阿米巴中国造

澳洋顺昌的“中国式阿米巴”体系中，财务核算与ERP 是本，权责利对等是根，强势文化与民主思维是魂。

- 摘自《中欧商业评论》2012年4月刊

“一个人人都随时可以开会的组织，必然是一个谁都不能做事的组织。”这是彼得?德鲁克（Peter Drucker）对于“会议”的经典论断。

一个结构设计臻于理想的组织应该没有任何会议。而就有这样一家公司，一年到头会议屈指可数。它的创始人陈锴说：“我很少开会，也几乎不见客户。每年固定的会议就这么几个：月度品质会，季度业务会和流程评价会，年度的春酒会和民主委员会换届。”

这家公司就是江苏澳洋顺昌股份有限公司，它于2003 年8 月投产，2008年6 月上市，是3C 金属材料供应链整合服务商，也是所在领域的隐形冠军。这是一个薄利行业，大多数同行的净利率只能做到1%，甚至亏损，而澳洋顺昌的净利率能做到4% ～6%，上市后仍保持了40% 左右的年均增长率。与B2C 服务业不同的是，澳洋顺昌所在的B2B 服务业不需要笑容，客户都是IT 大佬，看重的是产品质量和配送的精准度等。陈锴说：“我们的核心竞争力是内部管理体系。”在国内企业界，这样的答案并不多见。

分与合：“活动”解构公司，流程梳理“活动”

曾在港资公司当过多年职业经理人的陈锴说，港资公司让他印象最深的是极端追求利润，同时极为重视财务和ERP。由此，当他创立澳洋顺昌时就非常重视信息系统建设。2004年10 月，公司自主开发的拥有著作权的ERP系统上线运行。2008年上市后，ERP系统开

始升级改造。澳洋顺昌一开始也走过弯路，按照常规的流程管理思维制定一系列的流程指引，告知员工每个流程的操作步骤。后来发现问题很大。员工常常不遵照步骤指引做事，同时又无法监督，也就无法考核和评价，公司一度出现管理紊乱。

为了解决这个问题，公司在流程管理中引入“活动”的概念，将实现目标所需的所有工作分解成“活动”，再为“活动”设定规则，同时将为完成同一任务的所有“活动”以流程方式重新进行梳理串联，“活动”是流程中的一个要素，流程是“活动”的序列，最终将所有“活动”梳理成24 个工作流程，做到流程管事，主管管人。“流程”包括六个要素：输入、输出、规则、指标、活动和岗位。

以成品打包为例，过去是写好“打包步骤”提供给包装工人，却很少有人遵循步骤操作，工作指引被束之高阁，也无法考核评价。引入“活动”后，公司先定义A、B、C、D 等多种包装方式，并直接告知工人包装的结果、用料、费用和奖励标准。不再告诉员工应该怎么做，而是告诉他们做好了会怎么样，公司只要有质量的结果，考核和评价也完全基于结果。业务科长夏必胜说：“以前在其他公司，我甚至还要去生产部门当包装工。现在公司的后台比较完善，扯皮的事很少。某个流程的某个‘活动’出了问题一目了然，可以马上找到相关责任人或他的上司沟通解决问题，责权利很清晰。”

奖与惩：量化考核带来持续改善

稻盛和夫创立的阿米巴经营是把组织分解成一个个小团体，通过独立核算加以运作。设立阿米巴有几个前提条件：能够独立核算、有明确收入、能够计算出获得收入的支出、必须是独立完成业务的单位、能够贯彻公司整体的目标和方针。

澳洋顺昌以每个“活动”考核方式的类同为原则，以流程岗位为基础将整个公司分解成26 个独立核算单元。核算单元人数不一，如加工部门的核算单元多达百余人，营业支援部门中可能两个人就成为一个核算单元。核算单元虽然大多在同一部门，但不以部门为界，同一部门内也会有多个核算单元，如营业支援部就有4 个核算单元。核算单元相当于内部创业单元，施行财务的独立核算。

阿米巴经营归纳的总结.doc

学习《阿米巴经营》的总结归纳通过对《阿米巴经营》、《经营与会计》、《阿米巴经营实践指南》的细读，以及聆听董事长的培训，对稻盛和夫的阿米巴经营有了粗浅的认识，将其总结归纳为：一个理念、两个部分、三个目的、四个步骤、五个标准、六个原理、七个原则、八大系统、九个重点。仅为个人理解。 1、一个理念：稻盛和夫的经营理念是“应在追求全体员工物质与精神两个方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做贡献”。理念具有指导人们实现其理想和梦想的行为作用。我想这就是稻盛和夫在《阿米巴经营》一开始就谈这个经营理念的原因，就是为了给全体员工描绘一个美好的蓝图，是稻盛和夫的经营智慧。这其实就是企业的奋斗目标和愿景。这也符合马斯洛的层次需求论。我想企业如果都有这样一个伟大的愿景，员工一定会与企业同甘共苦的去不懈努力，在努力中实现自己物质和精神的双丰收，也使企业不断的发展和壮大。结合我们公司的经营理念“三和共赢”，有着异曲同工的作用，这也是三和能够取得这样辉煌成就的根本原因所在。其次，这个理念并不是遥不可及，但也不是唾手可得。我常常在思考：每一个成功的企业家在刚开始创业的时候，都是为了达到使自己家庭的生活更加幸福的想法，也就是为了自己家人的物质和精神的双丰收，这是家庭责任感使然。但是，随着企业规模的逐步壮大企业家的家庭责任感就会上升或者升华为社会的责任感，就会为员工足额发放工资和建立各种福利以及履行保护环境的社会责任。这就是在为人类和社会的进步与发展在做贡献。一个个阿米巴的建立都会培养出许多首先以家庭责任感所驱使、而在企业努力工作和奋斗的员工，当他们物质和精神两个方面都得到双丰收的时候，他们的家庭责任感也将和那些企业家一样升华为社会的责任感，为人类和社会的进步与发展做贡献。所以，稻盛和夫的这个经营理念不是遥不可及，但还需要全体员工不断的修炼和努力才会实现，这将是现代企业共同奋斗的目标和梦想。

