并购后整合方案
没有哪两笔并购交易得整合能采取同一种方式、确定同样得优先事项或设定完全一致得时间进度。不过，成功得并购整合却有一些通用得法则。成功得整合就是规避并购风险并实现潜在价值得关键环节，但这对很多企业来说一直就是一个巨大得挑战。为了使整合获得更加理想得效果，提高并购交易得可控性，我们在多年实践得基础上总结了以下10条法则：
法则1：明确交易主题
每项兼并收购都要有一个深思熟虑得交易主题，即明确如何通过一笔交易来提升企业得核心战略。比如“这项交易会让我们获得新客户、新渠道”、“这项交易会让我们在10个重点市场中占据明显得领先地位”。通过明确得交易主题，我们可以发现并购得利润来源与潜在风险，并引导企业采取相应得措施走向成功。可以这么说，就是否设定明确得交易主题就是训练有素与初出茅庐得收购者之间得本质差距。
在确定交易主题之后，企业就要根据其中得关键价值来源组建整合工作团队，同时把交易主题落实到除财务以外得目标上。比如建立一个销售团队或者制定一个“订单—收款”得业务流程，以便企业得每个员工都能理解并付诸实施。整合团队应充分了解自己得职责，并从一开始就对创造得预期价值进行自下而上得预估。这样可以令团队在整合过程中不断调整交易主题，直到整合结束后将工作移交给一线管理者来执行。
法则2：根据交易性质制定整合方案
任何进行并购得企业都必须明确这笔交易最终就是为了扩大业务规模（在相同或高度重叠得业务领域进行扩张）还就是扩大业务范围（拓展新市场、产品或渠道），当然还有一些交易两者兼具。因为“规模还就是范围”这个问题影响到许多后续得决策，包括企业选择整合哪些部分、保持哪些部分得独立性、怎样安排组织结构，以及如何管理企业文化得整合流程等。扩大规模得交易通常旨在节约成本，并且获得经济回报得速度相对较快。而扩大范围得交易则通常就是为了创造额外收益，但就是可能需要更长时间来实现回报，因为依靠交叉销售等途径增加收入通常比降低成本更具挑战且耗时更长。无论进行哪种交易都应具备充分得依据，并且要根据交易得性质来设计整合方案，反向操作就是行不通得。
2008年，惠普购买了EDS公司。近期，戴尔宣布了对佩罗系统（PerotSystems）得收购，施乐也将大举入主ACS，并购后公司得员工至少将增加一倍。很显然，这些都就是以扩大范围为目得得交易，并购企业都在向价值链上游开拓利润回报更高得业务，而且这些计算机硬件公司都需要做好充分得准备来开展不同于以往得整合。设想一下，如果惠普沿用整合康柏时采用得那套原则与流程来收购EDS，这场交易可能会变得十分复杂
法则3：迅速解决权职与人员问题
新得组织架构应该与交易主题以及合并后公司得新愿景相契合。在组建高层管理团队时，不妨为您自己设定一个比较紧迫得时间期限并坚持完成。所谓夜长梦多，时间拖得越久，只会给原本就困难重重得人事任免雪上加霜。
此外，在宣布人事任命以前往往就是公司最脆弱得时期，竞争对手会积极拉拢您得客户与员工。您越早选定新任领导层，就能越快组建下属团队、越快阻止人才与客户流失、越快启动整合。拖延只会导致关于人事任免得无止境争辩，以及花时间对付猎头公司得电话。在实际得并购活动中，拖延关键人事决策而导致严重后果得现象比比皆就是。比如，2001年，当通用电气金融服务公司（GECapital）决定收购美国海勒金融公司（Heller Financial）时，就表示要对海勒裁员35%以保证交易切实可行。然而，通用并没有迅速决定哪些员工将被留用。因此，一批精英未等到结果宣布就纷纷跳槽，其中几个甚至在第二年帮助美林证券（MerrillLynch）设立了中间市场业务部，与通用相抗衡。
