标杆房企高激励的3 个3 解读

标杆房企高激励的3 个3 解读

发布日期:2014-06-09

案例1：万科开启“房企合伙人时代”

“希望万科在第四个十年之后，可以培养出200 个亿万富翁。”——万科郁亮

刚刚过去的3 月，对于万科来说很不平静，“事业合伙人”成为行业话题的焦点。有人说万科是为了加强管理权，也有人说它是为了抗击敲门的“野蛮人”。众说纷纭之下，我们姑且不去妄自推断其是否存在管理权之争，而是从企业管理的本源出发，探究事业合伙人背后的理念和机制。

根据郁亮的解释，事业合伙人有四个特点：“我们要掌握自己的命运；我们要形成背靠背的信任；我们要做大我们的事业；我们来分享我们的成就。”如果要实现这四个特点，必需进行一次打破传统管理模式的大变革，建成一个让职业经理人充分自驱动的新机制。

案例2：碧桂园打开“成就共享之门”

“碧桂园的区域总、项目总的年薪应在千万元、百万元以上，否则就不是一个称职的区域总、项目总。”——碧桂园董事局主席杨国强

2013 年碧桂园一举成为行业黑马，其背后的成就共享计划也广为业内熟知。成就共享的目的是鼓励回笼快、占用小、利润高。可以在拿地前就算清明细账，根据不同的开发分期、推盘节奏、开盘回款时间、融资模式及付款时间对成就共享奖励的影响来指导项目运营，最终实现公司与团队双赢。

根据碧桂园的考核体系，项目净利润越高、资金回款越快，营销、管理人员能分到的奖金也越高。除现金奖励以外，获奖项目还可以获得股权激励，这部分奖励将直接作为碧桂园集团购股权计划下员工行使购股权需支付的行权对价。“一个项目的奖励金额就可能超过我二十年的工资。”这是碧桂园一个项目总对于成就共享最直观的解读。

如果将万科和碧桂园的变革归为一类，未免过于牵强，毕竟成就共享和事业合伙人在机制和范围上都有不小的差异。但两者均属于在特殊时期的大胆尝试。碧桂园在经历了几年的沉寂之后，自2012 年开始，急迫想要找到快速崛起的道路，其后通过一系列人力资源管理方面的变革尝试，取得了较理想的效果。万科的2014 年是非常重要的一年，因为“30 而立”的万科，其行业第一的地位面临竞争对手强有力的挑战。在万科探讨以后的路究竟该怎么走的时候，事业合伙人机制应运而生。因此，高激励变革的实施，在偶然之中有其必然性，也给房地产行业带来了一股清风，为回答房企在新时期如何充分调动员工积极性的问题，提供了一个参考答案。赛普通过对比研究和实践验证，认为房企在实施高激励的过程中需要重点把握“3 个层面、3 个特点、3 个方向”。（图1）

图1：3 个3 图解

一、高激励的3 个层面

综合行业最佳实践来看，房地产企业高激励措施可重点选择3 个层面发力：公司层扩大持股范围、项目层推进利润分享、员工层传统奖金淡化。

公司层股权激励重点针对少数高管人员，从长期性、战略性的角度进行激励；项目层利润分享的范围则相对灵活，可以将激励范围扩展到一线管理者层面，并且能够更直接地与项目业绩挂钩；员工层年终奖励是较常见的激励方式，也是应用最广泛的激励方式，但是往往存在被企业过度依赖的问题。（图2）

图2：高激励的三个层面

1. 公司层——扩大持股范围

公司层股权激励重点针对少数高管人员，从长期性、战略性的角度展开。细数近年几家快速发展的房企，多通过股权激励核心高管，此模式值得借鉴。例如，万科在本次事业合伙人变革中，将在集团层面建立一个合伙人持股计划。如果这个计划顺利实施，未来将新增约200 个合伙人，管理层届时将拥有万科约10% 的股份。与目前略高于1% 的管理层持股份额相比，此举会大大提升管理层对公司的话语权。虽然万科公司公众化程度较高，在管理层持股方面的可操作范围较大，但从如此大范围吸纳新合伙人的动作，也可以看出其希望以股份激励聚人心的决心。

通常来说，公司层持股的范围相对较窄，但随着房企对高端人才的竞争趋于白热化，公司持股激励的价值也多体现在对新管理者的激励方面。与万科广纳合伙人的办法相同，碧桂园、阳光城均以可观的股份激励承诺吸引了大量优秀职业经理人加盟。如何在适度的范围内给予核心人员股份激励，是房企通向更大、更强道路上的一门功课。

