车的生产过程中的每一个细小的环节都凝结了行业内先进的技术水平,对品质的严格要求和孜孜追求贯穿于生产过程的每一个细节,而北京现代生产过程中“不良品不制造、不使用、不发送”等质量保证体系更是给我们留下了深刻印象。北京现代敢于把整个生产过程完全暴露在消费者眼里,这也说明对自己产品品质和技术水平的自信,这种自信带来的是众多北京现代的车主的信心和放心,也正是因为消费者的信任,北京现代才在汽车市场上所向披靡,这也是众多厂家需要学习借鉴的地方。

有关生产车间管理的建议

有关生产车间管理的建议 根据对该厂实际情况的考察,为了更有效的调动企业员工的工作积极性,最大程度的降低企业的生产成本,创造出更大的经济效益。结合其他生产企业的先进管理方法,建立健全对企业的科学化、人性化、制度化管理模式。为公司做大、做强夯实基础。 一、以人为本的管理理念 每一个发展壮大的公司都离不开公司员工的辛勤工作。企业的最大财富就是企业的员工,为了让他们能够为企业全身心的投入工作,企业也应该为他们提供更好的工作环境,提高工资收入,增加他们的劳动福利待遇。使他们在工作当中更有积极性、主动性。生产过程中员工的安全也将直接关系到企业的经济效益。企业以员工关怀和温暖,员工回报企业的将是更大的经济效益。 1、增加工人的劳动福利。劳保用品应该有计划,按时、按工作岗位性质发放。(每个员工在平常的生产过程中,每月一双手套、两月一代洗衣粉、4月一条毛巾、一年两套工作服,另外粕库工人每月两个口罩,电焊工发放焊工手套并以旧换新。) 2、本企业是以铸造配件为主,应该改善车间生产坏境,根据企业的现在环境来看,脏、乱、差极大的影响了公司的形象,也给工人的工作带来了诸多不利。工人长期在潮湿,干燥,粉尘和高温的坏境下工作,心里难免会有抱怨,从而导致工作不积极,效率严重降低。工人应该加强对厂区内部环境,生产车间各个工作岗位清洁卫生的整治和管理。对厂区各个区域的卫生进行划分到各部门、各个人头,并形成制度化,并进行一定的奖罚。对厂区内的所有废旧材料进行归类,能够利用的废旧利新,不能够利用的进行及早的处理,以免贬值对公司也是一种损失。 3、在本地区其他企业的工资水平,生活水平吸引、相应提高的情况下,可根据本公司的实际适度的调高工人的工资水平。 二、企业的生产成本管理 生产成本就是原材料从购进入库到生产成产品这一过程当中所需要的费用,包括所有人工费、水电气、煤、设备的维修等,企业应该做好生产成本的核算和管理。 1、电能的消耗 从目前我们企业的实际情况来看有很大的潜力可挖,在生产工艺,和设备电机的配置,车间照明、以及宿舍照明等生产工人操作过程当中都能够节约一部分的电力。 2、煤炭的消耗 经过这几天的了解,我们厂的锅炉生产效率非常的低,设备的老化对煤炭的消耗有很大的关系,本来一台锅炉可以满足整个生产的需要,结果是两台,不仅造成了煤炭的高消耗,电在这方面造成了很大的消耗。 3、各种配件、备件的管理和利用 生产车间在订购维修材料的时候必须要有计划,库房里必须要有常用的备件,配件。所购进的材料必须要经过入库、出库手续,并要有单据入账,所领出的材料必须由班组长签字。 三、消防、安全生产的管理 1、厂区各车间内的电缆电线要进行有序的排布,不得随意摆放,以免出现漏电伤人的安全事故, 2、加强对公司员工的安全生产培训和学习,提高员工的安全意识,制定一系列的安全制度,对各车间、各部门进行安全生产考核,并与工资挂钩奖罚。 四、生产设备的管理 在生产过程中,设备的正常运作是保障生产任务顺利完成的前提。根据我们现在的设备生产状况,既满足不了生产能力的需要,也保证不了生产指标的完成,生产成本各种消耗也居高不下,这是影响公司效益的一个原因。所以对各种设备需要精心的保养和维护,有必要对一些老化设备进行更新换代,过分的节约就是一种浪费。 五、各项相关制度的制定 (一)清洁卫生制度

企业车间管理规章制度

姓名:XXX 部门: XX部YOUR LOGO Your company name 2 0 X X 企业车间管理规章制度

企业车间管理规章制度 一、车间员工除按照公司人事制度、考勤制度、生产制度来加强管理外,还要服从本管理制度。 二、进入车间工作前须做到: 1、首先在来公司的路上调整好自己的心态,整理好自己的厂服,带好厂牌做好工作 2、看生产安排看板中的生产任务或听从主管安排生产,并做好生产准备进行生产。 3、清楚工作台和身边影响工作的物品,做到工作顺畅利索。 4、到仓库找仓管领用生产所需的物料,并做好数据统计。 5、检查生产工具和生产设施是否能正常生产,如果不能正常生产立即上报给主管,由主管到办公室给予解决;如果正常,就开始生产。 三、在工作中应做到: 1、对每道工序都不能马虎,确保工艺质量的优良,尽一切可能做到“零次品”。 2、组装中能用的螺丝钉、螺丝帽、垫片、扎线、套片、压线帽、海绵条等部件不能作为废品乱扔,每位员工都应有节少成本意识,要有把一个能用的螺丝垫片都要检起来用在产品上的作风。 3、在贴产品标签时应帖端正,看上去比较美观正规。 4、各工序应按操作规范进行操作,严防违规操作,确保品质优良。 5、在领安装部件时应填写领料单,然后将领料单交给仓管签字, 第 2 页共 5 页

