供应链融资业务风险控制管理规定终稿

Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

供应链融资业务风险控制管理办法编制：供应链融资部风险防控中心

1、目的

供应链融资业务是一项高风险的业务，此业务涉及多方当事人，法律关系复杂，运营环节多，本着安全第一、效益第二，防范风险是第一要务的原则，在规范中发展。为了控制供应链融资业务风险，对供应链融资业务的风险进行分类、分析并且确定具体项目的风险等级和风险点，以提出控制措施，确保该业务风险得到有效控制。

2、适用范围

本办法适用于公司各分中心的供应链融资业务风险防控管理。

3、职责

3.1供应链融资部风险防控管理中心

负责《供应链融资业务风险控制管理办法》的制定和修改，并对实施情况进行监督。

3.2供应链融资部运营管理中心

供应链融资部运营管理中心对各分中心的供应链融资业务的风险进行控制。

3.3各分中心职责

供应链融资部各分中心根据本办法的要求，严格评估、控制供应链融资业务各环节的风险。

3.4风险控制实行二级风险控制体系，公司通过制定标准的三方协议（包括总对总协议）和配套监管流程控制法律风险，各分中心配合；各分中心以控制运营风险为主，公司检查监督；各分中心经理为某一具体供应链融资项目的第一责任人，分中心主管、监管员跟踪每一个风险环节，控制各自工作范围内的业务风险，向主管领导反馈风险控制情况。

4供应链融资业务风险控制概念

4.1.供应链融资业务风险控制是指供应链融资业务对合同签订、项目运营、相关资源使用及押品市场价格波动等方面的风险种类进行描述，同时提出对每一种类风险的控制办法，从而达到在每一个项目运作环节中预防风险、控制风险的目的。

4.2具体项目风险等级的大小和风险点的控制：具体项目风险等级设定为五级，分别为：

一级（高风险）、二级（较高风险）、三级（一般风险）、四级（较低风险）、五级（低风险）。以最高一级风险作为该项目的综合风险。通过对高风险点的分析，采取相应的监管流程和措施手段控制其风险。

5风险分类

5．1.1固定合同样本产生的风险

5.1.1.1风险内容

a)合同签订的风险来源于质权人合同的固定样本不允许修改；

b)质押监管协议中有违背法律的事项或不受法律保护的事项；

c)在合同中约定了对监管方不利的事项，如对押品价值负责，对押品所有权的真实性负责等；

d)合同关于监管方权利义务的约定不明确或不完整，无法实施；

上述事实为目前的行业现状，监管方通常为了不失去客户，只能被动接受。

5.1.1.2控制措施

a)学会审合同、谈合同、修改合同，可以通过签订补充合同的方式保证我方权益和合同的可操作性，在避免风险的前提下满足质权人的需求；

b)供应链融资业务中我方作为监管方从本质上说是独立于出质人、质权人之外的第三方中介人，承担的是押品的监管和保管责任，不应当参与当事人之间任何一方的法律责任，尤其不应对货物价格及押品权属的真实性负责；

c)建立业务、合同审核制度，非标准合同上报审批。

5．1.2.合同内容不完整产生的风险

5.1.2.1风险内容

a)在合同中没有约定合同有效期，使我方无法根据风险情况确定监管期限，只能被动的根据银行的需求无期限监管，当我方发现风险时也无法撤出；

b)在合同中没有约定操作模式（控货方式），或者约定静态模式动态操作，结果造成押品置换未经过银行认可，我方将承担押品置换时产生的损失；

c)在合同中没有约定监管费标准和支付期限，使银行无法掌握监管方的权力如何兑现，从而约束出质人；

d)在合同中没有明确约定押品品种范围或详见押品清单内容，导致等值货物换货范围无限放大，当置换押品的品种市场价格波动大或我方不熟悉时，从而增加监管难度和管理风险；

e)合同中约定了我方没有能力承担的责任如：（对押品品质的签订）；

f)合同中指定的具有签发合同附件凭证的相关人员变更没有书面通知。

5.1.2.2控制措施

a）在合同中约定合同有效期、操作模式（控货方式）、监管费标准和支付期限、押品品种范围或详见押品清单内容；

b）不承诺我方没能力承担的责任；

c）作为合同附件，预留质权人签发凭证的人员的签章，签发凭证人员变更要求质权人以公函形式通知我方，确保我方的权力和避免风险。

5.1.2.3业务开发人员对各方需求掌握不全面产生的风险

5.1.2.3.1风险内容：业务开发人员对出质人的需求（如：生产企业生产流程、原料领用规律和每天消耗用量）和质权人的出质、解除质押需求掌握不全面，所以签订的合同没有可操作性，造成我方违规操作。

5.1.2.3.2控制措施：业务开发人员认真全面掌握出质人的需求和质权人出质、解除质押和控货需求，根据业务操作流程制订相应合同，注重合同的可行性、操作性、完备性，达到合同的要求和操作一致。

5.1.3合同和法律风险的综合控制措施:由公司与相关银行签定总对总协议，并制定标准的协议文本及其配套使用监管流程,（经公司批准的非标准文本视同标准文本）,由各分中心按授权操作，从而达到控制法律风险的目的。

5.2项目运营过程中产生的风险

5.2.1无回执或台帐不完善产生的风险

5.2.1.1风险内容：

a)交接给银行、出质人的合同、押品清单、解除押品通知书回执等相关记录没有签字确认，银行签字后合同没有及时收回，业务运作无章可循，一旦涉及法律，我方没有证据；

b)交给监管员的押品清单、解除押品通知书没有签字确认，没有书面通知监管人员控货数量，给另有图谋的监管员与出质人可乘之机――监管货值低于最低控货值时仍然发货，产生我方没有通知监管员的书面记录风险；

5.2.1.2控制措施：做好交接给银行、出质人和监管人员所有资料的台帐，以明确各方的责任。

5.2.2没有确定计量方法、验收标准和期初盘点记录产生的风险

5.2.2.1风险内容

a)在监管的押品中，有计件换算品种（汽车、钢坯、型材、卷板、有色金属等），有罐装测量换算品种（粮食、油品、液体、化工），还有露天打方散货（铁矿砂、煤炭、焦炭、氧化铝等），在合同签订后没有明确计量方法、验收标准和留存期初接管时的盘点记录，造成我方无法验证控货的实物数量（重量）和标准。

b)由于验收约定不明导致押品质量不符合约定的标准，或者在仓储保管过程中发生押品的质量发生变化，从而导致押品的实际价值不能达到押品的账面价值而发生的损失和风险。

5.2.2.2控制措施

a)合同签订后，与银行商议押品的验收标准，按照确认的验收标准通知监管员盘点实物的计量方法，期初盘点记录与押品清单一同保存在供应链融资部。

b)对于很难准确判定重量的押品，如铁矿砂、铜精粉、铝粉等，我方可以在正常盘点的基础上打折和要求出质人提供反担保来降低我方的风险。

5.2.3押品合法性风险

5.2.3.1风险内容：只有出质人合法占有的货物才能够出质，由于押品的合法性存在问题，导致质权人在行使质权时发生问题，不能有效对抗第三人，从而导致质权人的债权不能履行而发生的风险。我方协助银行确认货权过程中，承担着审查押品合法占有的责任，如果辨别货权证明失误，就会产生风险。

5.2.3.2控制措施

a)这个风险一般在监管协议中约定由出质人承担，质权人有责任对押品所有权进行确认，供应链融资部要求各分中心、监管点不承担押品合法性检验的责任。

b)如质权人要求监管方协助进行押品合法性检验，应在协议中明确双方的责任，质权人应提供合法性检验的方法，监管方按照质权人的要求进行。我们应该全面审核的押品的真实性、合法性，同时评价出质人的资信，由出质人提供合法的货权证明、质量证明和《承诺书》或者在发票上加盖货物质押印章，出质人应出具下列文件资料：