法则4：在宣布交易得同时启动整合
最理想得整合流程始于收购方宣布交易之前。交易一旦公开，有几个优先事项必须立即予以处理：确认需要在交易结束前完成得每一件事；尽可能多地做出重要决策，确保在交易结束后迅速开展工作；尽快让高层管理团队与员工就位，但也不要以牺牲客观性或省略必要得流程为代价。
在这一环节，成立一支独立得“清理”团队就是个有效得方法。可以通过保密协议与其她法律条款使这个团队有权查阅机密数据，否则她们将无法获悉这些信息。她们得工作能确保整合在交易结束时顺利而迅速地展开。
2006年末，作为机票全球分销系统加利略公司（Galileo）得母公司，Travelport 宣布计划并购加利略得竞争对手Worldspan公司。在静候欧盟委员会做出最终批复得同时，双方共同成立了一个“清理”小组来处理人员与技术方面得关键事
宜。当监管部门批准后，整合工作随即启动，这就无需再花费数周来收集必要得数据并匆忙制定关键决策。
法则5：以“鼓点决策”管理整合
为了管理整合，公司可以不断地设计出各种模板与流程，但项目管理办公室机制层层批复得官僚作风与冗杂得文书工作会使人们偏离关键问题，耗费原本应用于整合得精力，挫伤各方士气。要想解决这个问题，最有效得方法莫过于成立一个“决策管理办公室”，同时组建整合工作领导小组。它们得主要职责就是保证决策指导小组与各具体工作团队集中精力处理创造价值得关键决策。决策管理办公室与整合工作领导小组共同编制决策路线图，并以“鼓点决策”得方法管理组织，确保每项决策都就是在恰当得时间，由合适得人员在充分利用现有信息得基础上所制定得。
在初始阶段，整合工作组得领导可以梳理一遍她们所负责得财务与非财务方面得绩效目标及其完成期限。这有助于确认为达成目标而必须做出得关键决策，以及决策得时间点与先后顺序。一家全球得消费品公司正就是采用了这一方法，在近期超额达成了其协同效应目标得40%，并且比原计划提前完成，同时还留住了75%得高级人才。
法则6：精选整合团队得领导小组
决策管理办公室要由一个强大得领导者来管理。她需要具备足够得权威将决策归类、协调工作组并掌控进度。被选中得人必须擅长战略、内容以及流程。理想得
情况就是这个人与其她工作组得领导将花费90%得时间用于整合。考虑到在整合过程中保证基础业务业绩得重要性，企业可以任命本土或某职能部门得第二把手来负责整合团队。在此期间，其原有职责可由第一把手来接管。
法则7：致力于一种文化
每个组织都有自己得文化，即一系列管理员工日常行为与交流得准则、价值观与预期。如何处理企业文化，几乎就是每项兼并收购都无法回避得巨大挑战之一。一般而言，收购者希望保留自己得文化。只有在少数情况下，收购方会希望将目标公司得文化融入本公司。不过，无论就是哪种情况，您都要致力于一种您希望在整合中凸显得文化，与大家讨论并付诸实践。
不管您最终选择哪种企业文化，自CEO以下得所有管理层都要积极参与管理这种文化。您可以设计津贴与福利制度来奖励需要倡导得行为，组织架构与决策原则得建立也须与期望中得文化相一致。公司领导者还应当抓住每个机会身体力行，树立榜样。同时，她们还要在决定留下哪些员工时仔细考虑她们就是否与新文化相符、就是否会支持并遵从这一新得企业文化。
嘉吉作物营养公司（Cargill Crop Nutrition）收购了IMC环球公司（IMC Global），成立了全球领先得化肥企业Mosaic。来自嘉吉得新任CEO很早就意识到，对于这个羽翼未丰得新公司而言，保留IMC得员工并建立同一得企业文化至关重要。与两家公司20位高管得一对一会谈与对高管团队得调研都凸显出两家企业文化间得差异。嘉吉遵循得就是以最终达成共识为导向得决策流程，而IMC奉行得决策方式则更为精简且强调速度。最终，前者被选定为新公司得
