基于财务集约化管理模式下研究供电企业

董颖刘海棠（景德镇陶瓷学院，景德镇，333403）摘要：随着时代的发展，企业之间的竞争愈演愈烈，面对各种竞争不同企业都争相改善自己企业的财务管理模式，集约化财务管理是当今企业比较看中的一种创新型财务管理模式，是现代集团企业提高效率与效益的基本取向。本文就是针对电网公司这样的集团企业所存在的财务管理问题，实行财务集约化管理。

关键字：财务集约化；管理模式；供电企业中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1672—7355（2012）09—0075—01随着经济的不断发展，特别是全球经济竞争的加剧。

生存危机和压力始终摆在几乎每个企业面前，企业为了提高抗风险能力，往往会不断进行业务拓展，从而带来了会计主体的迅速增加。随着会计主体的增多，核算与管理模式变得越来越复杂；财务协调越来越难；导致财务工作的效率日益低下。在这种情况下，财务集约化管理应运而出。

它是集约化管理在财务管理领域的运用。

1实施财务集约化管理的意义（1）有利于实施公司发展战略、防范经营风险。供电企业将通过实施财务集约化管理，重点推行会计核算、资金、预算、产权的集中管理，对各项财务资源进行有效配置，更好的发挥出公司的整体合理，依靠财务集约化管理实现供电企业的战略发展目标。

（2）有利于提高资金使用效率和企业效益。实施财务集约化管

集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析

---------------------- 集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析【摘要】企业集团是现代企业发展的方向，其日益凸现的管理问题特别是作为母子公司之间纽带的财务关系的管理成为管理学中的一个焦点。本文着重探讨了集团企业财务管理的模式设置问题。介绍了以日本企业为代表的集权与分权相结合的财务管理体制和欧美通行的投资中心-利润中心-成本中心的财务管理模式。其次根据不同的行业性质探讨了集团企业中母子公司之间的财务权力设置分配问题。最后通过华润集团的一个案例分析了多元化经营集团企业的财务管理解决方案。【关键词】企业集团财务管理权力分配 Abstract As a direction of the development of modern corporations, the management of CORPORATE GROUP, especially the financial management of corporate group grew to be a focus in the field of management. The literature focuses on the financial management mode. Firstly, we will look back the development of Japan and Western corporations’ financial management mode. And then we will talk about the right of companies of different level in the group. At last we will study a case of Huarun Group on the financial management mode of a diverse-operation-group. Key words: corporation group, financial management, right distribution 目录一、序言2 二、文献回顾2 三、企业集团财务管理理论基础2 （一）企业集团定义2 （二）企业集团类型3 （三）企业集团管理的发展 3 （四）企业集团财务管理特征 4 四、企业集团财务管理的国际比较 5 （一）日本型企业集团的财务管理 5 （二）欧美型企业集团的财务管理 6 五、我国企业集团财务管理的目标模式6 （一）建立有利于企业集团的政策体系7 （二）我国企业集团财务管理的目标模式8 六、企业集团财务管理中的权利分配问题探讨9 七、案例分析——华润集团的6S管理体系11 （一）母子公司管理与控制模式的选择11 （二）华润集团全面导入6S管理体系11 资料来源及参考文献13 一、序言经过二十世纪百年中的多次兼并浪潮，企业集团正成为现代企业发展的方向。而其日益凸现的管理问题正成为现代管理学的一个焦点。其中包括运营管理，财务管理，投资管理，人力资源、组织文化管理等方面。而作为母子公司之间的纽带，财务关系，以及投资、融资、日 ---------------------------------------------------------精品文档

企业财务集中管理的问题及措施

企业财务集中管理的问题及措施【摘要】财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。本文论述了财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题和应考虑的因素，提出了企业集团实施财务集中管理的措施。【关键词】财务集中管理；问题；因素；措施企业财务集中统一管理是指对集团公司的资金实行统一管理，通过母公司审批制度、资金集中运营和人员统一委派等方法，达到控制和减少集团公司财务风险、支持主业发展、提高资金运营效率、降低财务费用等目的。财务集中统一管理打破了集团公司内部各独立法人财务分块管理的旧模式，形成了统一的现金流、财务风险控制体系以及适合集团公司特点的现金运营思想和财务管理模式。财务集中管理一方面通过网络技术实现会计的集中核算，将集团子公司的财务会计数据集中于母公司，使母公司可随时调阅各子公司的财务数据，并随时生成集团汇总合并报表，消除集团母子公司信息不对称的弊端；另一方面通过成立资金结算中心和财务公司将集团母子公司的资金进行集中管理，可实现集团所有下属单位资金的集团内循环，有效降低集团的资金成本和财务风险。实现财务集中统一管理的基本标准是：现金的集中统一管理要达到非受控（除公积金、保证金、质保金等）现金流的90%以上；集中统一授信和信贷应占总额的70%以上；对外投资和担保全部集中审批；逐级委派财务主管；资金实行全面预算管理；统一的财务和资金管理制度。只有具备这些基本条件，才能真正做到财务集中统一管理。但财务集中统一管理并不是集权管理，集中统一管理的根本宗旨是通过对财务运作过程的管理，提高集团整体财务管理效率，而不是子公司财务最终决策权力的转移和消失；其目的是提高集团的风险防范和控制协调能力，而不是取消子公司风险决策和承担后果的权力，最终还是要由子公司代表集团的股东行使决策权，来体现和执行集团的决策。因此，资金所有权不变、子公司资金存取自由和存款有利贷款付息是资金集中管理必须遵循的三个基本原则。同时，统一授信和信贷也应遵守两个基本原则：一是授信和信贷的主体是最终使用者（子公司），即授信由集团统一运作，但申办和使用的最终决策权在使用者手中。二是授信和信贷的合法使用和归还责任由使用者（子公司）承担，其法律责任不得免除。实行财务集中统一管理并不是一件容易的事，特别是最终实现集中统一管理，要经过很艰难的过程，绝不是集团领导讲几次话、集团公司发几个文件推行就能解决的。现结合企业实际就企业集团财务集中管理应考虑的因素和应采取的措施谈些个人看法。一、财务集中统一管理实施中要重点解决好的问题 1.选择和确定资金集中管理的平台。集团公司可选择建立资金中心或结算中心，不须经其他政府部门审批，但在资金运作上不能吸收存款，支付利息与税法也有一定抵触；也可选择组建财务公司这种非银行金融机构，其资金运作受法律保护，但与子公司同级很难行使行政权力，且获得政府审批很难。企业应权衡利弊，选择适合于自己的平台。