铁路运达的货物：铁路运单、购货合同、购货发票（或货权证明）、货物的材质证明、货物检验报告、入库验收单以及银行需要的其它资料。

汽车运达的货物：汽车运单、购货合同、购货发票（或货权证明）、货物的材质证明、货物检验报告、入库验收单以及银行需要的其它资料。

进口货物：购货合同、信用证、船运单、进口货物完税证明、进口货物商检证明以及银行所需要的其它资料。

质权人要求提交的其他资料。

5.2.4押品监管过程中产生的风险

5.2.4.1风险内容

a)主要产生于采取不正确的保管方式，造成押品的毁损；

b)未尽监管货物状况责任，押品变质及损坏未及时通知存货人；

c)动态监管过程中换货出质人以次充好；

d)遇有自然灾害和人为事故造成货物损坏，押品被盗抢等。

e)缺乏相关押品的保管经验

5.2.4.2控制措施

a)严格执行仓储协议和货物仓储保管规则，其保管条件不得低于出质人明确说明的要求、有关押品包装提示的保管要求、国家标准要求以及行业标准要求；

b)输出监管应与实际保管人签订《仓储保管协议》，明确责任、义务；

c)当押品外观质量、数量发生变化时，及时通知银行；

d)换货时要求出质人提供品质证明；

e)与相关部门保持联系，确保特殊时期能够控货；

f)相关押品要求出质人投保。

g)对没有保管经验的押品品种应对相关人员进行培训后再开展业务。

5.2.5押品出库、换货没有按照银行指令产生的风险

5.2.5.1风险内容：在生产企业监管，露天存放的押品，没有独立封闭的监管区，有时生产企业为了保证不停产，没有经过银行许可，用成品置换原料，造成银行确认的押品发生置换，我方不仅承担置换押品产生的损失，而且在银行界中产生不良影响――我们不具备控货能力。

5.2.5.2控制措施

a)严格执行质押监管协议和业务流程，押品解除质押和置换品种、规格，一定要有质权人的书面许可，坚决杜绝白条发货；

b)与银行的单据传递，预留印鉴的确认必须由供应链融资部操作，避免监管员直接受理解除质押程序；

c)对于总量控制的押品，监管员一定掌握全部库存货物的进出动态和日消耗量，设定高出最低控制量（值）的一定比例为警戒线比如10％，在最低控货值与警戒线之间为安全量，要提醒出质人补货或增加保证金，同时通知银行。

5.2.6缺乏分析报表数据能力和关注押品市场价格变动产生的风险

5.2.

6.1风险内容：我们的管理人员只负责管理合同和相关的记录，填写报表，缺乏分析相关资料和数据的能力和判断风险等级的能力，供应链融资部各分中心没有明确关注押品市场价格变动的人员。

5.2.

6.2控制措施

a)提高管理人员业务素质和责任心，各分中心明确供应链融资业务分析责任人，建立定期分析供应链融资业务的制度；

b)若合同规定需要我方提供《押品价格变动通知书》，我方应明确关注押品市场价格变动的责任人，密切关注押品的市场价格，每天调查押品市场价格变动情况，并记录在《押品市场价格调查表》中；

c)若押品货值接近质押货值，押品的现时市场价格与质押生效时确定的押品价格相比较跌幅超出合同约定的范围时，我方应及时通知银行，并要求出质人应在合同规定的时间内按照市价跌幅的比率追加保证金或追加押品。

5.2.7单据缺失产生的风险

5.2.7.1风险内容：动态监管的货物，出质人提供的进出库单据是货物置换的凭证，有的监管员缺乏单据管理意识，不能按期制订，因单据不齐全造成置换凭证缺失。

5.2.7.2控制措施：动态监管时，质物清单、置换通知书、解除质押通知书是货权转移的重要依据，因出质人货物全部出质（包括超过质押量部分），所以出质人进出库单据也是货物置换的凭证，要求与向银行提供的单据一样管理，按期装订成册。

5．2.8管理制度操作流程不健全产生的风险

5.2.8.1风险内容：监管制度不成体系，制度上有真空，导致分工不明确，责任不清楚；结果是监管人员不知道控货品种和数量；巡检人员不知道检查内容；管理人员不知道干什么；开发人员做什么，造成无章可循。

5.2.8.2控制措施：公司应该建立供应链融资业务相关人员招聘、培训和监管人员担保制度；新押品研发管理规定；合同评审签订执行制度；信息、资料传递交接制度；风险评估制度；分中心供应链融资业务考核制度；监管管理制度（巡检、管理、与银行沟通）。分公司分品种建立现场管理操作流程和制度（含安全、业务、控货发生）；建立岗位职责。

5.2.9选择押品品种不慎重产生的风险

5.2.9.1风险内容：在我方的质押客户中，一部分是银行提供的，押品品种有原料、半成品和成品。有些品种市场价格波动大、变现难；有些品种控货难度大，不利于监管，造成我方对陌生品种、控货难度大的品种监管风险。

5.2.9.2控制措施：选择原料、半成品并且容易控货的押品进行监管，同时协调好与银行的关系。

5.2.10业务管理风险

5.2.10.1风险内容：是指由于监管、巡检、抽查和盘点等业务管理措施不到位，没有及时发现业务差错而发生的风险。

5.2.10.2控制措施：对于输出监管应建立巡检和监管员轮岗制度。供应链融资部应制定各种检查、盘点制度，定期派人到监管点，检查帐实是否相符。避免监管员长期监管一个点，应定期对监管员进行轮岗。

5.2.11强行出库风险

5.2.11.1风险内容：出质人强行出库，监管员未能采取有效措施，或虽采取措施但不能制止。

5.2.11.2控制措施：若出质人未经监管员同意强行出库，监管人员应立即向供应链融资部汇报，供应链融资部应立即通知质权人，然后在24小时内以书面形式通知质权人，必要时报警。

5.3资源选择评价风险

5.3.1出质人道德风险

5.3.1.1风险内容

a)我方对出质人缺乏足够的了解，出质人及其负责人在信誉和道德上存在瑕疵，采取欺诈手段骗取监管员的信任或由于经营问题而存在冒险行为，由此可能潜在发生的对监管方和质权人不利的行为的可能性；

b)利用他人的货物质押；

c)动态质押换货过程中，以次充好；

d)使用虚假海运提单换取现货；

e)哄抢押品；

f)企业管理混乱。

5.3.1.2控制措施

a)全面调查出质人在业内的口碑，其负责人在信誉和道德上存在法律瑕疵的,不允许合作；

b)出质人管理制度不健全，生产经营活动混乱，不允许合作；

c)监管场所押品单独存放并且标识，防止利用他人货物质押；

d)在合同中明确规定我方不对押品内在质量负责；

d)我方在没有签订物流业务全程监管协议的前提下，不具备辨别海运提单能力，不允许以海运提单换取现货；

e)必须要求出质人的法定代表人签订承诺书，对由此发生的道德风险以其所有个人资产承担连带保证担保责任。

5.3.2出质人资质评价风险：

5.3.2.1风险内容：我方在评价出质人时，对其经营历史、经营业绩、业内地位、信誉度、相关资信掌握不全面和不了解，出质人诚信度不掌握；出质人有非法逃税记录或其他违法记录。

5.3.2.2控制措施

a)要求出质人资产负债率70％以下，经营历史3年以上，上年利润200万元以上；

b)掌握通过正常年检的营业执照、税务登记证、企业代码证、法定代表人身份证复印件、近三年财务报表以及银行要求的其它资料；

c)对于有违法记录的出质人不提供监管服务。

5.3.3银行要求承担责任过多产生的风险

5.3.3.1风险内容

a)价格评估、资质评价责任；

b)银行质押率高；

c)银行要求我方提供押品市场价格变动信息，某个时间区域或整体是否存在由押品大幅跌价引起的跌价风险。。

5.3.3.2控制措施

a)原则上不提供价格评估和出质人资质评价的服务。如需提供，资质评价要全面没有遗漏；我方有专人负责收集我方熟悉的押品市场价格变动信息，对于我方陌生的押品，我方应拒绝提供价格变动信息。

b)降低质押率；价格评估一定低于市场价。

5.3.4监管场所硬件设施带来的风险：

5.3.4.1风险内容：押品存放的场所在本单位以外，有的是出质人生产企业，有的是第三方仓库，监管场所硬件设施条件参差不齐。

a)有的监管场所偏僻，安全性差；

b)外租仓库不具备监管（仓储）条件，造成押品损坏。

c)外租库存在防水、防火等隐患；

d)外租库的设施、设备不适合我方监管货物的保管和进出作业；

e）管理仓库的仓储公司对仓库的土地、设施不具有所有权，如果因管理不善造成货物短少或因其违规操作造成损失，仓储公司不具备赔付能力。

5.3.4.2控制措施

a)选择监管场所的决定权在我方，并且要求监管场所的注册资金在伍佰万元以上（含伍佰万元），不足伍佰万元的需要提供书面评价材料，报供应链融资部审批。

b)选择输出监管场所把握风险可转移原则。输出监管场所有能力承担，而且必须承担货物的灭失、被盗、火灾等风险，必要时要求其上级单位提供担保。

c)对输出监管场所进行真实、有效、严格的调查和评价，内容包括：资质、信誉、仓储条件、管理水平、安全设施和近三年的生产经营情况等。

d)选择的输出监管场所必须提供场地使用证明、通过正常年检的营业执照、税务登记证、企业代码证、法定代表人身份证复印件和近三年财务报表。

e)输出监管场所区域界限明显，能为监管人员提供可监控的办公条件。

5.3.5地区环境风险

5.3.5.1风险内容:是指监管地点的位置是否属于法律环境不好的地区，而由此引发的当发生问题时无法得到有效的法律保护所带来的风险和可能性。

5.3.5.2控制措施:不选择政府执法力度不够的偏僻地区作为监管场所。

5.3.6监管场所管理水平风险

5.3.

