华为组织结构
华为技术有限公司
管理工程部文件华为管字【2003】26号签发：郭平
【内部公开】
管理工程部各部门组织结构与职责
一、IT架构与规划部
IT架构与规划部
IT合作部IT架构部IT规划部IT预算与控制部
IT 管理体系架
构
标
准
统
筹
技
术
评
审
ISC
IT
规
划
组
IPD
IT
规
划
组
CRM
IT
规
划
组
IT
基
建
规
划
组
财务
HR
OA
IT
规
划
组
需
求
统
筹
1、IT合作部职责
a)制定IT服务策略:
负责评估对外IT服务的能力、提供统一的IT服务策略、价格策略、外包策略和资源获取策略；
负责进行市场和行业分析，制定IT服务路标规划;
负责合作供应商的评估。
b)IT服务推介和宣传
负责组织日常的IT服务推介和宣传
c)客户管理：
负责管理外部客户和与客户的沟通，提高客户满意度
对外合作和服务合同谈判
d)项目管理
负责IT服务项目的管理;
e)项目评估：参与项目评价
2、IT架构部职责
a)技术评审
负责技术评审统筹组织，包括技术评审的计划、执行与总结；
技术评审标准的制定
b)标准
标准:负责组织IT标准的制定、评估和优化；
推动标准化实施推行
c)架构统筹与管理
新技术:负责推动新技术的研究和前期跟踪
IT技术策略制定
负责组织技术架构的设计和组织业务架构和应用架构的设计
IT架构:负责协调和推动IT架构的总体工作,负责组织技术委员会
进行架构的审批和审视,负责IT架构的统筹管理和落实IT架构维护流程(评审审视更新)
IT技术委员会的执行机构，负责IT技术委员会的日常组织与管理工作，以及决策事项的推行与落实。
d)IT管理体系
IT服务体系:负责管理和优化IT管理体系:包括质量体系（CMM）,流程体系,标准体系,指标体系等；负责推动服务与管理体系的IT平台建设；
知识体系的管理
3、IT规划部职责
a)需求立项管理:确保符合IT管理原则和预算水平的业务需求能够按照优先级及时得到立项并与业务领域有良好的沟通，从整体上提高IT投资收益和客户满意度。
负责各业务领域的日常IT需求立项接口、统筹和预算评估
负责组织业务、IT人员进行立项分析，评估项目的投资收益,提供立项建议，负责组织立项评审
负责定期与各业务领域的需求沟通,与业务部门共同确定该业务领域的IT策略和需求优先级排序，提升业务对IT需求服务水平的满意度日常需求立项管理与AD/COE的职责分工：
任务IT规划部AD/COE部
需求受理需求受理统一接口
需求评审代表IT 部门参加双周需求评
审根据需要对月度小需求预先给出实施意见
立项分析负责组织立项小组进行立项
分析，立项小组的人员来自
业务和各相关IT部门指派代表参与立项小组工作，重点在初步解决方案及可行性分析方面
立项决策立项小组给出立项意见后组
织决策评审
参与项目立项评审
例行沟通负责组织与业务部门的立项
决策结果沟通和日常例行沟
通
参与双月领导的沟通
预算与需求受理情况分析从IT角度评估各领域IT预算
执行与需求受理情况
反馈需求问题
b)IT架构:负责IT业务应用架构的路标规划，促进IT对各业务领域的核心业务发展的支撑能力
配合制定和负责推行技术策略；
参与各业务领域IT技术架构的设计，负责业务架构和应用架构的设计；
根据各业务领域的IT策略和需求制定IT架构实现的路标规划；
确保IT项目立项符合整体的IT策略；
参与标准的制定和推行
c)年度规划:
负责组织年度规划的制定和滚动;
负责规划项目的变更管理;
负责年度规划项目执行情况的监控和项目状态的汇报
d)外聘资源管理
4、IT预算与控制部职责
a)预算与费用管理:
负责制定整体IT预算,推动IT预算；
审批项目预算变更；
对IT建设与运维费用进行监控、定期分析和管理，并按照不同维度进行费用分摊
b)IT资产申购计划与管理
负责IT资产的申购审批管理；
负责组织IT软硬件申购月度评审
c)项目转产后评估
转产后项目的投资收益评估；
参与项目评价
d)QA
负责日常的QA管理；
协助CMM体系建设和认证
二、IT系统管理部
IT系统管理部
数据中心管理部技术支持部用户服务部基础设施建设部
安全控制办应
