国美电器风险分析

2008年11月23日，国美电器大股东黄光裕犯单位行贿罪、非法经营罪、内幕交易罪被判处有期徒刑14年，黄光裕妻子杜鹃被法院判处有期徒刑3年。随之，显赫一时的国美股票市场立刻下滑，这其中的原因，不仅仅只是股东和董事会之间争权夺位更以为国美企业隐藏着诸多企业风险，而管理层没有及时发现及时处理这些风险，积少成多最终爆发。

国美电器集团是大中型零售企业，具有规模大、实力强，具有较好的稳定性的特点。但也因此加大了其经营管理的复杂程度和操作难度，其整体的应变性和适应性较差，在复杂多变的经营环境中，经营风险加剧

一、风险界定

企业风险可以分为纯粹风险和投机风险。纯粹风险是只能给企业带来损失而不可能给企业带来收益的风险，如：自然灾害、人为过失、事故、故障等给企业带来的损失。投机风险是即可以给企业带来损失有可能给企业带来收益的风险。

在生产经营中企业主要面临投机风险，因为纯粹风险降低的程度十分有限，投机风险是企业风险管理的主要对象，包括：投资风险、生产风险、技术风险、决策风险、市场风险、组织风险、财务风险等。

国美是我国首屈一指的电器企业，几乎不可避免的纯粹风险自然时刻伴随其左右，生产经营中也面临着许多不可预测的投机风险。

在证券投资、项目投资中面临着利率及汇率的变动风险、通货膨胀与原材料价格上涨的风险以及政策法律年冬的风险市场需求变动竞争对手出现的风险等。虽然已经是大企业面临的竞争对手没那么多，但是其他的风险也足以给其严重的打击。

“国美战争”事件其实就是国美电器法律风险的全面爆发，其原因是法律风险管理不到位所致。当然，国美战争也让中国企业家看到现代公司治理中所客观存在的诸多法律风险，如果中国企业家能够认识到这一点，并注重对自身企业法律风险进行尽早的识别、防范和管理，从而避免相应的法律风险发生，那就是积极的一面了。

法律风险是客观存在，不可回避的，唯一的途径是对法律风险进行正确的识别、评估、防范和管理，而不能“因噎废食”。“国美战争”是国美法律风险集中爆发的体现，而这种风险具有一定的普遍性，因为中国很多企业都存在相应的公司治理法律风险，只不过爆发程度和形式不一样罢了。

二、风险识别

企业与环境的关系，与自然界生物群体关系有着一定的相似性：资源争夺；适者生存；群落变迁；生存空间。

不同的生命周期阶段隐藏着不同的企业风险：

（1）新生期的风险

新生期的企业就是一个婴儿，对周围的一切都很陌生，对未来的一切都很迷茫，在没有‘家长’抚养情况下，这样幼小的生命随时都面临着夭折的危机。

信息不足导致的不确定性，而不确定性导致风险；企业在新生期“体力“和”战斗力“缺乏，在残酷的市场竞争中会缺乏竞争力。人力资源不足、资本实力不足、技术实力缺乏、没有品牌没有销路、被同类的大企业排挤等等对新生期的企业都是致命性的。

在这一阶段国美始终坚持自己的黄金原则：“坚持只做零售，不做中间商，走薄利多销的道路。”由于家电市场竞争的日趋激烈，产品单位利润的下降可以说是大势所趋，而国美电器以一个零售商的身份避开中间商的环节，直接成为联系供货方与消费者的联系纽带，当然能够节省大量的中间流通成本，同时国美结合薄利多销的经营理念，将节省的成本让利于消费者，从而使得国美电器能够在激烈的家电零售市场竞争中迅速脱颖而出，顺利的度过了最危险的婴儿期。

（2）成长期的风险

从婴儿期独自成长，步入可以对周围的不利做出应对的阶段，许多企业对未来充满信心，就像一腔热血的少年，心里有那么多雄心壮志，对自己的未来充满了信心，但是这种信心却使好不容易逃脱了婴儿期的企业走入了另一个修罗场。