某某的集团阿米巴奖金机制

XX集团有限公司阿米巴奖金机制 xxx管理顾问有限公司 2017年12月

1.0目的激励营养面业阿米巴组织，达成集团公司战略目标及各级阿米巴经营目标，实现企业和员工双赢。 2.0目标 2.1建立与公司发展、经营模式变革相适应的分配机制； 2.2建立起员工个人收入与各级阿米巴、集团公司经营效益相关联的激励机制； 2.3建立基于人力资本价值的利润分享机制（含目标达成奖、超额分享奖和支持服务奖）。 3.0适用范围适用于营养面业公司各级阿米巴及其职能部门。 4.0实施原则 4.1指标体系多维度平衡原则：经营指标和非经营指标的平衡，短期业绩指标和长期发展性指标平衡； 4.2增量分享原则：对超出年度经营指标之外的增量业绩部分给予奖励； 4.3超额分段累进计提原则：对增量业绩部分分段进行超额分享奖励； 4.4以丰补歉原则：利润弥补上/下年度亏损； 4.5适度递延原则：递延期限不超过任期3年。 5.0实施导向 5.1以经营目标完成为奖励基础，以目标超额完成分享奖励为主导

5.1.1阿米巴经营效益奖金中，以完成集团公司下达的经营净利润目标为奖励基础； 5.1.2利润目标超额完成部分加大分享比例，以引导各级阿米巴努力做大增量； 5.1.3职能部门奖金关联营养面业巴整体经营效益奖金，以“你有我就有，你高我就高”为发放原则。 5.2存量分享有底线，增量分享分段累进计提，关联整体 5.2.1阿米巴经营效益奖金中，存量分享部分设置经营目标底线目标，同时关注各级阿米巴的未来持续发展； 5.2.2增量分享部分根据经营目标实际超额区间分段累进计提； 5.2.3营养面业巴内职能部门经营效益奖金设置关联一级阿米巴经营目标底线目标。 5.3二次分配权力 5.3.1阿米巴经营效益奖金二次分配方案，在集团公司原则指导下按照本机制规定范围内由营养面业阿米巴自行决定，但需上报阿米巴领导小组审核同意后执行，同时抄送集团人资行政部备案； 5.3.2各级阿米巴巴长经营效益奖金实行延期支付方式。 6.0方案设计 6.1定对象

阿米巴案例

案例详解：“阿米巴经营模式”落地步骤对于阿米巴的问题，我想说，没有哪一种管理模式是硬套的，我们要根据企业实际情况去做的，比如我今天讲的案例，用了赢利中心的管理模式，也引用了向员工融资，我们不要局限于模式，我们要的是结果。优秀的管理方法理论很多，但不是简单复制，是科学分析后的个性化解决方案。 ?客户名称：保密 ?企业性质：中小民企，集研发、生产、销售于一体 ?主营产品：车间精密仪器 ?公司规模：2012年产值最高时达到7000万元；2013年产值为5000万，员工人数160人左右；2014年产值3000万，员工80人左右 ?成立时间：2000年 ?1）业绩下滑严重：受大环境影响及行业客户转型，2013年业绩5千万，2014年下滑到3千万； ?2）不及时交货率95%以上，质量投诉率100%，流失好几个核心大客户；?3）工厂原材料浪费严重，销售成本、管理成本居高不下，利润远远低于行业利润，濒临破产； ?4）一旦出现交期、质量问题，销售责怪生产、生产责怪采购、采购责怪财务，相互推诿，内耗严重，流程执行混乱； ?5）员工工作被动、懈怠，无敬业精神； ?6）企业核心竞争力是研发部门，现在成了鸡肋，研发成本高、浪费严重、研发人员出的图纸出错率98%以上，也是导致延期的重要因素； ?7）老板是企业唯一大脑，长久以来的管理混乱，使得老板脾气异常暴躁，员工都怕他，背后说他坏话。单子签订完以后，马上约定了项目启动时间，并且把相关资料给了他们，所以项目启动之前他们就在安排学习阿米巴，并且说出自己的感想，让员工去了解这个模式、接受这个模式，激发他们在企业内部创业的欲望。这样进驻企业时，就比较顺利了。员工胃口被吊起来，所有员工都较好地理解了这个项目，并期待这个项目的开展。项目启动时，除做项目启动会之外，还安排了一个演讲，主题是《假如我是下一个老板》，全部员工都参与了（生产一线工人是自己报名的），还安排了很多小环节，比如说买马、娱乐节目和抽奖之类的。我们咨询团队跟他们一起玩得很high，就当老朋友聚会一样。大家玩得很开心，关系也近了，同时，我们也看到了我们想要的结果，比如说，哪些人有经营的概念和思维，哪些人是负能量需要清除，哪些人适合做职能岗位，赢利主管的人选基本上心里也有谱了。

阿米巴心得

阿米巴心得物业管理在这个物质文化与精神文化需求日益增长的今天，逐渐突显其重要性，客户在各个方面都提出了更高的要求，作为物业行业的我们更要提升我们的服务意识，这样才能赢得客户的好评，创建好的口碑。可是读了《阿米巴经营》一书，让我更清醒的意识到，我们的物业管理不仅要有服务意识，更不能缺少成本意识，这样才能盘活我们的企业，让我们的企业长期的经营下去，如果经营困难，谈何服务，更谈不上优质的服务。阿米巴经营是一种经营手法，实施阿米巴经营必备的两个条件：一是企业经营者的人格魅力经营者必须具备"追求全体员工物质和精神两方面的幸福"并为社会做贡献的明确理念，领导人的公平无私是调动员工积极性的最大动力;二是协调利己利他、协调部门利益和整体利益，其中提到的以"心"为本的经营、伙伴式经营、玻璃透明化经营都是我们要重点学习与借鉴的经营方式。阿米巴经营是以"人心"为基础的，例如人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴只有齐心协力，才能够使公司成为一个整体。我们要学习这种凝聚人心的经营方式，让我们公司的每一个项目，每一个项目的每一个班组，每一个部门都凝聚起来，打造一个坚不可摧的团队。京瓷追求的是"销售额最大化、经费最小化"，而我们要追求的是"服务最大化、经费最小化"，那如何实现这个目标，这就要求我们从公司的每个部门做起，从部门的每个成员做起，从涉及到的每项工作

做起。首先是实行数字管理机制，多用数字体现工作，即用数字说话，例如我们的管理工作，每月每个部门的总开支情况，产生的各项费用完全可以用数字体现，一一详细列举，月底进行公示、分析，这样就能一目了然的知道各项工作的开支情况，从而对费用高的项目进行适当的控制、削减，从而实现经费最小化。再例如我们的服务工作，也可以用数字来体现，本月提供的入户维修服务量、公共维修量、遗留问题项、客户回访数，有了这些数据，我们可以根据数据进行人员的配备调整、工作重点安排，从而改进我们工作中的不足，调整工作方法，更好的提升我们的服务，从而实现服务最大化。其次就是培养有经营都意识的人才，工作中适当给员工权利，让员工从被动的立场转变为主动立场，从而实现全体员工共同参与的经营，这就需要建立与京瓷一致的目标，即：追求员工的幸福，让员工为了自己的幸福而工作，为了公司的发展而齐心协力的参与经营，在工作中感受自身的价值和成功的喜悦。在《阿米巴经营》里提到的一些管理原则，完全可以借鉴到我们的物业管理工作中，其中京瓷会计原则中提到的一一对应原则、双重确认原则、完美主义原则、玻璃透明等管理原则都与我们的物业管理很贴近。一一对应原则。一一对应在我们工作中应用很广，例如我们的工程维修工作，接到一项报修，我们就会开一份派工单，同时将此项报修信息体现在OA系统上、记录在报修记录本内，三者一一对应，这样我们便能一目了然的知道当日的派工量，同时也能避免问题漏报、

