实达管理模式

实达管理模式

目录

1．管理模式改进的背景 (2)

2．现存管理弱点分析 (2)

3．管理模式改进总体思路 (3)

4．管理模式改进的具体落实 (4)

5．管理模式运行条件 (5)

1．管理模式改进的背景

实达电脑科技有限责任公司（下简称“实达电脑”）成立于1997年9月，当年销售8100

台，营业额2400万元。1998年，实达电脑成为业界的一匹黑马，挤入PC市场国产品牌第

五，总体品牌第八。1999年持续发展，品牌地位上升到国产品牌第三，总体品牌第六。家

用机销量连续两年保持第二。1999年率先在国内市场推出了时尚家用电脑“世纪梦”系列，

取得CCW年度最佳产品奖，在业界产生较大影响。

在实达电脑（组织机构图见图1）看来，面对市场竞争容不得丝毫懈怠。实达虽身处国内

PC时尚潮流之前列，但PC的技术核心掌握在国外厂商如INTEL，MICROSOFT手中，国

内厂商基本上处于组装的层次，行业门槛低，竞争态势始终是异常激烈的。

公司业务的发展是把双刃剑，随之而来的管理机构日益复杂、工作流转的环节日趋增多、

对外的响应速度以及对内的沟通效率等等方面的问题开始浮出海面。对此，实达电脑及时

做出了反应，2000年度一方面努力实现年销量30万台，另一方面，则把如何提高管理水平、

提升内部营运能力、通过“炼内功”来抵御无序竞争的冲击、为网络化发展夯实基础等问

题，明文写进了公司上上下下本年度的重点工作计划。

图1 实达电脑组织机构图

2．现存管理弱点分析

企业常见的管理模式有“直线型”和“矩阵式”两种。实达电脑目前采用的是“矩阵式”管

理模式。相对于“直线式”管理，这种模式整体协调方面有所改进，并使管理更趋规范化。

但另一方面，这也形成了部门职能条块分割的格局，随着公司业务的发展而暴露出一些问题：

流程没有统一控制，不易协调，不可避免会形成管理真空地带，不利于快速反映客户

需求，也不利于提高客户满意度。

部门流转环节增多引起沟通成本的增加，随着企业规模扩大增加信息传递时间，企业

内耗增加。这样不仅可能导致延误时机和决策失误，更不利于对市场变化快速反应。

部门彼此容易产生“本位主义”和利益“分散主义”，不利于提高企业整体的市场竞

争力。

关于业务流程与岗位职责现状中存在的问题，可以详细参见“业务流程描述”阶段文

档第四部分“业务流程与岗位职责现状问题分析”。

3．管理模式改进总体思路

实达电脑的管理模式改进，是以现存问题为指向，依据业务流程重组（BPR）的核心思想

和主要原则，对流程、岗位、组织、制度等进行改进。

具体地，实达电脑的管理模式改进依据了以下思想和原则：

实现从传统面向职能管理转变为面向流程管理，将业务的审核与决策点定位于业务流

程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，从而提高对顾客和市场的反应速度；

强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值，尽可能减少无效的或不

增值的活动。并从整体流程全局最优（而不是局部最优）的目标，设计和优化流程中

的各项活动，消除本位主义和利益分散主义；

要求业务流程之间尽量实现单点接触，这不仅有利于流程通畅，而且有利于提高内、

外部顾客的满意度；

先设计流程，而后依流程建立“扁平化”的新型组织，尽量消除纯粹的中层“领导”，

这不仅降低了管理费用和成本，更重要的是提高了组织的运转效率及对市场的反应速

度。在新的扁平化组织中，管理权力下放，将决策点定位于业务流程执行地方，这就

要求业务处理流程上的人员素质整体提高并富有团队合作精神，同时构建具有自学习

机制的有机组织；

在手工管理方式下，由于受到人的管理能力局限性约束，一般必须采用授权分工管理，

授权分工管理必然会在一定程度上导致决策分散化，影响决策的有效性。因此，在建

立新型“扁平化”组织运行模式时，重视现代计算机信息技术的应用，以便协调业务

分散与管理集中之间的矛盾。

基于以上思想和原则，实达电脑管理模式改进的总体思路为：

1．实现从面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变；

2．从“流程”出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标；

3．明晰企业运营的三大流程：战略流程、客户流程与保障流程；

4．明晰企业核算的三个层次：成本中心、利润中心和管理中心；

5．明晰企业管理的三个层次：经营层、管理层和决策层；

6．明晰企业控制的三个层次：事先计划、事中监控和事后分析。

