李宁的转型困境

李宁的转型困境李宁的转型困境

2016年01月29日

变化是每一个企业都要面临的难题变化是每一个企业都要面临的难题。。在互联网在互联网++、大数据大数据、、平台化等理念的冲击下平台化等理念的冲击下，，传统企业正在经历着一场以转型为核心的重组与洗牌企业正在经历着一场以转型为核心的重组与洗牌，，谋求变化谋求变化，，追求企业转型逐渐成为中国企业家们的一种共识企业家们的一种共识。。

随着海尔、苏宁、美的等企业的转型成效初显，作为中国运动品牌代表的李宁却在这场转型攻坚战中迷失了。企业的转型，表现在市场上，如果可以在市场上取得成长和有效的业绩，转型就可以界定为成功。然而，从2010年启动战略转型开始，李宁的业绩便开始一路下滑，并且在2012-2014年之间，连续三年出现亏损，累计超过31亿元。为何同样面临着高度不确定的竞争环境以及众多的竞争对手，李宁公司的变革成效却与海尔、苏宁、美的等企业相距甚远，为转型承担的阵痛期更长？当“互联网+”已从概念开始到落地，回头再审视李宁的转型之殇，我们更能揭示李宁转型问题之所在，从而为处在转型之中的中国企业提供启迪与借鉴。

转型的迷失

转型的迷失 企业并不是为了转型而做转型的，在决定转型之前，一定是界定了市场的变化，做出了战略的选择。李宁正是洞悉到了中国体育用品行业的快速变化，消费者的个性需求更加突出，才推出了以品牌和渠道变革为核心的转型战略。作为国内体育品牌的先行者，李宁的战略转型在其背后代表的是中国企业正在由成本致胜转向品牌致胜、由低端竞争转向高端经营的趋势。然而，看似富有前瞻性的转型却逐渐陷入迷失的泥淖。

迷失一：品牌定位失误与多品牌战略

李宁的品牌定位长期处在一个比较尴尬的地位，到底是专注于体育品牌还是专注于时尚品牌，李宁一直在这两者之间徘徊。长期的品牌定位不清带来的不仅仅是顾客的流失，更为严重的是资源的分散。转型的核心其实是效率，而资源的分散恰恰带来的是经营效率的下降。

与品牌定位失误相比，李宁的多品牌战略也是李宁深陷转型泥淖的重要原因。“定位之父”特劳特在《定位》一书中说过：“品牌就是某个品类的代表或者说是代表某个品类的名字。建立品牌就是要实现品牌对某个品类的主导，成为某个品类的第一。当消费者一想到要消费某个品类时，立即想到这个品牌”。对于占据市场份额的领先者来说，多品牌战略无疑是一种成功的市场竞争战略。举个例子，在中国市场上，宝洁的多品牌战略就非常成功。以宝洁公司的洗发水为例，其旗下就有飘柔、潘婷、海飞丝、伊卡璐、玉兰油、沙宣6个品牌。值得注意的是，1989年宝洁公司才在中国推出洗发护发二合一品牌飘柔，四年之后才推出了另一品牌潘婷。但是那个时候，飘柔的知名度、消费者使用率、分销率等各项市场指标已经跃居第一。

营销的本质是争第一，抢唯一。在推出第二个品牌之前，首先要确保核心品牌已经主导了

市场，而这恰恰是李宁在转型时违背的营销准则。2014年李宁的营业收入为67亿元人民币，安踏的营业收入为87.2亿元人民币，李宁的收入主要来自于五个品牌(李宁、乐途、