6.1风险内容

a)监管场所管理水平不一致，监管场所没有划分独立监管区域，容易造成出质人将其他客户的货物充当自己的货物出质；

b)监管场所没有押品标识，容易造成出质人将同一批货物重复向不同的银行质押；

c)在监管场所相关人员哄抢押品。

5.3.

6.2控制措施

a)要求监管场所押品不能与非押品混放，监管区必须设立明显的“质押”标志。为明示质押监管的占有权利，无论库内库外监管都应在货物上(旁)挂（立）货位卡，卡内应有“质押“字样，应记载质权人、监管人、出质人、货位、品名、数量等内容；

b)与司法部门保持联系确保特殊时期具备阻止哄抢押品的能力。

5.3.7监管员招聘、培训、业务素质和道德修养产生的风险

5.3.7.1风险内容

a)承担供应链融资业务的监管员是根据业务发展需要招聘的新员工，新员工招聘后，没有经过严格理论知识和实践经验的培训，控货能力和风险判断水平低；

b)新员工来源是否可靠，匆匆忙忙上岗；

c)监管员工作生活在监管场所需要得到出质人的帮助和支持，长期得到出质人的照顾，一旦出质人要求低于控货值放货，造成监管员碍于情面故意违规，没有根据指令发货而发生的损失。

5.3.7.2控制措施

a)监管员招聘要求选择忠诚可靠业务能力较强的人员，对有不良嗜好和刑事犯罪记录的人员坚决不能任用；

b)要有本单位员工（长期合作的大客户和关系单位）担保或推荐；

c)新员工上岗前必须经过理论知识培训和法制教育，到相关品种的示范监管点实习，有实践经验的员工必须经过一个月以上的实践培训，应届毕业生必须经过半年以上的实践，才能独立工作；

d)各分中心建立监管员定期轮岗的制度，监管员一般要求异地六个月、本地三个月必须轮换。

e)定期加强业务素质和职业道德培训，加强监管员控货能力；

f)在生活上关心他们，提高员工对从业企业的忠诚度；

g)根据员工考评记录，建立有效的激励机制。

6划定风险标准

具体供应链融资项目的风险等级划定标准分为四类:各分中心需要在《项目评估报告》中填报。

6.1押品风险等级

押品风险的等级划定标准:根据押品的属性和特点分成十个方面来划定,对于一个具体的押品而言,其本身的风险等级相对来说是确定的。押品风险等级具体标准如下（见附件中sheet1）：

6.1.1计量标准：没有国家明确标准计量方式的为3级以上风险，有国家明确标准计量方式的为4级以下风险。

6.1.2是否为危险品：是危险品的为1级风险，不是危险品的为2级以下风险。

6.1.3防火要求：库外防火要求不齐全的为2级以上风险，库外防火要求齐全的为4级以下风险，库内防火要求齐全的为5级风险。

6.1.4保质期：保质期要求严格的为1级风险，保质期要求不严格的为2级以下风险。

6.1.5保管要求：保管要求严格的为3级以上风险，要求不严格的为3级以下风险。

6.1.6外包装情况：罐装的为2级以上风险，散货的为3级风险，袋装的为4级以下风险。桶装、箱装等可以看到包装物内押品的为4级以下风险，看不到的为2级以上风险。

6.1.7季节性要求：季节性要求较高的为3级以上风险，要求不严格的为3级以下风险。

6.1.8市场价格波动情况：市场价格波动情况较大的为2级以上风险，市场价格波动较小的为2级以下风险。

6.1.9变现能力：容易变现的为5级风险，不容易变现的4级以上风险。

6.1.10是否保险：未上存货保险、保险期限不够，保险金额不足（按货值计算）的品种（如油品、浓缩果汁、沥青、棉麻类、木材及其制品类、食用油）为1级风险，其他的为5级以上风险。不要求上保险的风险等级为5级。

6.2出质人风险

出质人风险的等级划定标准:分为四个方面，具体标准如下（见附件中sheet2）：

6.2.1出质人经营状况：企业正常经营的为4级以下风险，企业项目投产或扩大生产期间的为3级以上风险，企业停产半停产状态的为1级风险。

6.2.2出质人贷款卡上有无不良记录：有不良记录的为1级风险，没有不良记录的为2级以下风险。

6.2.3货权是否清晰：三方监管协议中要求进行货权认定的，而我方没有按照要求认定或认定不清的为1级风险，按照要求进行认定并能够实际确认的以及协议中没有要求进行认定的为5级风险。

6.2.4资产负债率大于70%；上年利润小于200万元；注册资本小于500万元：以上三项全部满足的为1级风险；两项满足的为2级风险；一项满足的为4级风险，三项都不满足的为5级风险。

6.3操作风险

操作风险的等级划定标准:分为九个方面，具体标准如下（见附件中sheet3）：

6.3.1验收方法（认定包装物内物品）：有外包装并且抄牌验收的为1级风险；无外包装并且按照规定抄牌验收的为3级以下风险。

6.3.2监管地点：库内业务一般为5级风险，库外业务为4级以上风险，具体根据监管地点的条件而定。

6.3.3业务模式：动产质押总量控制为4级风险，动产质押逐笔控制为5级风险，仓单质押为4级风险（库外仓单为1级风险），买方信贷业务和进、出口开证监管业务为3级风险。

6.3.4是否有经营资质：没有经营资质的为1级风险，有经营资质的为2级以下风险。

6.3.5经销以下品种的并且库内承诺回购：黑色金属及铁矿石、铁矿砂、球团矿、铁精粉为3级风险，其余为1级风险,不承诺回购的为5级风险。

6.3.6库外业务标识悬挂情况：库外没有悬挂标识的为1级风险，库外悬挂标识但不明显的为4级以上风险，库外悬挂标识明显的为5级风险。

6.3.7产成品和原材料同时质押：产成品和原材料属性以及其他特性较为相近且为系统内保管有经验的为4级以下风险，其他为4级以上风险。

6.3.8质押监管所处地区的整体环境情况：质押监管所处地区的整体环境差的为3级以上风险，质押监管所处地区的整体环境良好的为4级以下风险(如社会治安、地方保护、金融秩序、交通是否便利等)。

6.3.9监管员综合素质：无保管、监管经验的或者有违规记录的为1级风险；有保管、监管经验但没有监管过此品种的为3级以上风险；有保管、监管相关押品品种经验的，无违规记录，但是办公自动化操作不熟练的为3级以下风险；有保管、监管相关押品品种经验的，并且办公自动化操作熟练，无违规记录的为5级风险。

6.4管理风险

管理风险的等级划定标准:分为五个方面，具体标准如下（见附件中sheet4）：

6.4.1机构和岗位设置是否合理：没有设置专门机构和岗位的为1级风险；有专门机构但项目开发、管理和巡检三个岗位做不到独立运作，互不隶属的为2级风险；机构设置合理的为5级风险。

6.4.2业务管理能力：按照供应链融资业务管理办法进行业务检查后确定该分中心业务管理能力为好的为5级风险，良好的为4级风险，一般的为3级风险，较差的为2级风险，差的为1级风险（考核后确定）。

6.4.3是否执行公司标准协议：存在执行公司非标准协议的为1级风险，其它的为5级以上风险，批复后的非标准协议视同标准协议。

6.4.4能否按时完成公司要求的各项工作：3次不能按时完成公司要求的各项工作的为1级风险，2次不能按时完成公司要求的各项工作的为2级风险，1次不能按时完成公司要求的各项工作的为3级风险，按时完成公司要求的各项工作但有差错的为4级风险，按时完成公司要求的各项工作且良好的为5级风险。