阿米巴经营模式学习感悟

阿米巴经营模式培训感悟有幸参加了《阿米巴经营模式》培训，经过了阿米巴经营模式构建实战培训，我有以下几个方面的感想体会。在培训前，我稍微学习了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书后，知道阿米巴经营是就是根据产品、工序、客户或地区等的不同，将组织划分成许多独立经营、独立核算的小集团。此次课程是策远咨询刁东平老师授课的。内容以实战为主，通过稻盛和夫的阿米巴经营理念结合中国国情来讲解如何构建与落地。阿米巴经营的精髓就是“销售额最大化，经费最小化”。这一原则是单位时间核算制的基础，经营的根本就是在向客户提供产品和服务时，必须防止浪费，削减开支。更通俗的讲法，我理解为想尽一切办法来达到开源节流。阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独立核算自主经营的成本、利润核算单元，运用单位时间核算的管理会计模式，便于贯彻公司的经营目标，指明发展方向，使各“阿米巴”及时了解市场变化，调节经营管理策略，培养员工的经营竞争意识，激发全体员工的工作热情，最大限度地提高营业收入，减少支出和浪费，从而实现企业快速发展，创造较高的收益。作为公司员工，我从这一经营方式中领悟到的是，作为个体的员工是公司这个集体的小“阿米巴”，员工个人创造的价值与企业的最大化收益密切相关，这需要我们通过学习，不断提高个人水平和素养，进而提升个体这个小“阿米巴”的价值创造能力。而更让我深刻体会到的是阿米巴的“全员参与”。这也就树立了全员的主人翁意识，让人不满于现状，去寻求更有效，更切实的，能够为公司创造价值的工作方法，同时在自己从事的岗位上发挥最大的作用，并树立为公司贡献力量的精神境界和行动力。从上课开始到结束，中间过程中从不缺少活泼生动的课堂互动，自始至终我都给吸引着，课间从不缺案例研讨、角色扮演、全员分享、专题讨论、个别交流，

阿米巴经营模式读后感

阿米巴经营模式读后感稻盛和夫先生创立的阿米巴经营模式和他的思想很让我受启发。看似简单实际却博大精深，很多精华都需要在实际操作中来真正的领悟。一直以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我想世界上任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，不仅仅在数字上，更在于心灵上。《阿米巴经营》完全容入了道成智聚公司的思想中。读了这本书，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程。我们每个人的素质毕竟是不一样的，不可能搞一刀切主义。程序的设立、目标的数字我们可以学习，但信念上的影响却是迫在眉睫的事情，这也正是我倍感压力之处。一个好的企业必定有一个充满道成智聚专注于阿米巴经营培训。人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为公司管理人员，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队？我的答案是以公司新的价值观为明确的信念，身体力行，下属不是看你怎么说，而是看你怎么做，

说与做达到一致才能让员工信服，才能最大的调动员工的积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。阿米巴经营是一种从人心出发，追求经营艺术与经营科学的高度融合的现代经营模式。首先，从人心出发，这点在阿米巴经营里面的体现就是：做任何决策都是以“做人何谓正确”为原点，在这个基础之上来思考对方的需求和如何让工作更有利他性。这种“利他”不是去考虑一个人善恶两方面的需求，而是去考虑一个人“做人何谓正确”的善的需求。阿米巴经营的背后也同样遵循感性和理性相结合的基本经营哲学原理。阿米巴经营既要重视会计报表中的具体数据，从科学的角度来经营企业，另一方面更要从感性的一面来思索“做人何谓正确” ，展开以心为本的经营。唐春雷 2015年3月4日

阿米巴经营归纳的总结

实用标准文案学习《阿米巴经营》的总结归纳通过对《阿米巴经营》、《经营与会计》、《阿米巴经营实践指南》的细读, 以及聆听董事长的培训，对稻盛和夫的阿米巴经营有了粗浅的认识，将其总结归纳为：一个理念、两个部分、三个目的、四个步骤、五个标准、六个原理、七个原则、八大系统、九个重点。仅为个人理解。 1、个理念: 稻盛和夫的经营理念是“应在追求全体员工物质与精神两个方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做贡献”。理念具有指导人们实现其理想和梦想的行为作用。我想这就是稻盛和夫在《阿米巴经营》一开始就谈这个经营理念的原因，就是为了给全体员工描绘一个美好的蓝图，是稻盛和夫的经营智慧。这其实就是企业的奋斗目标和愿景。这也符合马斯洛的层次需求论。我想企业如果都有这样一个伟大的愿景，员工一定会与企业同甘共苦的去不懈努力，在努力中实现自己物质和精神的双丰收, 也使企业不断的发展和壮大。结合我们公司的经营理念“三和共赢”，有着异曲同工的作用，这也是三和能够取得这样辉煌成就的根本原因所在。其次，这个理念并不是遥不可及，但也不是唾手可得。我常常在思考：每一一个成功的企业家在刚开始创业的时候，都是为了达到使自己家庭的生活更加幸福的想法，也就是为了自己家人的物质和精神的双丰收，这是家庭责任感使然。但是，随着企业规模的逐步壮大企业家的家庭责任感就会上升或者升华为社会的责任感，就会为员工足额发放工资和建立各种福利以及履行保护环境的社会责任。这就是在为人类和社会的进步与发展在做贡献。一个个阿米巴的建立都会培养出许多首先以家庭责任感所驱使、而在企业努力工作和奋斗的员工，当他们物质和精神两个方面都得到双丰收的时候，他们精彩文档

某某集团阿米巴奖金机制

XX 集团有限公司阿米巴奖金机制 xxx 管理顾问有限公司 2017 年12 月 1.0 目的激励营养面业阿米巴组织，达成集团公司战略目标及各级阿米巴经营目标，实现企业和员工双赢。

