财务案例分析——联想集团

联想公司财务分析

一、联想控股有限公司概况

1.1、简介

联想控股先后打造出联想集团(Lenovo)（HK0992）、神州数码（HK0861）君联资本（原联想投资）、弘毅投资和融科智地等在多个行业内领先的企业，并培养出多位领军人物和大批优秀人才。联想控股对企业机制体制有着深刻的理解，创造性地设计了公司治理结构，高度重视并充分发挥人的作用，为员工创造事业舞台，极大地激发了企业活力；同时，运用多年从事实业与投资所积累的对企业管理规律的认识、优秀的企业文化和良好的品牌声誉，正致力于打造出更多的卓越企业，实现产业报国的理想。

1.2、财务管理体系

随着中国加入WTO步伐的加快，联想集团的销售额也不断地增长，由于联想集团对信息系统的要求越来越高，而原有的MIS系统已经无法满足日益增长的需求。为了加强企业内部的管理及早日和国际先进管理接轨，1998年联想集团决定实施SAP R/3系统，同时通过了财务会计(FI)、管理会计(CO)、销售与分销(SD)、物料管理(MM)、生产计划(PP)及电子商务的实施。

SAP 财务管理在联想集团的成功实施

联想作为中国最大的IT企业，成立于1984年，在1997年开始步入迅猛发展的高速增长期。为了保持在市场竞争中的优势地位，提高和加强企业管理的核心--财务管理的水平，联想决定选择世界领先的企业管理软件SAP R/3系统来实现自己的财务管理信息化建设。

通过SAP 的实施，联想在财务管理方面得到了全面的提高，为集团的长远发展奠定了坚实的基础。

准确的成本核算

作为制造性企业，成本管理是财务管理的重中之重。SAP的管理会计功能使联想的成本管理摆脱了以前的模糊，事后的特定，伴随业务的发生，采购、收货、生产、发货，每一个步骤造成的成本变化都可以实时核算，提供通畅，透明的成本数据。

有效的风险防范

借助信息系统的功能，联想可以对客户的资信状况、付款历史、客户授信做到全面的监控，降低了信用相关的风险和损失。

严格的资金管理

信息化流程大大简化了原有的流程，提高了采购和财务效率，不仅能够做好资金和付款

计划，而且有效减少了漏洞。

精准的预算管理

在SAP系统中，联想的管理人员可以实时查询到不同成本中心的预算计划，实际执行情况，进行差异分析，随时了解经营情况，做出判断和决策。

快捷的财务报表

在联想的每个法人单位/分支机构的月报表在月末结帐后0.5个工作日就可以出来，各种财务报表的合并工作也在短时间内就可以完成。

集中的财务控制

通过SAP的数据集成和业务集成功能，透过财务数据可以在企业发生的任何一笔收入与支出进行监控。减低了做假帐和腐败的可能性，减低了企业的经营风险。

集成的财务系统大大减轻了财务人员的工作，可以使他们从事更多的财务分析和管理业务；实时的财务数据与业务执行同步进行，保证了财务数据的有效性；精准的财务信息使企业管理和控制建立在统一、准确的数据基础之上，这一切，不仅提升了联想集团的整体管理能力，也为企业的快速，稳定发展提供了最佳的保障。

联想ERP项目于2000年1月并行上线；2月，联想ERP系统作为联想集团新的管理信息系统平台开始独立运行，成功实现了联想集团ERP项目实施战略计划和目标，搭建了一个符合公司长远发展的信息化平台。

联想ERP项目的成功实施，不仅提升了联想集团的整体管理能力与信息化建设水平，而且对于联想自身，对于国内IT行业，都具有重大现实意义，它不但为国内IT行业大型管理信息系统的实施积累了经验，同时也为他们探索出了一条ERP之路。

二、联想公司的风险识别与规避

2.1、并购前对IBM 价值评估风险

在许多情况下，资产的交易价格是决定一项交易是否成功的关键。在并购活

动中，一家企业需要用现金或者有价证券购买另一家企业的股票或者资产，以获

得对该企业的全部资产或者某项资产的所有权，或对该企业的控制权。对目标公

司的估价取决于并购公司对目标公司未来收益大小和时间的预期。目前有许多评

估方法可对目标公司进行估价，如：贴现现金流法、市场法、资产基准法。虽然

运用这些评估方法可以相对准确的估价，但是由于信息不对称等原因，仍然存在

估价风险。

为了完成尽职调查，联想公司聘请了阵容强大的专业公司。先后聘请麦肯锡

为战略顾问，高盛为并购顾问，之后又聘请永安和普华永道担任财务顾问，奥美

作为公关顾问。这样，联想可以更加清楚全面地了解IBM，从而避免了由于信息

不对称造成的财务风险。

2.2、并购过程中的支付风险和融资风险

2004年12月8日，联想集团宣布以总价12.5亿美元收购IBM PC部门。其

中包括6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想股票。但联想只有4亿美元现金，还要留出一部分来维持企业的正常运营。于是联想向巴黎银行、荷兰银行、渣打