成长期的这种信心可能导致企业在成长阶段遭遇决策风险、财务风险。

成长期往往是企业成长速度最快的时期，对成就感的追求使决策者迫切希望迅速增加产量、扩大销量和市场占有率、拓宽业务面、提高知名度。这么多‘希望’最需要的就是资金，在刚刚步入可以盈利的阶段这么多资金肯定是天文数字，负债经营就成为大多数企业的选择，对于一些风险性很大的项目，决策者只看到这些项目的盈利而忽视其风险性，盲目上项目、盲目决策的现象事企业决策失误遭遇财务风险。

对于国美电器，初创阶段阶段的圆满完成使得他在家电零售市场的竞争中存活了下来，并且能够以一个较高的起点迎接未来家电买方市场的激烈竞争，而国美由此进入的成长阶段的顺利进行可以说是为国美电器赋予了第二次生命。规模的扩张可以说是国美电器这样的商贸物流型企业的新生，只有规模的扩张才能抢占市场先机，才能确立品牌地位，才能把销量做大，才能拥有与供货厂商价格谈判的筹码。

这其中首先就要在这个市场上确立自己的品牌形象，能否有独自特色、适合市场需求的企业是能否顺利度过成长期的关键。国美走进全国的行为虽然开始遭

受了许多大企业的排挤打击但是相反地也提升了国美的名声，使他在消费者心理树立了形象，可谓歪打正着。

（3）成熟期的风险

成熟期的企业内部组织系统趋于复杂，组织系统趋于钝化，组织系统的矛盾与冲突容易突出，同时处于成熟期的企业还要处理与外部的社会网络之间的利益分配与风险分摊问题。

可见，成熟期的企业面临的主要风险就是——组织风险。

组织风险中的企业抗风险能力已十分强大，但是趋于保守不愿意冒险，创新精神不足，惰性加大，企业组织系统已经五脏俱全但相互之间存在权利冲突和利益冲突，企业各种规章制度应有尽有但缺乏必要的约束力。

国美发展到现在，已逐步达到成熟期，他面临的主要就是组织风险。企业内部不在有创造企业那时的热血，不再有曾经的创新精神，管理者们只想着内部的争权夺位，只惦记着怎样填满自己的钱袋，这也是每个企业都会面临的危机。亲兄弟还明算账呢更别说请外人管理自己的企业。

股东拥有这个企业的所有权，但是由于企业太大，自己又不精于管理自然会找人代替自己去管理企业随之董事就诞生了，董事掌握着整个企业的经营大权，虽然要接受股东的监视和管理，但是管理企业的权利还是在他他们手里的，国美战争的起因就是大股东黄光裕想罢免董事长陈晓的职位结果董事会反击造成的。

（4）衰退期的风险

①躯体老化：设备等硬件老化和组织系统思维观念、决策模式等软件老化。

②抵抗能力下降：对外部风险的抵抗能力日趋下降。

③疾病增多：企业内部的各种隐患开始显露并发作，而且都还是‘不治之症’。

④适应能力减弱：周围变化迅速的环境已经不能完全完美的适应。

三、国美电器风险预警

国美到了成立以来业绩上最难看的时刻。近日国美发布盈利预警公告，预警其2012年全年业绩净亏。国美称，全年财务数据最终为净亏损是由于年内国美集团销售收入下滑、租金费用上升、电子商务业务亏损所致。

国美三季报显示，今年前三季度国美亏损6.87亿。国美称，上述原因与国美集团受到中国宏观经济放缓、刺激政策退出所带来的消费透支、消费者的消费意欲和信心不足以及本集团的电子商务业务仍处于业务整合期和投资培育期四

个方面密不可分。分析认为，家电行业整体的不景气导致的国美线下业务的萎缩以及在电商上的巨额投资是国美2012年亏损的主要原因。

这是国美电器2004年在香港上市以来首次出现中期业绩亏损。去年此时，国美半年净利甚至达到12.5亿元，创出上市以来的峰值，当时国美刚刚从黄陈大战的硝烟中走出。

国美电器定于8月公布详细的上半年业绩数据。从国美电器今年一季报的数据来看，其亏损集中在二季度。数据显示，今年一季度，国美电器的盈利为6739万元。

由于外界普遍预计国美电器上半年业绩不佳，在港股上市的国美电器股价已连跌多日，7月23日更是在盘中创出0.73港元的历史最低价。昨日，国美电器收于0.76港元。伴随着国美股价的下跌，国美电器第二大股东、战略投资者贝恩资本的账面亏损已超过30%。