2.0 目标 2.1 建立与公司发展、经营模式变革相适应的分配机制； 2.2 建立起员工个人收入与各级阿米巴、集团公司经营效益相关联的激励机制； 2.3 建立基于人力资本价值的利润分享机制（含目标达成奖、超额分享奖和支持服务奖） 3.0 适用范围适用于营养面业公司各级阿米巴及其职能部门。 4.0 实施原则 4.1 指标体系多维度平衡原则：经营指标和非经营指标的平衡，短期业绩指标和长期发展性指标平衡； 4.2 增量分享原则：对超出年度经营指标之外的增量业绩部分给予奖励； 4.3 超额分段累进计提原则：对增量业绩部分分段进行超额分享奖励； 4.4 以丰补歉原则：利润弥补上/ 下年度亏损； 4.5 适度递延原则：递延期限不超过任期3 年。 5.0 实施导向 5.1 以经营目标完成为奖励基础，以目标超额完成分享奖励为主导 5.1.1阿米巴经营效益奖金中，以完成集团公司下达的经营净利润目标为奖励基础； 5.1.2利润目标超额完成部分加大分享比例，以引导各级阿米巴努力做大增量； 5.1.3职能部门奖金关联营养面业巴整体经营效益奖金，以“你有我就有，你高我就高” 为发放原则。 5.2存量分享有底线，增量分享分段累进计提，关联整体 5.2.1阿米巴经营效益奖金中，存量分享部分设置经营目标底线目标，同时关注各级阿米

巴的未来持续发展； 5.2.2增量分享部分根据经营目标实际超额区间分段累进计提； 5.2.3营养面业巴内职能部门经营效益奖金设置关联一级阿米巴经营目标底线目标。 5.3二次分配权力 5.3.1阿米巴经营效益奖金二次分配方案，在集团公司原则指导下按照本机制规定范围内由营养面业阿米巴自行决定，但需上报阿米巴领导小组审核同意后执行，同时抄送集团人资行政部备案； 5.3.2各级阿米巴巴长经营效益奖金实行延期支付方式。 6.0方案设计 6.1定对象

xx集团阿米巴奖金机制

XX集团阿米巴奖金机制 xxx管理顾问 2017年12月

1.0目的激励营养面业阿米巴组织，达成集团公司战略目标及各级阿米巴经营目标，实现企业和员工双赢。 2.0目标 2.1建立与公司发展、经营模式变革相适应的分配机制； 2.2建立起员工个人收入与各级阿米巴、集团公司经营效益相关联的激励机制； 2.3建立基于人力资本价值的利润分享机制（含目标达成奖、超额分享奖和支持服务奖）。 3.0适用围适用于营养面业公司各级阿米巴及其职能部门。 4.0实施原则 4.1指标体系多维度平衡原则：经营指标和非经营指标的平衡，短期业绩指标和长期发展性指标平衡； 4.2增量分享原则：对超出年度经营指标之外的增量业绩部分给予奖励； 4.3超额分段累进计提原则：对增量业绩部分分段进行超额分享奖励； 4.4以丰补歉原则：利润弥补上/下年度亏损； 4.5适度递延原则：递延期限不超过任期3年。 5.0实施导向 5.1以经营目标完成为奖励基础，以目标超额完成分享奖励为主导

5.1.1阿米巴经营效益奖金中，以完成集团公司下达的经营净利润目标为奖励基础； 5.1.2利润目标超额完成部分加大分享比例，以引导各级阿米巴努力做大增量； 5.1.3职能部门奖金关联营养面业巴整体经营效益奖金，以“你有我就有，你高我就高”为发放原则。 5.2存量分享有底线，增量分享分段累进计提，关联整体 5.2.1阿米巴经营效益奖金中，存量分享部分设置经营目标底线目标，同时关注各级阿米巴的未来持续发展； 5.2.2增量分享部分根据经营目标实际超额区间分段累进计提； 5.2.3营养面业巴职能部门经营效益奖金设置关联一级阿米巴经营目标底线目标。 5.3二次分配权力 5.3.1阿米巴经营效益奖金二次分配方案，在集团公司原则指导下按照本机制规定围由营养面业阿米巴自行决定，但需上报阿米巴领导小组审核同意后执行，同时抄送集团人资行政部备案； 5.3.2各级阿米巴巴长经营效益奖金实行延期支付方式。 6.0方案设计 6.1定对象

阿米巴经营要点总结

阿米巴经营要点总结阿米巴经营整体框架

经营管理部门要起到三个作用（一）确保阿米巴经营正常运转的基础建设 1、构筑“定单生产体系”和“库存销售体系”； 2、制定规章制度（1）要符合公司的基本思想和价值观；（2）从经营的角度出发，根据业务形态、组织形态制定；（3）反映经营的实际状况；（4）具有一贯性，即与其它相关制度不出现矛盾；（5）对于整个公司都做到公平。（二）经营信息的准确性和及时的反馈。必须制订具体的方法和体制并加以实施。（三）公司资产的健全管理。公司资产指库存、应收帐款、固定资产等。按照一一对应原则管理所有的物品和金钱。单位时间核算制：“销售额最大化、费用最小化”是这一核算制的基础。

工具：单位时间核算表。用单位时间创造的“附加值”（即销售额减支出）来活动成果。如何划分单位时间核算表的经费项目是关键。会计原则的实践 1、一一对应原则； 2、双重确认原则； 3、完美主义原则； 4、肌肉型经营原则； 5、提高核算原则（提高单位时间结算销售额）； 6、现金本位经营原则； 7、玻璃般透明的经营原则。业绩管理的要点 1、基于部门职能的活动结果准确地反映在核算表中； 2、公平、公正、简约 3、用“业绩”和“余额”掌握业务流程。收入的掌握方法 1、定单生产方式； 2、库存销售方式； 3、公司内部购销。经费开支的掌握方式 1、月度内所发生的所有费用统计为经费开支（不含人工费）； 2、关于物资采购费用，按照现金本位原则，把所有采购费用统计为当月经费开支。特殊情况时，根据使用金额确认开支；

3、间接公共经费统计开支（间接部门只能是一个小型机构）。时间的掌握方式总时间包括：正常工作时间、加班时间、部内公共时间、间接公共时间（事业部公共部门的时间分摊、生产单位公共部门的公共时间分摊），不包括临时工的时间（做为经费开支）。核算管理的实践制定年度计划---按月进行核算管理---拟定月度计划---全体成员掌握每天进展情况---以坚决完成计划的坚强意志加以实施---月度总结，形成改进课题。支撑阿米巴经营的经营哲学 1、定价为经营之本； 2、实施定价与降低成本的联动； 3、为应对市场变化，领导要有强烈的使命感； 4、用将来进行式看待能力； 5、重视事业的可持续性； 6、销售部门与制造部门携手发展； 7、不断从事创造性的工作； 8、确立具体的目标； 9、强化每一个阿米巴组织； 10、具备为鹟整体的意识； 11、领导必须身先士卒，不能完全放权给现场。培养领导 1、提高经营者意识；

