采购管理论文

1．引言

及时制（Just In Time，简称JIT），是由日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式，1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用，后引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，现在这一方式与源自日本的其它生产、流通方式一起被西方企业称为“日本化模式”，其中，日本生产、流通企业的物流模式对欧美的物流产生了重要影响，近年来，JIT不仅作为一种生产方式，也作为一种物流模式在欧美物流界得到推行。

在现代企业生产组织过程中, 活劳动占成本比重越来越少,原材料和外购件的成本约占产品成本的70~80%, 采购环节每降低1%, 企业利润就增加5~10%。成本比重大、资金占用多的采购和物资管理已经成为企业管理的重要环节, 要想降低成本就必须消除库存和减少不必要的浪费。

因此, 重视和研究现代采购和物料管理也是生产运作管理的一个重要内容。它既要能保证物资的供应, 又要使库存量压缩到最小限度甚至是零库存。在这种背景之下,现代企业供应链管理把准时化(J IT) 生产的管理思想运用到采购中来,把适当数量的高质量物品在规定时间内供应到合适的地点,满足用户的需要。因此,准时化采购能使现代企业供应链管理上升到一个新的高度.

2.理论阐述

2.1准时化采购的阐述

2.1.1 准时化的定义

准时化采购又叫JIT(Just in time)采购，采购方通过计算机网络将订单传给供应商，供应商在采购方需要的时间，按需要的数量和品种，送达规定的地点。这种订货方式每次送货批量较少，要求供应商频繁供货，采购方不必每次验货。准时化采购是一种先进的采购模式，对于供应链管理思想的贯彻实施有着重要的意义。

2.1.2 准时化采购的原理

准时化采购设置了一个最高标准，最有目标，即原材料和外购件的库存为零，通过精简采购作业流程，消除订货、收货、装卸、开票、质量检验、点数、入库、转运等时间、精力、资金的浪费，从而提高工作效率，创造利润。准时化的核心是：在恰当的时间、恰当的地点，以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。

2.2 准时化采购的优点

（1）有利于举露生产过程隐藏的问题，从深层次上提高生产效率。

JIT采购通过不断减少外购件和原材料的库存来举露生产过程的隐藏的问题，从解决深层次的问题上来提高生产效率。

（2）消除了生产过程的不增值过程，提高了生产效率。

JIT模式由于大大地精简了采购作业流程，因此消除了这些浪费，极大的提高了工作效率。

（3）使企业真正实现柔性生产。

JIT采购使企业实现了需要什么物资，就能供给什么样的物资，什么时间要就能什么时间供应，需要多少就能供给多少。从而使原材料和外购件库存降到最低水平。从这个意义上讲，JIT采购最能适应市场需求变化，使企业能够具

有真正的柔性。

(4)进一步减少并最终消除原材料和外购件库存

美国著名的惠普公司在实施 JIT 采购模式1年后其库存降低了 40%, 而据国外专业机构测算 ,40% 的降幅只是一般水平 , 有些企业的降幅甚至达到85%。

(5)与传统采购相比JIT采购的主要优点：

3. 准时化采购在国外的发展——从丰田公司来看

3.1 准时化生产的诞生

准时化生产方式（Just－in－time，JIT）是日本丰田汽车公司创立的一种独具特色的现代化生产方式。准时化生产方式诞生在丰田公司，但它并不是仅适用于汽车生产。事实上，准时化生产方式作为一种彻底追求生产过程合理性、高效性和灵活性的生产管理技术，它已被应用于日本的许多行业和众多企业之中。同样，它的基本思想、基本原理和基本枝法对我国企业的生产方式和管理方法的现代化具有重要的借鉴意义和参考价值。

3.2 准时化采购的真谛

事实上，丰田公司以看板管理为手段，制止过量生产，减少在制品，从而使产生次品的原因和隐藏在生产过程中的种种问题及不合理成份充分暴露出来，然后通过旨在解决这些问题的改善活动，彻底消除引起成本增加的种种浪费，实现生产过程的合理性、高效性和灵活性。这才是丰田准时化生产方式的真谛。

3.3 准时化采购方式的技术体系

丰田准时化生产方式是一个包容了多种制造技术和管理技术的综合技术体系。附图明确而简洁地表示了丰田准时化生产方式的体系构造，同时也表明了该体系的目标以及实现目标的各种技术、手段和方法及其相互间的关系。下面我们将对准时化生产方式的技术体系作一个简要的说明。

4.如何有效实施准时化采购

4.1实施准时化采购的两个前提

4.1.1选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石

一般外购产品与不重要外购产品的供应商对企业的影响相当小,因为这类产品的替代供应商较多,对于这类产品的采购可以采用多个供应商竞标的方式采购。对供应商选择的标准也较简单,产品质量、价格、交货准时性足以对供应商进行判断。对于瓶颈外购产品,核心企业要相当重视,因为这类产品一般是垄断性市场,选择替代性很困难,由于地理与政治等因素使企业想要从事这类产品的生产也很困难。这类的供应商一般称为瓶颈供应商。重要战略外购品具有战略上的重要性,这类产品选择替代性供应商非常困难。由以上可以看出核心企业产品的分类对供应商的选择以及以后的发展战略都起着重要影响。针对重要战略外购产品与瓶颈外购产品必须与供应商建立战略协作伙伴关系。