管理学新环境下电网公司财务管理对策研究财务管修订稿

管理学新环境下电网公司财务管理对策研究财务管 Coca-cola standardization office【ZZ5AB-ZZSYT-ZZ2C-ZZ682T-ZZT18】

新环境下电网公司财务管理对策研究_财务管理论文-毕业论文作者：网络收集下载前请注意： 1：本文档是版权归原作者所有，下载之前请确认。 2：如果不晓得侵犯了你的利益，请立刻告知，我将立刻做出处理 3：可以淘宝交易，七折时间：2010-06-10 21:27:57 人类社会的实践活动，总是在一定环境中进行的，环境的特点及其变化会影响组织活动的方向、内容及其方式的选择。当前，电网公司的理财环境正发生着巨大变化，要求我们及时判明其对企业财务管理可能造成的影响，积极谋划，采取相应的财务管理对策，赢得管理上的主动，从而促进电网公司持续健康快速发展。理财环境是企业开展财务管理活动的舞台。当前，电网公司理财环境的重大变化，主要表现在五个方面：一是体制环境发生了根本变化，职能由原来兼具发供电业务，转变成了主要经营电网业务；二是国家对电网公司的监管，呈强化细化的趋势，除国家发改委、财政部、国家税务总局、审计署等原有的部门外，政府增设了国资委和电监会两个监管部门；三是市场供需环境出现新变化，加快电网建设已成为当务之急；四是行业竞争环境初步形成，发电公司之间、电网公司之间在财务表现、经营能力、管理水平等方面的比较和竞争将越来越受人注目；五是人才环境出现新变化，电网公司的财务队伍发生了很大变化，电网公司的财务队伍迫切需要进行新的整合。面对电网公司理财环境的新变化，必须从理财观念、理财目标、理财形象、理财内容上进行更新、调整与拓展，对理财方法、手段、措施进行改进、充实与创新，并形成较为完善的财务管理体系，以充分发挥财务管理的核心作用，使电网公司成为资本充足、内控严密、运营安全、效益稳定、社会形象良好的企业。一、树立现代理财观念存在决定意识，思路决定出路。电网公司理财环境的新变化，要求电网公司树立与理财环境相适应的、与公司战略目标相适应的理财理念，来指导财务管理工作。 1、树立资本运营观念现代财务管理必须牢固树立资本运营观念，搭建资本运营平台，充分运用资本运营的各种有效形式，优化资源配置，盘活存量资产，用好增量资产，整合优质资产，处置不良资产，做好资本运营这篇大文章，使资本在运动中保值增值。 2、树立风险理财观念在理财活动中，必须树立正确的风险观，善于对瞬息万变的环境变化带来的不确定性因素进行科学预测，有预见性地采取各种积极的防范措施，在风险与报酬之间取得最佳结合点，尽可能地回避或降低财务风险以减少损失、增加收益。

电力企业财务管理制度教程文件

电力企业财务管理制度第一章内部财务管理体制为规范企业财务行为，加强财务管理和经济核算，按照《企业财务通则》、《企业会计准则》规定，结合本厂实际情况，特制定本制度。第一条本厂内部财务管理实行在厂长领导下，各级职能部门分级管理，权责分明，科学管理，激励和约束相结合的管理体制。第二条厂长在财务管理中的权责 1、遵守国家法律、法规，根据市场经济规律及省局下达发电计划，领导确定厂发展规划及与之相适应的厂财务目标和预算方案，并为实现目标和预算方案进行生产经营全过程组织和管理，确保资产的保值与增值。 2、根据厂的规划和生产经营需要，确定财务管理机构的设置和变更，聘任或解聘财务负责人。 3、在执行国家政策、法令前提下，正确处理国家、企业、职工三者关系，正确处理局部利益和整体利益的关系，正确处理眼前利益和长远利益的关系，拟订职工报酬和利润分配方案。 4、接受财政、税务、审计部门对厂生产经营活动的监督和检查。定期向职工代表大会汇报财务运行状况。第三条财务科是财务活动的日常管理部门，在厂长领导下开展工作，日常工作由科长组织领导，科长对厂长直接负责。第四条财务科长在内部财务管理中的权责 1、宣传、贯彻、执行国家和上级部门的各项财税法规和制度。

2、建立和健全内部财务管理制度和会计核算制度，使各项财务活动有法可依、有章可循、有据可查。 3、根据厂经营目标，组织编制财务年度计划，经厂部审定后，落实各有关部门成本、费用、利润指标。 4、合理筹措资金，加速资金周转，增加资金利用率。 5、严格执行国家规定的各项开支范围和标准，加强财务监督。 6、正确核算材料、产品成本，正确进行销售、利润的核算，如实反映财务状况和经营成果，依法计算并及时交纳各种税收，按时编制企业财务决算。 7、负责财务会计体系的业务建设，不断提高财会人员业务水平，并对财务人员进行业绩考评。第五条厂各相关职能部门配合财务科搞好财务管理工作，根据财务管理要求填报各种原始记录和报表，并接受财务监督和检查。第六条物资管理部门根据生产经营需要按期编制物资供应计划，实行比价采购，降低采购成本，积极处理积压物资，压缩库存，降低资金占用。第七条劳动工资部门严格执行工资管理制度，按照财政局、劳动局核定工资额合理使用，同时编制费用计划和各种费用定额，以不断降低单位产品的工资含量，提高劳动生产率。第八条动力设备部门要加强设备管理，提高设备利用率，建立固定资产台帐，按时向财务部门提供设备更新及大修理计划，加强核算大中小修理成本。