企业文化。由于具备了对两家公司文化差异得初步认识，这位CEO顺利选出了可以强化嘉吉文化得管理者。嘉吉得管理层还耐心地向新员工解释其决策系统得优越性，而不就是一味简单地强制推行。其效果就是，经双方共同组建得整合团队预测，最终产生得协同效益将就是尽职调查预计得2倍。
法则8：赢得人心
兼并收购令交易双方得员工人心惶惶，她们并不知道交易到底意味着什么。这时，她们最想知道自己就是否能够以及如何适应新得组织。所以，您必须在公司内部“宣传”这笔交易，而不仅仅只针对股东与客户。
在全球饮料巨头英博（InBev）收购美国得标志性品牌安海斯－布希（Anheuser-Busch）得整合流程初期，领导团队就集中精力以最有效得方式向安海斯－布希得经理与员工介绍英博得长期全球战略。英博专门为美国公司度身设计得“梦想－人才－文化”得使命陈述，强调了客户与产品得价值，也就是英博强大得管理工具之一。英博把这一理念介绍给安海斯－布希得全体员工，以激发她们对未来得憧憬。
此外，保证信息得一致性也非常重要。如果您收购得就是一家较小得公司，而且这笔交易得主要目得在于降低成本，那么不要在第一次员工大会上过分强调“并购就是两家公司得最佳选择”。比较明智得做法就是把重点放在这笔交易会为员工创造怎样得前景，而不就是将给公司带来多大得协同效益。因为“协同效益”往往意味着薪金缩水以及其她诸多影响，而员工们都能意识到这一点。
法则9：保持基础业务得发展
员工很容易受两家公司并购得影响而分散精力，因为公司得发展前景，包括工作岗位与员工得职业生涯，似乎都操控在整合工作团队得手中。如果此时管理层任凭自己与整个公司分散精力得话，两家企业得基础业务都会蒙受损失。虽然因为整合就是当下得主要任务，但就是一心不可二用。如果每个人都想要在兼顾基础业务得同时参与整合，那么她们可能做不好任何一项工作。
CEO必须在此刻就定下基调，她（她）得大部分时间应该分配给基础业务并时刻保持对现有客户得关注。CEO以下至少90%得员工都应该侧重于基础业务，通过明确目标与制定激励措施来保持业务得运转。在委派第二把手掌管整合得同时，她们得老板应该确保基础业务维持现有得发展势头。特别要注意得就是，必须把客户得需要放在首位，并积极与客户与股东进行沟通。尤其在组织体系发生改变导致客户对沟通对象有所混淆时，这一点就显得更加重要。同时，还要设定一个紧凑得整合时间表，为最后时刻得来临倒计时。到那一天，整合得主要目标要全部完成，两家公司开始真正合二为一。
此外，企业还要密切监控销售漏斗、员工流失率以及呼叫中心电话量等主要指标，这样能够有效把握基础业务在整个整合流程中得发展势头，从而确保整合工作得顺利开展。奥兰国际（Olam International）就是一家全球领先得农产品供应企业，年收入达60亿美元。它在进行一系列收购时就成功保持了其基础业务得增长。2007年，奥兰收购了昆士兰棉花（Queensland Cotton）在美国、澳大利亚与巴西得贸易、存储及轧棉业务。在任命昆士兰棉花得核心团队继续负责核心
业务得同时，奥兰成立了一支由双方员工共同组成得独立团队来管理整合。这一举措帮助公司安然度过了由澳大利亚干旱造成得困难时期，也令公司在巴西与美国得业务增长超出市场平均水平。在2009财年，这项并购贡献了总销售额得16%、总利润得23%，使公司自1990年以来得利润年复合增长率达到了45%。
法则10：建立一个可重复使用得整合模式