红双喜、凯胜、艾高)，而安踏的绝大部分收入只来自于安踏一个品牌。再来看两个品牌

的净利润率：李宁的净利润率(-11.7%)远不及安踏的净利润率(19.1%)。

一个品牌是否强大，最好的诠释并非其销售额，而是净利润率。从这一点看，李宁的多品

牌战略与转型迷失是有着极大的关联的。

迷失二：重战略，轻执行

如果说战略是宏观层面的部署，那么只有落地执行才能保证战略实施的成功。在李宁的转

型过程中，并非没有好的战略，从最初的品牌重塑战略和渠道战略再到目前的聚焦战略，

可以说李宁的每一步战略都是经过深思熟虑的，问题的关键就在于在执行环节出了问题。

从李宁转型的效果来看，战略正确并不能保证企业的成功，成功的企业一定是战略方向和

战术执行力上都到位。

在企业转型时，衡量执行是否成功主要有三个标准：第一，用正确的人。企业的增长及其

复杂性之间有一定的落差，要让“对”的人的增长速度超过复杂性的增长速度，这也是企

业管理面对的挑战。反观李宁的战略转型，最为人诟病的一点就是其用人战略，从公司副

总裁兼首席产品官徐懋淳辞职开始到去年推动李宁战略转型的行政总裁金珍君的离开，李

宁的高管出走问题就一直未能得到有效解决，公司的CEO职位更是长期空缺，而这些人正

是李宁转型战略的推动与执行者。除了高管离职问题外，公司内部的官僚气息也极大影响

了政策的执行效率，从而让公司在转型时背上了巨大的包袱；第二，协调内部资源的能力。一块石头在平地上只是一个死物，而从悬崖上掉下时，可以爆发强大的能力。这就是集势，把资源协调调动在战略上，从上到下一个方向，能达到事半功倍的效果。在转型的过程当中，公司执行效率低下的问题始终悬而未决，很多战略执行都没有超过一年；第三，多方

位的沟通。李宁迎合90后的战略转型之所以失败，问题就在于他仅仅贴了张“追求时尚”的标签，并没有针对90后采取多方位的沟通策略，自然无法得到90后的支持。

迷失三：产品价格定位的失误

在经历了“黄金十年”每年30%-50%的高增长后，中国体育用品行业的增速开始放缓，运

动快消品正朝着专业化、功能化、数据化的方向发展，企业高库存、净利润下降、品牌同

质化问题日益严重，李宁为了拉近与国际品牌的距离，在转型期间一直推行“田忌赛马”

的错位价格竞争策略，即其产品价格与国际巨头耐克和阿迪达斯相差不远，但是比安踏、

匹克等国内品牌要高出50%左右，而要维持这一价格定位，李宁的成本就要比安踏、匹克

等国内企业高很多。事实上，我们可以观察到，在成熟的经济体中，几乎所有行业品牌分

布都是“金字塔”型的，小部分人购买高端产品，普罗大众基于性价比选择品牌，回归消

费基础诉求。未来的消费态势正逐渐进入消费者主权时代，消费者的消费需求会更加理性，李宁的这种错位定价策略正在逐步失去效用。而为了进军智能穿戴领域，李宁近期与小米

合作推出的两款智能跑鞋烈骏和赤兔，其定价分别为399元和199元，这明显要比其原来

的产品价格低很多，而事实上耐克和阿迪达斯等国际品牌已经在智能穿戴领域深耕多年，

李宁用来抓住年轻消费者在数字和运动相结合方面需求的低价策略能否取得成功还要看其实际的执行效果。综观李宁的产品定价，不管是错位的定价策略，还是目前为迎合年轻消费者采取的低价策略，从背后反映出李宁公司目前并没有一个完整价格战略体系，这也是导致其价格定位失误的关键。

转型背转型背后的高库存问题依然难以破解后的高库存问题依然难以破解

后的高库存问题依然难以破解 目前困扰中国各大体育品牌最重要的问题便是居高不下的库存问题。即便是本土第一的安踏也不例外。以现有的数据来看，截至2014年12月底，李宁存货较2013年末的9.42亿元增加至目前的10.9亿元。事实上，早在2011年李宁库存就达到了11.33亿元，转型的这几年，李宁公司的高库存依然没有大幅下降。

事实上，李宁的成功很大程度上都得益于其大批发模式，大批发模式是原来国内服装企业在销售渠道中普遍采用的“品牌商—批发商(代理商)—零售商”的分销模式。在大批发模式下，品牌商是不控制零售渠道的，因此也不会去关注零售端的变化。这也造成了李宁的市场反应速度很慢，大批发模式下代理商订货较多，而品牌商备货较多，一旦市场出现动荡，那么高库存问题立马就会显现出来。

李宁正是意识到了传统批发模式的弊端，所以才逐步开启了向以零售为导向模式的转型，而以零售为导向的业务模式强调的是“有指导性的订货+快速补货+快速反应”，为此李宁已经从需求预测、采购计划、供应链管理和零售运营四个方面建立了全面整合的“终端到终端”的零售业务平台，但是一方面由于李宁的库存问题由来已久，积重难返，问题在短时间内并不能得到有效解决；另一方面，互联网思维鼓励的是小投入、快行动、先试错、再调整的理念。而李宁则正好相反，在转型的这几年，李宁花费了巨大的人力、物力、财力在以零售为导向的库存管理上，企图毕其功于一役解决掉库存问题，其结果并不尽如人意。仔细审视李宁以零售为导向的转型，还有一个更值得人深思的问题就是，零售导向需要先锁定自己的客户群体，之后围绕目标客户的需求来生产和销售产品，按照顾客的购物习惯来管理门店运营，这种以顾客为核心而不是以产品为核心的模式对于习惯了关注产品和价格的李宁来说很难一时之间得到转变。