中小企业财务管理现状及分析

浅析中小企业财务管理现状【摘要】：据相关统计，目前中小企业在中国企业当中所占比率达90%以上，提供了全国８０％的城镇就业岗位，上缴的税收约为国家税收总额的５０％。这一成就与企业内部管理是不可分割的，而财务管理作为企业管理的核心，对于改善企业经营，提高企业的经济效益具有十分重要的作用。本文先简述了企业的财务管理功能，然后就目前中小企业在财务管理的出现的问题进行了分析，并列举了事例进一步说明中小企业的财务管理现状。文章最后，就如何改进企业财务管理中存在的问题提出了加以改进和完善的几点建议。关键词：中小企业财务管理内部控制原因

财务管理是企业管理重要的组成部分并始终贯穿于企业管理的全过程。财务管理作为企业管理的重要组成部分，其作用的发挥是以其功能为基础的。具体而言，财务管理具有三大基本功能：资金管理功能、成本控制功能、监督控制功能。 1、资金管理功能资金对企业发展至关重要，如果将企业比喻为人体的话，那资金就是身体中的血液。可以说资金是企业经营和发展的必不可少的条件。所有企业的生存与发展必须基于一定的资金。因此企业财务管理具备了资金管理这一最为基本的功能。财务管理人员与企业管理人员基于对市场和企业发展的分析，综合各方面的信息数据，来支配企业的资金，从而利用有限的资金投入带来最大的产出，促进企业经济效益的提升。这就是财务管理中的资金管理功能。 2、成本控制功能影响企业利润的因素有很多，例如原材料成本的变动，员工工资的变动，市场供需关系的变化等等，但是成本因素则是影响企业利润的主要因素之一。财务管理人员运用科学的方法，在保障企业正常运转的前提下，严格控制企业中不合理的支出，包括对产品成本的控制、对期间费用的控制、对研发费用的控制以及对职工薪酬、福利、保险和劳动保护的管理等。从而达到降低企业生产成本，增加企业的利润，提高企业的经济效益。因此，财务管理具有成本控制功能。

我国民营企业财务管理模式及选择研究

摘要：本文首先介绍了财务管理的典型模式以及我国民营企业财务管理模式的两大类型，集中型和混合型。进而在此基础上，分析我国民营企业财务管理模式选择中存在的问题，主要包括财务观念落后、家族制的影响长期存在、模式转化不能紧跟企业发展步伐。最后，提出了优化民营企业财务管理模式选择的建议。关键词：民营经济；财务管理；模式。民营经济的蓬勃发展是中国市场经济不断走向成熟的重要动力，民营企业的管理水平也随之不断提高。其中，财务管理水平是民营企业管理水平提高的重要体现。企业规模的壮大、人才比重的提高以及科学管理方法的应用等等，都在一定程度上促进民营业务财务管理模式的变革。近年来，原材料和劳动力成本上升迅速，投资竞争的加剧，迫使民营企业更加重视进行科学的资金管理，提高财务管理水平。一、财务管理主要的模式类型。财务管理模式可以概括为三种类型：集中型、分散型及混合型。三种管理模式各自具有优劣，不能绝对得将某一模式套用在特定的企业中。在企业发展的不同阶段及所处的行业不同时，其适用的财务管理模式也不同。 ①集中型财务管理模式。这种财务管理模式一般主要运用于规模较小的企业中，这种模式下，企业的筹、投、赢、分的权力集中在管理层，下属部门只具备很小的财权。企业的财务管理实质上为财务核算。绝大多数的财务预算、投资角色、资金使用都是由企业所有者或所有者团队决定。这种模式的具有统一管理、内部协调、快速反应等优势。而其劣势在于资金利用效率不高、财务风险较大。 ②分散型财务管理模式。分散财务管理指将财权下放到各部门，自主经营、自负盈亏，它主要运用在超大规模的企业中。该模式的优点是充分调动了部门的积极性，同时将财务风险分散到了各部门。但它同时也带来了许多弊端，例如，各部门之间会对企业整体运营成本的分摊产生矛盾，各部门投资和分配各自为战，缺乏整体意识，从而引致部门间的恶性竞争。 ③混合型财务管理模式。混合型财务管理模式是集中型和分散型的综合，它主要运用在中型以上规模的企业中。混合型财务管理模式的特点是，在企业整体层面的保有核心的财务管理权限，而将部分财权下放到各部门。集团财务管理机构对各部门起到协调的作用，其关注点是企业整体财务状况的改善和竞争力的提升。而各部门具有一定独立预算、投资和分配的权力，其各项活动需要受到集团财务管理机构的监督和管理。混合型财务管理模式能够克服前面两种模式的缺陷，既调动了部门积极性，又能很好地进行部门间协调。二、我国民营企业财务管理的典型模式。在大多数人的印象中，我国民营企业的财务管理的特点是：高度集权、家长式领导，财务管理实为财务核算，资金的控制权和使用权都集中在所有者的手中。尽管我国绝大多数的民营企业都存在上述问题。然而，随着我国民营企业规模的不断壮大，越来越多的民营企业已经运用了科学的财务管理方法，建立了现代财务管理体制。因此，我国民营企业财务管理的典型模式主要存在集中型和混合型两种类型。 1.中小型民营企业中集中型财务管理模式。我国的民营企业绝大多数为规模较小、主营项目传统单一，主要竞争力来源于廉价劳动力或相对低成本的原材料。集中型财务管理模式的的优势在中小型民营企业中能够充分的发挥，主要体现在以下几个方面：首先，财务运行简单高效。所有者或领导者能够将资金集中在企业的主营业务中，对资金预算、使用能够快速决策，同时能够及时得获得财务管理结果的反馈。公司财务人员的作用主要是日常财务核算以及定期进行财务汇报，而公司的财务风险由所有者承担。其次，对外财务关系简单。中小型民营企业的筹资活动主要是商业信用下的借款以及短期银行贷款，几乎不存在其他如股权融资、债券融资等融资方式。另外，家族关系对财务关系影响十分明显。中