BU阿米巴奖金分配机制

B U阿米巴奖金分配机制 The latest revision on November 22, 2020

文件负责人：B U总经理助理文件召集部门：BU总经办 1. 为了构建事业部利益共同体，强化事业部内部的激励机制和约束机制，促进事业部增效、员工增收，增强事业部凝聚力，事业部决定制定2017年度奖金分配管理办法。双方本着诚信、友好、互助、共同发展的原则，签订本管理办法，共同遵守。 2.参与利润分配的人员参与奖金分配的人员必须满足以下条件： 2.1能承接事业部2017年度总目标及部门目标； 2.2工作满三个月的人员满足以上条件，最终经事业部总经理确认通过，方能成为享受事业部奖金分配的成员。 3.利润分配方式奖金分配：是公司无偿给事业部职员的奖金。自2017年1月1日起到2017年12月31日为止，共计一年，之后根据事业部实际情况再调整 4.职责 4.1参与奖金分配人员享有同事业部盈利之利润分享权。具体分配方案参见第5点； 4.2参与奖金分配人员需在事业部履行本职工作后才享有奖励； 4.3事业部实行对内部参与利润分配人员诚信、公开的财务政策，每月公布财务报表，依照本管理办法对参与利润分配人员计算奖金； 5.奖金方式 5.1依据阿米巴激励的结果，各巴依据①业绩评价②岗位系数占比 5.2奖金计算公式：巴分红总额=集团奖励事业部金额*岗位系数占比*业绩评价系数举例：如公司奖励事业部50万元，事业部参与奖金分配人数1200人，制造巴600人参与奖金分配，业绩评价得分系数1.2分占事业部总岗位系数为2000分制造巴合计系数得分631分则岗位系数占总系数63% 50000*1.2*63%=378000元 5.3名词定义 ①业绩评价：是指上司与配合部门对本巴的评价，具体见业绩评价管理评价管理办法 ②岗位奖金分配系数（见附件1）

阿米巴激励方案

文件编码版本A/0 页次 1 / 1 标题阿米巴激励方案文件负责人：文件召集部门：人资中心一、版本控制：版本号日期更改者版本备注 1 2 3 1 总则 1.1 目的 1.1.1 为提升员工作热情，在推行阿米巴期中以最快的速度取的成绩，特制定此方案 1.2 适用范围天宝集团ＳＭＴ、第三、第四事业部 2. 作业内容 2.1 奖励项目：工与费节约奖励 2.2 奖励的有效时间：2016 年9 月到12 月为期 4 个月， 2.3 奖励方式：每月以现金的方式在大会上进行奖励 3. 奖励的依据及标准 3.1 采购巴、PMC巴、品管巴、研发巴均采用1－6 月份发生的实际变动费用，均巴长确认，事业部总经理审核，财务部核准，确认此数据的真实性无误后取收入平均数与实际发生的变动费用平均数为基准计算公式：每月收入（销售额）/ 上半年销售占比－每月变动费用支出费用 3.2 制造巴、销售巴 3.1 各级巴统计 3.2 各巴长组织本巴人员共同努力，在此基准数据上节约的费用取50%进行奖励，另50%纳入事业部整体利益在进行分配：案例：销售中心1-7 月份平均销售额为500 万销售中心1-7 月平均支出费用为100 万；8 月份销售额为700 万，支出费用为110 万则销售中心节约费用为700/ （500/100 ）-110=30 万，则销售中心当月分配利益30*50%＝15 万：销售部岗位系数岗位销售员销售经理销售总监人数 5 1 1 岗位系数 1 2 3 岗位系数占比0.5 0.2 0.3 收入＝分配利益*岗位系数/ 人数销售员收入/ 人：15*0.5/5=1.5 经理收入：15*0.2=3 销售总监15*0.3=4.5 3.3 各巴长在工作之中，以销售额最大化，费用最小化，时间最短化为原则，在减员过程中，因涉及到经济赔偿，由集团公司承担经济赔偿费用，本巴承担减员人员工资。 SMT事业部第三事业部第四事业部人资复审总裁办批准评审单位

阿米巴经营是基于全面薪酬的价值分配

阿米巴经营是基于全面薪酬的价值分配目前大部分企业还在采取传统薪酬分配体系，片面针对员工能力与业绩进行贡献考核与价值评估，对员工来说，却并非公平全面的评估分配体系。根据多年企业咨询经验认为：“传统薪酬虽然能与传统的劳动分工相匹配，即按照员工岗位职责及工作内容给予员工相应报酬，但是随着市场环境的变化以及企业内外环境的演变，传统薪酬的致命缺陷暴露出来：缺乏弹性，反应迟钝。例如给予员工的报酬与员工的能力、业绩完全脱节，而这严重制约了员工的工作积极性，既不利于自主经营管理的实施，也阻碍了组织的发展。” 阿米巴经营所采取的分配制度是基于全面薪酬的价值分配制度，全面薪酬价值分配制度是对传统薪酬分配制度的变革，它极大地激励了员工的工作积极性，是员工认可的价值分配制度。在同一个阿米巴经营单元中，不同的人对阿米巴经营单元的贡献总是有差异的，这就需要员工对自己的价值进行衡量与评估，阿米巴经营基于价值、业绩、能力、态度这四个关键因素的评估，可以使员工明白自己的价值所在，并采取措施提高自己的价值创造能力，更好、更全面地贡献自己的能力。全面薪酬美国薪酬协会将“全面薪酬”定义为：“所有能够吸引、保留、激励员工的可行方案，它包含使员工从雇佣关系中感知到价值的所有东西。” 2000年，美国薪酬协会在综合众多企业实践经验的基础上，提出了一个企业全面薪酬模式，这个模式由薪酬、福利、工作与生活、绩效与认可、职业发展机会五大要素构成。薪酬是指企业根据员工的劳动付出而支付的相应报酬，福利是指企业额外支付给员工的报酬，工作与生活是指组织通过一系列引导措施或手段，使员工实现工作与生活双丰收的管理活动，绩效与认可即绩效管理，是组织成功的关键，职业发展机会是指组织开发人才、培养人才的活动。全面薪酬包含两部分：外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬是员工所收获到的外部收益，包括经济性薪酬和非经济性薪酬。经济性薪酬就是传统意义上的薪酬，例如工资、补贴、福利、奖金等，即薪酬、福利。非经济性薪酬是指工作环境和氛围、培训与发展的机会，即职业发展机会。内在薪酬是员工内在的心理收益。其实工作本身就是薪酬，它让员工工作与生活上双丰收，使其内心得到满足，同时员工在工作中获得归属感、责任感、成就感、满足感，能够长时间给员工带来激励，即工作与生活、绩效与认可。价值分配表随着时代的变迁，以及生活水平和知识技能的提高，我们对于工作的需求也向纵向的深层次转化，从基本的生存需求、安全需求向心理需求、自我价值实现的需求延伸，基于全面