高盛近日大幅下调了国美2012-2014年的净利预期，其给出的理由包括：劳动力成本和租金上升，高资本支出和广告/网上市场业务营销的费用，以及受网上销售的毛利削弱影响。

分析人士认为，除市场低迷带来的销售收入下降因素外，今年二季度以来电商的激烈竞争，应是国美电器出现亏损的一个重要原因。去年下半年开始，国美电器在电商领域开始发力，先后收购库巴网及新锐美股份，并发展国美电器网上商城，准备在电商市场大展拳脚。而最新的消息显示，国美电器网上商城目前正发起“7.18-7.28见证底价坐标”大型促销活动，号称要拉开电商史上真正价格战序幕。据称，国美电器创始人、大股东黄光裕继续指示国美参与电商的价格战，要对电商市场进行彻底洗牌。

国美企业发展与投资部副经理卢江表示，下半年国美将通过大幅缩减成本来提高利润，并加强针对高管及员工以业绩为向导的激励机制等措施等达成销售目标。

受经济形势影响，今年上半年业绩黯淡的不仅是家电连锁行业。华为技术有限公司昨日宣布，上半年营业利润减少22%，至87.9亿元。该公司上半年收入较上年同期增长5.1%，至1027亿元。华为2011年收入同比增长12%。

四、风险防范

1、风险控制策略

风险控制是对风险因素及活动风险进行辨识、分析和预测，对某一可能发生的风险因素进行预先消除或减少，以削弱风险损害程度的策略。大中型零售企业整体应加强管理，以降低风险造成的损失。

（1）建立完善管理信息系统，减少信息风险。国美电器建立完善管理信息系统，可以有效地保护信息，防止商业机密泄露而给企业带来损失牷可全面地收集信息，准确及时地传递与处理信息，提高决策速度和决策准确性，把握商机牷可实现信息共享，使企业的进、销、调、存各环节无缝联接，各部门运作协调；可实现管理流程的规范化和自动化，减少管理过程中的不可控因素及管理过程的失误，提高管理效率，并使企业具有对环境的自适应能力。沃尔玛就是运用遍及全球的强大信息网络使配送中心，每个销售点和供应商形成连线作业，保证了庞大企业日常经营的准确性、高效性、协调性和一致性，并使其具有极强的市场适应能力。

（2）准确地市场定位，有效地减少市场风险。国美电器应在市场细分的基础上，根据企业自身的人、财、物优势与特点，进行准确的市场定位，以更好地满足顾客需求，开拓新市场，以独特的企业形象赢得市场，将市场风险降到最低程度。

（3）强化决策管理，降低决策失误。决策质量关系到企业的成败。国美电器要提高决策质量，首先要提高决策者的素质，优化决策层结构，提高决策层整体决策能力；其次，运用科学的决策方法制定科学的决策过程，提高方案的合理性和决策的正确性，减少决策过程的失误。

（4）提高全员素质，减少服务风险。服务是现代零售企业竞争的主要形式，要减少服务过程中可能出现的问题，就要提高服务质量。第一，国美要加强全员培训，提高全员素质，用人员素质保证服务质量；第二，国美要加强以服务为中心的全面质量管理，建立完善商品质量、服务质量、环境质量为一体的全面质量管理体系，从而有效地控制服务质量。

2、风险分散策略

风险分散是企业通过开展多种风险活动，或将高风险活动与低风险活动进行恰当组合，以便总体风险分散到各个项目的策略。大、中型零售企业具有一定的

人、财、物资源优势，通过多种经营活动的优化组合，在资源优化配置的同时，有效地分散风险，使多项经营活动的风险总和小于单一经营活动或经营形成的总体风险。

（1）连锁经营，空间上分散市场风险。连锁经营是大、中型商场实现低成本扩张的有效途径。国美电器可通过专业化、规模化的经营和管理，优化资本组合，实现企业规模效益，将企业单体规模扩张的市场风险在空间上有效地分散，赢得更为广泛的市场空间，从而增强企业稳定性，降低总体风险。