仓管签字后跟随仓管一起到仓库领料。 四、下班后应做到: 1、生产工具和零部件(如:螺丝钉、垫片、海绵条、扎线、贴标、套片、压线帽等)定位摆放,保持整齐有序。 2、检查风批气管是否漏气和电器线路、开关是否有隐患;如有漏气现象发生应及时报告给主管,并及时解决。 3、按照主管划分的清扫区域来清扫车间,保持车间清洁整齐;并分清用与不用的掉在地上元件,特别是螺丝钉、垫片、海绵条、扎线、贴标、套片、压线帽等,放入各定位的地方,不能乱扔或丢在垃圾里。 4、关电、关水、关电器、关窗户,以防车间安全;火灾、水灾、偷盗、损失。 5、整齐有序地到打卡机前打卡下班。 五、规章制度: 1、以上 二、 三、四项不管是谁如果不按规定操作或违规,发现一次罚款30元;如果三次违规除处罚外给予辞退。 2、员工要服从主管安排,分配到每个人的工作任务要认真做好做完,不得拖三拉四完成不了任务和质量要求,否则给予重罚。 3、车间工作中不能说与工作无关的话和说脏话,更不能吵架、打架斗殴;违者:说与工作无关的话和说脏话者每次罚10元,吵架、打 第 3 页共 5 页

现代企业管理试题以及答案

一、单项选择题(在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的,请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。) 1.管理具有同生产力、社会化大生产相联系的( B )属性。 A.社会B.自然C.生产D.物质 2.( D )是人群关系理论的最早的代表人物。 A.马斯洛B.法约尔C.李维特D.梅奥 3.( A )是系统最本质的特征。 A.集合性B.层次性C.相关性D.动态性 4.以下有关人本原理的说法,( C )是错误的。 A.职工是企业的主体。 B.服务于人是管理的根本目的。 C.职工参与与否并不影响管理的有效性。 D.人本管理就是以人为中心的管理思想。 5.税收在管理的方法中属于( D )范畴。 A.行政方法B.法律方法C.教育方法D.经济方法 6.确立目标是( A )工作的一个主要方面。 A.计划B.人员配备C.指导与领导D.控制 7.已知企业的固定成本是120万元,单位产品的边际成本是80元,产品的价格为120元/件,根据上述资料,该企业的盈亏平衡点是( B )件。 A.3 B.30000 C.10000 D.15000 8.人员配备主要是在( A )的基础上进行的。 A.组织设计B.职务设计与分析C.计划工作D.劳动分工9.( D )是指组织成员的能力得到增强并得到充分的证实后,被委以需要承担更大责任的更高职务。 A.外部招聘B.岗位试用C.能力测试D.内部提升 10.事实上,组织中的每个成员,( B )。 A.只是信息的发送者。 B.既是信息的发送者,又是信息的接受者。 C.知识信息的接受者。 D.既非信息的发送者,又非信息的接受者。 11.( D )是一种用实物单位来表示的的预算。 A.收支预算B.现金预算C.资产负债预算D.原材料和产品预算12.在审计控制中,( A )是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统的评价和鉴定的方法。 A.管理审计B.内部审计C.外部审计D.内控管理13.运营管理的目的就是( C ) A.生产出高质量的产品B.保证设备正常运行 C.建立高效的生产系统D.为市场营销打好基础 14.新产品选择要考虑( C )因素。 A.企业规模 B.企业人员素质 C.企业技术特长 D.企业资金实力 15.下列哪一种生产单位类型属基本生产单位( C ) A.动力车间 B.机修车间 C.加工车间 D.仓库 16.产品的规划与设计工作实行目标管理,是属于( A ) A.事前控制 B.事中控制 C.事后控制 D.正反馈控制

现代企业车间管理模式

现代企业车间管理 1、“现代企业车间管理”背景 车间是企业内部的一级生产管理组织,在企业管理中的作用是承上启下,组织落实、过程监控、信息反馈、完成任务和现场改善。在当今市场竞争全球化过程中,“快鱼吃慢鱼”已成为事实,因此,车间管理作用日益突出,强化车间管理,提高车间主管素质,是每个企业当务之急。 企业管理和现场管理。 2、车间管理的目标,内容和重点 2.1加强车间管理的总体目标 克服三大危害(勉强、多余、浪费),追求“双零:(零缺陷、零浪费)极限,及时正确地传递市场需求,实现快捷、优质、高效、低耗、安全文明生产,提高员工能力,培育输送人才。 2.2车间管理的内容 车间管理几乎是企业管理的缩影和落实,包括:生产管理、质量管理、设备管理、工艺管理、物流管理、劳动组织、定额管理、经济核算、能源管理、工具管理、现场管理、现场改善、班组管理等。车间管理应以顾客为主导,生产责任为核心开展其它管理。 2.3加强车间管理、重点在10个化 (1)作业过程标准化(2)产品生产柔性化; (3)设备工装完好化;(4)安全文明规范化; (5)产品质量自控化;(6)现场管理目视化; (7)鼓舞士气多样化;(8)异常处理实时化; (9)信息管理电脑化;(10)经济核算全面化。 3.车间物料的管理 1、定置区域,标识清楚 2、控制在制料库存,做到适时、适量 3、定期盘点核对物料 4、对不良品物料单独分区,及时处理 5、对呆、废料应及时处理 6、对超期限的物料,在投入使用时经品检再检验 7、车间物料管理应遵循5S管理原则 参照海尔集团生产现场的管理原则概括为4个字:严、细、实、恒 泰山不拒细壤,故能成其高;江海不择细流,故能就其深。”所以,大礼不辞小让,细节决定成败

生产企业车间管理制度

生产管理制度 总则 第一条为合理利用公司人力、物力、财力资源,进一步规范公司管理,使公司生产持续发展,不断提高企业竞争力,特制定本制度。 第二条生产管理是公司经营管理重点,是企业经营目标实现的重要途径。生产管理包括物流管理、生产过程管理、质量管理、生产安全管理以及生产资源管理等。 第三条本制度是公司生产管理的依据,是生产管理的最高准则。 第四条本制度适用于公司全体生产人员、生产管理员和与生产相关的其他人员。 第五条本制度由总经理负责实施监督。 第六条本制度经总经理签署后,自公布之日生效。 物流管理 第七条物流控制是生产管理的先决条件,合理的物流控制是产生高效率、高利用率的生产前提。物流控制的是否合理,直接关系到生产是否顺畅、物料浪费严重与否、生产成本的高低。 第八条物流机构包含各车间成品仓库、材料仓库、工具仓库以及公司车队。成品仓库是成品的储存机构,负责成品的收发、储存;材料仓库是原材料的储存机构,负责原材料的收发、储存;工具仓库是工具、模具储存机构,负责工具、模具的收发、储存、保养;车队是公司的运输机构,负责公司所有运输事务。 第九条生产部门在接到有物料入库通知后,即通知物料检验人对物料进行品质检验。检验合格的物料,由物料检验人签名开具物资入库单,然后入库。检验不合格的物料,由物料检验人开具退货通知单,并通知外协人员或公司采购人员将不合格物料运回原单位。 第十条仓库凭物料检验人开具的物资入库单办理入库手续。仓管员要做好物资入库帐,并将入库物资放到仓库相应的位置,摆放整齐。