阿米巴案例

案例详解：阿米巴经营模式”落地步骤对于阿米巴的问题，我想说，没有哪一种管理模式是硬套的，我们要根据企业实际情况去做的，比如我今天讲的案例，用了赢利中心的管理模式，也引用了向员工融资，我们不要局限于模式，我们要的是结果。优秀的管理方法理论很多，但不是简单复制，是科学分析后的个性化解决方案。客户名称：保密 ?企业性质：中小民企，集研发、生产、销售于一体 ?主营产品：车间精密仪器 ?公司规模：2012年产值最高时达到7000万元；2013年产值为5000万, 员工人数160人左右；2014年产值3000万，员工80人左右 ?成立时间：2000年 ?1）业绩下滑严重：受大环境影响及行业客户转型，2013年业绩5千万, 2014年下滑到3千万； 2）不及时交货率95%以上，质量投诉率100%，流失好几个核心大客户；?3）工厂原材料浪费严重，销售成本、管理成本居高不下，利润远远低于行业利润，濒临破产； 4）一旦出现交期、质量问题，销售责怪生产、生产责怪采购、采购责怪财务，相互推诿，内耗严重，流程执行混乱； 5）员工工作被动、懈怠，无敬业精神； ?6）企业核心竞争力是研发部门，现在成了鸡肋，研发成本高、浪费严重、研发人员出的图纸出错率98%以上，也是导致延期的重要因素； 7）老板是企业唯一大脑，长久以来的管理混乱，使得老板脾气异常暴躁，员工都怕他，背后说他坏话。单子签订完以后，马上约定了项目启动时间，并且把相关资料给了他们，所以项目启动之前他们就在安排学习阿米巴，并且说出自己的感想，让员工去了解这个模式、接受这个模式，激发他们在企业内部创业的欲望。这样进驻企业时，就比较顺利了。员工胃口被吊起来，所有员工都较好地理解了这个项目，并期待这个项目的开展。项目启动时，除做项目启动会之外，还安排了一个演讲，主题是《假如我是下一个老板》，全部员工都参与了（生产一线工人是自己报名的），还安排了很多小环节，比如说买马、娱乐节目和抽奖之类的。我们咨询团队跟他们一起玩得很high，就当老朋友聚会一样。大家玩得很开心，关系也近了，同时，我们也看到了我们想要的结果，比如说，哪些人有经营的概念和思维，哪些人是负能量需要清除，哪些人适合做职能岗位，赢利主管的人选基本上心里也有谱了

阿米巴经营要点总结(精制甲类)

阿米巴经营要点总结阿米巴经营整体框架划分阿米巴：必须同时具备三项条件[ 1、能够独立核算，有明确的收入、能计算费用（需要确定阿米巴之间的定价，还要决定一旦发生质量问题的对策）；2、业务独立；3、能够贯彻鹟整体的目标和方针]。划分并非越细越好，同时要根据市场情况不停地调整阿米巴组织。定价：首先必须从销售给客户的最终售价进行倒推计算；然后由公司高层本着公平、公正的原则根据各道工序的“单位时间”决定阿米巴之间的售价（要考虑各自支出、技术难度等，要懂劳动价值的社会性常识）阿米巴经营：独立核算，独立经营。通过晨会等形式向全体员工公开经营情况和主要信息。建立部门核算制度，即单位时间核算表（收、支、附加价值）：用经营理念和信息共享（毫无隐瞒地把经营情况告诉全体员工）提高员工的经营者意识经营原则：销售额最大化、经费最小化销售额最大化：客户满意的产品，定价为经营之本（客户乐意接受的最高价格）经营原则：何为正确的做人准则具体表现（普适价值观）：公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等。经营理念：追求全体员工物质与精神两方面的幸福，同时为人类和社会进步与发展做出贡献。经营管理部门要起到三个作用（一）确保阿米巴经营正常运转的基础建设 1、构筑“定单生产体系”和“库存销售体系”； 2、制定规章制度（1）要符合公司的基本思想和价值观；（2）从经营的角度出发，根据业务形态、组织形态制定；（3）反映经营的实际状况；（4）具有一贯性，即与其它相关制度不出现矛盾；（5）对于整个公司都做到公平。（二）经营信息的准确性和及时的反馈。必须制订具体的方法和体制并加以实施。（三）公司资产的健全管理。公司资产指库存、应收帐款、固定资产等。按照一一对应原则管理所有的物品和金钱。单位时间核算制：“销售额最大化、费用最小化”是这一核算制的基础。

运营部阿米巴计件考核实施细则

运营部车间操作员工阿米巴计件考核实施细则 2.2 版本
具体考核内容如下：员工的阿米巴收益分为阿米巴超额利润分配和阿米巴计件奖金两部分。阿米巴超额利润 =产量*转移价格-各项成本核算 -目标利润（或：产量* 目标加工单价-制造损耗成本-各项费用-目标利润）当阿米巴超额利润为正时，利润的分配按照各个工位的岗位重要系数对各个工序的业绩排名前 20%的人员按照 15%的总额进行分配奖励。当阿米巴超额利润为负时，利润的分配按照各个工位的岗位重要系数对各个工序的业绩排名的后 20%的人员按照 7.5%的总额进行分配负向激励。重要系数如下：岗位名称激光划片、组件清洗、陪检员、耐压测试、多技能员工层压、排版修复、焊接连接线、装边框、手工焊接、下 1.0 料注胶、接线盒、选片、装箱、电性能测试领料员、电池片统计员物料组长小组长主管阿米巴计件奖金按照前、中、后三道分别进行核算。㈠、前道核算： 1、阿米巴计件奖金的核算包括以下 4 个部分：超额计件奖金、超额成
《生产运营部车间操作员工阿米巴计件考核细则草案》
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岗位重要系数
1.15 1.2 1.75