（2）业态互容，优势互补。国美电器可以其强大的实力包容其他零售业态，减少因业态单一而在经营项目、服务范围、服务对象上的局限性及市场压力。业态包容主要有二种形式：一是大、中型商场通过资本扩张，在大商场外部从事其它业态经营，在空间上和业态上分散市场风险，使企业具有较强的市场适应性，并获得良好的发展空间。二是大型商场利用广大的营业场所，将超市、专业店、快餐店等引入大型商场内，在业态风险抵冲的同时发挥不同业态的优势，使其整体服务具有兼容性、层次性和全面性，通过加大服务的辐射力，而扩张市场空间。

（3）多角化经营，集团化发展。国美电器可充分利用资源优势，多元化投资，跨行业向加工、旅游、娱乐、金融等行业拓展，形成以商业为主，其他行业为辅的综合性企业集团，有效地分散风险。特别是宏观风险因素、行业风险因素引起的难以回避和减弱的风险，通过行业风险弥补，企业得以稳步发展。

3、风险回避策略

风险回避是企业放弃某些风险过度的活动或项目，或者回避经营活动中的某些风险因素或风险环节而保存实力求得发展的一种风险策略。风险回避是大、中型商场适应日趋激烈的竞争环境的一个不可忽视的重要策略。

（1）强强联合，协作并进。国美电器可加强与其他厂商的协作与联合，将竞争关系转变为合作伙伴关系，避开过激的竞争风险，协作并进，共同发展。如：强强联合，经营集团化；同处一个区域的商场形成市场定位错位、业态互补的默契；已开展的“百城万店无假货活动”等等形式，可共同培育零售企业的信誉，

优化市场结构及社会资源配置，联合与协作形成的强大优势加强企业的市场地位。

（2）选择低风险市场，投资重点向市场未饱和的地区和业态转移。大、中型商场在发展过程中可避开市区内的不良竞争和较为成熟的业态竞争，开拓周边城乡市场或不发达的商业城市，跨出大型百货商场的激烈竞争，国美电器可根据自身实力、经营特色及市场需求，灵活地选择超市店、便民店等商业业态，迅速占领市场。

（3）选择低风险实施方案，提高成功率。国美电器在发展过程中，可选择低风险实施方案，通过缩短时间、减少费用、降低不可控因素而提高成功率。

（4）移花接木国美电器可将有限的资源放在有把握、风险小的项目上，以降低风险，获得最大的竞争优势。

4、风险分摊策略

（1）引厂进店、联合经营。国美电器可通过租赁将生产企业引入到商店，共同经营，这种方式直接将市场风险分摊到各承租者，并减轻费用投入。但这种方式增加了管理难度和服务风险，企业形象的建立需要有效的管理体系。

（2）中外合作。将外商雄厚的资金，先进的管理经验及模式与本国企业信息优势和市场开拓能力进行优势组合。资源优势的组合，一方面使单体投入减少，减少单体承受的风险；另一方面投入总量的增加，加大了市场成功率。

（3）大、中型商场纵向联合。将生产和销售有机结合，实现产销一体化。由商业企业组织工厂生产自有品牌的商品，可减少商品流通的中间环节，降低物流费用，使零售企业对商品及市场的不可控程度减少，增加企业的市场适应性，并有利于建树企业形象。

（4）大、中型商场共建或与批发商共建配送中心。这种合作形成长远稳定的供销关系，细化完善了供销功能，资金、技术的共享，管理的协调，增强企业的抗风险能力。

（5）国美电器应科学地进行新行业进入标准选择，坚持有限多元化，利润中心专业化的原则，科学地选择投资组合。

5、适应型策略

国美电器可从提升自身抵御风险的能力出发，采取事先调整财务杠杆、建立应急杠杆安排、应急资本安排、税收套利等方式，减少发生风险损失后企业陷入财务困境的可能性和程度.