用
推
广
办
维
护
中
心
网
络
组
系
统
组
O
A
组
工
具
组
IT
热
线
中
心
北
部
中
心
南
部
中
心
海
外
中
心
综合业务管理处
1、IT系统管理部职责
负责构建IT基础设施，管理、维护公司IT运作环境，并提供技术支持与服务，确保IT运作环境稳定、安全、高效和服务水平协议（SLA）的达标，提高内部客户满意度。
制定和实施IT基础设施的建设和优化方案，提升IT基础设施能力；
管理、维护公司IT运作环境，对公司IT系统的使用提供技术支持与服务；
完善IT生产环境运作流程制度，提高运作水平和客户满意度；
负责IT系统转产验收、推广和生命周期管理；
负责IT资产（包括软硬件的License数、保修期、技术服务期等）管理。
2、综合业务管理处职责
负责IT系统管理部组织建设，部门工作规范化建设，降低部门运作成本，提高工作效率和组织气氛。
负责IT系统管理部的组织文化建设，提升部门的组织气氛；
负责IT系统管理部的人员招聘、调配、员工培训、任职资格管理、绩效管理等人力资源建设与管理工作；
协助SO主管负责IT业务运作管理统筹与协调工作，组织部门流程、制度和规范化建设，并监督实施；
负责SO技术统筹，跟踪与解决部门重大技术问题；
负责IT系统管理部员工考勤、行政资源申购、5S等行政事务的管理。
3、基础设施建设部职责
根据建设和运维分开的原则，负责IT基础设施的规划和实施，确保IT 基础设施建设项目规范、有序，以建成稳定可靠的、可扩展、成本有效的IT基础设施，确保满足公司业务发展的需要。
负责IT基础设施建设规划与组织实施，统筹SO基础设施建设项目，确保基础设施建设工作有序开展。
负责系统和网络的性能和容量规划与组织实施，确保系统与网络容量满足业务发展需要。
负责基础设施类问题的三级技术支持。
负责基础设施类新技术的研究和测试，为项目的开展做好技术准备。
4、技术支持部职责
负责提供网络和系统平台的二级技术支持，确保问题及时解决；负责网络和系统平台的运行支持，确保其稳定高效运行，保障SLA达标。
a)网络组：
提供网络运作环境的二级技术支持，保证IT网络问题及时处理与解决。
负责网络运作环境日常维护、变更与性能优化，保证网络运作环境的稳定运行，使设备、线路得到合理利用。
负责网络运作环境性能/可用性监控和分析，及时发现潜在问题并采取预防措施，以减少问题的发生。
负责制定、实施网络应急方案，提高应变能力。
配合网络基建项目的实施。
b)系统组、OA组：
OA组负责NOTES和INTERNET等系统平台的管理，系统组负责数据库、WEB等其它系统平台的管理，具体职责如下：
提供系统平台的二级技术支持，保证问题得到及时的处理与解决。
负责系统平台的日常维护、变更与优化、迁移、安全方案实施等技术支持工作。
负责IT各系统平台的性能监控和调整，制定与实施可用性改进方案、备份恢复方案、应急方案；负责系统平台的健康检查，针对可能出现的问题制定和实施预防性措施。
配合IT系统建设和优化项目的实施、推广，提供系统转产的技术支持。
c)工具组：
负责IT网络与系统管理工具（包括安全管理工具）的实施、开发和维护，提高IT网络和系统的管理效率。
对IT系统故障全面、及时、准确的监控及通报，促进故障的及时解决；
实现预警式监控，全面实现预防式管理，进一步提高IT服务的水平；
提供自动化的或操作方便的工具，提高日常操作的准确性和效率，并集中显示对自动化程序执行的状态和结果；
提供统一的实时信息沟通平台，及时反映IT系统的运作状况和部门的业务运作状况，为每一个角色指明改进的方向。
5、用户服务部职责
作为全公司IT支持和服务的唯一接口，为用户提供IT现场支持和热线服务，保障IT问题及时处理和解决，确保服务水平协议（SLA）的达成。建立完善用户沟通机制并组织实施，促进用户满意度的提高。
有效管理SLA；与业务部门建立有效的沟通机制，及时反馈用户意见和需求，并跟踪落实，提高用户满意度。
负责为全公司用户提供IT热线和现场支持服务，负责IT问题管理，提供决策支持信息。
参与公司IT基础设施项目和应用项目在驻外机构的推广和实施。
驻外机构的IT生产环境的日常管理和维护。