随着消费者购物时商品、渠道的选择更加多样化，消费者更理性、更注重个性化、特色化，可以预见，未来消费者购物的趋势也必将是更碎片化、便捷化(O2O、移动购物、社区商业)，更好玩(社交购物、场景购物、游戏营销、主题营销)，更加注重服务和体验，这客观上也要求企业在转向以零售为主导时必须回归到零售的本质，即低成本、高效率地提供消费者所需要的商品或服务。反观中国目前体育用品行业，行业同质化竞争给企业带来了巨大的压力和困境，而企业自身的低效率与内耗又使得企业的增长乏力，顾客的价值创造更是无从谈起。

转型之殇及启示

转型之殇及启示 一方面源于行业自身发展的影响，一方面源于市场环境发展的影响，特别是互联网技术发展的影响，以及消费者认知发展的影响都在倒逼着企业转型升级，在可以预见的未来，成功必然属于那些主动求变的企业。虽然李宁的转型步履维艰，但其自我救赎的成效已逐步

显现。李宁的转型之殇就在于在错误地预估市场的前提下，盲目地推行其转型战略。如果不及时调整的话，无疑很难与这种主动求变的转型趋势相兼容。

首先，要明确自己的品牌定位。那些取得成功的运动品牌，都有清晰的定位，比如耐克主要定位于篮球领域，阿迪达斯主要定位于足球领域。虽然目前李宁牌的营业收入占到了其总营业收入的80%以上，但是其多品牌战略导致的战线过长，兵力分散以及品牌势能下滑的问题依然存在。令人欣喜的是公司创始人李宁先生最近一直在强调，李宁品牌是公司的核心，主要的资源要集中于此，这也为未来李宁品牌的成长提供了坚实的基础。

其次，对于处在转型期的李宁来说，如何构建一支富有执行效率的团队，从而让团队利益更紧密地捆绑在一起，以对抗组织转型产生的风险是极其重要的。组织转型中最大的挑战就是人的问题，特别是人的执行问题，无论企业在转型过程中多么艰难，组织的高层都应该与员工及顾客保持多方位的沟通，以保证转型过程中遇到的问题及时得以解决。另外，互联网下的这场转型和变化对组织本身也提出了新的挑战，传统的官僚式组织结构效率低下，对市场信号和顾客的要求反应缓慢，扁平化、柔性化和开放型的组织结构是未来组织发展的新形态。从这个角度来看，李宁在转型的过程中也要适时推动其组织结构的调整。

最后，重新回归组织效率和顾客价值。李宁的高库存问题一直是悬在其头顶的一把达摩克利斯之剑，然而破解这一问题的关键还是在于组织的效率和顾客的价值。虽然李宁正逐步实现从传统的批发模式向现在的以零售为主导模式的转变，但在这个过程当中难免会在品牌商、零售商等环节产生大量的冗余，组织的资源更多的是消耗在这些冗余之上，同时由于原有组织的结构本身不容易被打破，决策者往往离市场和顾客很远，低效的库存管理决策有可能本身就不符合顾客或者市场的要求。所以，如果李宁未来的转型能够在组织效率上做出改善，回归到零售的本质，可以相信，高库存问题也会逐渐得到解决。

另外，扁平化、柔性化的组织结构客观上也要求企业内部组织独立完整地面对顾客，获取顾客的满意，这对组织变革提出很高的要求。换个角度说，组织转型的核心就是要持续地向顾客做出反应，重新回归到顾客价值层面。在转型的互联网时代，顾客的价值不但不能够被削弱反而更应该被加强。时下，以小米、华为、魅族为代表的企业逐渐衍生出了一种“粉丝经济”，其背后的逻辑其实正是对顾客价值的重新拾起，而作为中国体育品牌代表的李宁更应该在这一方面做出表率。

总而言之，李宁的转型之殇重新印证了一个道理：过去成功的模式，可能会成为未来前进的桎梏。在愈演愈烈的转型浪潮中，企业能否成为浪尖的弄潮儿取决于自己的转型定位是否精准，组织的效率是否得以改善以及对顾客价值的重新回归。