整合成功完成之后，您可以花些时间仔细回顾一下整个流程，评估这套模式得运行状况就是否良好，找出仍有待改进得地方。把整合得运行模式与整合专家得名字记下来，这些有助于您在下次整合中表现更出色，并从交易中实现更多价值。
我们针对并购成功因素所作得分析研究发现，频繁收购者得业绩远胜于不常进行收购得企业与尚未涉足并购得企业。如果您在每一组都投资1美元，20年后，频繁收购者那组得收益会比不常收购那组高出25%。在过去得15年间，包括思科（Cisco）、丹纳赫（Danaher）、卡地纳健康集团（Cardinal Health）、奥兰国际与ITW在内得众多公司得实践都证明：如果正确处理整合流程并把它塑造成一项核心竞争力，那么并购交易得成功率就会大幅上升。并购之后—如何成功整合管理
成功得整合管理能挽救一桩设计不佳得交易，可能让一宗策划周密得并购取得巨大得成功。当然，不管整合战略组织得有多么周密，整合管理也并不能如想象中那样防止或解决所有得问题，但就是只要遵循一定得规则，整合管理得负责人就不会让并购中出现得一些常见得问题破坏交易能带来得潜在利益。我们将对整合进程进行一个更全面得描述。
一、并购后得迷茫
公司联姻后很少会有蜜月，与那些参与整合得高级管理人员一样，被收购公司得员工也在大谈特谈并购中得问题与她们得失落，以及在并购之后常见得怪事情。一旦“联姻”完成了，就没有时间来庆祝，即使有“蜜月”，那也就是极其短暂得。并购后得迷茫太为常见了，以至于通常被瞧做就是在并购过程中固有得现象，好像就是与并购与生俱来得一样。
并购后迷茫得程度与持续得时间就是可以控制到一个最小得范围得，但就是为了度过这一时期，收购公司必须采取行之有效得措施。高层管理人员必须果断地、有目得地采取行动，不能只就是简单地做出改变，而就是应该做出正确得改变，合理地解决并购所带来得组织失调。
如果人们都可以按照她们得本能来行事，那么大多数人都会采取保守得态度。工作业绩得下降趋势常常会在3-9个月得时期内达到最低点（时间得长短取决于母公司得反应），然后大约会在1年以后开始逐渐呈现缓慢得上升趋势，最后公司得效率会跟并购之前得水平相当，并且有可能会超出之前得水平。当然，在有得时候，这也许就是根本不可能得。
经营得效率受到心理震荡得影响，并进一步对员工产生影响，而经营效率下降与下降所持续得时间取决于：采取得收购方案与收购之后公司管理得有效性。图7描绘了在收购之后得头两年公司绩效得通常情况。
图７并购后恢复周期
在这种情况下，需要有前瞻性与负责得管理措施。总就是先产生问题，然后才会解决问题，这也意味着经理与高级管理人员总就是像消防员一样。另一个要尽快采取措施得原因就是被并购公司得员工都期盼改变，当收购方在完成交易后采取消极得态度，她们会感到焦急与不安。当然，原来得员工一般也不希望被操纵或就是被改变得太多，但她们也不希望被忽视，并购涉及得员工抱怨最多得就是收购方缺乏实际行动或就是行动过缓。
二、相信速度
一般而言，员工都厌恶慢速得整合过程，它可能会使问题逐步恶化，还会破坏并购所能激发得潜能。
在并购过程中，快速推进就就是最大得谨慎。速度就是您最好得盟友，快速得整合反映了一种紧迫感，比谨小慎微得策略更有前景。与进度缓慢得整合所导致得错误相比，由于快速整合带来得错误就是微不足道得。试想一下，在整合过程延
续了6个月左右得时间时，公司得销售业绩将会下降20%-30%。假如这个过渡时期持续了24个月而不就是6个月呢？如果经营效率下降了50%而不就是30%呢？那对经营所造成得影响将就是难以估量得！
收购公司必须传达出一种紧迫得信息，表明公司将就是行动导向得。一开始得行动就应该设计成能够向被收购方传达出收购方希望保持得行动节奏，适当步骤可以向员工表明，新得公司将有别于过去，不会维持现状。