宣传、推广公司IT各项制度、规范、标准，引导用户合理使用IT
资源；培训用户，提高IT应用水平和IT用户自助解决问题的能力。
a)IT热线中心：
为用户提供IT问题的一级支持和服务，按流程要求管理IT问题；
培训用户，提高用户IT使用水平和自助解决IT问题的能力；
统计和分析IT用户问题，定期产生问题分析报告，提供决策信息。
b)国内各区域中心：
有效管理本区域SLA；与业务部门建立有效的沟通机制，及时反馈用户意见和需求，并跟踪落实，提高用户满意度。
负责为本区域用户提供现场支持服务。
参与公司IT基础设施项目和应用项目在本区域的推广和实施。
负责本区域的IT生产环境的日常管理和维护。
宣传、推广公司IT各项制度、规范、标准，引导用户合理使用IT 资源；培训用户，提高IT应用水平和IT用户自助解决问题的能力。
c)海外中心:
负责海外IT的需求受理；通过与海外机构建立有效的沟通机制，及时反馈用户需求，提高用户满意度。
负责海外IT问题的现场或远程支持，海外IT生产环境日常管理，保证海外的SLA达标。
配合IT基础设施项目和应用项目在海外的推广和实施。
宣传、推广公司IT各项制度、规范、标准，引导用户合理使用IT 资源；培训用户，提高IT应用水平和IT用户自助解决问题的能力。
6、数据中心管理部职责
管理公司数据中心和各地IT机房，保障其物理安全和有效运作；负责系统操作、运行监控、备份管理、变更管理、转产控制、灾难恢复、安全控制等日常业务运作，按服务水平协议（SLA）的要求为全公司IT用户提供满意的IT运行环境和服务。
a)应用推广办：
管理应用系统的转产，保障在新投产的应用系统满足用户需求的同时对生产环境的SLA不造成影响；
管理生产环境和standby环境的变更，减少变更对生产环境和standby环境稳定性的影响；
对生产环境的运行进行调度，保证生产环境有效运行并能按SLA要求提供日常服务；
负责IT资产（包括软硬件的License、保修期、技术服务合同等）和库存、配置信息的管理。
b)安全控制办：
负责IT生产环境的帐号权限管理；
推广、落实和检查IT安全管理制度和标准；
监控IT生产环境的安全，收集安全信息，及时发现安全事件和隐患；
处理一般安全事件。
c)维护中心：
按照SLA要求提供网络、系统、应用日常运作服务，保障IT生产环境正常运行；
执行系统的日常备份和恢复、例行归档操作、备份介质管理，保障备份安全；
监控生产环境，及时发现问题和隐患，保障生产环境的可用性；
保证数据中心和各地IT机房的物理安全；
管理IT设备和支持设施，保持其有效运行。
三、变革管理咨询部
业务变革管理咨询部
流程架构部变革管理部项目管理部
1、流程架构部职责：
承担业务变革总裁（CIO/BPE）流程咨询机构的角色；
分析、理解业务策略，制定业务变革路标，确保业务变革的方向；
制定并维护流程管理制度、规则以及华为所有流程的主清单，确保所有的流程都有责任人，并且都统一整合在流程总监（BPE）的控制下；
负责公司级流程间的协调，参与公司级流程的变更评审，对公司级流程的整合提出方案，对尚未建立公司级流程的其他领域的流程实施管理；
担负对公司级流程进行第三方审计的工作，评估流程符合度与业务收益；
ISO9000、TL9000以及ISO14001等标准的推行与维护，为产品入网、市场投标提供相应的支持；
培育业务策略与业务运作流程的咨询能力。
2、项目管理部：
代表业务变革管理咨询部承担变革指导委员会（SC）秘书机构的角色，负责管理变革指导委员会会议日历、议程、会议纪要、决策事项的落实跟踪；
管理华为非IPD、ISC领域的流程总监（BPE）的业务变革预算，提供业务变革预算的全面视图；
管理业务变革和流程优化项目，确保项目方向和业务收益符合公司目标和策略；
直接参与关键的公司级业务变革、流程优化项目的多项目管理或项目管理工作；
负责公司项目管理能力建设；
培育项目化组织的咨询能力。
3、变革管理部：
关注和管理变革过程中与人相关的因素，建设变革文化氛围，培养变革意识和能力，为变革推行成功提供支撑和保障；