本奖励、质量不良处罚、单项奖罚四个部分；阿米巴计件奖金公式=超额计件奖金+超额成本考核+质量不良处罚+单项奖罚 2、超额计件奖金核算标准均以*********3230TS60 片组件为基准板型，
其它板型组件按照产能折算为件数。例如*********4300TS72 片 156 电池片组件可折算为 1.13 个（45/40）。每个标准工作日（11 小时制）按照 A 个组件；单月按照实际工作日计算；员工的实际超额计件奖金= （员工每月的实际完成产量-每月的实际出勤天数（11 小时的天数）*每天的标准定额产量）*单件工价。产量数据的采集参照 MES 统计和当班班组长的统计综合结果，若组长统计与 MES 发生较大偏差，参照 MES 统计为准。修复工位由于有替岗职能，奖金按照当班平均奖金计算。划片工位按照选片工序标准进行考核。焊带裁剪岗位按照当班前道的平均奖金计算。EVA 下料工位若为对两个车间统一安排下料，则按照两个车间所有前道的平均奖金计算。若为对班次下料，则按照对应班次的前道平均奖金计算。 3、超额成本考核标准为不同工序设立不同的成本项目和标准，对指标
实际完成和成本指标之间的差额，负向超出指标的，按照每片 5 元的标准予以相应处罚，当月产量完成在指定数量以上，且成本指标完成在规定之内的的前提下，在各班前道各工序，每月需要进行排名并在各工序（选片选前两名）选取前三名（指在整个车间进行排名），其排名的条件如下：条件一：个人节约的电池片成本（折合成人民币）高于当班本工序平均节约的电池片成本（折合成人民币），方可参与排名。条件二：个人损耗率低于当班本工序的
《生产运营部车间操作员工阿米巴计件考核细则草案》
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BU阿米巴奖金分配机制精选

文件负责人：BU总经理助理文件召集部门：BU总经办一、版本控制： 1.目的为了构建事业部利益共同体，强化事业部内部的激励机制和约束机制，促进事业部增效、员工增收，增强事业部凝聚力，事业部决定制定2017年度奖金分配管理办法。双方本着诚信、友好、互助、共同发展的原则，签订本管理办法，共同遵守。 2.参与利润分配的人员参与奖金分配的人员必须满足以下条件： 2.1能承接事业部2017年度总目标及部门目标； 2.2 工作满三个月的人员满足以上条件，最终经事业部总经理确认通过，方能成为享受事业部奖金分配的成员。 3.利润分配方式奖金分配：是公司无偿给事业部职员的奖金。自2017年1月1日起到2017年12月31日为止，共计一年，之后根据事业部实际情况再调整 4.职责 4.1参与奖金分配人员享有同事业部盈利之利润分享权。具体分配方案参见第5点； 4.2参与奖金分配人员需在事业部履行本职工作后才享有奖励； 4.3事业部实行对内部参与利润分配人员诚信、公开的财务政策，每月公布财务报表，依照本管理办法对参与利润分配人员计算奖金； 5.奖金方式 5.1依据阿米巴激励的结果，各巴依据①业绩评价②岗位系数占比 5.2奖金计算公式：

巴分红总额=集团奖励事业部金额*岗位系数占比*业绩评价系数举例：如公司奖励事业部50万元，事业部参与奖金分配人数1200人，制造巴600人参与奖金分配，业绩评价得分系数1.2分占事业部总岗位系数为2000分制造巴合计系数得分631分则岗位系数占总系数63% 50000*1.2*63%=378000元 5.3 名词定义 ①业绩评价：是指上司与配合部门对本巴的评价，具体见业绩评价管理评价管理办法 ②人数占比：是指工作满三个月含三个月参与奖金分配的人数占总分配人数的占比 ③工作月份系数占比：指的是利润分配的时间计算公式：实际工作月份/总计划工作月份 5.4奖金发放：当季所得奖励，由各巴长进行分配、制订分配明细表，经事业部最高领导确认并签字后交财务及人资核准，随当季最后一个月的工资一起打到相应员工的银行卡上；奖金所得税费由员工个人承担。 6.0退出及转让 6.1参与奖金分配人员无权转让给其他任何第三方； 6.2参与奖金分配人员中途离职或因工作过失被公司辞退时，不再享有该年度及以后的年度奖金 7.0奖金的没收 7.1参与奖金分配人员言论和行为有分裂团队和影响公司发展的，或者有出现重大违纪/违规、贪污、虚报账目、拿回扣者，一经核实，无条件开除，事业部没收其奖金； 8.其它事项 8.1本管理办法自签订之日起成立并生效； 8.2未尽事宜，双方可再协商另外补充协议，补充协议与本管理办法同等有效；本管理办法最终解释权归事业部所有。 8.3．

阿米巴学习总结

阿米巴学习总结参加了公司人力资源和道成咨询顾问老师们专门为雏鹰班学生精心打造的8次大课程，历经1年多，从阿米巴[理念+算盘]自主经营，透彻地分析经营本质和讲解自主经营之道；再由《成本管理》《一线经营者》《量化分权与一线赋能、经营分析与问题洞察、二元考评激励》等，逐步讲解阿米巴经营在实践中应用；更有《六项精进与自我修炼》，林老师通过自身的经历体会，演绎了六项精进有助于个人成长的关键作用；学习后有收获，有启发，有感触。学习收获的先是思想的转变：初始学习阿米巴经营理念时，认为本职工作（质量管理）与阿米巴经营不会有较大关联，只是学习一下思路，拓宽知识面，但整个课程下来，有着不一样的收获，思想认识层面，不再单独局限与阿米巴经营的概念，而是可扩展到工作上、生活在上的指导，能在遇到困难时多个角度分析问题，能在以后的工作中有新的思维方法，能在个人成长中多些选择的依据。六项精进是学了记住了，但一直没能得到领悟，忘记了是在那一次会议，领导的一席话忽然让我觉得原来是这样的，它先是解决了思想问题：将要我去做，变成是我要去做。很多时候，工作的困难是客观存在，但我们的大脑会把这个“困难”放大几倍，或者因为个人情绪问题，没能及时保质保量完成工作，常常会等到Deadline到来时才来开始“动工”；结果你完成的那一刹那，回头一想，多少都会感慨其实也并不难，但为什么不提前去做呢？就因为没有把思想的问题先解决：将要我去做，变成我要去做。主动的力量是巨大的，然后在付出努力的同时中保持利他、反省、谦虚、感恩，才能持续精进。

