资金集中管理的类型、方式与内部控制措施

资金集中管理的类型、方式与内部控制措施

资金管理是财务部门的基础也是重点工作，从最基本的会计核算、预算管理到企业的投融资，与资金的关系都非常密切。资金就如同企业的血液，只有在顺利、高效流动的基础上，才有可能实现企业的正常运转。

每个企业都有自身独特的抗风险方式，小企业的规模有限，人员相对来说比较容易管理，所以小的家族式企业会通过相应人员安排实现全方位了解企业运转情况的目的。随着企业规模壮大、业务扩张，会出现这样一个问题，即家族内部的人对新领域或者管理本身不精通，需要引入外部经理人实现企业的稳定运转。在这种情况下，通过资金集中管理可以使所有者更加清楚地了解企业的资金状况，尤其随着分公司经理、子公司经理类别的代理人逐渐增多，这种方式显得日趋重要。

以上情况适用于多数的民营企业，对于国有企业来说，所有者是广大的人民群众、是国家，即便是国有企业董事会的成员也只是代表国家行使相应的权利，因此国有企业开展资金集中管理的最大目的是防范企业内部风险，提高整体收益。而且代为行使权利的国企老板相比于直接行使权利的民营企业老板集中资金的动力略显不足。

一、资金集中管理的类型

资金集中管理大体上可分为集权型、分权型和相融型，具体类型的确定一方面取决于公司的现状，包括所处的发展阶段、采用的战略管理模式等，另一方面要兼顾集团整体利益与子公司的积极性。

集权型，顾名思义就是将资金管理权利全部放在集团总部，比较典型的案例就是四川泸天化集团的“十个统一”策略，即统一资产管理、统一资金管理、统一银行账户管理、统一信贷管理、统一税费征纳、统一物资采购管理、统一财务收入管理、统一发票管理、统一会计核算和管理以及统一财会人员管理。泸天化之所以能够实施如此严格的财务管理方式，主要是基于以下两点原因：一是泸天化的业务结构相对单一，业务的同质性意味着管理方式的通用度较高；二是组织形式以分公司居多，成立子公司也是基于业务扩展的需要，所以泸天化的集权型财务管理模式相当于统一了分厂甚至于每个车间的财务核算，因此实施上就容易得多。

分权型的资金集中管理模式存在于两个发展极端中，一是企业发展初期，每个创建者均有一定的权利，或者家族企业的创始人将资金管理权限下放到每个参与管理或者参与劳作的家庭成员中；二是企业发展后期，子业务的成熟度较高，已经形成了稳定的运营模式，在确保固定数额盈利水平的前提下，各子公司可自主安排业务的开展与运作。

处于发展中期的企业一般会采用相融型的财务管理模式。一方面，管得太紧会限制企业的发展，另一方面管得太松会增加子公司“误入歧途”的风险。在政府背景下成立的企业采用这种方式开展管理的尤其居多。基于生产需要设立分厂或者子公司属于“顺向增长型”，但是政府主导下的资源整合与划拨往往没有考虑母公司的“耐受性”问题。有些划拨过来的子公司自身管理水平、内控制度做得比母公司更加规范，尤其在子公司是重要利润来源的情况下，就更难纳入母公司的统一管理体系。在实际运作中，采用相融型资金集中管理方式的公司较多，然而“融”是“集”与“分”的结合，因此决定“融”的程度是关键，即决定在哪些地方集权，在哪些地方分权。资金集中管理方式的总结如图一。

注：黑色线条为理想模式，红色线条为现实中的模式

图一：企业生命周期与资金集中管理程度

理想中的资金集中管理方式为：企业在创立初期就设定严格的财务管理措施，随着自身发展，适度地将条件放宽。然而实际经营中，企业在创立初期对于财务问题往往不够重视，在发展中才逐渐将管理权利收回，到了成熟期仍然不肯放权，过于集中的管理模式反而成为了制约企业发展的束缚。出现上述问题的原因在于目前存在的“以小企业思维办大企业”现象，即在创始人相关知识与经验不足的情况下，发现了比较好的投资机会，依托着良好的经济环境保持企业的高速发展，然而在经营过程中，却始终处于提升管理水平以应付经营需求的状态，在站得不够高、不够远的情况下，难以维持发展的稳定性。

二、资金集中管理的方式

在理论上，共有六种资金集中管理方式，即：统收统支、拨付备用金、结算中心、内部银行、财务公司、现金池。

在前两种模式下，母公司实为“报销中心”，负责几乎全部的核算业务。结算中心负责母子公司的结算活动，但收入是否全部划转、子公司有无自由支配资金权利等细节需要母公司根据管理需求进一步确定。内部银行适用于单一法人制度下的资金管理，在管理对象是分厂或者分公司的前提下，母公司A 可以自主将分公司甲的富余资金借给分公司乙。但如果下属单位是子公司，问题就出现了。毕竟子公司是独立法人，中国人民银行颁布的《贷款通则》中第六十一条规定“企业之间不得违反国家规定办理借贷或者变相借贷融资业务”。在这种情况下，内部银行的合法性受到了置疑，最先试点内部银行模式的企业也纷纷转为成立财务公司。其中，首钢集团的财务公司就是如今华夏银行的前身；鞍山钢铁集团成立了鞍钢集团财务有限责任公司；邯郸钢铁虽然被并入了河北钢铁集团，但之前也通过参股大亚湾核电财务有限责任公司积累相关管理经验。