承担与公司人力资源、宣传等相关职能体系协调的角色，整合资源，通过宣传、沟通和培训等活动，落实变革推行中的思想统一和技能提升；
参与业务变革、流程优化相关业务领域的组织设计和团队建设，推进组织结构和运作机制的优化；
从公司变革能力与变革文化角度出发，评估、监控并提升业务变
革、流程优化项目变革准备度；
业务变革与流程优化的知识管理，包括方法、标准、案例的总结与推广；
培育组织设计、变革文化与变革管理的咨询能力。
四、IT应用开发部
IT应用开发部
管理办
系统分析部数据管理部办公自动化部
1、管理办职责：
协助总监进行部门行政管理
部门人力资源统筹管理
项目总体资源协调
职位管理（职位说明书的维护、任职资格评价的组织）
技能及培训管理
组织气氛管理（配合组织气氛调查、发现存在的问题、提
出改进措施并具体落实）
荣誉及关键事件的管理
配合干部处招聘及新员工管理
部门总体项目监控和管理
规划外项目QA管理
知识管理
2、系统分析部职责：
应用技术架构、技术规范实施
项目中技术架构设计
Web类项目开发
开发测试系统管理（包括数据库管理）
建立并维护测试方法、环境、工具，并负责为项目提供测试技术服务
通用技术（非业务专有应用）三级技术支持
规划外项目技术评审
培育基于各技术平台（如WEB、BI等）的竞争力中心
负责与ERP/APS COE、IT规划控制部、IT系统管理部、信息安全部等其他二级部门之间的技术交流、合作、标准制订等工作
3、办公自动化部职责：
办公自动化（OA）方面的应用开发（如Notes应用、信息安全应用、卡系统等）
办公平台及办公自动化应用技术架构、技术规范管理
办公软件应用三级技术支持
培育办公自动化（如Notes）竞争力中心
4、数据管理部职责：
负责建设公司各业务领域数据管理业务平台，推动各业务领域数据
质量例行监控机制和业务数据质量责任机制的建设和完善，保障公
司业务数据得到有效管理
负责建设及维护公司数据架构和数据标准体系，保障公司数据架构
和数据标准的完整性和有效性
负责识别、定义某一业务领域流程以及IT应用系统的数据需求，根
据业务及IT应用系统需求，负责制定数据需求规格，审核及批准新
IT应用系统数据架构设计，制定及实施数据标准变更维护方案，受
理生产环境业务数据调整需求，制定系统数据准备及切换方案并协
助实施，保障业务数据的完整性、准确性、及时性和一致性，并促
进数据需求通过IT系统得以有效实现
负责总体评估数据质量以及数据质量重大问题的专项审计，组织解
决重大数据质量问题，并组织改进现有IT环境数据数据质量状况，
促进业务数据质量的进一步提高
负责管理业务决策支持数据需求，负责建设并维护业务决策支持系
统平台及配套管理机制，有效支持业务运作及管理决策
五、ERP/APS COE
ERP/APS COE
应用支持部ERP系统部财务系统部管理办
销售系统部APS系统部
采购任务组
流程制造任务组
1、管理办职责：
协助总监进行部门行政管理
部门人力资源统筹管理
项目总体资源协调
职位管理（职位说明书的维护、任职资格评价的组织）
技能及培训管理
组织气氛管理（配合组织气氛调查、发现存在的问题、提
出改进措施并具体落实）
荣誉及关键事件的管理
配合干部处招聘及新员工管理
部门总体项目监控和管理
知识管理
2、各系统部职责：
各自领域项目管理
各自领域项目实施
各自领域应用三级技术支持
3、应用支持部职责：
提供IT应用问题的二级技术支持，保证IT问题得到及时的处理与解
决。
负责IT应用运维体系的建设和优化。
负责制定和实施已转产IT系统的应用实现方案，配合IT应用项目的
建设、实施和推广，提升IT应用水平和能力。为应用系统涉及相关
业务环节的优化和改进提供指导和帮助。
负责IT应用项目的转产技术控制和运维承接，保障转产项目的可持
续维护性和IT生产环境的稳定性。
协助推动和促进应用数据质量建设，负责组织和实施数据清理工
作，规范数据处理和操作。
负责IT系统的应用性能监控并协助调整。
规范和实施应用的管理流程、方法和工具
负责IT应用的健康检查，针对可能出现的应用问题制定和实施预防
性解决方案。
组织和提供已转产IT应用系统的使用培训和提高培训。
六、信息安全部