财务管控的三种具体模式

集团管控的三种具体模式 2011-06-10 10:43 来源：牛津管理评论打印|收藏| 字号分享到：. 根据总部的集、分权程度不同，可以把总部对下属企业的管控模式而划分成“操作管理型”、“战略管理型”和“财务管理型”三种管控模式。这三种模式各具特点： 1.操作管理型：总部通过总部职能管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。总部保留的核心职能包括财务控制/战略、营销/销售、新业务开发、人力资源等。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员的人数会很多，规模会很庞大。 2.战略管理型：集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业(或事业部)同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。为了保证下属企业目标的实现以及集团整体利益的最大化，集团总部的规模并不大，但主要集中在进行综合平衡、提高集团综合效益上做工作。如平衡各企业间的资源需求、协调各下属企业之间的矛盾、推行“无边界企业文化”，高级主管的培育、品牌管理、最佳典范经验的分享等等。这种模式可以形象地表述为“上有头脑，下也有头脑”。运用这种管控模式的典型公司有英国石油、壳牌石油、飞利浦等。目前世界上大多数集团公司都采用或正在转向这种管控模式。 3.财务管理型：集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业

电力企业财务管理信息化建设研究任秀琴

电力企业财务管理信息化建设研究任秀琴发表时间：2019-11-18T09:40:50.583Z 来源：《基层建设》2019年第23期作者：任秀琴 [导读] 摘要：在信息化技术普遍应用的今天，电力企业必须在财务管理工作的开展上有所创新，重视企业财管工作信息化的建设工作，提高电力企业的信息技术应用能力，加强内部控制工作，更新财务管理的观念，全面推动财务管理工作的信息化工作进展。国网山西省电力公司忻州供电公司山西忻州 034000 摘要：在信息化技术普遍应用的今天，电力企业必须在财务管理工作的开展上有所创新，重视企业财管工作信息化的建设工作，提高电力企业的信息技术应用能力，加强内部控制工作，更新财务管理的观念，全面推动财务管理工作的信息化工作进展。基于此，以下对电力企业财务管理信息化建设进行了研究，以供参考。关键词：电力企业；财务管理信息化；建设研究引言在现阶段，由于我国电力企业内部的财务管理部门受到多方面因素的直接影响，使电力企业在发展的过程中存在着很多的问题，直接制约着电力企业的未来发展之路，因此，必须要分析出这些最根本的问题的发生源头，并针对这些制约的因素寻找出最佳的解决措施，从而确保电力企业能够获得长效发展。 1电力企业财务管理信息化的重要性分析近些年来，随着我国社会主义市场经济体制的不断建设与发展，越来越多电力企业已树立了良好的市场经济服务意识，能够有效地提升自身的电力服务水平，为社会各界居民提供电力服务。在电力企业逐步向国际化、系统化、专业化发展的过程中，必须及时转变传统的计划经济经营模式，形成更加开放的市场经济经营模式，将客户的需求作为企业战略导向，以满足客户电力需求作为电力企业的核心目标，从而尽最大可能提升电力企业的核心竞争力。通过信息化财务管理，能够有效提升电力企业掌控企业资金的效率，使电力企业能够完成对企业资金的在线监控、银行账户资金的实时监管以及融资情况的实时反馈，从而推动电力企业实现更为优质的财务管理，更好地发货企业资金的价值，为电力企业的长远稳定发展提供坚定的支持与保障。 2目前的财务管理信息化建设工作中的不足 2.1信息技术运用能力不足目前，部分电力企业的财务会计管理人员工作时间长，有足够的经验，可以按照财务管理的要求工作，能够为财务管理工作带来一定的保障，但是由于信息化技术的缺乏，导致人员对相关的软件的使用不熟练，技术应用能力较差，使财务会计工作容易出错，人员工作效率较低。这降低了员工工作的效率和信息化质量，影响了财务管理的质量。同时一些财务会计工作人员的信息化应用水平虽然比较高，能够熟练的使用财务管理软件，但是在会计工作中缺乏经验以及足够的会计知识，这也导致财务会计工作质量下降，导致财务管理水平下降。 2.2缺乏先进的发展理念现阶段，我国的电力行业逐渐建立起智能化的电网系统，虽然大部分的电力企业已经开始慢慢朝着智能化以及数字化的方向迈进，然而在实际的财务管理过程中，还是有许多电力企业对于智能化电网的建设没有引起足够的重视，以及对于智能化电网建设中的财务信息化相关知识缺乏一定的认知，这就造成电力企业内部的财务管理整体呈现出人员意识滞后的情况。例如，现阶段，电力企业在发展的过程中必须要与财务管理信息化相互结合，才能够满足行业快速壮大的发展步伐，但是电力企业其内部的很多管理人员，自身缺乏相关的财会知识以及专业的网络技能，这些都会对财务管理信息化的发展产生一定的阻碍。 2.3内部监控机制不规范通过信息化的财务会计管理系统软件的广泛应用，电力企业的财务管理工作也有了一定的改善，但是仍然存在一些问题，需要进行完善，将问题解决。电力企业中虽然有一套财务管理系统，但是相应的信息化财务工作观念没有进行更新，导致实际的开展中部分工作人员对财务管理信息化的意识较弱，同时受到社会环境的影响，新时代的工作的方式也有所改变，而财务管理部门的管理机制不能与目前的要求相符，导致管理存在漏洞，关于审批资金的管理，缺乏明确标准的管理流程，在审批中由于不规范的特点，导致审批的制度不合理，审批的效率比较低，同时信息化工作开展不足。另外，岗位的分工不明确，导致管理会计的工作责任没有落实，还有部分企业的会计人员在财务管理工作中偷工减料，对信息化财务管理体系的利用率不够，不符合财务管理的制度与要求。 3解决电力企业财务信息化管理问题的对策 3.1引进精细预算管理理念由于市场经济的宏观调控，我国的经济发展水平长期处于比较平稳的一个状态，在这样的环境之下，电力企业必须时刻紧随社会的发展脉搏，将自身所存在的问题与不足进行分析研究，然后结合科学的管理理念全面促进电力企业的不断发展。同时，引进先进的精细化管理理念，通过对电力企业财务管理部门的正确指导，将整体的财务管理水准进行提升，确保电力企业的长期运转。而所谓的精细化管理，是一种将预算管理的功能提升之后，通过采用精准的标准来替换传统的管理要求，从而使预算的每一个环节都能够非常精准地将管理工作限制在可控范围之内的管理思路。 3.2加快信息化人才队伍建设，提升企业财务管理信息化对于电力企业来说，需要构建符合自身发展要求的财务管理信息化，需要进行人才队伍建设。而在整个建设中，需要的人才不仅仅需要明确财务管理知识，也需要明确信息化知识，只有这种复合型人才，才能在构建财务管理信息化时帮助企业实现自身的财务管理信息化建设。就目前来看，我国财务管理信息化过程明确缺乏了必要的人才队伍建设。对于电力企业来说，需要构建符合自身发展要求的人才队伍建设，在整个过程中，需要提升整个企业财务管理型人才质量，不断提升这些人才的数量和质量，为我国电力企业财务管理信息化建设培养必要的人才。进行财务管理和信息化人才的建设是企业发展的必然软硬力量，也是整个企业在发展中必须重视的建设内容。 3.3构建电力企业财务管理预算模型电力企业首先应当在进行财务管理信息化建设的过程中，对企业各类活动进行预算确定，通过财务管理信息化系统了解企业以往预算的执行情况，并结合现期企业战略目标，确定企业本期的预算总额。其次，电力企业应当根据自身的企业组织机构，将各类预算额度划分至不同岗位，规定各个岗位使用企业资金预算时的程序与流程，并赋予企业员工一定的自主权，使企业员工能够更好地发挥其自身的能动