6.4.5违反操作业务：违反公司有关规定操作业务的为1级风险，改正后可以降低风险等级，正常的为5级以上风险。

6.5每类风险中以其最高一级风险作为该类风险等级，各类风险中以最高一级风险作为该项目的综合风险等级。

7风险防范

7.1在业务开发时，要全面了解出质人情况，严格评价出质人资质；

7.2在合同签订前，供应链融资部要全面评审业务，进行业务风险分析，并填写业务风险分析评估表；

7.3在业务操作过程中，严格按规定操作，加强业务巡检；

7.4根据风险分析制定或完善各种风险防范措施和制度，包括应急方案和预案的提前准备；

7.5分权管理：业务开发、业务管理、业务巡检等业务环节和岗位人员必须分权管理，互不隶属，合理授权，对于供应链融资业务规模较大的分中心要设立不同的部门进行管理。

7.6建立巡检制度，实行三级巡查管理。

8、相关附件

供应链融资业务风险等级标准

供应链管理中的风险控制

供应链管理中的风险防范李勇刚 14号（机电学院工业工程0101班）摘要：供应链管理从来没有象现在这样被关注过，有些经济学家认为，现在企业之间的竞争就是供应链之间的竞争。供应链管理由于种种原因,在运行中存在许多不确定性,这为供应链上企业的生产管理带来了风险.为了降低这种风险,各企业要共同协调起来,采取一定的方法和措施,共同防范和规避供应链管理风险. 关键词：供应链供应链管理供应链管理的风险供应链管理的风险防范工业化的充分发展，信息技术的广泛应用，促使全球经济的高速发展，但与此同时，企业所面临的竞争环境也日益恶化。企业面对的是一个需求多元消费群苛刻而且不稳定，产品生命周期短，需求多样化的全球范围内竞争的商业环境。竞争的结果使得企业在有限资源的前提下只能专注于自己的核心业务，从而导致了企业间更多的合作和协同。供应链（Supply Chain，SC）的概念在80年代末提出，近年来随着全球制造（Global Manufacturing）的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理摸式。供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的结构模式。当然包括企业中的一个内部物流过程(它是指将采购的原材料和收到的零部件，通过生产的转换和销售等过程传递到制造企业的用户的一个过程。) 供应链管理要求建立一种机制，用以协调位于供应链上的所有供应商，制造商，分销商等的资源，以最低的成本和最小的时延向最终用户交付合格的产品或服务。然而供应链管理有其非常特殊的地位，即管理的主体并不能控制供应链上所有的资源，然而整个供应链是一个利益共同体，但供应链上的企业毕竟是一个个独立的经营主体，有其各自的经营战略，目标市场，技术水平，运作水平以及各自的企业文化等，甚至存在一个企业同属多个相互竞争的供应链的情形，所有这一切都会增加供应链运作中的不确定性，从而导致供应链管理的风险的产生。供应链企业之间的合作会因为信息不对称、信息扭曲、市场不确定性、政治、经济、法律等因素的变化而导致各种风险的存在。 1.供应链的风险分析供应链作为一个由原材料不断增值为最终用户产品的过程是客观存在的，不论整个供应链由一个企业运作或是由多个企业协同运作。就单个企业而言，如果其只作为供应链上的一个节点，就极大的减少了运作整个供应链的投资风险；但就整个供应链而言，由于它是多个独立企业的联合，因此就增加了经营的不确定性。供应链上的任何一个节点出问题，都会波及整个供应链，而个别企业的经营风险，又远非别的企业能够控制。因此，供应链上的每个企业都要考虑供应链的风险。 1.1供应链风险的来源供应链的风险来自多方面，简言之，有自然灾害这种不可抗力的因素，如地震、火灾、暴风雨雪等；也有人为因素，主要有这几个方面：1)、独家供应商问题。供应链上出现独家供应商，采取独家供应商政策存在巨大风险，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。 2)、IT技术的缺陷会制约供应链作用的发挥。如网络传输速度，服务器的稳定性和运行速度，软件设计中的缺陷，病毒等。3)、信息传递方面的问题。当供应链规模日益扩大，结构日趋繁复时，供应链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟会增加供应链

供应链管理办法

供应链管理办法第一章总则第一条为了打造以供应链为核心的营销交付一体化管理体系，实现采购行为的规范、高效、透明、可控，保障项目收益最大化，特制订本办法。第二条本办法适用于公司及控股子公司。第三条组织机构 1、经营管理委员会是公司供应链管理工作的决策机构，负责供应链管理制度的批准、谈判人任职资格条件的设定、《合格供应商名录》的审批。 2、营销管理委员会是公司供应链管理工作的审核机构，负责谈判人任职资格的审批、《合格供应商名录》的审核，对于供应链管理中出现的问题出具处理意见。 3、产品负责人负责产品线技术方案的确定、外购产品的选型、技术验证，负责供应商开发、准入评价及日常管理，负责组织外购产品的商务谈判，负责推荐谈判人；负责《投标设备成本》的核算、批准，负责《采购预算变更》（金额增加）的批准。 4、销售负责项目土建成本的核算，《投标报价成本》的批准，推荐供应商；负责项目交付过程中的采购执行，包括采购下单、组织设备进场、采购付款申请、到货验证及质量跟踪。 5、资本经营中心负责采购资金计划的制定、发布及执行，负责项目资金收支计划的制定、发布及执行。

6、风险控制中心负责相关制度的拟定，负责《合格供应商名录》的更新及发布，负责对制度执行情况进行监督、检查，对执行结果进行汇总分析及定期发布。第四条岗位职责 1、谈判人 1）负责供应商准入谈判； 2）按照采购成本下浮的目标，完成年度、季度、月度谈判工作； 3）在项目交付阶段，按照单项合同价格下浮目标，完成谈判工作。 2、主设计师 1）项目投标阶段，负责《投标设备成本》核算； 2）项目深化设计完成后，按照工程实施方案调整《投标设备成本》； 3）完成《项目采购预算》的导入。 3、大项目经理 1）负责项目土建成本的核算； 2）负责审核《投标设备成本》。 4、工程项目经理 1）负责拟定《项目设备进场计划》； 2）负责项目交付过程中的采购执行，包括采购下单、组织设备进场、采购付款申请、到货验证及质量跟踪。第五条供应链管理原则

供应链管理与物流管理报告

指导老师：尹则高于康康《物流管理》08港航供应链管理与物流管理报告于康康港航——08 1供应链定以及本质...........................................................................................................第一页 2供应链的特征...................................................................................................................第三页2供应链的分类...................................................................................................................第四页 3供应链的基本结构...........................................................................................................第五页 3.........................................................................................................第六页供应链的四个流程 5.............................................................................................第八页供应链与物流管理的关系 6...............................................................................................................................第十一页案例 6【供应链管理的应用】...................................................................................................................... 6【供应链管理案例】 (9) 结语.................................................................................................................................................

U8供应链管理解决方案

供应链管理解决方案U8供应链管理解决方案一、U8供应链管理方案综述 U8供应链管理解决方案，帮助成长型企业解决在市场竞争激烈多变的情况下，原材料价格难以控制，交货期经常变动、销售订单难以预测、生产成本控制困难、各业务部门难以有效协作、分析评价体系不完善等问题。通过U8供应链管理的部署和应用，帮助企业实现销售、生产、采购、财务部门的业务高效协同，逐步消除管理瓶颈，建立竞争优势。二、U8供应链管理方案构成总账+报表+应收款管理+应付款管理+采购管理+销售管理+库存管理+存货核算三、目标客户 1、单一组织企业（工业、商业、服务业） 2、关注财务业务同步管理四、企业关键需求 4.1 财务与业务脱节，每个月要花费大量人力物力对账诊断：财务和业务系统没有集成，导致： 1.月底业务部门和财务部门花费大量时间相互对账，账实难以相符 2.盘点完了手工还要做账，经常加班加点 3.部门之间信息量传递有限，效率缓慢 4.经营好坏难以通过财务准确评价和有效监控 4.2 销售订单难以预测，给生产和采购带来困难诊断：缺乏高效的供应链运作，销售计划和预测依赖于：