第十一条仓管员在新进物资入库后要及时做好标示,同时做好物资的维护保养工作;仓库的物资要和帐目相符,每月进行一次盘点,并将结果上报主管会计。生产部门负责人不定期对物资盘点抽查,抽查结果作为仓管员的考核依据。 第十二条车间或其他人员领取物资必须出具领料单。领料单各栏要填写清楚,领取生产材料由车间开单;领取工具、模具以及办公用品等均需由部门负责人审核签署意见后方可领取。 第十三条仓管员接到领料单核实后,库存充足的立即发放并做好物资出库帐;库存不足的将仓库现有物资全额发放,并通知领料人重开领料单,按实际发放数量填写。 第十四条车间或其他人员将物料领回后应即做好物料标示,放置在指定区域并摆放整齐。 第十五条成品经检验合格,包装人员方可按照指定的包装规格包装产品,包装人员执成品检验员出具的成品入库单将成品送到成品仓库入库。 第十六条成品仓库仓管员在入库人员出具成品入库单后方可接收产品入库,同时做好产品入库帐。有特殊情况需要紧急放行的产品,在总经理许可下方可接收无成品入库单的产品。 第十七条产品出货要开具产品出库单,一联存根,二联交客户或业务主办人;三联交会计,并做好产品出库帐。 第十八条短途运输的可以安排公司车队送货,需要长途运输的安排托运,将产品运至客户规定交货地点交货。 第十九条车队将产品送到客户指定交货地点后,将产品出库单交客户验货。等客户验货人员验定无误后请收货人员出具产品验收入库单。客户出具的产品验收入库单要及时送交公司财务部。 生产过程管理 第二十条生产过程管理是生产控制的重点,是保证生产受控的重要手段,是降低资源损耗的必要措施。生产过程管理是利用科学的管理手法进行生产管理,合理利用生产资源,合理调配生产人员,保证及时生产的先进管理办法。 第二十一条生产过程管理是公司各级管理员、一线作业人员都必须遵守的管理制度。公司各级管理员、操作员必须严格按照生产过程管理工作,时刻树立效率意识、质量意识、安全意识。 第二十二条生产过程管理要求公司各级管理员时刻树立持续改进意识,以思促管,防止管而不化;要求公司所有作业人员树立节能高效意识。

车间管理普遍存在的问题与对策研究

车间管理普遍存在的问题及对策研究 樊磊 随着金融危机的持续影响和经济全球化的不断深入,当前我市的生产管理面临着巨大的挑战。一方面,现代企业制度的确立,现代生产理论的发展对生产管理提出了更高的要求;另一方面,我市制造企业的生产管理存在很多弊端。在制造型企业里车间管理是企业生产管理过程中至关重要的组成部分,是企业降低成本、创造价值的主要环节,也是企业竞争力的源泉。在市场经济和知识经济条件下,如何为制造型企业量身改进和实施一个适合其科学发展的车间生产管理显得尤为重要。文章在阐述了车间生产管理的理论内容和基本原则的前提下,深入我市制造业生产车间具体了解该公司的组织结构、车间生产流程、成本管理的现状,指出了车间生产管理中存在的生产周期、生产节奏、质量管理以及成本不适用性等问题,结合忻州工业生产的实际情况分析其车间生产管理模式改进应考虑的相关因素,并就车间管理中存在的问题提出相应的改进措施。 改革开放三十多年来,随着我市经济投资力度不断增强,经济发展取得了令人振奋的成绩。许多中小型制造企业生产经营规模不断扩大,产品本身的技术和知识密集程度不断提高,产品的生产过程和服务运作过程日趋复杂,市场需求日益多样化、多变化,市场竞争日益激烈,其生产管理体系和车间生产运作方式已无法适应新的形势和要求,无序和混乱的生产过程以及低下的生产效率已影响到我市制造行业的生存和发展。鉴于此,我市制造企业必须要不断推动自身生产与运作管理水平的提高,强化生产与运作这一管理职能。但目前我们要看到,许多企业正是由于车间生产经营管理不善,其产品生产无法适应市场的需求等而导致自身的衰败,这一切体现在金融危机影响的现阶段更是呈疲软态势。 我市制造企业在一定程度上完成了资本的原始积累,具备继续前进的条件和能力,但由于生产管理方面的原因,尤其是车间管理存在诸多问题,其发展受到了一些阻碍,这种阻碍使得制造企业在一定程度上表现出无序特点。下面通过对我市制造企业车间管理现状及所存在问题分析、研究的基础上,提出车间生产管理过程中应采取的措施。进一步提高我市制造企业的车间管理水平,实现生产从粗放向集约的升级,提高其产品质量,使其逐步走上科学化、标准化、精益化管理之路。 一、企业车间管理的相关理论 生产管理是为实现经营目标,有效利用各种资源,对企业运作过程进行计划、组织、控制,转换出满足社会需要、市场需求的产品或服务的管理活动的总称,与市场营销、财务会计一起被称为企业管理的三大基本职能。其根本目的是要建立一个高效率的生产运营系统,为社会提供有“竞争力的产品或服务”。现代意义上的生产与运营管理己向前扩展为“市场预测、产品研究与开发、产品设计、生产技术准备”,向后延伸至产品的售后服务以及对市场的反馈进行研究,其职能管理范围已大为扩展。 (一)车间管理的概念 车间管理是生产管理中的一部分,传统意义上的车间管理对象是指从原材料的投入开始,直到产品完成的生产活动。相应的管理活动包括生产作业计划、调