电力企业财务管理现状及发展对策

电力企业财务管理现状及发展对策发表时间：2019-06-18T15:51:37.317Z 来源：《防护工程》2019年第5期作者：杨晓舒 [导读] 会计信息在企业管理决策方面发挥着越来越重要的作用，而准确有效的会计信息离不开科学的财务管理，也对财务管理提出了更高的要求。国网内蒙古东部电力有限公司突泉县供电分公司内蒙古兴安盟 137500 摘要：当前，尽管我国在电力企业中进行了全方位的改革，电力企业的各个方面也得到了有效提高，但是财务管理问题依然阻碍着企业的良好发展。我们要加快观念、体制以及技术等创新的步伐，对自我进行客观审视，掌握合理的投资方向，做好投资分析以及科学决策，以不断进步的财务管理去迎接现代社会所带来的挑战。关键词：电力企业；财务管理；现状原因；发展对策 1 电力企业财务管理现状及原因分析 1.1 内部控制意识薄弱长期以来，我国电力企业一直处于垄断地位，受计划经济体制的影响和行业特点的制约，使得电力企业管理的重心放在了生产管理和安全管理上，不重视企业的经济效益，所以不够重视企业财务管理以及企业的内控制度建设，长期以往，必然导致电力企业的内部控制相当薄弱。在电力企业，管理人员也认为需要加强财务管理，但是往往只强调财务管理的本身功能，没有认识到建立健全企业内部控制是加强财务管理根本所在，往往治标不治本，必然影响了内部控制效力的发挥。譬如说，在一个企业里，为了保证会计信息的真实可靠，仅仅强调会计记账本身，是远远不够的，必须要建立健全会计制度，如果没有一套科学完善的会计制度，想得到可靠的会计信息绝对是件偶然的事件。目前，很多电力企业的财务管理工作还处于起步阶段，管理者不能完全认识财务管理的功能，不能正确处理财务和会计的关系，往往认为两者是一回事，从而导致财务管理不能够发挥应有的监控功能。 1.2 全面预算管理体系粗放由于电力企业在管理当中没有给予预算管理足够的重视，尚未形成统一的预算管理体系，因此就出现了有简单预算管理或者有预算无法落实等类似粗放的、低效的预算管理方式，有的甚至没有预算。在全面预算管理过程中，常见的问题表现在：（1）预算在编制过程中没有很好的与相关部门和人员进行有效地沟通和协调，长官意识，拍脑袋拍出来的，这样的预算必然流于形式；（2）预算在执行过程中受到抵制，企业职工不能够认识到全面预算作为企业提升管理水平的手段的重要意义，认为受到了约束，所以采取消极的态度来对待；（3）预算执行后没有科学合理的奖惩措施，更有的不了了之，起不到激励作用，使得预算没有任何意义。 1.3 财务管理集约化管理水平不平衡电力企业在财务集约化体系建设过程中，经过两年来的不断深化应用，在构建企业集团化财务管理体制背景下，逐步从分权式管理过渡到集权式管理，集中财务管理权限，初步完成资金的集中管理体系。电力企业在管理上形成了“中国电财代表公司—网省公司—地市级—县级电力企业”的管理模式，公司产权链条从五级缩短到四级，提高了资金的使用效率，改善了电力企业的财务管理工作。但是，各单位财务集约化工作推进仍然不平衡。各网省公司和直属产业、金融单位的业务性质有很大的差异性，而且各个公司的管理水平也良莠不齐，想在一个平台上管理，显然是有很大难度的。有的企业还没有建立起真正意义上的现代企业制度，企业内部管理混乱，有多个法人层级，使得企业纵向职责界定不清。 1.4 财务管理信息化建设欠缺电力企业多年来在财务管理方面一直发展缓慢，财务管理信息化建设尚处于起步阶段，目前许多电力企业财务管理的基础工作都很薄弱，主要表现在：（1）各业务部分的相关信息相互独立，未能实现信息的融会贯通，信息化建设落后，无法实现资源的共享和信息的联合；（2）在ERP建设上，各单位的不同步，影响了电力企业财务集约化的整体推进速度。部分金融单位以及辅业单位ERP建设的相对落后，必然拖累了电力企业财务集约化的整体进程。部分企业生产自动化、信息化建设仍然存在没有完全统一、功能没有开发全面、系统建设科学统筹需要进一步完善、项目实施保障机制需进一步提升等问题，这些都直接影响了会计信息的质量，从而影响了企业的科学决策。而科学先进的管理模式，需要大量的基础数据和相关信息的作支撑，需要利用先进的信息技术和现代化的管理手段，以会计信息系统为基础，全面实现会计电算化，并推行网络财务，提供互联网环境下财务核算、分析、控制、决算和监督等现代化财务管理模式、方法和各项功能，从而进一步使企业实现管理数字化，并最终实现企业管理信息化。 2 电力企业财务管理发展的对策 2.1 建立全面预算管理体系，保证企业经营有序合理分配有限资源，建立科学、高效、有序的预算管理体系，完善预算审批制度。电力企业预算重点是成本费用预算，实施逐级编报、逐级审批、滚动管理的预算编制制度，根据指标完成情况，进行经济活动分析，总结影响完成经营目标的主要因素，并制定可行的措施。在执行全面预算的同时，保证资金的有序流动，使企业经营能沿着预算管理轨道合理地进行。制定科学的预算方案，对预算的执行情况进行监控、分析，进一步完善全面预算管理体系，实行滚动预算控制，跟踪关键性指标，加强资金统一归集、运作和备付，确保年度预算经营目标顺利完成。 2.2 控制成本费用，提高成本管理水平成本费用要建立可控费用机制，注重培养、宣传全员节约意识。要切实贯彻成本核算的科学方法，认真编制成本分解计划，着力从内部挖潜增效，制定成本费用定额，细化成本支出项目，努力降低资金成本。 2.3 强化资金管理，加大资金归集力度资金是企业从事生产经营的血液，合理使用资金是企业获得目标利润的前提。资金管理是电力企业财务管理工作中的一项重要内容。企业经营所需要的资金由财务部门根据资金需求计划统一安排、归口管理。建立跟踪机制，加强资金动态管理，优化资金配置，减少资金沉淀，提高资金使用效率和运作效益，使资金运作有序进行，加强支付申请、审批、复核等环节的资金安全管理，控制现金流量，以最大