银行以及中国工商银行贷款，获得了6亿美元5年期的国际银团贷款。收购后，联想的股权结构为：联想控股46%，IBM 18.9%，公众流通股35.1%。

联想采用了混合支付方式。首先，联想要支付6.5亿美元的现金，这一大笔

现金流的流出，会使企业资产的流动性降低，企业可能面临资金短缺的状况，这

有碍于企业的经营发展，也可能使公司面临破产的险境，给联想带来流动性风险。另外，联想还要支付6亿美元的股票。虽然用股票支付不会挤占公司的营运资金，又会带来节约税收的好处，但是支付股票会改变联想集团的股权结构，并且在以

股换股的操作过程中，可能存在无风险套利。套利过程会使联想集团的股价下跌。

为了化解负债率高而引发的财务风险，联想又进一步引进了三大战略投资者。德克萨斯太平洋集团、泛大西洋集团、新桥投资集团分别出资2亿美元、1亿美元、5000万美元用于收购IBM PC部门。联想改用8亿美元的现金和价值4.5亿

美元的股票收购IBM PC业务。与此同时，联想集团的股权结构也发生了改变：

联想控股35%，职工股15%，IBM持有13%，三大战略投资者持有10%。联想公司通过引入三大战略投资者获得了3.5亿美元的现金，缓解了联想面临的资金压力，降低了流动性风险，同时降低了联想的负债比率。联想公司买回IBM持有的一部分股票，IBM的持股比例降低。

2.3、并购后整合阶段的财务风险

在完成收购后，收购公司和目标公司不再是各自经营的企业，而应该整合为

一体，以期获得更大的经济效益。这种整合应该是从经营管理到公司财务乃至企

业文化的全面整合。在两家公司的整合过程中，收购公司不可避免的要面临很多

财务问题。

首先，联想在收购IBM的同时需负担IBM公司5亿美元的负债，再加上联想

为收购IBM的6亿美元银团贷款，收购后的联想集团债务负担过重，影响联想PC业务的短期利润，资金链吃紧，增加了流动性风险。债务比例的增加也增加

了联想的违约风险，致其信用评级降低，联想以后的债务融资成本可能增加。

同时，联想虽然获得IBM PC的台式机和笔记本的全球业务、以及原IBM PC 的研发中心、制造工厂、全球经销网络和服务中心，但联想并没有获得PC业务中服务器、客户融资、售后服务这三个利润最大的部分。联想为了保证原有的高

品质服务，需向IBM支付高昂的费用购买服务器和售后服务系统。高昂的服务费用会影响联想的利润，使本就偏低的PC业务利润进一步降低，使联想的财务状

况恶化。

在初期整合过程中，为了避免关键研发技术人才、核心管理人员的流失，联想力求稳定，并没有大幅度裁员。IBM公司员工的平均薪酬远高于原联想集团员工的平均薪酬，由于联想没有为了降低成本而采取大幅度裁员的措施，过大的劳

动力成本也降低了企业的利润，对企业的盈利状况造成负面影响。

2.4、总结

在并购前和并购过程中，并购企业应当根据自身的财务状况采用合适的支付手段，合理控制公司的负债比率，关注公司流动性，通过远期合约和期货规避一些市场风险。在并购后的整合阶段中，收购企业将面临更多问题，承担更大的风险。企业所遇到的很多问题并不能在短时间内解决，需要循序渐进。企业一定要

合理规划，融合两个企业优势，确定发展方向，尽快扩大销售收入，增加净利润，

增强企业流动性，降低自身风险。

三、联想跨国并购中的融资策略分析

3.1、联想企业跨国并购融资策略

在经济全球化的背景下，跨国并购已经成为近年来国际直接投资的主要方式，中国企业也纷纷开始用这种方式加快其国际化步伐。联想正是通过这种方式——以12.5亿美元的高价购下了IBM旗下的PC业务，成为第一个进入世界500强的中国民企。。联想在这次并购中采取的融资策略有诸多高明之处，主要归纳为以下几点：

合理安排债券融资和股权融资的比例，在一定程度上控制财务风险

在整个财务安排上，当时自有资金只有4亿美元的联想，为减轻支付6.5亿美元现金的压力，与IBM签订了一份有效期长达五年的策略性融资的附属协议，而后在IBM与财务顾问高盛的协助下获得6亿美元国际银行贷款。由此联想走出了破解资金困局的第一步棋。

充分利用境外融资，促进资本结构国际化

境外融资一直是联想持续发展的动力。在这次并购的国际融资构成中，三家国际投资公司将斥资3.5亿美元认购联想集团增发的新股。这笔巨资的进入为新联想未来发展上了一份大大的“保险”。引入三家投资者后，新联想将成为一家真正意义上的跨国公司。由于这三家外资投资机构有着良好的声誉和丰富的股权并购经验，对于新联想未来在美国上市的计划，会有极大地帮助。