供应链管理解决方案 2.销售部门或者业务员的手工统计，数据延迟 3.由于缺乏标准的销售流程和规范，预测标准难以统一 4.由于缺乏历史数据多角度的分析，预测结果不准确 5.依赖于不够准确的预测数据，安排采购和生产，带来资金的占压和浪费 4.3 应收账款居高不下，加大企业经营风险诊断：应收账款居高不下反映企业内部管理许多综合问题： 1.客户授信、信用检查缺乏严格有效的内部控制流程和手段 2.缺乏客户账期的有效授权，信用管理混乱导致应收账款居高不下 3.应收账款的高低与业务员考核不能紧密相关 4.4 业务员因为业绩压力，为了签单回款，杀鸡取卵诊断：因为业绩和竞争压力，企图低价取胜，损害企业利益： 1.产品种类繁多、报价方式灵活，使得价格政策难以得到有效贯彻和落实 2.业务员考核手段单一，只看回款，不看利润，为了签单盲目降价 3.业务员员盲目接单，承诺过多无法实现，造成客户要求赔偿损失，企业信誉受损 4.5 合同一旦签订后就进入文件柜，与财务、业务脱节诊断：合同种类、数量、标的、条款繁多，分散在不同的经手部门和经手人手中： 1.合同条款经常变更，无法跟踪变更历史 2.合同约束条款难以在业务过程中得到有效贯彻落实，往往是事后处理 3.缺乏对合同执行情况的有效跟踪手段和方法，特别是某些重要合同 4.6 每到供应商集中付款时，公司账上资金总是紧缺诊断：如何将有限的资金花到刀刃上，是管理者必须思考的问题 1.付款和预算脱节，全凭采购员和供应商的关系决定，加大企业经营风险 2.采购计划审批时，无法预知未来企业资金状况

金融行业供应链融资业务风险控制管理规定

供应链融资业务风险控制管理办法编制：供应链融资部风险防控中心供应链融资业务风险控制管理办法(终稿) 【最新资料，WORD 文档，可编辑修改】

目录 1、目的....................................................... 错误!未指定书签。 2、适用范围................................................... 错误!未指定书签。 3、职责....................................................... 错误!未指定书签。 4 供应链融资业务风险控制概念 .................................. 错误!未指定书签。 5 风险分类.................................................... 错误!未指定书签。5．固定合同样本产生的风险................................... 错误!未指定书签。 5．风险内容.......................................... 错误!未指定书签。 5．合同内容不完整产生的风险......................... 错误!未指定书签。业务开发人员对各方需求掌握不全面产生的风险........... 错误!未指定书签。合同和法律风险的综合控制措施........................ 错误!未指定书签。项目运营过程中产生的风险.................................... 错误!未指定书签。无回执或台帐不完善产生的风险........................ 错误!未指定书签。没有确定计量方法、验收标准和期初盘点记录产生的风险.. 错误!未指定书签。押品合法性风险...................................... 错误!未指定书签。押品监管过程中产生的风险............................ 错误!未指定书签。押品出库、换货没有按照银行指令产生的风险............ 错误!未指定书签。缺乏分析报表数据能力和关注押品市场价格变动产生的风险错误!未指定书签。单据缺失产生的风险.................................. 错误!未指定书签。 5．管理制度操作流程不健全产生的风险................. 错误!未指定书签。选择押品品种不慎重产生的风险........................ 错误!未指定书签。业务管理风险......................................... 错误!未指定书签。强行出库风险......................................... 错误!未指定书签。资源选择评价风险............................................ 错误!未指定书签。

供应链风险管理

供应链风险管理第一章风险识别 1．5 几个概念的联系风险：概率和后果危险：威肋的来源脆弱性：发生的概率暴露：可能造成的后果风险事件：可能事情的实际发生风险的负面风险和正面风险创新与守旧风险的负面后果包括：直接损失（现金，财务）；间接损失（信誉）风险类型最初的影响最终的影响质量风险产品召回，客户背叛财务损失环境污染不良的公众形象，客户不满意与背判财务损失健康和安全伤害工人赔偿诉讼，员工不满财务损失，对人的伤害火灾对人造成伤害，生产，资产受损财务损失，对人的伤害计算机故障无法接单，处理工作，发出发票财务损失市场风险收入下降财务损失欺诈金钱偷窃财务损失安全金钱，财产，计划的偷窃财务损失国际贸易外汇汇率损失财务损失

政治风险外国政府将资产据为已财务损失有，阻碍利润汇回本国关键的损失种类和分析财务损失；信誉损失；环境损失；健康与安全；机会损失总结：越是复杂的组织越需要风险管理 2．11 风险管理的益处（背5点） 1．避免生产和收入流的中断。（拓充：例如，由于数据或资产损失，供应不足，物流中断，技术故障） 2．保护市场份额（拓充：例如，通过对市场营销，与品牌有关的和信誉方面的风险进行控制，通过避免技术陈，避免有竞争力的知识产权被告偷窃等） 3．提高企业和供应链弹性 4．保护组织关键人力资源 5．使组织吸引并挽留高素质的员工，供应商和风险伙伴（例如，通过避免雇主品牌和声誉受损，避免因事故丧失士气）6．促进组织和供应链的合作（通过鼓励跨职能和跨供应链的风险问题沟通） P13 风险的识方法：（5点） 1．环境扫描与公司评估（STEEPLE和SWOT分析）2．范围扫描（发现可能带来新机会和风险的未来发展）3．监测同类组织中的风险事件 4．市场情报收集和管理信息系统 5．过程审计（检查质量管理，环境管理，绩效管理和其他流程的效果） 6．研究项目计划，供应链等，发现可辩认的脆弱性

银行供应链融资业务管理办法

银行股份有限公司供应链融资业务管理办法第一章总则第一条为支持供应链融资业务发展和中小型客户基础拓展，统筹协调我行公司金融相关产品，规范我行供应链融资业务，根据我行现行有关管理规定，特制定本办法。第二条通过本办法，对供应链融资的业务原则、产品配置、风险控制、定价及核算等进行统一规范，搭建我行供应链融资业务管理架构，实现前台营销、中台管理、后台操作的高效协调运作，提高业务拓展效率和质量，以核心客户为切入点，延伸到其供应链的上下游，为客户提供全面、综合的解决方案，从而扩大客户基础，提高综合收益，提升我行市场竞争力。第三条供应链融资业务拓展和管理应遵循以下原则（一）统筹性原则。统筹协调国际结算、公司业务、国内结算、中小企业等公司金融产品，有效整合营销资源和产品资源，建立统一的、系统的供应链融资管理架构和运行平台，提升我行供应链融资专业化水平和综合服务能力。（二）“1+N”原则。依托供应链中的核心客户，向上向下延伸到其上下游企业，将我行的公司金融产品渗透到供应链的各个环节和所有参与者，实现以点带面，以一带多的链条式发展。（三）客户导向原则。从客户需求出发，针对客户供应链的特点，制定个性化的解决方案，为客户提供集支付结算、资金融通、风险管理、财务管理于一体的全面综合服务。（四）差异化原则。评估供应链的整体资信，充分考虑供应链融资的封闭性、自偿性，根据客户及行业的特性，制定符合供应链融资特点的差异化的授信政策和定价政策。

第四条供应链是指产品和服务提供过程中，由供应商、生产商、服务商、批发商、销售商以及最终消费者组成的供需传输链条，即由原材料获取、产品加工、服务提供及销售实现这一过程所涉及的企业组成的链条。供应链中一般涉及三类企业：（一）核心企业：指在整个供应链中具有规模大、实力强、技术优势明显等特点，并在供应链中居于核心地位、起决定性作用的企业。（二）上游企业：指在供应链中为核心企业直接提供原材料、零配件或服务的企业。（三）下游企业：指在供应链中购买核心企业产品用于继续加工或者销售的企业。本办法将上游企业与下游企业统称为“上下游企业”。第五条供应链融资是指在核心企业对上下游企业进行有效管理或提供信用支持的前提下，凭借核心企业自身实力和核心企业与上下游企业真实的基础交易，对核心企业和上下游企业提供全面综合的金融产品和服务的一种金融模式。目前，我行提供的供应链融资产品可以划分为以下三类：（一）应收账款类融资:以真实交易产生的应收账款为基础，主要基于应收账款转让或质押，为企业提供的融资和结算服务。主要产品包括：福费廷、保理、银行承兑汇票贴现、商业承兑汇票贴现、融信达、融易达、国内信用证卖方押汇/议付、融通达、通易达、票据置换通、应收款转让、出口退税托管账户质押融资等。（二）预付/应付类融资：以真实交易中产生的预付款或应付账款为基础，为企业提供的，主要以交易中的商品及其产生的收入作为还款来源的融资及结算服务。主要产品包括：订单融资、打包贷款、