中小企业财务管理存在的问题及对策初稿

摘要中小企业作为国民经济的重要组成部分，也是当前经济中最活跃的因素。在我国的经济格局中所占有的地位非常重要，为我国的经济发展做出了巨大的贡献。但中小企业财务管理中存在的问题已成为其发展的障碍。所以，分析中小企业财务管理中存在的问题并探讨解决问题的对策，从而促进中小企业的改革与发展，是当前会计界需要思考和解决的问题。本文就我国中小企业财务管理方面存在的问题进行剖析，并提出了相应的对策。第一章引言 1.1论文研究的背景和意义我国中小企业经过20多年的发展，已取得了辉煌的成绩，中小企业是我国国民经济的重要力量，目前我国中小企业的数量已达3000万户，占我国企业总数的95%以上。虽说中小企业个体竞争力不强，但是他们对GDP的贡献率达51%，税收占到全国的43%。我国中小企业经过20多年的发展，已取得了辉煌的成绩，中小企业是我国国民经济的重要力量，目前我国中小企业的数量已达3000万户，占我国企业总数的95%以上。虽说中小企业个体竞争力不强，但是他们对GDP的贡献率达51%，税收占到全国的43%。中小企业与大企业之间具有互补性，经济的正常发展有赖于大中小企业的并存，大型企业可利用规模和技术上以及经营管理上的优势承担重大开发项目，直接参与国际国内市场的竞争。而中小型企业可以利用各种新技术，新材料积极开发新产品，发挥好自身优势，以适应市场多元化的需求。如果没有大型中小企业的发展，大型企业将失去依托，国民经济结构难以合理化。中小企业在安置就业方面也起到了很大作用。随着经济发展，国有大型企业对劳动力的吸纳能力有限，随着企业改革，反而会精简就业岗位，这样中小企业就成了吸纳劳动力的主要力量。据统计，中小企业提供了75%就业位置，可见，中小企业对我国经济发展和社会稳定起到了举足轻重的作用。但是，中小企业举步维艰，失败率较高，原因是多方面的，其中其财务管理方面的原因是主要的[1]。因此，我们要大力发展中小型企业，逐步改善中小型企业中存在的问题，而这些问题的核心是财务管理问题。为了改善这些问题，让中小企业健康发展，首先政府得给予大力支持与帮助，为它们创造一个良好的外部环境；其次，中小企业也要认识到自身的不足，从内部加强自身企业建设，这样就可以从政策和实际行动上逐步解决这些问题，使中小企业逐步走上正轨，向知识经济时代迈进。再

集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析(下)(一)