在这几种模式中，最为特殊的是现金池模式。虽然其他五种管理方式，尤其是财务公司的引入借鉴了国外先进的管理经验，但现金池确是真正意义上的“舶来品”。随着外资银行进入国内，也带来了先进的管理经验，1998年花旗银行首次将“现金池”业务带入国内，随后国内银行也纷纷推出相应的产品。理解现金池模式需要从两个方面着手，一是产生原因，二是操作方式。现金池之所以最先在外资企业中兴起，是因为外企的国际化进程要早，国际化程度要高，例如总部在美国的母公司A 在中国拥有子公司甲与子公司乙，当甲公司需要资

金

集中

程度

集

权

分

权

融资100万人民币时，可以不用从A公司支取相应额度的美元进而兑换成现金，而是从乙公司划拨富余的100万人民币。因此最初的现金池模式确切的说应为外币现金池。母公司A 将划拨行为的具体操作交由银行或者银行系统的原因，一是总部在美国，子公司在中国，管理起来有一定难度，二是通过中国的银行完成以上操作可以规避汇率风险。于是便引入了理解现金池模式的第二个维度，操作方式。现金池在实际操作过程中，并不是直接将乙公司的资金转入甲公司账户，而是银行事先将A公司所有在中国开立的银行账户中资金全部集中起来，当甲公司有100万的资金需求时，直接将集中账户中的资金转入，所有操作由银行系统自动完成。现金池模式相比于内部银行不存在合法性的问题，因为所有的资金拨付将通过委托贷款来实现，银行是受托人。在日常经营中，甲乙公司将资金上划到A公司相当于对集中账户发放贷款，下划到甲公司账户中的100万资金相当于集中账户向甲公司还款，当然母公司也可跟银行签订委托贷款框架协议，协调具体的委托贷款方式。

在以上资金集中管理模式中，结算中心与财务公司的方式最为常用，因为以上两种方式已经逐步演化成为资金管理的载体，这也是财务功能逐步从日常结算扩展到投融资等行为的必然需求。集团公司通过成立结算中心，与银行开展银企合作，定期上划子公司的资金并根据需要划拨，实际上也起到了统收统支的效果；财务公司更是可以通过统一管理、调配企业的资金从而形成真正意义上的“现金池”。与此同时，各大银行也纷纷根据企业需求推出各种资金管理与结算产品，甚至可以量身定做，以上六种模式呈现出相互融合的趋势。

企业在选择具体的模式时，一方面要考虑未来发展的需要，只有选择面向未来而非局限当前的管理方式，才能够更好地控制风险；另一方面，要考虑管理实施的合法性与可行性。例如通过银行开展管理时，没有采用委托贷款的方式，存在“灰色地带”；需要采用全面动态的预算管理、平衡计分卡、EVA、基于作业的管理等方式将确立的模式落到实处。

三、资金集中管理过程中的内部控制措施

当资金分散时，存在子公司利用不当的风险；在资金集中后，同样存在管理不力的风险。随着资金总额的增加，没能有效控制风险将带来更大的损失。企业可以使用以下几种方法开展有效的内部控制。

1、资金收支计划。母公司可要求各子公司定期提交资金计划，根据各母公司的管理需求，可将该计划细分到年度、季度、月度甚至每周。资金的划拨可由人工负责，也可以通过银行系统实现，即计划外资金只有在通过预算外资金审批之后才可支付。将资金收支计划嵌入信息系统能够更好地实现管理透明高效，例如通过系统自动制作会计分录，对预算中各个项目进行编码，没有预算编码的支出或超过该项目预算的支出，系统不予支付，从而将预算细化到各个子目，确保总体成本费用与每项成本费用均不超预算。

2、定时支付。企业的资金支付大体上可分为工资发放、对外支付、费用报销等类别，将特定支付行为固定到某几日开展，使得财务部门对于一段时期内的资金支出有合理的预期并据此安排支出进度。

3、不相容职位分离。即资金的申请、审批与支付相分离。可在系统中设置相应权限，由不同的人分别负责资金划拨与编写会计分录。各下属单位也应该安排不同的人分别负责系统中的资金支付申请、提交预算工作与资金的实际支取使用。

4、将大额资金支付工作集中于母公司。在现金池模式下，子公司在信用额度内可动用集中账户中的全部资金，将大额资金支付工作集中于母公司有利于企业开展统一的采购行为、降低成本。母公司可要求子公司数额以上的资金支付交由集团统一支付，子公司留有一定的备用金以应对日常经营中的小额支付，且每笔支付均需有真实、完整的发票或者凭证作为付款依据。集中支付制度可以调控内部单位之间的拖欠款项，加快资金流转速度，维护内部结算秩序。但是在这种模式下，母公司的财务工作量会迅速增加，而且管理上也较为严格，限制了子公司的一些权利。

5、强化考核工作。对资金结算信息质量的考核应当关注以下几个方面：银行账户是否超出集团公司规定个数；是否严格遵守银行结算纪律，是否私自开立和使用账户，出租、出借账户，公款私存；在会计账表中是否全额反映银行账户的货币资金，有无利用预付、应收等会计科目转移资金，有无账外及表外存储资金；账户使用是否合规，只收账户和只支账户是否按规定的用途和范围使用；提交的支出项目是否与实际业务性质相符，有无借用项目的支出；结算方式是否错误；是否重复提交付款申请；收款单位信息错误等。

此外，企业在与银行合作的过程中，可充分利用银行的产品与技术实现控制风险的目的。例如通过汇票的方式，推迟并有计划地安排应付账款的支付，在资金暂时短缺的情况下，无须因即刻付款而向银行借款；通过使用预留密码、结算证或IC卡办理汇款和签发银行汇票，强化结算回单的管理。