采取“股票+现金”方式，加速与国际接轨的进程

联想并购IBM PC使用的“股票和现金”的支付方式，呈现出明显的与国际并购接轨的特点。联想在香港上市，通过换股减少交易现金支出，通过国际银行贷款和私募筹集交易现金和运营资金。实际上，大型国际并购中，直接换股往往是主要交易方式。用股票来支付，可以尽可能的减少现金支出。获得额外投资后，联想集团再拿出1.5亿美元回购IBM股份，而另2亿美元用作运营资金及一般企业用途，最终联想向IBM支付8亿美元现金及价值4.5亿美元的股票。

选择专业的融资代理人，确保并购融资方案的成功实施

联想并购融资的方案设计及成功实施，还需要选择好的投资银行作为融资代理人。联想集团能够成功收购美国IBM公司 PC 个人电脑业务，与高盛5亿美元的过桥融资及优良服务密切相关。另外，在通过美方审查时，学会依靠外国顾问公司也是联想这次通过审查后的一条重要经验。麦肯锡、高盛两家顾问公司都起到了很大的作用。

3.2、由联想跨国并购融资策略得到的启示

注重并购融资前期的分析工作

在企业并购融资前要对可选择的各种并购融资方式进行比较分析，并考虑影响企业并购的资本结构、融资成本、资金需要量、企业融资风险、融资环境及政策法规等各种因素，对它们进行综合的分析评价，以此为依据制定切实可行的融资方案。

重视境外融资，积极利用国际金融市场的资金

现在我国国际金融资本在世界资本总额中所占的比重还不足2%。我国企业应当充分利用全球性或区域性国际金融中心进行融资活动，这些组织能为我国跨国企业提供数额巨大、来源广泛的国际资金，这对解决我国境外投资缺口具有重要意义。

积极培育投资银行业务，充分利用其中介作用与丰富经验

在我国，直接融资市场起步晚、规模小, 间接融资市场仍是我国资本市场的主体。作为直接融资市场的重要角色的投资银行尚未发展起来。因此,我国开展企业并购,应充分发挥投资银行等金融机构的中介作用,充分运用投资银行、证券公司的资本实力、信用优势和信息资源,为企业并购开创多样的融资渠道。

当然，仅仅在企业层面采取一些措施来改善我国企业跨国并购融资的现状是远远不够的，政府应参照国外经验．进一步完善资本市场，积极调整利用外资策略，为企业境外并购融资创造更有利的条件，为我国企业的跨国并购提供良好的融资环境。

四、联想公司的投资决策

从IT起步，联想控股逐步介入投资领域，先后成立君联资本、弘毅投资及联想之星，又以投资反哺实业发展，近些年来，联想控股已布局消费与现代服务、现代农业、化工新材料、房地产等核心资产运营部分。不过，就如熟悉联想控股的人士介绍的那样，联想控股新进的包括白酒、农业、化工新材料等领域，并非联想控股的强项，而且部分属于周期性强的行业。从目前来看，联想控股部分自建和并购项目仍在探索及成长过程中，还存在一定的挑战与困难。

“实业与投资并不矛盾。”联想控股董事长柳传志曾这样解释联想从实业到投资的布局安排。从2001年成立联想投资（后改为君联资本），到2003年弘毅投资挂牌，再到2008年组建联想之星，联想控股在投资领域的运作安排，丝毫不逊于在实业方面的拓展速度。而与此相对应的是，它们在整个联想系里的地位也日趋突显，这从联想控股现有的业务布局中不难看出。

联想控股涉足投资领域可以说是偶然，但也是必然。

2001年，联想集团在PC制造和IT分销领域占据优势地位，根据当时业务发展需要，分拆为从事电脑业务的联想集团和从事分销业务的神州数码集团，在两大业务集团之上成立联想控股，形成投资控股型的集团构架。

拆分之后，母公司联想控股主要依靠联想集团和神州数码上缴利润的方式生存，股东们认为这两家公司都处在高风险的IT行业，发展未必稳定，必须分散风险，获得更高回报才能给他们犯错的机会，而对柳传志而言，也一直希望把联想控股打造成为一个世界级规模的企业，能让基业长青。

于是，在柳传志希望“用资金与管理帮助和促进中国创业企业成长”意愿下，联想控股总裁及君联资本创始合伙人、总裁、董事总经理朱立南率队进入了投资领域，组建了当时的联想投资，关注早期风险投资和成长期投资机会，并将联想控股的3500万美元作为第一期基金，且只专注于与联想主业相关的大IT领域，包括互联网应用、芯片设计及关键元器件等。

目前，君联资本共管理五期美元基金、两期人民币基金，资金规模合计逾130亿元，重点投资于运作主体在中国及市场与中国相关的创新、成长型企业，行业遍及TMT、医疗健康、消费品、清洁技术、先进制造及现代服务。