集团企业财务管理模式研究——华润集团的财务管理模式分析（下）(一) （二）合理的财务人员配备集团母公司的财务机构是整个集团最高层次的理财组织，其负责人也是整个集团最高层次的财务负责人，根据我国企业集团的现状，应设为财务总监。财务总监作为集团财务总负责人，履行财务管理和财务监督的双重职能。他一方面受董事会的领导，有权在集团重大财务问题上监督总经理，另一方面，他受总经理直接领导，在日常财务管理上要服从总经理的指挥，协助总经理搞好工作。财务总监的产生和任免可以由集团公司总经理提名并报董事会批准。10] 母公司下属分公司的各财务部门，应各设财务主管一名，负责日常财务管理工作。同时，母公司还应设置内部审计部门，定期的对于下属子公司进行内部审计。（三）合理完善的财务管理体制对于企业集团，完善的财务管理体制应该是集权与分权相结合的财务管理体制。而目前我国企业集团所体现出来的各种问题如缺乏活力与动力、财务监控严重失控等，正是没有处理好这个问题。我们应该将集权与分权适当结合作为一项最基本、最关键的原则，贯彻到财务管理工作中来，从而完善企业集团的财务管理体制。资金的融通与管理应由集团母公司统一进行。实践证明，凡是资金的融通与管理权分散到各级子公司的企业集团，都造成了不同程度的管理混乱。因此，我国企业集团应认识到，理顺集团内财务管理应从理顺资金管理入手，实行资金集中管理。集团母公司的财务部门应设立专门的资金部，如财务结算中心。财务结算中心作为母公司财务机构的一部分，应与传统的财务部脱离开来，负责一切与资金有关的财务活动，包括资金的外部筹集、内部融通、资金结算、资金计划、资金调控和资金管理。利润分配管理应由母公司统一进行。企业集团应合理地运用集团母公司的财务分配功能，适当集中子公司的收益。母公司是子公司的出资人，对全资子公司、控股子公司的收益有完全的收益分配决策权。母公司应根据集团发展战略和子公司在集团中的地位、作用及发展状况确定各全资子公司和控股子公司的收益分配政策。（四）有效的激励与监督约束机制财务管理工作能否顺利进行，依赖于激励与监督约束机制是否健全。企业集团的财务活动由于其高复杂性和高难度性，更是离不开有效的激励与监督约束机制。有效的监督约束机制应考虑以下几点：首先，考虑前面所述的财务机构的设置和财务人员的配备以及财务管理方式，包括资金融通与管理的方式、投资管理的方式、利润管理的方式，是否先进合理，是否便于母公司对子公司的监督与约束。这是建立有效的监督约束机制的前提条件。第二，保证财务监督的专门机构——内部审计部门能够进行高质量、高权威的审计工作，这是建立有效的监督约束机制的关键。最后，应按照完善的财务管理制度和内部审计制度开展各项工作，这是有效的监督约束机制的保障。现代财务管理是以人为本的，可见激励机制对企业财务管理的重要性。而我国激励机制还很不健全，迫切需要这方面的改革。六、企业集团财务管理中的权利分配问题探讨纵观建立企业集团财务管理，从财务治理结构设置，财务人员配备，到合理完善的财务管理体制，其核心问题集中在权利的分配上。什么样的权利应该由母公司控制；什么样的权利需要下放给子公司；权利如何在母子公司之间平衡。本章将着重探讨企业集团财务管理中的权利分配问题。经过多年实务界与理论界的经验与探讨，投资中心-利润中心-成本中心的企业集团财务管理理论以相对成熟并且被大多数企业集团甚至事业部制公司采用。而在此理论大的框架下，有一些权利的分派依然存在争议。

关于企业资金集中管理的“收支两条线”模式

如何有效地管理企业资金.是企业在财务管理实践中遇到的难题之一。中国石化润滑油公司实行的“收支两条线”资金管理办法是一种高度集中的管理模式,这种模式是这几年财政部门加强财政资金管理的有效做法,但企业施行的并不多,特别是像中国石化润滑油公司这样跨地区推行并已经取得突破和成效的更少。因此,其经验值得类似紧密型企业集团借鉴。本着这样的初衷.本刊记者对该公司总会计师侯国民进行了采访。记者:企业资金“收支两条线”集中管理办法与财政部门的“收支两条线”管理办法有何关系侯国民:“收支两条线”是这几年财政部门加强财政资金管理的有效办法之一。它是政府时行政事业性收费、罚没收入等财政非税收入的一种管理方式,即有关部门取得的非税收入与发生的支出脱钩.收入上缴国库或财政专户,支出由财政根据各单位履行职能的需要按标准核定的资金管理模式。其目的是为了消除行政事业单位坐收坐支行为。堵塞预算外资金管理漏洞,预防和遏制腐败。由于“收支两条线”是将收入与支出两个资金流分开。便于对资金的考核、监督与控制,紧密型企业集团便借鉴了这一原理.用于对企业内部资金管理,从而形成了企业资金“收支两条线”的资金管理模式。记者:企业实行资金“收支两条线”与其他的资金管理办法有什么不同侯国民:企业集团总部为了加强对所属成员单位资金运用的监管和控制。降低资金成本和资金运作风险,提高资金整体运作效率与效益。虽然不同的企业有不同的做法,但主要思路和目的都是为了加强资金的集中管理。从目前社会上比较成熟的经验看.现代企业集团的资金集中管理模式往往是根据其内部体制确定的.“统一计划”模式和“统贷统还”模式是实践中运用比较多也比较典型的模式。松散型企业集团一般实行的是“统一计划”模式。包括统一核定投资规模、信贷规模等,但事实上由于执行力没有保证.所以“统一计划”往往难以得到全面落实:紧密型企业集团一般实行的是“统贷统还”模式,主要做法是取消成员企业融资权。集中成员企业的非付现成本费用形成的资金流和净利润,统一向金融机构贷款(根据需要可分割给成员企业),统一还款。比较而言.“统贷统还”模式比“统一计划”模式的实践效果要好.而且对于促进企业集团内部紧密化.加强内部管理和控制.起到了积极作用。但是“统贷统还”模式下。企业集团总部所能控制的还只是投融资方面,成本费用支出的控制权