信息安全部
信息安全技术处信息安全管理处信息安全审计部
1、信息安全部职责：
制定和维护公司信息安全策略、标准、管理规定和流程，并负责在全公司范围内推行落实。
组织对公司信息安全体系的规划、设计和建设，负责信息安全产品的认证，参与信息系统安全性评审。
定期组织收集、整理、分析公司的IT安全状况和业界IT安全的动态，提出IT安全的预警报告和落实防范措施。
组织对公司信息安全状况的例行检查、监控和审计，组织例外的检查和审计，发现管理和技术上存在的安全漏洞隐患并进行改进。
组织、协调重大信息安全事故的解决，并负责公司重大紧急信息安全事故的调查。
推动相关部门建立保密组织体系，负责制订相关保密管理规章制度，并在全公司推动落实，对各部门的保密实施情况进行检查，以确保研发及其他业务部门商业秘密得到保护。
对国内外驻外机构保密和信息安全工作进行指导和监督。
对公司员工进行保密和信息安全宣传、培训，提高员工的安全保密意识。
成立信息安全应急小组，负责公司重大紧急信息安全事故的解决、调查和补救。
2、信息安全管理处职责：
负责公司信息安全管理体系的规划和建设。
制定、维护、审视公司信息安全策略、标准和流程，建立适合于公司的信息安全管理和保密管理规章制度、流程及安全操作指导手册。
负责推动和建立公司跨部门的信息安全组织体系的运做，协调公司各部门信息安全组织共同推动信息安全管理制度和保密规章制度在全公司的落实。推动公司各部门进行持续的例行检查，
负责对各部门信息安全责任人进行信息安全和保密知识、技能培训，建立一支精干高效的信息安全管理队伍。对公司员工进行信息安全和保密意识培训。
负责公司信息系统建设和信息产品选型中的安全性评审（信息系统、办公系统、物理和设备）
负责信息安全工具的管理和控制。
负责各项信息安全活动和状况的管理和控制。
3、信息安全技术处职责：
组织对公司信息安全技术的规划、设计和建设，负责信息安全工具产品（如防火墙，杀毒软件，日志监控和统计、报警工具，系统漏洞扫描工具，入侵检测工具等）的认证。
进行安全技术和安全产品在企业安全应用的研究，制订安全技术标
华为公司组织结构及具体描述
华为公司组织及财务系统华为公司组织结构图示
一、华为公司管理职位设置及职责 本公司管理职位分为以下四个层次： 第一层次：“公司总裁” 第二层次：各大系统，职位名称“系统总裁” 第三层次：各一级部门，职位名称“部门总监” 第四层次：各二级部门，职位名称“部门经理” 决策、协调委员会 组成人员： 公司总裁、各系统总裁、各部总监及各有关专业资深顾问。 主要任务： a)确定公司的战略发展方向、经营理念； b)产品开发、市场拓展的战略规划； c)制定人力资源开发、管理、运用策略； d)财经管理； 议事方式： a)常规会议议事：每两周一次； b)临时会议议事：由各委员提议；主任委员视议题缓急之轻重程度予以批准 后即可召开； 会议须有议程；各委员会前须有准备；会议结论力求确定可行。 总裁办公室 职位名称：[总裁办公室主任] 主要任务：协助公司总裁，完成各项日常行政事务工作，负责总裁与各系统之间的信息沟通工作，负责各系统之间的沟通与协调工作。
管理工程部 职位名称：[管理工程总监] 主要任务：承担公司管理工程项目的规划和组织实施工作，为公司各业务系统及部门提供专项管理辅导。 审计部 职位名称：[审计总监] 主要任务：在公司总裁的直接领导下，对公司经营管理的各方面各环节进行独立监督和评价，以确定其是否遵循了公司的方针、政策和计划，是否符合公司规定的程序和标准，是否有效和经济地使用了资源，是否正在实现公司的目标。 法律事务部 职位名称：[法律事务总监] 主要任务：负责公司日常法律事务的处理，公司对外纠纷、诉讼事宜的处理，为公司的对外投资各项制度改革等重大事宜提供法律意见，起草或审订公司重要的法律文件。 研究开发系统 职位名称：[研究开发系统总裁] 主要任务：研究开发系统总裁统率所属部门，在公司总裁指挥下，综理本公司产品和技术之研究、开发、试验之事务。其主要分项任务如下： a)依据公司产品战略发展规划拟订产品、新技术研究开发计划及产品中试计 划； b)督促所属部门按项目管理程序组织产品开发工作及新技术研究开发工作； c)督促所属部门组织和实施设计验证、设计评审和设计改进工作； d)签订研究开发系统之组织结构及人员配置变动； e)在公司总裁授权下，发展各类研究和开发专业人才，以及决定本系统人员之 考核、加薪及晋升水准； 3