现代企业生产管理

企业生产管理 第一章现代企业生产管理 第一节现代企业生产管理的内 一、生产管理主要解决的四大方面的问题(填空题/选择题) 1、生产过程组织,包括生产过程和生产类型,生产过程的空间组织和时间组织,生产方式等。 2、生产计划,包括生产技术准备计划,生产计划和作业计划等。 3、生产控制,主要是生产进度和质量控制。 4、人-机-环境系统,主要是研究人与机器,环境的合理配合,以提高生产率。 二、生产管理的概念(名词) 生产管理是指:为了实现企业的经济目标,有效的利用生产资源,对企业的生产过程进行计划,组织,控制,生产出满足市场需要的产品或提供社会需要的服务的管理活动的总称。 生产管理的范围扩大(1)服务业管理(2)生产系统内部外还包括生产系统设置。(填空/判断)三、生产管理的内容 按业务系统分为四大部分: (一)产品开发管理。包括产品决策,产品设计,工艺选择与设计,新产品试制和鉴定管理等。(二)生产组织管理。生产组织包括生产过程组织和劳动组织。生产过程组织是指:对生产系统内所有的要素进行合理的安排,以最佳的方式将各生产要素结合起来,使之形成一个协调的系统。组织生产过程的基础要求包括:1、生产过程的连续性;2、生产过程的比例性;3、生产过程的均衡性;4、生产过程的准时性。

(三)生产计划。生产计划是组织和控制企业生产活动的依据。 (四)生产控制。生产控制是指对生产过程实行全面的控制。包括生产进度控制,产品质量控制,物质消耗和库存控制,生产成本费用控制等。 四、生产管理的原则(重点题) 生产管理的基础职能就是组织,计划,控制,遵循以下几条原则。 (一)经济效益原则 经济效益是指,合理的配置和利用资源,以最少的劳动消耗和资金占用,去生产出尽可能多的适销对路产品。 生产管理中经济效益是指如何加强生产管理,提高生产能力,做到生产的产品质量好、数量有保证、按期交货、降低成本、减少浪费、精打细算,统筹兼顾,收到良好的效果。 (二)市场导向原则 1、企业生产的最终目的是通过向市场(社会)提供消费者所需要的产品或服务来获取收益,以实现企业利润的最大化。 2、市场是企业生产的出发点和最后落脚点。 3、企业必需根据市场需要和社会的需要来安排企业的生产计划和组织生产,这是企业的生存之本。 4、市场的需要是企业生产的产品价值得以实现的基础,因而,坚持市场导向原则,必须要建立强烈的市场意识和竞争意识。 5、企业的一切生产活动都必须紧紧围绕市场来开展。 (三)科学管理原则。 科学管理原则是指企业在进行生产管理过程中,运用符合现代化大生产安排的管理制度和管理方法。 (四)均衡生产原则

生产车间人员管理

生产车间人员管理 其实一个企业权力最大的不是老板,而是负责整个企业系体运作的那个人. 车间人员管理——完善工厂管理的关键一百至两百人之间的厂确实不好管理,但是有一点不管人员的多寡,其各岗位的职责一定要明确,由中高层人员开始,如果一个企业员工的职责不清,做为他们的领导是很难验证其工作能力;同理做为一个员工他的上司不清楚他在做些什么,工作的热情会日渐消退,一旦工作有漏洞会导致推卸责任,因为职责不清(分工不明确)。以下是我个人对完善工厂管理的几点建议: 1、制订公司的组织架构图(岗位划分)。 2、对各岗位的职位给予说明(职务说明书的制订) 3、各部门的目标制订(当然首先得有公司的总目标) 4、制订部门的组织架构图(部门的岗位划分进一步明细)在制订以上文件的同时,公司对每个员工是否提供培训的机会?如:新员工是否有接受进厂培训(让他们明白工厂的制度)、上岗培训(技能操作)及在职培训(提升培训)?如果一个工厂每天只是上班、下班、吃住,没有任何的学习或娱乐,只要不安于现状的员工都不会在该厂留太久,因为他们觉得没有发展的空间;能任劳任怨,埋头苦干的员工是不会给工厂创造太多的奇迹。另外,一定要把员工们看做是你的合作伙伴,而不要把他们看成是你的奴才使用。其实一个企业权力最大的不是老板,而是负责整个企业系体运作的那个人.管理人员对下级:只可越级检查,不可越级指导员工对上级:只可越级投诉,不可越级汇报. 1、大企业和小企业的管理模式和管理方法是不一样的,

所以即使你现在管理小企业等你大规模以后你实行的管理模式管理制度也和现在的不一样。 2、小企业要留住人要看工人的,目的来决定你的方针。 A、外地工为主的话,工人会注重吃住的方便性和价格 B、本地工人要注重工作时间的安排。此外就是企业的管理制度,让工人感到企业的发展性、公平性、家庭性,留人是留心。一是找老板要权。在不违反工厂利益的情况下,你有绝对的处置权。包括老板都不能更改。二是找老板要钱。职工的处罚和奖励要公平、公开、公正、和谐。三是提高职工的福利和实行人性化管理制度。并在职工中建立自己的个人威信。四是招工的时候,管理人事的人员要有比较准确的眼光。五是搞员工培训、集体活动等,加强员工的凝聚力。不少者都尝过被“五多”(会议多、文电多、工作组多、检查评比多、上层活动多)缠身的难受滋味儿,开封工务段的管理者们也不例外。为 ___摆脱“五多”的困扰,他们着眼实际,积极探索,靠创造性思维,力戒“五多”。企业须善用萝卜与大棒管理体系奖惩同样重要。“公司员工的工资在当地是中上水平,但是企业还是招不到人,这是企业的普遍问题了。”某企业是一家制鞋公司,老板很是困惑,“但是现在的车间现场管理比较乱,问他们为什么老是搞不好呢?他们回答,不好管,给他们罚款他们就不做,到时哪里还有人!”吴总真得没有办法了吗?这个案例在我们企业日常管理过程中是经常遇见到的,带有一定的普遍性。我们看到,企业的条件并不是很差,员工工资在当地还处于中上水平,但依然还是留不住人,为什么?其实,招不到人和留不住