心得体会企业供应链管理心得体会

企业供应链管理心得体会企业供应链管理心得体会学习供应链环境下的采购管理心得体会姓名：姜萌学号：xx517021组别：第三组这段时间自己学习了第六章，发现有许多的东西都是自己不知道的，大部分知道的都是传统采购，很少知道这一章里提到的各种采购方法。在传统管理下，采购重点是放在与供应商如何进行商业交易上，即在重视交易过程中供应商价格的比较，通过供应商的相互竞争选择价格最低的作为合作者为特点。在采购中，交货质量、交货时问是重要考虑的因素，但都是通过事后把关的办法来进行控制的，如到货验收等，交易过程的重点放在价格的谈判上。因此，供应商与采购部门经常要进行报价、问价、还价等来回谈判，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同，订单才能决定下来。所以在学习了这一章后我总结了传统采购的特点以及在供应链下采购的特点，最后还对比分析了他们的区别，因为我认为类比法对于我来说更容易让我记住知识点，所以我就采取了先分类再比较的方法来学习这一章，当然，我们组主要负责的就是JIT准时化采购，我对它的了解也比较深入，在小组里我也负责的是JIT准时化采购的特点，当然我也是从这里知道它和传统采购的比较，到底在哪里是优胜致胜的关键。以下这些理论就是我总结和借鉴来的对这章的总结。希望老师批评指正，当然还会在老师和各组的带领下深入了解这些内容。

一.传统管理下的采购模式有以下几个特点： 1.传统采购过程是一个信息私有化的过程选择供应商在传统的采购中是首要任务。在采购活动中，因为给供应商提供的信息越多，供应商的竞争筹码就越大，对采购方不利。因此，采购方为了能从众多竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息。而供应商在与其他供应商竞争时，也会隐瞒自己的信息。这样一来，采购和供应双方都不能有效地进行信息共享互存，导致信息不对称，引发相互的不信任。 2．采购部门对质量和交货期的检查都是事后把关在传统管理的采购模式下，采购方基本无法参与到供应商的生产过程和相关的质量控制活动中来，双方的工作既不透明也无法做到有效沟通。因此，采购部门难以对采购品进行实时的跟踪查询。 3．供需关系是临时的或短时期的合作关系在传统管理下的采购模式中，供应与需求之间无法做到长期的战略伙伴关系，而是一种临时或短时的合作。由于缺乏相互合作和沟通协调，在采购过程中就会出现相互推诿和抱怨，双方没有更多的精力来筹谋工作，可想而之，采购的质量和效率势必下降。 4．缺乏快速响应用户需求的能力由于供应与采购双方在信息沟通方面缺乏及时的信息反馈，导致采购方在生产需求减少时库存增加；生产需求增加时，出现供不应求的现象。在市场需求骤变时，供需之间对用户的需求无法积极响应，从而缺乏应付市场变化的能力。

企业供应链管理解决方案

企业供应链管理解决方案概述今天，供应链治理（SCM）已被视为企业运营成功的关键。实施供应链治理的企业与战略性供应商共同设计、制造及分享市场供求信息，其运作空间已无限延伸至企业运营领域之外；同时，传统企业间的竞争方式也随之转变为企业供应链间的竞争，企业与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密，大伙儿关注的重心不再是产业链上利益分配的比例，而是如何扩大可供分配的利益。竞争的加剧要求企业能够更灵敏地响应市场需求，缩短产品上市周期，使产品结构与市场需求结构相匹配；同时，关于那些物流成本高居不下的企业，高效的物流治理和资金周转也成为了提升企业竞争力的核心。金算盘供应链管明白得决方案萃取了现代企业治理思想的精髓，集销售与分销治理、采购治理、库存治理、市场治理、客户治理、供应商治理于一体，实现从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的全过程物流集成与操纵。关心企业把客户、经销商、供应商以及协作单位纳入到一个紧密联系的生态链中，有效地安排企业的经营活动；满足企业充分利用现有资源快速高效地进行生产经营的需求，进一步提升工作效率和扩大竞争优势。打算、执行、考核与处置功能在整个方案流程中得到实现，使企业整个治理流程更加清晰、预算操纵更加有效、企业决策更加科学。主体流程特点财务业务一体化金算盘软件实现了真正意义上的财务业务一体化，不仅业务数据能够直截了当传递到财务系统，任何有关联的模块之间都实现了数据的双向或单向传递，是一套全面集成的高度智能化系统。功能强大、覆盖面广

金算盘的充分考虑到了供应链业务的复杂性和多样性，能够适应供应链的各类业务模式，同时秉承了金算盘软件品质第一的传统，具有优秀的可操作性、稳固性、易用性充分满足客户个性化需求如何最好的满足客户需求已成为现代企业的竞争核心，为了适应客户化定制生产模式，金算盘的产品配置功能，能够由客户在一定范畴内自由定义所需的产品，达到定制生产目的。适应多种行业的特点作为一个商品化的软件包，金算盘具有丰富的行业特点，例如医药流通业的GSP质量治理、零售业POS治理等。全面的系统集成与金算盘的其他软件无缝连接，并提供标准接口，能与银行、税务等有关系统进行集成。跨数据库、跨平台金算盘采纳Oracle大型数据库，同时支持Sqlserver、DB2等其他数据库；除支持Windows操作系统之外还支持安全性、稳固性更高的Linux操作系统。支持数据的集中式和分布式部署支持Internet应用要紧功能供应链治理采购治理广泛适用于企业的采购作业治理和考核分析。同时基于生产治理、库存治理和财务监控的意义，它完全能够动态反映物流和资金流状况，并操纵超打算的采购作业，能为企业治理者提供决策参考。销售治理强调企业对响应客户需求的及时性、准确性能力的塑造，提供企业在竞争中的灵敏反应能力，适应能力、创新能力和综合的治理能力，能够灵活、轻松地实现正常销售、直运销售、托付代销、托付调拨、分期收款销

供应链金融风控解析

供应链金融风控解析 This manuscript was revised on November 28, 2020

安全保障分两块：资金端、资产端一、资金端：资金安全保障措施主要是资金交易安全，数据安全 1、采用第三方资金存管，将用户资金和平台隔离开，防止被挪用 2、资金同卡进出，平台账户的资金只有用户自己有权操作 3、自有专业技术团队，提供7*24小时全天候的技术保障平台数据、信息安全资产端风控保障风控的核心是了解借款方的还款能力和还款意愿。对应于供应链风控，就是管住4个要素：1.管住钱；2.管住货；3.获取借款方征信；4.获取商流数据。管住钱和管住货，就基本管住了还款来源，属于对还款能力的把控。获取借款方征信，就可以评估借款方的还款意愿。相对于以上3要素，第4要素商流数据的分析能力就需要一些功力了。通过商流的数据分析和建模，可以同时对还款能力和还款意愿这两项的判断加分。我们主要看这笔生意是否是真实的，这笔生意借款方是否能够赚钱。对一个供应链上下游贸易齐全的互联网平台来说，做好商流数据的模型，是可以大大提升其为供应链上各个角色提供纯企业信用贷能力的。目前来看，通过线上支付体系管住钱，通过物流管控，仓库质押等方式管住货会是互联网供应链金融的先行模式。现在很多银行成立了互联网金融部。这些银行的互金部都比较愿意尝试对接一些可以管住钱，管住货的互联网场景资产。对于通过商流数据做企业纯信贷的还是比较谨慎。这些场景基本只能对接小贷的资金来满足平台场景的需要。其实，真正优秀的商流模型，坏账率是可以做到极低的。毕竟，管住钱，管住货的模式，会需要增加一定的很大开发工作量。合理合法对线上资金流的管控、对接。真实，精准的线下货物数据的采集都要增加新的业务流。传统的实地调研，圈子走访，口碑收集加上传统的上下游贸易商的数据匹配。同时互联网工具，赋予了我们可以动态的实时把控事物信息的能力。用迭代的方式，敏捷的方式来管控事物，一定是未来的趋势。对于供应链金融的风控模式，我们也应该逐步转变，由原来详尽的贷前风控，一点做大的思维方式。改为贷后风控，多点分散的思维方式。先小额分散的介入场景平台。通过对场景数据的逐步积累，还款情况的动态观察和比对，构建自己的产业互联网风控模型，再根据数据逐步放大资金。我们提出了基于大数

供应链风控.