2. 项目层——推进利润分享

以项目为单位实施项目操盘团队的激励将是未来房企激励的一个重点突破口，代表了未来行业激励发展的方向，需要决策者特别予以关注。无论是万科的跟投机制，还是碧桂园的项目成就共享机制，均是在项目层分享超额利润的典型举措，直接有效地激励项目操盘团队的能动性。

万科事业合伙人制度的重点之一是安排一线管理团队跟投项目。虽然现在尚未付诸实施，但是据内部人士透漏，万科对于今后所有新项目（除旧改及部分特殊项目外），原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。

员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。同时，万科为鼓励员工跟投项目，或将考虑采用公司为员工追加双倍资金的形式，追加部分收益扣除公司基本回报要求后，剩余部分归员工享有。即员工每投入1 万元本金，公司同时为员工追加2 万元，合计3 万元的项目分享权归员工所有（扣除公司追加资金部分的基本回报）。（图3）

图3：万科跟投项目机制详解

当项目实现现金流平衡时，公司可以返还员工本金。上述机制融合了项目利润、现金流平衡等多项指标，从而可有效倒逼一线项目团队在拿地和操盘时均以高周转为重心。

与之相似，碧桂园的成就共享机制也是以净利润和现金流为标准, 将项目回笼的预期净利润减去自有资金——按年度折算金额的30%（标准收益要求）后剩余部分的20% 作为团队奖励。但是，项目成就共享激励必须满足2 个条件：①项目原则上一年内实现集团自有资金投入全部回笼，②回笼资金大于自有资金投入与年化自有资金收益之和。与万科相比，碧桂园的要求似乎更加严格。两者均在项目利益分享时，特别关注净利润和现金流两大指标。

3. 员工层——淡化传统奖金

对员工层发放月度、季度、年度绩效奖金的方式，一向是传统激励的主要策略，业内相关操作方法较多，本文在此不做赘述。

需要提醒的是，传统绩效奖励方式往往被企业过度依赖，已经到了不得不改变的时刻。随着行业整体薪酬的进一步提升，此类方法的激励效用正在递减。面对越来越高的核心员工流失率，房企不能再将年终奖等作为唯一的核心激励方式，需要积极探索更有效的激励措施。万科和碧桂园等企业的探索值得思考和借鉴。只有理解新的规则、运用新的工具，才能将原业务做得更好。

二、房企高激励的3 个特点

房地产企业的激励机制一直在变化，从近期标杆企业的一系列动作可以看出，高激励体现出强度越来越大、范围越来越广、持续时间越来越长的特点。在这种背景下，跟不上激励发展步伐的房企，未来很可能存在丧失人力资源管理优势的风险。

1. 激励强度大

无论是万科“十年200 个亿万富翁”的事业合伙人计划，还是碧桂园“千万区域总、百万项目总”的成就共享目标，都在某种意义上标志出了未来房企优秀经理人的不菲身价，同样也必然带动激励朝向更强劲的方向发展。

我们认为上述变化是空前和深远的——在过往，业内的高级经理人在职业平台期或遭遇天花板时，都倾向于自主创业或转投拟上市公司、高激励公司去实现个人价值的最大化。而标杆房企的高激励模式一旦成熟，将对未来整个行业人才的流动走向有特别重要的影响。近期偶然听到业内流传着这样一句话：“以后估计万科的人越来越难挖走了”。这需要引起房企尤其是处于快速发展阶段型房企高度重视，唯有尽快跟进高激励的方向，方能持续处于人才争夺的主动地位。

2. 激励范围广

高激励范围随着房企的发展，也在不断的扩大，至少出现了下列三个特征：

第一，在公司价值层面，以股权为核心高激励的受众逐渐扩大，例如万科事业合伙人计划中对持股管理层的扩展，绿地员工持股规模等等。

第二，在项目价值层面，以项目奖金或分红为核心高激励，受众由高管逐渐向中层管理人员延展，将更多的管理层纳入高激励的范围，利于充分激发骨干团队的能动性，对于房企未来的发展意义重大。

第三，在任务价值层面，以专项奖励为核心的高激励奖金种类逐渐扩大。标杆企业围绕高周转，设置了一系列专项奖励。例如，市场突破奖、最佳营销案例奖、最佳开盘奖、精装推进奖等。（表1）