浅谈如何做好企业生产车间管理

浅谈如何做好企业生产车间管理 摘要:在当今市场竞争激烈、利润条件下,车间管理作用日益突出,强化车间管理工作,提高管理人员的素质,保证安全和质量,降低生产成本,是企业发展的当务之急。对于一个生产型企业来说,生产车间管理是公司经营计划实施的主体,管理过程的顺利与否,直接关系公司方针目标能否顺利实现。这是本人从事一段时间车间主任管理后的一点心理体会。 关键词:企业车间管理 车间是企业内部的一级生产管理组织,在企业管理中的作用是承上启下,组织落实、过程监控、信息反馈、完成任务和现场改善。在当今市场竞争激烈、利润条件下,车间管理作用日益突出,强化车间管理工作,提高管理人员的素质,保证安全和质量,降低生产成本,是企业发展的当务之急。 一、生产型车间的职责 根据生产计划充分利用公司提供的各种资源,合理组织生产,保证车间生产的正常进行,以最低的成本按时保持完成生产计划,并确保安全生产无事故。同时规范员工在车间的行为,提升生产管理水平,实现安全、文明生产,提高操作技能和工作效率,以期达到安全、文明、优质、高效、低耗的目的。 二、作为车间管理者要管理好一个生产型的车间就必须做到 1.完善的质量管理程序:各班组应严格执行岗位操作法,认真履

行自己的职责,相互配合、协调工作。关键控制点要按岗位工艺操作法的规定严格执行、控制,对出现的异常情况,要查明原因,及时排除,使质量始终处于稳定且受控的状态。发现质量事故时,做到责任查不清不放过,事故隐患不排除不放过,预防措施不落实不放过。车间要对所生产的产品质量负责,做到不合格原材料不投产,不合格的半成品绝不流入下道工序。 2.严格的工艺管理制度:严格执行生产工艺规程,任何人不得擅自变更。对新工人和工种变动人员进行岗位技能培训,经考核合格并有熟练工人指导方可上岗操作,生产车间要不定期检查工艺参数执行情况。严格贯彻执行岗位工艺流程的操作法,对规定的工艺参数、技术要求应严格遵守、认真执行,按规定进行检查,做好记录,认真填写各项记录、日报表、台帐,做到及时准确、清楚、完整、规范。 原材料、半成品进入车间后,首先进行自检,符合标准或有接收手续许可投产。 严格执行标准、产品工艺要求,如需修改或变更,应提出申请,并试验鉴定,报请审批后可用于正式生产。 合理化建议、技术改进必须进行试验、审批后纳入有关技术、工艺文件用于生产。 3.合理的物品定置摆放管理:物品定置摆放,按区域分类放置,并做好标识。勤检查、勤转移、勤清理。安全通道内不得摆放任何物品。器材定置摆放,不得随意挪作他用,保持现场清还卫生,也实用方便。

一个车间主管 应该怎么管理生产车间

如何做好车间主任? 车间是企业中的一级基层(中层)管理组织。车间主任是行政管理的负责人。 一、什么是车间 按产品、工艺管理的要求,完成企业下达各项工作任务的一级管理组织,它由同工种员工或性质相近、配套协作的不同员工组成。 1、车间管理特征:在企业生产经营活动中所进行的计划(章平组织生产时出现的问题)、组织、指挥、协调、控制和激励等管理活动。 一个故事:曾有一个关于神医扁鹊的传说,有人问扁鹊,你家里三兄弟都行医,为什么只有你的名声最响亮?是因为你的两个哥哥的资质不如你吗?扁鹊说:错了,其实家里医术最高的是我的大哥,他可以在病人刚刚有得病的苗头时就作出诊断,开两服汤药一吃就好了,病人没有感觉,所以他的名声只限在我们的家;我的二哥水平比大哥差一些,他可以在病人得病的初期发现病症的所在,然后扎一扎针灸就好了,所以我家乡的人都知道他,外地人就不知道了;我的水平最差,只能在病人病情严重的时候,开刀接生、救人性命,反倒名声最响。 评述:有很多人的能力表现在外部,有的人在内部,化风险为无形。有预见性;“为之于未有,治之于未乱”。现

代管理要求我们的车间主任既要做大哥、二哥、又要做扁鹊。 (治本与治标的关系。预防、控制、处理的关系) (别人玩的时候,你在做,别人做的时候,你在玩) 2、职能:对人、财、物合理组织,有效利用,实现企业和车间所规定的目标和要求。 3、基础工作 相关程序(否则将是一团混沌): ⑴标准化工作: 每日:班前查看交班簿和生产现场,检查班组出勤和生产准备情况召开班前会; 班中查生产进度和劳动纪律,查中控(检验员就是裁判员,各种比赛成绩好坏评判,要准确、要真实,另外你的标准,你的试金石很重要,为什么要搞化学纯?一个是,放在口袋里或不注意保管都不行,一个是温度计),查记录、处理生产、技术、质量问题; 班后检查产品入库、生产现场,组织好下一班生产活动。 (包括绩效考评:操作员工每天一评,班长每两天一评你坚持没有?) 每周:总结上周工作,落实、明确下周生产计划; 每月:查劳动定额执行情况;查消耗(原材料、能源、工用具、)定额

现代企业管理试题以及答案

现代企业管理练习题 一、单项选择题(在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的,请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。) 1.管理具有同生产力、社会化大生产相联系的( B )属性。 A.社会B.自然C.生产D.物质 2.( D )是人群关系理论的最早的代表人物。 A.马斯洛B.法约尔C.李维特D.梅奥 3.( A )是系统最本质的特征。 A.集合性B.层次性C.相关性D.动态性 4.以下有关人本原理的说法,( C )是错误的。 A.职工是企业的主体。 B.服务于人是管理的根本目的。 C.职工参与与否并不影响管理的有效性。 D.人本管理就是以人为中心的管理思想。 5.税收在管理的方法中属于( D )范畴。 A.行政方法B.法律方法C.教育方法D.经济方法 6.确立目标是( A )工作的一个主要方面。 A.计划B.人员配备C.指导与领导D.控制 7.已知企业的固定成本是120万元,单位产品的边际成本是80元,产品的价格为120元/件,根据上述资料,该企业的盈亏平衡点是( B )件。 A.3 B.30000 C.10000 D.15000 8.人员配备主要是在( A )的基础上进行的。 A.组织设计B.职务设计与分析C.计划工作D.劳动分工9.( D )是指组织成员的能力得到增强并得到充分的证实后,被委以需要承担更大责任的更高职务。 A.外部招聘B.岗位试用C.能力测试D.内部提升 10.事实上,组织中的每个成员,( B )。 A.只是信息的发送者。 B.既是信息的发送者,又是信息的接受者。 C.知识信息的接受者。 D.既非信息的发送者,又非信息的接受者。 11.( D )是一种用实物单位来表示的的预算。 A.收支预算B.现金预算C.资产负债预算D.原材料和产品预算12.在审计控制中,( A )是一种对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统的评价和鉴定的方法。 A.管理审计B.内部审计C.外部审计D.内控管理13.运营管理的目的就是( C ) A.生产出高质量的产品B.保证设备正常运行 C.建立高效的生产系统D.为市场营销打好基础 14.新产品选择要考虑( C )因素。 A.企业规模 B.企业人员素质 C.企业技术特长 D.企业资金实力 15.下列哪一种生产单位类型属基本生产单位( C ) A.动力车间 B.机修车间 C.加工车间 D.仓库 16.产品的规划与设计工作实行目标管理,是属于( A )