4.1.2供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙

一种简单的买卖关系，无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题。而基于战略伙伴关系的采购方式为解决这些问题创造了条件。随着经济的全球化，战略协作已成为人们的一种共识，合作化的程度越来越高。通过联盟可以解决库存问题，降低由于不可预测的需求变化带来的风险，为共同解决问题提供便利条件;同时可以降低采购成本，为信息共享架桥铺路。这些都为准时化采购创造了有利条件。

4.2实施准时化采购的步骤

4.2.1精选少数供应商, 建立伙伴关系

选择供应商应从这几个方面考虑: 产品的质量、供货情况、应变能力、地理

位置、企业规模、财务状况、技术能力、价格、与其他供应商的可替代性等。

4.2.2搞好供应商的培训, 确定共同的目标

准时化采购是供需双方共同的业务活动, 单靠采购部门的努力是不够的, 需要供应商的配合。只有供应商对准时化采购的策略和运作方法有了认识和理解, 才能获得供应商的支持和配合, 因此需要对供应商进行培训。通过培训,大家取得一致的目标, 相互之间就能够很好地协调, 做好采购的准时化工作。

4.2.3创建准时化采购班组

世界一流企业的专业采购人员有3个责任：寻找货源、商定价格、发展与供应商的协作关系并不断改进。因此专业化的高素质采购队伍对实施准时化采购至关重要。为此，首先应成立两个班组，一个是专门处理供应商事务的班组，该班组的任务是认定和评估供应商的信誉、能力，或与供应商谈判签订准时化订货合同，向供应商发放免检签证等，同时要负责供应商的培训与教育。另外一个班组是专门从事消除采购过程中浪费的班组。这些班组人员对准时化采购的方法应有充分的了解和认识，必要时要进行培训，如果这些人员本身对准时化采购的认识和了解都不彻底，就不可能指望供应商的合作了。

4.2.4 制定计划，确保准时化采购有效实施

要制定采购策略，改进当前的采购方式，减少供应商的数量、正确评价供应商、向供应商发放签证等内容。在这个过程中，要与供应商一起商定准时化采购的目标和有关措施，保持经常性的信息沟通。

4.2.5 向供应商颁发产品免检合格证书

准时化采购和传统的采购方式的不同之处在于买方不需要对采购产品进行比较多的检验手续。要做到这一点，需要供应商做到提供百分之百的合格产品，当其做到这一要求时，即发给免检手续的免检证书。

4.2.6 试点工作

先从某种产品或某条生产线试点开始，进行零部件或原材料的准时化供应试点。在试点过程中，取得企业各个部门的支持是很重要的，特别是生产部门的支持。通过试点，总结经验，为正式实施准时化采购打下基础。

4.2.7 让供应商参与生产设计

制造商在产品设计生产计划阶段让供应商参与进来,这样供应商就可在物料及部件生产供应、库存方面从质、量、时间上配合制造商的准时化采购,提高采购活动的效率,同时也便于制造商把用户的价值及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。

4.2.8 采用先进的数据传输工具

供应商与制造商之间使用电子数据交换( EDI) 和因特网技术进行数据的快速准确传输。

4.3 实施准时化采购所采取的内控措施

4.3.1 对供应商的管理是成功实施准时化采购的基础

企业的供应链管理包括原材料获得,设计,制造,配送,营销,售后服务,整体规划等,为了拥有一个好的供应链管理,对供应商的选择,评估尤为重要,管理是供应链管理中的一个最重要的基础,也是企业实施准时化采购的第一门功课.

准时化采购是采购中要求相当严格,难度又较高的一种采购,对供应商的选择要求,对供应商的供货的质量控制,甚至对供应商的合作意愿都有一些特殊的要求.

供应商要有较强的经济实力,要有过硬的产品质量,要有高效的物流能力.要与供应商建立战略合作伙伴关系,减少由于质量检验所耗费的时间.

4.3.2 企业加强管理是准时化采购的关键

企业为实施准时化采购,必须加强内部管理.完善采购组织机构与责任机制.做好采购计划和采购预算的编制工作.加强采购价格管理,加强物资采购合同管理.加强采购的品质管理,加强采购的财务管理,做好物资领用管理.

4.3.3 .物流要素整合是准时化采购的保障.

准时化采购的成功实现,依赖于快速,高效的物流运作.如何平衡物流系统各功能要素,并提升供应链整体绩效是需要解决的问题,解决办法是在供需双方基础上由需方主导对采购物流系统进行优化和整合-运输整合,包装简化,作业流程改进.