其次是在本职工作中的启发：在老师谈及阿米巴经营的目的培养经营理念一致的经营人才，通过阿米巴组织地不断地分裂，源源不断地复制一个又一个相同经营理念的阿米巴，在这个过程中，人才的培养带动业务的增长，带来公司的发展和扩大。我就在想作为质量管理人员在阿米巴经营组织中是扮演什么角色？能做出什么贡献？以及在阿米巴分裂中要做好那些准备？带着这一连串的问号在学习中问自己，初始没能得得答案，也不知道如何与阿米巴经营相关联。当学到经营本质和自主经营之道，在写课程总结时，专门对阿米巴经营模式下的质检部门的位置而思考：质检部门通常被认为是一个成本中心，不能产生利润，因为它的工时和费用都是由制造部门来承担；当时是想到2种模式：A将质检部门与制造部门捆绑在一起，成为利益共同体；共同拥有产品的利润的分成以及承担不良品产生的费用（包括流出到客户处，发生的不良品费用）。B将质检部门变成一个独立核算的小阿米巴，脱离制造部门，自负盈亏。质检部门从制造部门的最后一道工序购买产品，并根据自己的服务和加上相应的附加值后再卖给销售部，形成一种内部购销模式，以自主经营体系维持部门的运营。现在回过头来看，这是学完课程后的浅薄分析，有点理想化，特别是B模式，至少在公司现状上是比较难以实现的。现状，公司的主营业务是分到了二级阿米巴经营；而**部是作为一个独立的一级阿米巴存在，其中**部的质检部门是以A模式与其他部门捆绑，形成利益共同体；作为**部质量的管理人员，我在邹鹰班的学习中，逐渐认清自己在部门中的角色：理解质量与经营的关系，在没有学习阿米巴前，认为质量是质量，经营是经

BU阿米巴奖金分配机制

文件负责人总经理助理文件召集部门：BU总经办 1. 为了构建事业部利益共同体，强化事业部内部的激励机制和约束机制，促进事业部增效、员工增收，增强事业部凝聚力，事业部决定制定2017年度奖金分配管理办法。双方本着诚信、友好、互助、共同发展的原则，签订本管理办法，共同遵守。 2. 参与利润分配的人员参与奖金分配的人员必须满足以下条件：能承接事业部2017年度总目标及部门目标；工作满三个月的人员满足以上条件，最终经事业部总经理确认通过，方能成为享受事业部奖金分配的成员。 3. 利润分配方式奖金分配：是公司无偿给事业部职员的奖金。自2017年1月1日起到2017年12 月31日为止，共计一年，之后根据事业部实际情况再调整 4. 职责参与奖金分配人员享有同事业部盈利之利润分享权。具体分配方案参见第5点；参与奖金分配人员需在事业部履行本职工作后才享有奖励；事业部实行对内部参与利润分配人员诚信、公开的财务政策，每月公布财务报表，依照本管理办法对参与利润分配人员计算奖金； 5. 奖金方式依据阿米巴激励的结果，各巴依据①业绩评价②岗位系数占比奖金计算公式：巴分红总额=集团奖励事业部金额*岗位系数占比*业绩评价系数举例：如公司奖励事业部50万元，事业部参与奖金分配人数1200人，制造巴600人参与奖金分配，业绩评价得分系数分占事业部总岗位系数为2000分制造巴合计系数得分631分则岗位系数占总系数63% 50000**63%=378000 元名词定义 ①业绩评价：是指上司与配合部门对本巴的评价，具体见业绩评价管理评价管理办法 ②岗位奖金分配系数（见附件1）

学习阿米巴心得体会

学习阿米巴心得体会学习阿米巴心得体会篇一：阿米巴经营理念学习体会阿米巴经营理念学习体会上周公司安排下发了《阿米巴经营—稻盛和夫》一书，我利用周末闲暇时间通篇浏览学习了一番。对“阿米巴经营”的经营理念有了最初最基本的认识了解，对书中阐述的观点也是非常的同认可，下面就学习的心得体会做一简单总结分享。？所谓“阿米巴经营”即采取基于稳固坚实的经营哲学和精细的部门独立核算的管理。可以简单理解为将一个大的组织细分成相对独立的小集体：组织内部选拔出阿米巴领导来统领各自的小集体，各小集体自行制定各自的经营计划和核算支配，并依靠集体成员的智慧努力来完成目标，同时从中选择出具有经营者意识的人才加以培养以使阿米巴经营理念得以更好的发展和贯彻。通过这种做法，每个小集体里的每一位成员都将成为主角，主动参与到业务经营中，从而形成“全员参与经营”的优良局面。同时这在一定程度上也将增加了小单元里的运作灵活性、可靠性进而增强了大集体的运作流畅性、稳定性。阿米巴经营理念是稻盛和夫在管理自己企业过程中的感想累积，它自然也是稻经营两个世界500强级企业的经验提炼。书中他自述到随着企业的发展壮大，他自觉个人的精力与智慧不足以将企业管理优化到最佳，想发挥群体智慧和能动性，希望每个组织的领导人都能向他一样，为企业发展尽心尽责。关注企业利润最大化，同时保障组织整体效益，更加关注企业内部的人员之间的公平合理和组织透明。我们海航通过20年的发展壮大，现在也形成了

一个庞大的企业群，阿米巴经营理念就非常适合我们企业当前的发展阶段。它可使员工在思想上和内心深处为企业发展不余余力，让每个员工都成为企业的主人，以实现小我来成就大集体。此经营理念最重要的是将公司的成长和员工的利益相互挂钩，使员工能够拥有强烈的利益共享、风险公担的意识和责任感。只有这样的公司，这样的领导，这样的员工，上下才会齐心，相互合作帮助。这样以来公司里的每个人都会有自己是在为自己工作的感受，进而为公司的进一步发展出谋划策，尽心尽力。同时书中也强调阿米巴经营是以人心为基础。公司内的众多阿米巴小集体组织只有齐心协力才能使公司成为一个大整体。如果人人都只想着个人利益，拒绝或是推脱自身本应承担的责任，那这将注定是失败的，因而小集体的领导还须有足够的人格魅力以带领大家开拓进取、相互促进学习。此经营理念让我感受最深的是它阐述的是直接将员工的需求提升到自我实现的高层次，使员工拥有了为自己创立事业而不仅是为老板打工的思想升华，进而拥有了实现自我价值回报社会的理想和动力。因此看待人和对待事的境界将大有不同。在这个过程中个人的物质需求得以被满足，同时又感受到了大集体的关爱、平等、透明。以此良性循环，创造出巨大又持续的生产力。 % 李逍篇二：关于阿米巴经营的学习心得关于阿米巴经营的学习心得公司领导：今天我参与了日本“经营之圣”稻盛和夫所著的“阿米巴经营”学习。第一章每一位员工都是主角阿米巴经营的诞生、什么叫阿米巴经营：以人心为基础的数十个、数百个甚至数千万个“小