现代企业生产管理习题册答案

第一章现代生产管理导言 一、单项选择题 1、D 2、D 3 、C 4、C 5、B 6、B 7、D 8、D 9、A 10、D 11、B 12、B 13、B 14、B 15、A 16、C 17、B 二、填空题 1、服务业生产系统—P1 2、人-机-环境系统—P1 3、准时性—P2 4、价格—P5 5、均衡生产—P3 判断改错题 1、错。服务业的产出同样需要人、财、物以及信息等各种要素的投入,而且这些服务同样 是对社会有用的—P1 2、错。事业部制根据产品形式的多样设立各个事业部并且各部独立经营、自负盈亏。--P6 3、对。--P3 4、错。直线制组织结构形式适合于产品单一工艺简单和规模较小的企业—P5 5、错。事业部制的组织形式中,各事业部具有相对独立的经营权。--P6 6、错。现代企业生产管理的更新是以多品种小批量生产为主流方式。--P8 三、名词解释 1、P1 2、P3 四、简答题 1、P1 2、P1 3、P2 4、P4 5、P8 五、论述题 1、P4-5 第二章生产系统的合理布置 一、单项选择题 1、A 2、C 3、A 4、 C 5、D 6、 C 7、 A 8、C 9、B 10、B 11、B 12、 A 13、D 14、D 二、填空题 1、具体的地址—P15 2、车间总体布置—P24 3、运输费用—P17 4、定位布置综合 布置成组技术布置–P25 5、分等加权法–P16 6、品种—P18 三、判断改错 1、错。企业的产品从根本上决定了企业生产单位的构成。--P18 2、对。--P19 3、错。设备的技术水平越高,企业的生产单位的组成越简单。--P20 4、错。企业的协作化水平越高,企业的生产单位就越简单。--P19 四、名词解释 1、P14 2、P21 3、P25 4、P25 五、简答题 1、P14 2、P15 3、P22 4、P23 5、P25 六、论述题 1、P18 第三章生产过程组织 一、单项选择题 1、D 2、 C 3、 B 4、 A 5、 D 6、D 7、 A 8、B 9、C 10、 C 11、 B 12、 D 二、填空题

公司车间管理人员考核制度范本

内部管理制度系列 公司车间管理人员考核制 度 (标准、完整、实用、可修改)

编号:FS-QG-10569公司车间管理人员考核制度 Company workshop management staff assessment system 说明:为规范化、制度化和统一化作业行为,使人员管理工作有章可循,提高工作效率和责任感、归属感,特此编写。 公司车间管理人员考核试行制度 一、总则 第一条为明确岗位责任,加强和提升员工绩效和本公司绩效,提高劳动生产率,增强企业活力,调动员工的工作积极性,制定此考核制度。 第二条针对员工的要害业绩指标(产量和质量)进行考核。 第三条本制度适用于车间治理人员,包括车间主任、工艺员、技术员、班长、排产(调度)、质检。 二、考核车间:原料、成型、烧成、分级包装、模具(其他车间部门暂不考核) 三、考核内容:本月产量、质量缺陷计划,产量、质量均衡率。详见每月车间生产指标和车间缺陷控制目标。

产量均衡率=(天天实际完成/天天计划×100%之和)/月工作日 质量均衡率=质量达标品种数除以当月所生产的品种数乘以100%(即品种质量达标率) 四、考核方法:将考核人员的一部分工资作为浮动工资(考核基数)。考核基数按不同职级划分:车间主任600元,副主任500元,工艺员、技术员、班长、排产(调度)、质检400元。考核在薪资待遇方面有如下体现:根据产、质量实际完成计划的百分数发放工资,超过100%的按100%计算。 第一条对车间主任、班长、排产(调度)、工艺员、技术员的考核:考核基数×30%作为产量工资,考核基数×50%作为质量工资,考核基数×10%作为产量均衡率工资,考核基数×10%作为质量均衡率工资 l产量浮动工资=本月完成产量/计划完成产量×(考核基数×30%) 注重:当本月完成产量除以计划完成产量的结果大于1时,按1计算 l质量浮动工资=[1-(本月实际缺陷率-计划缺陷率)/计

工厂企业生产车间安全管理制度(新编版)

When the lives of employees or national property are endangered, production activities are stopped to rectify and eliminate dangerous factors. (安全管理) 单位:___________________ 姓名:___________________ 日期:___________________ 工厂企业生产车间安全管理制度 (新编版)

工厂企业生产车间安全管理制度(新编版)导语:生产有了安全保障,才能持续、稳定发展。生产活动中事故层出不穷,生产势必陷于混乱、甚至瘫痪状态。当生产与安全发生矛盾、危及职工生命或国家财产时,生产活动停下来整治、消除危险因素以后,生产形势会变得更好。"安全第一" 的提法,决非把安全摆到生产之上;忽视安全自然是一种错误。 第一章总则 第一条为确保生产秩序,保证各项生产正常运作,持续营造良好的工作环境,促进本公司的发展,结合本公司的实际情况特制订本制度。 第二条本规定适用于本公司红冲车间、仪表车间、数控车间、抛光车间和组装车间全体员工。 第二章员工管理 第三条工作时间内所有员工倡导普通话,在工作及管理活动中严禁有地方观念或省籍区分。 第四条全体员工须按要求佩戴厂牌(应正面向上佩戴于胸前),穿厂服。不得穿拖鞋进入车间。 第五条每天正常上班时间为8小时,晚上如加班依生产需要临时通知。若晚上需加班,在下午16:30前填写加班人员申请表,报经理批准并送人事部门作考勤依据。 第六条按时上、下班(员工参加早会须提前5分钟到岗),不迟