5．供应链中准时化采购的风险分析与控制策略

5.1供应链中准时化采购的风险分析

现代市场竞争中，企业的成功越来越取决于对市场的应变能力，而运用供应链的思想，科学的制定采购决策，是提高企业对市场应变能力的重要途径。目前对于准时化采购的研究主要集中在如何实施准时化采购方面，有关供应链中准时化采购的风险的研究甚少。在供应链中实施准时化采购，既有利益，也有风险。在供应链中实施准时化采购虽然可以给企业带来降低库存、提高采购质量、降低采购价格等好处，但实施准时采购的企业中曾经有33%的企业发生过生产停顿的现象，实施准时化采购，并不总是能给企业带来好处，往往存在很多风险。

供应链中实施准时化采购面临着众多不确定因素的影响，妨碍实施准时化采购、影响准时化采购的效果，最终影响整个供应链的利益，这都是供应链中准时化采购的风险。从企业自身角度观察，供应链中实施准时化采购主要有四方面的风险。

5.1.1 质量风险

准时化采购要求采用较少的供应商，甚至单源供应，这虽然使质量控制变得容易，但同时意味着一旦供应商出现产品质量问题，将导致采购方所有生产出来的产品全部存在质量问题。准时化采购中，需求方会给供应商发免检证书，这种做法虽然使整个供应链显得更加流畅，但是免检可能把有质量问题的原材料带到生产车间，生产出质量有问题的产品。这给企业带来了质量风险。

5.1.2 库存风险

库存风险来自两方面，一方面是库存增加，另一方面是缺货。在供应链的准时化采购中，生产企业或者是供应商，都有可能出现生产暂时中断的意外情况。如果制造商的生产中断，会产生在制品库存增多的风险，而如果是供应商的生产中断,会使得制造商产生缺货的风险。产生库存风险的因素有两个，一个是生产

中的意外情况，如上所述；另一个来源于供应链管理要求供应商管理库存。供应商管理库存时，如果出现供应商对需求预测不准，就会失去对库存控制的准确性，增加缺货发生的概率。

5.1.3 知识风险

知识风险包含两层含义，一层是信息泄露风险，一层是知识流失风险。

①信息泄露风险。供应链管理和准时化采购都有加强信息共享和交流的需求，这些共享的信息包括制造商向供应商提供的生产计划和作业数据。这些是企业得以生存和维持竞争力的重要私有信息，将这些信息在合作伙伴中共享，会产生情报泄露的风险。

②知识流失风险。知识流失风险体现在两方面，一方面是自身的核心知识由于合作关系流入合作伙伴企业，如关键技术，产品配方等；另一方面是自己企业的核心员工流入合作伙

伴企业。

5.1.4 合作风险

供应链环境下，制造商和供应商是互利的合作战略伙伴关系。这导致供应商对提升自身业务水平兴趣的下降。而准时的采购交付总是会增加供应商的库存成本，采购商的库存成本会相应减少，因而供应商缺乏必要的主动性。这给企业带来了合作风险。

5.2 供应链中准时化采购风险的控制策略

5.2.1 质量风险控制策略

针对质量风险，应从以下两方面采取控制策略。

①设置备选供应商。供应商尽量不要采用单源供应，在选择一个主供应商的同时，再选择一个到两个副供应商。

②加强检货。实施免检的同时，定期进行适当的检验，一方面起到控制质

量的作用，另一方面起到督促供应商加强质量管理目的。

5.2.2 库存风险控制策略

①制定完善的应急方案，减少供应链中企业之间不合节拍的现象，降低生产中断产生的库存风险。

②供应商采用先进的预测方法和技术，可以降低供应商管理库存带来的缺货风险。

5.2.3 知识风险控制策略

①加强信息保密措施，如引进信息安全技术，制定信息安全制度，避免信息泄露。

②加强安全教育，使企业内部成员在准时化采购中都有信息安全意识。

③完善激励机制。关键的知识型员工，更应该用非物质方法进行激励，如晋升机会等，防止员工流失。

④加强企业文化建设。良好的企业文化可以有效减少关键员工的流失。

5.2.4 合作风险控制策略

①采用“一商多角”。与供应商建立了长期的战略合作伙伴关系的同时，应该引入多个供应商，使供应商之间相互竞争，以提高供应商的生产和管理水平。

②合理的利益分配机制。准时化采购将库存风险转移到了供应商，因此，采购商应该对供应商实施补偿，以弥补其库存增加所带来的损失，这需要有合理和科学的利益分配机制作保障。

供应链中实施准时化采购，可以给企业带来更多的利益，但同时存在着诸多的风险。企业应该充分分析风险，采用一种或多种风险控制策略，尽可能为在供应链中实施准时化采购提供保障。

6. 结论

准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体同步化运作。如果要想成功实施准时化采购,企业在供应链中的地位,企业与供方的战略关系,企业高层的支持,企业的物流管理能力和企业员工素质等因素都是十分重要的.实施准时化采购是企业降低成本,提高竞争能力,提高客户满意度的有效方法,但同时应该认识到对物流基础设施还不完善,管理水平不高的企业,应该慎重采用这个策略,以防止风险发生.