华为技术有限公司介绍
华为技术有限公司介绍 华为是全球领先的信息与通信解决方案供应商。我们围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。我们致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的综合解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。 我们以丰富人们的沟通和生活为愿景，运用信息与通信领域专业经验，消除数字鸿沟，让人人享有宽带。为应对全球气候变化挑战，华为通过领先的绿色解决方案，帮助客户及其他行业降低能源消耗和二氧化碳排放，创造最佳的社会、经济和环境效益。 愿景使命 我们深信只有艰苦奋斗才能赢得客户的尊重与信赖。因此，我们坚持以客户为中心，持续为客户创造长期价值进而成就客户。正是这样的文化，激励着华为全球员工全力以赴地努力，才有了华为持续的成长。 更多 公司战略 我们秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 更多 财务概要 2010 年，我们的销售收入实现1,852 亿人民币，同比增长24.2%。这主要源于华为在海外销售收入的大幅增长，及在电信网络、终端和服务产业的均衡、快速发展。 更多 公司治理 虽然华为是一家民营公司，但我们一直致力于建立一个规范、透明的公司治理结构。 更多 研究开发 为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。我们以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 更多 发展历程 华为于1987年成立于中国深圳。在20多年的时间里，华为全体员工付出艰苦卓越的努力，以开放的姿态参与到全球化的经济竞合中，逐步发展成一家业务遍及全球140多个国家的全球化公司。 更多信息请见华为网站https://www.360docs.net/doc/c37797325.html,/
华为技术有限公司的人力资源投资分析
华为技术有限公司的人力资源投资分析一．华为技术有限公司简介 二．华为技术公司的人力资源投资与收益 （一）成本分析 1.培训体系的建设 2.华为对员工的招聘 3.华为在员工培训上的投资 （二）收益分析 1.高要求的招聘条件下的收益分析 2.预期收益 （三）结论 年纪班别：12级劳保1班 学号：201231160606 姓名：黄少链
华为技术有限公司的人力资源投资分析 一．华为技术有限公司简介 华为技术有限公司，是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年由任正非创建，是全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，全球第二大电信基站设备供应商。华为的主要营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司。自创立至今20多年来，华为抓住中国改革开放和ICT行业高速发展带来的历史机遇，坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新，赢得了客户的尊重和信赖，从一家立足于中国深圳特区，初始资本只有21000人民币的民营企业，稳健成长为年销售规模近2400亿人民币的世界500强公司。如今，我们的电信网络设备、IT设备和解决方案以及智能终端已应用于全球170多个国家和地区。 二．华为技术公司的人力资源投资与收益 作为中国的民营企业，华为后来居上，不断超越自己，华为在经济领域取得了巨大发展离不开他的独特企业管理方法和文化，这些生生不息的文化资源使华为不断战胜困难，获得了长足的发展。