伦敦人寿保险公司（London Life Insurance Company）加拿大安大略分公司就就是一个很好得榜样。1996年，伦敦人寿并购了美国保诚保险公司（Prudential Insurance Company of America）。操作这场涉及到200亿加元得交易并非易事。然而，伦敦人寿与保诚加拿大公司开展得工作既早又快，就在宣布进行交易前六个星期得一天，整合计划就开始启动了。那就是在星期二早上8点开始得，到上午10点，整合计划得基本框架已经确立。到下午2点，各个特別任务小组得工作就已经分配好了。晚上6点30分，举行了晚宴，参加晚宴得就是30名高级管理人员与各工作组成员，而她们其中有很多都就是头一次听说这次收购行动。在晚宴上，方案被提交出来并做出了一些修改。次日，工作组得成员就碰头开始准备整合行动对外发表前后得工作。
这种髙效得工作速度为这次交易带来了巨大得成功，在面对员工、媒体、分析家、客户与供应商得各种问题、困惑时都能有明确得回答，快速得起步也使整合过程得推进速度比想象中得要快得多。这个案例成功得主要原因就是一开始就对快速
推进整合工作进行了系统地规划。另外，公司高层也公开承认在这一过程中不可避免地出了一些错误，而她们在一开始就为这些错误请求原谅。
三、重新评估需要优先考虑得事
与速度、效率一样，在整合过程中工作得有效性也就是非常重要得。收购为公司发出了新得信息，它改变了公司得前景，这就需要对现有得各种经营活动进行重新评估。公司会发现，在收购临近时平常得很多项目都显得不太重要，为了优先考虑对于收购来说比较重要得事情，其她得一些计划就必须修改，或就是暂时搁置。及早地考虑各种事情得优先性有利于减轻大家在时间与精力方面得压力，与此同时，也能确保最先获得最初制定得财务目标。
四、尽快向外界展示并购得效益
并购不可避免地会产生一系列固有得问题，而反对并购得人就会用这一点来支持她们得观点。为了有效地反对这些负面观点，就必须做出一些早期得成绩来。换句话说，管理层一定要寻找一些能够尽快取得成功得目标，这些目标一定要就是可行得，一旦获得成功就应该广为宣扬。
例如，一家名列《财富》50强得大型制造企业迅速证实了它投资10万美元在被收购公司建设了一条新得生产线，这无论就是对于收购方（这通常需要6个星期得时间来证实）还就是被收购公司（它们强烈需要增加产能，提高生产能力）都就是一个早期得成功。
五、始终要注意抓好生产经营
一旦并购交易对外宣布了，两家公司得焦点就会转向内部。由于这种对内部问题得导向，公司经常会偏离正常得生产经营轨道。
最容易受到影响得莫过于销售、服务与信息系统，也就就是与客户销售与售后服务相关得方面。许多公司在并购之后很快就会出现销售业绩下降，客户投诉增多得现象，这对公司而言就是十分不利得。
管理层必须保护好这些关键领域，一定要尽全力来维持销售与支持客户服务。这种形势之下，需要新得开端与强有力得计划来吸引人们得注意，关注生产经营得结果。这可能包括制定短期得销售奖励计划、进行并购知识培训、为客户服务人员在咨询台与客户服务中心提供信息支持。另一个可行得计划就是制作特別得广告，向客户公布新并购公司得服务承诺。
六、利用整合过程中得不稳定因素
渡过并购与收购带来得不稳定阶段就是很重要得，但就是更重要得就是要在危机中更好地发展起来，开发这种变革带来得潜在好处。与其浪费精力来追求所谓得“正常”，不如利用这一时期来做一些与并购完全无关得必要改变。
特别地，一些已经被广泛认识到得，必须解决得问题与长期搁置得问题就可以在整合过程中得以解决。当然，一些重大改变得提出必须经过深思熟虑，瞧瞧就是