总体原则：市场份额决定违约成本用行业规律规避信贷风险店大欺客客大欺店嫌货人才是买货人借款人准入：成立时间：借款人成立时间满1年以上，或者实际控制人成立的同行业的关联企业成立满2年以上实际控制人：直接或间接从事该行业有5年以上工作经历，管理层稳定。信用记录：主要经营者无逃税、漏税记录；银行信用记录正常；采购付款履约记录正常。关联企业及关联交易：贸易链中不存在明显对价不等的关联交易，或存在虚拟交易借以虚增收入，但需要说明贸易链中的关系，若关联企业在银行有授信，对该系列企业需要统一核定额度限额。投资活动：不存在不利于企业经营的重大投资活动和投资项目与供应商合作时间：借款人或实际控制人与供应商合作1年以上，合作记录正常。重点补充：应收账款、应付账款、存货的核查细则应付账款方面核查细则： 1、获取或编制应付账款明细表，获取应付账款余额（调查时+每个季度末，公司销售台账） 2、采购货物的淡旺季分别是那几个月？ 3、应付账款周转率（全年营业成本/应付账款、调查时+每个季度末） 4、应付核心企业账款金额，是否一致？ 5、货物采购普遍结算方式，结算周期。（合同验证） 6、与核心企业的结算方式，结算周期？（合同验证） 7、检查长期挂账的应付账款，询问原因，分析合理性。 8、往来对账情况核实，是否有对账单？ 9、检查是否有重大异常情况，关注是否存在关联关系？ 10、近1个月到期的应付账款金额。存货方面核查细则： 1、获取或编制存货明细表。 2、观察存货状况，测算是否存在贬值。 3、从原材料数量推测可以支持销售的时间，分析器合理性。应收账款方面核查细则： 1、获取或编制应收账款明细表，获取应付账款余额（调查时+每个季度末） 2、货物销售的淡旺季分别是那几个月？ 3、应收账款周转率（全年营业收入/应付账款、调查时+每个季度末） 4、货物采购普遍结算方式，结算周期。（合同验证）

供应链业务经理薪酬激励管理办法

文件修订记录

一、目的：为适应公司发展要求，充分调动员工的积极性，同时激励销售人员工作士气，从而提升公司绩效，保证公司总体经营目标的实现，特制定本办法二、适用范围：适用于20XX年度的业务经理开发提成计算及分配，除另有规定外，均依照本办法所规范的体制考核与激励。三、职责： 3.1人力资源部：负责本制度的修订、完善；安排提成预发放及审核提成年终结算数据。 3.2综合部：负责提交业务开发部门提成计算所须的相关数据；并审核季度预发放数据。 3.3营销副总：负责对业务部门经理的绩效管理及业务提成的核算。四、业务经理收益核算基础 4.1业务经理收入构成业务经理收入=月度基本工资+月度绩效奖金+个人业务提成+管理提成-扣减项目 4.2月度绩效奖金 a)月度绩效奖金=个人月度绩效奖金包x月度绩效系数 b)月度基本工资：月度绩效奖金基数=1：1 4.3业务提成 a)业务提成=业务毛利x 提成比例 x客户级别调整系数 b)针对36个月以上的客户业务提成方式建议采取打包形式给到业务员后，将客户转化为公司的存量客户，由专门的小组负责（方案A） c)成熟客户打包价：4-6%，分三年发放（方案A） d)将大于 12个月且在36个月以内的客户增量毛利提成比现行同期毛利提成提高5% （方案B） 4.4业务毛利业务毛利计算详见附件9.1业务毛利及相关规定。 4.5提成比例计算公式：

4.6客户级别系数 4.7管理提成业务经理从业务员的业务提成中提取一定比例作为管理提成，管理提成提取比例建议为5%-40%，具体提升比例由业务经理根据业务实际开展贡献与业务员商定。若业务开发部门内部的提成分配不能达成一致，则由公司建立协调机制，处理内部提成的分配纠纷。 4.8扣减项目扣减项目的内容：部门业务费用50% 、部门薪资总额（入职1年内新业务员除外）、坏账损失按比例承担部分。 4.8.1坏帐损失： ●坏账解释：客户停业、倒闭导致账款无法支付；客户仍在营业但已超期6个月以上未收回的账款视同坏账。 ●坏账损失在30万（业务经理额度审批权限）以内，业务部门承担坏账金额10% ；坏账金额在30-300万之间的，业务部门和业务中心负责人各承担5% ； ●如发生超大金额坏账（比如300万以上）公司将根据实际业务情况，分析原因判定责任后个案处理。 ●坏账通过催收、诉讼等途径收回后，公司将返还之前相应的扣款五、业务经理考核指标 5.1月度考核指标月度考核指标详见附件9.3 5.2年度考核指标

ERP供应链实训报告(共1篇)

篇一：用友erp供应链管理系统实验报告,心得体会 xxxxx大学实验报告用友erp供应链管理系统实验学号：姓名：年级： 2008级学院：管理与经济学院系别：信息管理系专业：信息管理与信息系统实验日期：报告日期：一、实验目的通过软件结合教材体验用友erp供应链管理系统的基本功能，熟练掌握其功能特点及应用方式，提高信息化环境下的业务处理能力。二、实验要求总的来说，用友的学习要求我们系统学习系统管理和基础设置的主要内容及操作方法，并掌握采购管理、销售管理、库存管理、存货核算4个子系统的应用方法。供应链基础设施：要求掌握系统管理中设置操作员、建立帐套和操作员权限的方法；掌握基础设置的内容和方法，熟悉帐套输出引入的方法。对于采购管理、销售管理、库存管理、存货核算，要求掌握主要其业务的处理流程、处理方法和处理步骤，深入了解各管理系统与供应链系统的其他子系统，与erp系统中的相关子系统之间的紧密联系和数据传递关系，以便正确处理各系统业务与其相关的其他业务。掌握各种单据的录入、审核、制单等，并生成凭证。三、实验内容以用友erp-u8.72为实验平台，以一个单位（北京中良贸易有限公司）的经济业务贯穿始终，分别学习了采购、销售、库存、存货4个子系统的应用方法。分别概括如下：（1）供应链基础设施：系统管理（账套管理、年度账管理、操作员及其权限的集中管理）；业务基础设置；财务基础设置。（2）采购管理：采购系统初始化；运用采购管理系统对普通采购业务、受托代销业务、直运采购业务、退货业务和暂估业务等进行处理，并及时采购结算；采购特殊业务。（3）销售管理：销售系统初始化；运用销售管理系统对普通销售业务、销售退货业务、直运销售业务、分期收款销售业务、零售日报业务等进行处理；销售帐表统计分析。（4）库存管理：调拨业务；盘点；其他业务。（5）存货核算：存货核算的价格及成本处理；单据记账。（6）期末处理：期末处理的作用及方法等；帐表查询及生成凭证。三、实验过程中遇到的问题及解决方案在试验过程中，我遇到问题最多的是第三章——销售管理，总的来说遇到问题及解决方案可归纳如下： 1、由于需要录入的单据较多，所以有时只要忘了审核其中某一张单据，就会导致在“制单处理”——“现结制单”一步时没有现结制单生成，或者是没有凭证生成。所以只有审核后的应收单或收款单才能制单。 2、每次试验开始前设置会计期间是不能遗忘的步骤，如果操作日期与账套建立日期跨度超过3个月，则该账套在演示版状态下不能再执行任何操作。如果会计期间设置不对，还会影响单据查询的操作。 3、由于销售发票自动生成的应收但不能直接修改，有时发现之前有录入错误需要修改，则必须在销售系统中取消销售发票的复核，单击“修改”、“保存”和“复核”按钮，根据修改后的发票生成的应收当就是应经修改后的单据了。