4．管理模式改进的具体落实

1．实现面向“职能”管理到面向“流程”管理的转变。

《管理白皮书》的“业务流程描述”部分给出了目标业务流程的描述，包括计划、采购、

生产、销售、库存、财务、管理等7类流程。

在目标业务流程的改进中，强调以下几点：

正常业务方面，变“复杂流程”为“简化”流程。

例外处理方面，变“灰色流程”为“规范”流程。

在流程执行方面，变“模糊流程”为“明确”流程。落实流程中各项活动的责任部门

及责任岗位（见流程图的左侧部门及岗位名称），在流程中引入必要的监控环节，以

保证流程的贯彻与执行。

引入“共享信息库”、“逻辑管理库”，以“信息单点输入、共享使用”为原则来进

行流程之间的关联，努力消除信息孤岛现象，增加信息共享内容、扩大信息共享范围、

缩短信息共享时延，全面提高信息共享的水平与质量。

在各大类流程中，改进点主要集中在：

计划类流程：对产品计划的生成、审核、调整、监控进行闭环式管理，明确并落实信

息来源责任；

采购类流程：实现对采购订单信息流、实物流、资金流的全过程跟踪；

生产及库存类流程：减少手工计划工作量，实现计划、车间与销售、采购之间的信息

及时上传下达，形成双向沟通渠道；

销售类流程：为订单评审、货物发运等紧要环节减压，将非正常销售业务的处理纳入

规范管理；

财务类流程：与业务的信息沟通，从多口径转向一个口径，核算内容从粗放式转为对

每一笔明细业务的追溯跟踪式核算，维护并监督业务数据的正确性，对企业管理及决

策提供意见。

2．从“流程”出发调整岗位职责、部门职责及绩效考核指标。

《管理白皮书》的“岗位职责描述”、“部门职责描述”部分列示了各岗位、各部门分别

领导和参与的主要业务流程，给出了目标业务流程下的岗位职责、部门职责及绩效考核指

标。

3．明晰企业运营的三大流程：战略流程、客户流程与保障流程；

在目标业务流程中，战略流程主要是企划部综合管理部主导的“业务流程持续改进”流程，

使企业流程改进、岗位与部门的调整、制度的规范化等活动得以成为日常业务，常抓不懈。

在目标业务流程中，客户流程主要是营销事业部主导的计划类流程、研发事业部主导的相

关研发流程、销售事业部为主导的销售类流程，对市场需求的准确把握、对顾客的反应速

度、对顾客的服务质量是客户流程追求的目标。

在目标业务流程中，保障流程包括：生产制造事业部主导的生产、库存、采购流程；企划

部主导的财务及管理流程，业务处理的效率以及成本控制是保障流程追求的主要目标。

4．明晰企业核算的三个层次：成本中心、利润中心和管理中心。

在目标业务流程中，处于生产制造事业部管理下的福芜两地车间、福芜两地实物库与逻辑

库属实达电脑的“成本中心”；

利润中心是各大产品线及服务线（家用电脑、商用电脑、数字信息产品、笔记本电脑、技

术方案等），由财务部在进行财务核算时进行财务数据归集；

由各事业部总监分管的各事业部是目标业务流程中的管理中心。

5．明晰企业管理的三个层次：经营层、管理层和决策层。

在目标业务流程中，经营层主要包括：事业部下属各部门分管的具体岗位。

管理层主要包括：事业部下属各部门正副经理。

决策层主要是总经理、副总经理、各事业部正副总监。

6．明晰企业控制的三个层次：事先计划、事中监控和事后分析。

在目标业务流程中，事先计划层包括：市场营销事业部各产品线主导的“产品计划”、研

发事业部研发部主导的“研发计划”、销售事业部销售管理部主导的“年度及月度销售计

划”与“渠道发展计划”、生产制造事业部计划部主导的的“采购计划”及“生产计划”、

企划事业部综合管理部主导的“经营计划”及“人力资源发展计划”。

事中监控层主要通过各流程内部的双向信息反馈通道来执行；

事后分析层主要通过各部门管理报表分析、企划事业部财务部财务报表分析、企划事业部

综合管理部主导的考核流程来执行。

5．管理模式运行条件

以目标业务流程为主体的管理模式要实现顺利运营，需要三个条件：

企业管理信息系统的支撑。

没有信息系统支撑，企业将无法根本消除跨地域经营中的地理空间距离，同时也无法突破

在手工管理方式下人的管理能力局限性。

管理人员与关键岗位需要具备较高的经营管理素质。

由于关键岗位在目标流程上起到主导作用，为“共享信息库”提供信息输入、进行信息处

理及信息输出，客观上是在为整个企业承担“管理平台及信息平台维护”的工作，这就需

要这些人具备专业化水准和良好的经营管理素质。

授权管理应具有足够的权威性。

对应目标业务流程，业务活动得以分散化高效率地完成，公司管理则需要依据集中、准确

和完善的信息，实现对分散业务活动的监控并适时作出集中统一化决策，这需要在授权时，

保证相关岗位足够的权威性。