现代企业车间管理制度

车间管理制度 一、工作职责及处罚办法 1、上时按要求穿戴好工作服、工作帽、工作鞋,挂好上岗证, 违者每次处以5元罚款,工作服不得穿出车间, 违者罚款10元。 2、车间严格按照生产计划部指令,根据车间设备状况和人员,精心组织生产, 违者每次处以20元罚款。 3、车间如遇原辅材料、包装材料不符合规定,有权拒绝生产,并报告质保部和生产计划部。如继续生产造成损失,将按《质量管理条例》进行处罚。 4、员工在生产过程中应严格按照质量标准、工艺规程和sop进行操作,不得擅自提高或降低标准,在操作的同时并作好记录,违者每次处以10元罚款。造成较大经济损失将按《质量管理条例》进行处罚。造成安全事故者将交公司处罚。 5、按照GMP、《医疗器械生产条例》要求对原辅材料、包装材料进行管理并作好记录,违者每次处以20元罚款。 6、加强现场管理随时保证场地整洁、设备光洁。操作人员下班前均要打扫场地和设备卫生,违者每次处以10元罚款。 7、车间生产所剩的边角余料将由专职人员运出车间,由有关部门统一处理,未按时运出车间,每次处以10元罚款。 8、车间员工和外来人员进入特殊工作岗位应遵守特殊规定,确保生产安全,违者每次处以20元罚款。 9、设备维修人员、电工必须跟班作业,保证设备正常运行,对影响生产者每次处以10元罚款。 10、禁止在车间聊天、嘻戏打闹,违者每次处以10元罚款。 11、车间员工必须服从车间安排,对不服从安排、谩骂者每次处以50元罚款,对人身攻击者每次处以100元罚款并交公司人事部。 12、对盗窃公司财产者,不论价值多少一律交公司行政部处理。 13、本部门人员违反制度当月罚款达100元以上,车间负责人按其金额的20%处罚,车间副职分管人员当月罚款金额在100元以上, 按其金额的25%罚款(本制度不包括第11条)。 二、考核的内容主要是个人德、勤、能、绩四个方面。其中: “德”主要是指敬业精神、事业心和责任感及行为规范。 “勤”主要是指工作态度,是主动型还是被动型等等。 “能”主要是指工作能力,完成任务的效率,完成任务的质量、出差错率的高低等。 “绩”主要是指工作成果,在规定时间内完成任务量的多少,能否开展创造性的工作等等。三、考核的目的: 对公司员工的品德、才能、工作态度和业绩作出适当的评价,作为合理使用、奖惩及培训的依据,促使增加工作责任心,各司其职,各负其责,破除“干好干坏一个样,能力高低一个样”的弊端,激发 上进心,调动工作积极性和创造性,提高公司的整体效益。

企业生产车间管理制度

企业生产车间管理制度 车间制度 1目的 规范工人对生产现场的收拾整理,实现均衡、、文明生产、进步营业素质,进步经济效益、达到优质、高效、低耗具有主要意义。 2 范围 金盾压力容器生产部各生产车间。 3 内容 3.1 质量 3.1.1 各车间应严酷实行《程序文件》的规定,履行本人的职责、协调工作。 3.1.2 对枢纽过程按《程序文件》的规定严酷控制,对出现的异常情况,要查明理由,及时排除,使质量始终处于稳固的受控状况。 3.1.3 认真实行“三检”制度(自检、互检、巡检),操作人员对本人生产的产品要做到自检,搜检合格后,方能转入下工序,下工序对上工序的产品进行搜检,不合格产品有权拒绝接收。如发现质量事故时做到责任者查不清不放过、事故理由不排除不放过,防备措施不制订不放过。 3.1.4 车间要对所生产的产品质量负责,做到不合格的材料不投产、不合格的半制品绝不流入下道工序。

3.1.5 严酷划分“三区”(待处理区、报废品区、流转区),做到标识显明、数目准确、处理及时。 3.2 工艺 3.2.1 严酷贯彻实行工艺规程。 3.2.2 对新员工和工种变动人员进行岗位技能培训, 经考试合格并有师傅引导方可上岗操作, 生产技术部不定期搜检工艺纪律实行情况。 3.2.3 严酷贯彻实行按标准、按工艺、按图纸生产,对图纸和工艺文件规定的工艺参数、技术要求应严酷遵守、认真实行,按规定进行搜检,做好记录。 3.2.4 对原材料、半制品、附件进入车间后首先进行自检,吻合标准或有让步接罢手续方可投产,否则不得投入生产。 3.2.5 严酷实行标准、图纸、产品工艺要求,如需修改或变更,应提出申请,并经试验鉴定,报请技术部审批后主可用于生产。 3.2.6 合理化建议、技术改进、新材料应用必须进行试验、鉴定、审批后纳入相关技术、工艺文件方可用于生产。 3.2.7 新制作的工装应进行搜检和试验,判断无异常且首件产品合格方可投入生产。 3.2.8 生产部应直立模具及工装台帐,按规定办理领出、维修、报废手续,并做好各项记录。 3.2.9 合理行使设备、量具、工位器具,保持精度和优异的