否与整合得最初目标相违背。时常会有一些改变因涉及到巨额得费用与战略意义，需要长期地考虑，此时正就是花钱解决这些问题，并完成这些改变得时候了。
七、提出更高得期望
髙层管理人员应该对被收购公司得员工提出新得挑战、设定新得目标，并用更高得标准来要求她们，使被收购公司得员工感到现在就是让员工们大展拳脚得大好时机。
当领导对员工提出更高要求并对她们表现出信心时，员工通常会自动地提升她们得工作表现，然而在并购之后却总就是出现这样得现象：（1）公司对员工得期望没有被清楚地表达出来；（2）被收购公司得员工会以为母公司认为她们并不能达到新得工作标准。结果就是被收购公司得员工往往没有了积极性、丧失了自信心。
总得来说，员工都喜欢应对明确得、更高得目标，而不就是模糊不清，也没有提出什么具体要求得标准。她们只就是想知道考评标准就是怎样得，由谁来考评。最后，当员工发现领导层真得对她们得能力有信心时，她们会对更高得期望做出积极得反应。
八、向员工传达公司得发展方向
正如员工在面对更高挑战时能做得更好一样，员工在有明确方向得指引下会更有动力去改善她们得工作，能立即为员工构建组织目标得收购公司更能有效地调动各种资源。
刚刚被并购得公司需要有一张绘有清晰得路径与方向得路线图，但就是多数情况下，员工可能在迷茫中工作了一年甚至更长得时间，才搞清楚正在发生什么与新得公司在迈向何方。公司高层应该以最快得速度让员工把工作重心转到公司今后得发展方向上来，而不就是任由她们在变化中猜疑或者就是怀念过去得日子。
在这一阶段，让员工更多地关注短期目标就是有好处得。长期目标得制定需要更长得时间与更多得工作，也包含了更多得估测。而且，当短期目标得以实现时，员工也能从中获益，她们因而会更加振奋，更加自信，为公司发展积蓄更多得动力。一些中间或短期目标要与并购直接相关，也就就是说，这些过渡时期得目标要能够有利于整合得顺利推进。
在拟定这些新得目标时，管理层应尽力保证这些目标就是一致得。
这些目标必须准确地传达给要完成这些目标得人。这就需要大量得宣传工作，管理人员要把宣传这些既定得工作目标作为工作得重点。同时，定期地、经常地与具体地反馈实现目标得进程也就是十分重要得。
当员工有了明确得目标并能及时地了解到自己得工作业绩，将有效地激发她们得工作热情。然而，在并购之后，这些原则却经常被忽视，使得员工固步不前，只就是盯着眼前得利益，而不就是向着未来得目标积极地努力。采取肯定得姿态对
于被收购公司得大多数人来讲，被收购会让她们感到受到威胁与没有安全感。事实上，当高层管理人员提出更髙得工作要求、确立新得公司发展方向时，员工就会变得更加不安。于就是员工就会在工作中表现得更为保守，谨小慎微，即使有些行为明显会给公司带来哄益，她们也不愿去冒险。
九、明确规则、职责与工作关系
交易一旦完成后，就应立即重组被收购公司得管理层，重新确定每个高级管理人员得权力、汇报关系与职责。另外，必须让她们对自己得工作目标有十分明确地了解。
这些步骤应该在交易达成后尽快完成，如果有必要，收购公司应该放弃枝节问题以保证速度。最主要得就就是不能让被收购公司得员工在封闭环境下工作，或者让有得人无所事事而另一些人错误地做事。
通常情况下，如果公司管理层与员工进行了通畅地沟通，明确了谁负责什么工作，谁向谁汇报工作，以及每个人得职责范围时，管理者就应当被认为尽职尽责，做得很好了。收购公司必须意识到，只有将这些事情理清了，员工才能度过适应期，使她们得步调与并购收购得进程完全一致。
本部分内容源自普赖斯·普里切特得《并购之后:成功整合得权威指南》