电力企业财务内控管理制度建立与完善研究王丽君

电力企业财务内控管理制度建立与完善研究王丽君发表时间：2019-11-07T14:31:40.740Z 来源：《电力设备》2019年第14期作者：王丽君 [导读] 摘要：因为市场竞争的不断加剧，使得众多企业面临着发展中的新难题，为了切实保障自身能够长期占据着经济市场中的主体位置，需要企业加强内部管理力度，提高企业经济效益，使增强企业核心竞争力，从而确保了企业在未来发展中立于不败之地。（国网山西省电力公司运城供电公司山西省 044000）摘要：因为市场竞争的不断加剧，使得众多企业面临着发展中的新难题，为了切实保障自身能够长期占据着经济市场中的主体位置，需要企业加强内部管理力度，提高企业经济效益，使增强企业核心竞争力，从而确保了企业在未来发展中立于不败之地。因此本文就当前企业财务内控制度管理建设过程中面临的问题为切入点展开论述,并有针对性地采取相应的解决措施，以期为电力企业内部财务管理工作的有序进行做出贡献。关键词：企业管理；电力企业管理；财务管理；内部控制；制度建设引言电力企业是我国重要能源行业之一，对促进我国经济发展和保障社会居民生活有着重要的作用。近年来，随着电力行业受到市场经济作用影响的不断加深，电力企业自身为了进一步适应市场化改革的发展趋势，强化自身内部管理工作已经成为当前电力企业发展的必然趋势。电力企业内部控制管理已经成为了当前电力企业开展内部管理工作的重要手段。然而，在当前快速发展用电环境和持续增长的电力市场环境下，电力企业财务内部控制管理制度中还是暴露出了一些问题和不足。因此，针对这些问题，加强对内部控制管理制度的改革与完善，是现阶段电力企业财务内控管理中的重要工作之一。一、现阶段公司财务内部控制存在的主要问题（一）内部监督机制不到位企业由于管理层的主观思想和成本效益等诸多因素的考量，往往没有建立有效地内部审计监督，表现在如下几点：（1）企业管理者的不重视甚至有抵制情绪，这就直接导致内部审计工作无法正常开展，更谈不上履行其监督评价职能；（2）内部审计工作缺乏“独立性”，在企业中内审机构或内审人员，主要从事内部财会审计，对会计工作实行控制和再监督，而审计人员业务大部分由会计人员兼任，这就背离了内审机制中工作的“独立性”从而无法保证并发挥其应有的监督作用；（3）审计范围有限，企业的管理者往往认为内部审计是单纯的对财务会计工作进行审查，其作用是查错防弊，以评价为主，对审计后的建议结论不够重视。事实上，内部审计工作是贯穿于企业的制度制定、工程项目、重要合同、投资决策、资金使用、信息化建设等诸多方面，对整个经营活动全过程实施监督的。（二）财务管理风险程度缺乏评估部分企业为控制经营成本，不愿意在财务风险管理上投入更多的资金来预防可能存在的风险因素，也不具备高素质的财务管理人才，没有真正开展好风险预警管理工作。具体来说，相当多的企业管理人员自身没有树立较强的风险意识，基层职工的风险观念也相对较弱，没有建立有效的风险预警机制。我们知道，加强财务风险管理，促进企业风险抵御能力的提升非常关键，但很多企业没有引起重视，并未构建风险评估机制，一旦问题出现后，因为没有重视而导致风险越来越大，最终导致企业出现较大的经济损失，甚至造成企业破产。（三）财务内控制度中风险控制机制的缺失风险控制同内部控制管理是分不开的。然而在当前电力企业财务内控管理制度中，往往没有成型的财务风险预防和控制管理制度内容，对于电力企业财务风险的预防、控制、管理没有做到明确的规范和细分。这种情况导致了电力企业中缺少有力的风险管理机制，一旦企业财务风险发生，就可能给企业造成极大的不利影响。二、企业内控制度的完善与优化（一）建立内审机制，加强企业内部控制监督企业的内部审计是一项监督活动，是内部控制得以实施的有力保障。对于现代企业如何发挥内审监督职能：一是改变企业管理者对内部审计的认识。内部审计不仅对企业财务进行审核查错纠弊，对企业风险起到提示和控制作用，同时也反映经营决策执行中存在的问题；二是确保内部审计机构的独立性和权威性。内部审计是对会计及其他业务实施再监督和评价服务的，必须确保内审的工作地位，单独设置内部审计机构；三是完善内部审计制度，提高内审人员的队伍建设，以制度审计、问题审计和绩效审计为各个侧重点，针对审计发现的问题通过有效地整改落实，及时消除风险隐患，全方面发挥内部审计的作用；四是企业必须对内部控制实施严格的监督检查制度，加大责任追究力度，从而确保内部控制制度能够有效地发挥作用。（二）建立财务评估风险制度目前大部分企业没有主动树立风险意识，特别是对于应收账款，往往欠款方会由于经营管理出现问题而造成破产，进而出现款项坏账。为更好的防止这类问题的产生，企业必须要重视做好资金成本的核算工作，通过销售折让代替赊销的方式，保证自身资产安全和资金利用效率。需要全面仔细的进行市场动态分析，建立完善材料采购和领用制度，对原材料的市场价格走势予以科学分析，给企业管理者带来更加准确真实的财务信息。另外还需要定期对企业库存产品价值量进行分析，第一时间上报贬值的陈旧产品，同时调整账务上的资产数额变动，确保财务数据及时更新，真实有效。（三）加强员工队伍的建设，提高内部控制的执行力企业员工道德素养的好坏和业务素质的高低直接影响着内部控制的建设和推行，所以中小企业首先在人才的选用上要秉承客观公正的态度，选择能胜任工作的员工，规避裙带关系和成本因素影响；其次企业要加大对员工的培养力度，使之能力不断适应企业的发展；最后要建立相应的绩效考核和奖惩机制，最大限度地调动员工的积极性和创造性，增强员工执行内部控制的自觉性，使内部控制理念深入员工的意识中，打造一支有素质的，有责任心和充满向心力的人才梯队。企业只有营造严格执行内部控制的环境氛围，才会利于促进企业健康稳定的发展。三、结束语基于以上内容可知，若想做好企业财务管理工作，便需增强企业内部控制监督力度，营造良好的管理氛围。建立完善的评估体系，来将企业财务内控管理工作做到最佳，继而将企业财务风险降到最低，从而保证企业在激励的市场竞争中利于不败之地。在企业发展的过程中，若想保障企业的经济效益与社会效益，务必要做好企业财务内控管理，它是保障企业资金应用效率最大的主要依据，只有切实提高企