企业的车间管理

现代经济信息 随着经济建设步伐的加快,对于工业产品的需求不断增加,许多企业的产能渐渐呈现滞后的趋势。为解决满足大部分客户的需求,从而确保市场份额及客户资源。企业采取的措施是车间现场延长工人的工作时间,每天必须延长一定时限,增加劳动强度这样一个看上去似乎见效快,成本低的方式,但这种方式具有临时性的特点,它并不能作为长期的、规范的、科学的手段来使用。在车间现场,常常可以看到,工人为赶进度,常常加班加点,甚至通宵达旦地工作,从而因长期疲劳工作所导致的车间安全问题、怠工问题以及员工流失的现象多有发生。 一般地说,企业的车间生产能力是车间在一定时间期内所能生产的产出量或提供的服务总量,它由企业能够利用的资源量所决定。从管理角度考虑,车间生产能力应分别两种情况加以定义和衡量:理论生产能力和标定生产能力。理论生产能力是指不考虑设备故障或其他原因造成的停工损失前提下所能达到的产出量,反映出生产系统在现有的产品技术要求、产品组合、劳动力和设备设施等条件下可能达到的最大产出量。标定生产能力则是按实际出产效率计算的生产能力,充分考虑了生产过程中可能发生的设备故障、出废品、返修、工人病休等问题引起生产损失,因此通常比理论生产能力要少。在不增加设备或班次的情况下,理论生产能力在不变动现有设备的类型和数量的条件下,一般是不能增加或修正的。相反,标定生产能力常可通过改善作业的措施,如改进工作方法,减少调整时间,或加强设备维护,减少设备检修时间等措施加以改进和提高。 企业是以产品为中心组织生产,在整个企业生产过程中,各生产阶段之间的“物流”和“信息流”是以“产品为单位”流动和传递的;尽管生产一个产品,要把一个工序的半成品设计出来,再把每一道的半成品输送到下一工序,而实际上每道工序却是以每道在制品为单位进行的,但它并不能改变整个生产过程以产品为单位的特性,因为各生产阶段之间和各生产阶段内部的单位口径不一致,围绕产品这一核心来编制生产计划,下达产能指标,无法做到各工序信息流和物流的协调传递,从而导致生产的失衡、产能下降。车间生产缺乏节奏性和比例性,对市场反应能力低,由于传统生产管理模式是以产品为单位,按班组编制生产计划,模具更换需要时间和成本。投入一个产品与调整一个产品对整个计划影响较大,再加上专用设备改装生产系统转产速度慢,调整费用高等原因,给计划的修改和调整带来了很大的困难。在这种情况下,为适应市场需求,企业不得不频繁调整生产计划,使得整个生产陷入更加混乱状态,使本来车间计划控制力就很弱的缺陷更加暴露无遗。 车间就是企业直接制造产品的场所,它为企业创造出附加值,是企业最活跃的地方。如果要给车间管理一个定义,那么它就是通过计划、组织、实施、控制等管理手段和方法去对生产现场的各种要素进行合理配置和优化组合的动态过程,从而为实现高效、优质、迅捷的产品制造过程创造出适宜的环境和氛围。现场管理是一个企业制度化、程序化、标准化最直观的体现点,管理工作的好坏将从生产现场的折射直接反映出来,这是因为:现场是企业活动的第一线,它提供了大量与管理工作成效有关的信息,如安全制度、清洁卫生制度、质量控制体系、员工思想工作等的落实和实施。 总的来说,多数企业的职工对全面质量管理理解的深度和广度还是不够的,对质量管理的认识仅仅停留在表面上。没能认识到质量的无形价值,对质量的形成和保证过程缺乏深刻的认识,即全员质量意识不够。其原因在于以下几个方面: 首先,车间负责质量管理的管理人员,重视程度尚有欠缺,抓得不紧,处理不及时,未能尽到责任;预防措施有效性不足,工作比较被动;管理制度不能有效地贯彻落实,主要表现为有章不循,形同虚设,“头痛医头,脚痛医脚’,效果不佳。 其次,车间操作人员质量意识较差,存在盲目操作的现象,“质量第一”这根弦没有绷紧。不少操作者对生产任务的完成和自己完成的工时情况更为关心,而对于产品质量,认为只要没大的问题,过得去就可以了,对事故的出现不太在乎;当对其做出处理时,多又强调客观,很少有人从主观上找原因。 再次,忽视了对车间操作人员的技术培训。在对操作人员的技术培训方面,由于各种原因,不是做得太少,就是针对性不强。多年来,仅凭以师带徒来传递技术,而又缺少相应的激励措施,致使技术愈传愈少,技术力量已呈现较为严重的断层。技术力量薄弱,即使主观想干好,客观也很难以保证。 最后,为赶生产进度,片面追求数量,忽视了产品质量;为赶进度,许多设备长期带病运行,设备维修保养制度难以落实,这也是造成质量事故不断的原因之一 车间工艺管理者仅凭经验对生产工艺原料应用和配比进行判断。从而导致主观因素多,质量的稳定性受到影响。在流程质量检测过程中,由于选择样品数量少,巡检的时间间隔长,导致一些在制品即使出现问题,也会有一部分流入下道工序,从而使检测成本上升,在制产品质量下降。 企业现行的车间成本管理只充当成本核算和车间财务报告,其目的是通过车间产品成本核算为降低成本、节约费用提供有用的财务信息。现行的车间成本核算方法,采用基于数量的直接人工小时或金额将间接成本分配给产品。 但在现代化的制造环境下,车间直接人工成本比例大大下降,制造费用所占比例大幅度上升,再使用这种成本核算方法,会夸大那些高直接人工含量产品的成本,而人为缩小另一些利用更多自动化生产的产品成本,最终导致最终产品成本信息的严重扭曲。同时,车间管理对显性成本管理严格但缺乏全面而科学的计量指标,对隐性成本却忽略不计。 企业在生产管理中存在生产组织方式不合理、车间现场管理混乱、车间成本管理不够科学等问题。因此,要想使企业生产管理步入科学发展轨道,保持现有工业地位,不断提升市场竞争力,必须采取有效的措施,解决车间生产管理中存在的以上这些问题。企业车间管 浅谈企业的车间管理 张晓忠 杨秀梅 宁夏共享化工有限公司 摘要:随着金融危机的持续影响和经济全球化的不断深入,当前大多数企业的生产管理面临着巨大的挑战。一方面,现代企业制度的确立,现代生产理论的发展对生产管理提出了更高的要求;另一方面,大多数公司的生产管理存在很多弊端。在企业里车间管理是企业生产管理过程中至关重要的组成部分,是企业降低成本、创造价值的主要环节,也是企业竞争力的源泉。 关键词:企业;车间管理 中图分类号:F406.6 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2013)07-0068-02 68

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