U8 供应链管理解决方案

U8+供应链管理解决方案

一、U8+供应链管理方案综述 U8+供应链管理解决方案，帮助成长型企业解决在市场竞争激烈多变的情况下，原材料价格难以控制，交货期经常变动、销售订单难以预测、生产成本控制困难、各业务部门难以有效协作、分析评价体系不完善等问题。通过U8+供应链管理的部署和应用，帮助企业实现销售、生产、采购、财务部门的业务高效协同，逐步消除管理瓶颈，建立竞争优势。二、U8+供应链管理方案构成总账+报表+应收款管理+应付款管理+采购管理+销售管理+库存管理+存货核算三、目标客户 1、单一组织企业（工业、商业、服务业） 2、关注财务业务同步管理四、企业关键需求财务与业务脱节，每个月要花费大量人力物力对账诊断：财务和业务系统没有集成，导致： 1.月底业务部门和财务部门花费大量时间相互对账，账实难以相符 2.盘点完了手工还要做账，经常加班加点 3.部门之间信息量传递有限，效率缓慢 4.经营好坏难以通过财务准确评价和有效监控销售订单难以预测，给生产和采购带来困难诊断：缺乏高效的供应链运作，销售计划和预测依赖于：

1.销售部门或者业务员的手工统计，数据延迟 2.由于缺乏标准的销售流程和规范，预测标准难以统一 3.由于缺乏历史数据多角度的分析，预测结果不准确 4.依赖于不够准确的预测数据，安排采购和生产，带来资金的占压和浪费应收账款居高不下，加大企业经营风险诊断：应收账款居高不下反映企业内部管理许多综合问题： 1.客户授信、信用检查缺乏严格有效的内部控制流程和手段 2.缺乏客户账期的有效授权，信用管理混乱导致应收账款居高不下 3.应收账款的高低与业务员考核不能紧密相关业务员因为业绩压力，为了签单回款，杀鸡取卵诊断：因为业绩和竞争压力，企图低价取胜，损害企业利益： 1.产品种类繁多、报价方式灵活，使得价格政策难以得到有效贯彻和落实 2.业务员考核手段单一，只看回款，不看利润，为了签单盲目降价 3.业务员员盲目接单，承诺过多无法实现，造成客户要求赔偿损失，企业信誉受损合同一旦签订后就进入文件柜，与财务、业务脱节诊断：合同种类、数量、标的、条款繁多，分散在不同的经手部门和经手人手中： 1.合同条款经常变更，无法跟踪变更历史 2.合同约束条款难以在业务过程中得到有效贯彻落实，往往是事后处理 3.缺乏对合同执行情况的有效跟踪手段和方法，特别是某些重要合同每到供应商集中付款时，公司账上资金总是紧缺诊断：如何将有限的资金花到刀刃上，是管理者必须思考的问题 1.付款和预算脱节，全凭采购员和供应商的关系决定，加大企业经营风险

苹果公司物流与供应链管理研究报告

目录一研究背景二苹果公司简介三苹果公司产品定位四苹果公司物流与供应链体系五苹果公司物流与供应链体系剖析六针对问题的可行性建议七我国电子科技类企业的选择性借鉴

研究背景在我国，企业推广和实施供应链管理才是刚刚起步，依然有很长的路要走。我们对我国供应链管理现状的情况归纳如下： 1、供应链上各节点企业间的合作时间比较长，贸易伙伴之间已经建立了长期的贸易伙伴关系，说明供应链的结构比较稳定，这是供应链上企业间实施供应链管理的基础。 2、我国企业虽然在管理过程中为提高管理效率也曾采取过许多措施，但多是在企业内部或企业的部门内进行，没有从整个供应链的角度去考虑。多数企业不理解供应链管理，更不了解国外管理的现状，企业内部传统的物流部门的职能已经不能适应当前的商业环境，急需从管理理念上进行改革。 3、条码技术在企业的应用已经相当普遍；应用pos的商店在我国也相当普及。但条码技术和pos扫描仅用于提高零售企业的结算速度上，条码技术在提高物流整体运作效率上的作用并没有充分发挥。 4、企业已经开始运用计算机系统进行生产规划和库存管理。但由于数据采集自动化问题并没有解决，从而影响到库存管理的自动化。网络技术在企业的应用已相当普遍，但这种应用相当肤浅，多数企业仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业并没有实现真正意义的电子数据交换。 5、由于供应链管理的支撑技术在企业间远没有普及， VMI

等供应链管理的运作方式并未被企业采用，仍需要在企业间推广普及供应链管理的支撑技术。鉴于此，再加上我们对电子类产品比较感兴趣,因此对国外企业—苹果公司的物流与供应链做了分析，探讨其中的优缺点，经过小组讨论,提出了一些中肯的建议,与大家分享。当然，苹果公司的供应链只是众多优秀供应链的一个简单缩影，有普遍性也有其特殊性，我们可以有选择的学习。由于时间仓促，人力、财力有限，其中难免有不足和偏颇之处，敬请老师和同学们体谅和指正。

供应链金融风控思路

供应链金融风控思路文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]

5、货物采购普遍结算方式，结算周期。（合同验证） 6、与核心企业的结算方式，结算周期？（合同验证） 7、检查长期挂账的应付账款，询问原因，分析合理性。 8、往来对账情况核实，是否有对账单？ 9、检查是否有重大异常情况，关注是否存在关联关系？ 10、近1个月到期的应付账款金额。存货方面核查细则： 1、获取或编制存货明细表。 2、观察存货状况，测算是否存在贬值。 3、从原材料数量推测可以支持销售的时间，分析器合理性。应收账款方面核查细则： 1、获取或编制应收账款明细表，获取应付账款余额（调查时+每个季度末） 2、货物销售的淡旺季分别是那几个月？ 3、应收账款周转率（全年营业收入/应付账款、调查时+每个季度末） 4、货物采购普遍结算方式，结算周期。（合同验证） 5、检查长期挂账的应付账款，询问原因，分析合理性。 6、往来对账情况核实，是否有对账单？ 7、检查是否有重大异常情况，关注是否存在关联关系？ 8、近3个月到期的应收账款金额。授信决策原则 1、弱化基本信息、经营历史、盈利模式。强化对历史交易信息、往来款的管理、商业信用以及用于授信放款的交易的真实性合理性的验证。

供应链管理部职责和工作标准

供应链管理部工作职责与工作标准一、目的作用: 1、可作为供应链管理部开展工作的规范依据。 2、可作为公司领导考核供应链管理部工作业绩的衡量依据。 3、可作为与供应部人员工作中相互监督与协作配合的依据。二、管理归口总经理(助理)就是供应链管理部的上级直接领导。供应链管理部的工作直接对总经理(助理)负责。三、工作职责 1、服从总经理(助理)的统一指挥,严格执行工作指令,一切管理行为向总经理(助理)负责; 2、制订本部门的工作标准与目标; 3、根据企业经营目标参与制定采购战略规划,为重大采购决策提供建议与信息支持; 4、了解市场上公司所需采购的物资、备品的变化的情况,调查研究本行业采购物资、备品的发展规律; 5、对供应部的物资采购方式(货到付款、款到发货、批量采购、零星采购等)根据权限进行设定,特殊情况进行报批。 6、负责日常大宗产品的价格审核与评定,规范采购价格; 7、负责建立健全供应商评价体系及标准,对主要供应商进行等级、品质、交货期、价格、服务、信用等能力的评估;

8、了解供应商生产流程与关键控制点,协助生产过程或质量控制方面的问题,避免出现质量事故; 9、对各供应商进行准确记录,定期分析并及时提出相关问题与改进建议; 10、处理与协调与供应商之间的关系,迅速解决供应商产品的质量、交货问题,并不断提高采购质量; 11、负责体系认证资料的收集整理,保证体系认证目标的完成; 12、完成临时交办的其她事宜; 四、工作标准 1、坚决执行总经理下达的各项工作指令,并且圆满地完成。 2、供应商管理、供应渠道的建立等方面的工作均符合企业规定要求。 3、对供应商的管理办法行之有效,所建立的物资供应渠道及供应网络牢固可靠,对物资供应的情报工作及物资供应档案资料管理均达到规范要求,建档率达到80%以上,来往账目核对频次至少六个月一次。 4、对常用大宗物料的采购价格进行市场考察与审核,保证所购物料价格不高于同档企业标准。 5、对采购质量事故及时有效的处理,及时率达到100%。 6、提高对现有产品供应商的开发力度,保证大宗产品同类物料的供应商不得低于2家。 7、加强对供应商的考核,月均开发或末位淘汰至少一家供应商。 8、监督采购合同的制定、签署,指导价格谈判的方法与技巧,每月至