表1：专项奖励一览表

3. 激励时间长

郁亮曾如此评价事业合伙人机制：“能够在未来十年里把万科的舞台越做越大。事业合伙人不仅仅是一个简单的制度，更是一种发展机制、一种管理机制、一种分享机制。发展机制体现在能够解决万科未来十年的问题，管理机制将改变万科传统阶梯式的管理方式，分享机制可以更好地实现投资者和员工之间的利益分享。”

传统激励方式的周期多以“年”为单位，往往具有时效短的局限性，无法保持更持久的激励效果，也容易造成因为短期利益牺牲整体利益的短视行为；而项目共享或项目跟投机制下的新激励模式的激励效果通常能够贯彻整个项目周期（可持续3-5 年甚至更久）。在公司层面的股权激励则能达到更持久的激励效果。

三、高激励的3 个方向

赛普研究认为，未来房企高激励将呈现3 个方向：激励平台化、利益分享化、报酬直观化。打造一个广阔的平台，在平台上共享利益，将利益分享方式直观化，这或许是房企全方位实现高激励价值的方法。在新时期下，只有理解新的规则、运用新的工具，才能将原有的业务做得更好。（图4）

图4：高激励三大方向解析

1. 激励平台化

早在几年前，海尔集团、阳光100 等企业就在互联网思维下，开始了打造“平台”的探索。例如，海尔地产推行“人单合一”自主经营体模式。（图5）采用倒三角的形式，以各项目为一级经营体，各业务部门为二级经营体，总部职能部门为三级经营体，决策机制由自上而下到自下而上，从分权、授权变为项目向集团要支持、要资源。

图5：海尔地产“人单合一”经营体模式图解

平台化思想之下出现了两个明显的变化：一是激励模式改变，由领导操刀切蛋糕给员工，变为员工切蛋糕给上级，员工的努力直接与回报挂钩；二是计划模式改变，由上层主导计划制定到计划自定自管。万科不久前向腾讯、小米、阿里巴巴、海尔等企业取经，也呈现向平台化公司转型的倾向。从某种意义上说，房地产企业做的就是平台，一个与员工和市场共同分享超额利润的平台。

2. 利益分享化

对于项目超额利润的分享，无疑将成为下一个阶段房地产激励的主题。

项目操盘团队的报酬与项目利润直接挂钩，不仅仅激发了团队的能动性，更改变了项目的思考起点和决策模式。在此激励模式下，所有对运营效率提升有改善的做法将在项目团队的努力下很快被运用和完善。任何钻空子、只顾眼前利益的不当手段将不复存在，因为这些都关系到项目操盘团队自身的利益。这也在某种程度上体现出了郁亮所提到的“背靠背的信任”这一特点。

3. 报酬直观化

平台观念下的高激励无疑是对传统管理理念的颠覆。在这种情况下，只有让员工看得懂的高激励，才能更大得发挥激励效果。一些标杆企业开始探索将各项报酬影响要素定量衡量和兑现的方式。

例如，碧桂园的成就共享计划给“时间”明确赋予了“价值”的涵义。曾经有人算过一笔账，以某项目土地支付款为1 亿元测算，每推迟支付土地款一天，共享奖励就增加1 万元；每提前销售一天，共享奖励就增加2 万元。每一单位的融资资金能够使得成就贡献金额提升0.06 单位。因此，在成就共享机制下，极大的共享额度激发了项目团队极大的潜力，团队自发全力冲刺“摘牌即是开工、开盘即能倾销”的非常规目标。

阳光100 的目标共同体UTF 模式（表2），更是将绩效考核量化做到近乎极致的状态。集团研发部规定每个UTF 的最少成员数量和结构，总部专业部门规定每个UTF 的任务和核心任务，项目公司确定UTF 长，UTF 长确定成员名单。事先将各事项的价值“明码标价”，明确设计、工程、客服、造价等UTF 的加分项和减分项，并确定每一考核事项相应的奖金数量。例如客服UTF 的单位服务奖金（每套）设置为375 元，在具体分配时需要综合参考项目的成本与质量、团队的贡献系数等因素，为团队发放绩效奖金。

表2：阳光100 的目标共同体UTF 模式示例

结语——且行且探索

虽然行业内关于激励的探索很多，但要想取得最佳的激励效果，还有很长的路要走。

引用万科在2013 年年报中《致股东信》里的一段话，与行业共勉。“当新时代的大幕揭开时，传统企业应该做的，不是远离自己熟悉的领域，而是理解新的规则，寻找新的伙伴，运用新的工具，将原有的业务做得更好。”