在人力资源投资上，华为公司将持续的人力资源开发作为实现人力资本增值目标的重要条件，实行在职培训与脱产培训相结合、自我开发与教育开发相结合的培养方式，并通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置。 （一）成本分析 1.培训体系的建设 为了把华为打造成一个学习型组织，华为进行了各方面的努力，2005年正式注册了华为大学，为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。华为大学目前拥有300多名专职和逾千名兼职培训管理和专业人士，遍布于中国深圳总部和中国及世界各大洲的分部/代表处。除了实体的培训基地，华为还建立了一个网上学校，通过这个虚拟学校华为可以在线为分布在世界各地的华为人进行培训。培训学校和培训基地的建设和管理都
华为公司宏观分析
华为技术公司的宏观环境分析 人口环境 2016年1月19日，国家统计局公布，2015年全年出生人口为1655万，比上年减少32万。由于单独二孩政策于2014年在全国逐步开始实施，2015年是该政 策完全实施后的第二年，因此，也应该是政策新增人口的高峰年。然而，2015 年出生人口不升反降。这说明低生育率形势比之前的普遍估算更低，也更加验证了单独二孩政策的实施效果远低于卫计委之前的估算。 经济环境 受十五二规划开局的影响年国内今年的投，资整上体将延续去的高增年态势，长投资动冲然依续持尽管。政已将通货府胀作膨20为11年观宏调的最控要重目，标而且控力调度空前但，211年0PC涨幅I可能仍以控难在4%制标以目。内 我国进入“十二”规划五阶后，固定段资产资的高投速长拉动了增信行业的强 通复力苏通；信营运商重的和组移动3G照牌的放也发进一推步了动信设通备的资投求，需要主对移是动备设的投资另。外，管尽融风金暴对全球信业有显通的著击，但非冲、洲美南南、亚东欧和国的家础基设施设热潮建动涌，且市场空间大，巨已经为今成全后球通设信备企业要开拓的主市场。 我国通信业从的二十前年制国民经约济发展的颈成长为瓶国经济先导和民 柱支产性业一之，目我国前电用话户网络规、、模互网用户联位均居界世一第。动移信市场空通间然很依大所，以总还在以体平均5 的%增长率年持续长，增 上加信运通商营重的组移动和3 G 照牌的放发刺激了国几内大营商新运一的轮 信设通备投资；中政国为了加府发展拥有自主快识知权产的民族工业在，政上大策推TD力SC-MAD 的3G 准和标扶兼持容这标准一国内通的信备商，设如华为、中和大兴唐等最。近国中动移了除过通申请投资1000 元亿民币人进步加 大对一SGM网络设建以固其巩国2内移动G营的霸运主地位外已，在其经 到的拿3G 牌照T-DSCDM 设A采备上投购10入多0亿元民币人，些投这资
华为的组织架构
华为得组织架构 凌菲智享汇关注 0、7 2018、10、08 16:44 字数3297 阅读29251评论0喜欢9 原编:Lily| 图:网络 了解一个公司,了解人力资源管理体系,都要从组织架构入手。 ▼ 华为组织架构 1、华为得组织架构 股东会 股东会就是公司最高权力机构,由工会与任正非两名股东组成。 工会作为公司股东参与决策得公司重大事项,由持股员工代表会审议并决策。 持股员工代表会由全体持股员工代表组成,代表全体持股员工行使有关权利。持股员工代表51人与候补持股员工代表9人由在职持股员工选举产生,任期五年。
2013年,持股员工代表会举行了3次会议,听取了2012年度公司经营情况、公司合并财务情况、监事会工作情况等报告,审议通过了利润分配、增资、公司董事监事补选办法等议案,并投票补选了公司董事。 董事会 董事会就是公司战略与经营管理得决策机构,对公司得整体业务运作进行指导与监督,对公司在战略与运作过程中得重大事项进行决策。 董事会得主要职责为: 对公司重大战略进行决策,审批公司中长期发展规划,并监控其实施; 对公司业务发展中产生得重大问题,包括重大市场变化、重大危机,向管理层提供综合得建议及咨询意见; 审视公司业务运作规律、组织与流程,并批准重大组织调整、业务变革、流程变革得举措; 审批重大得财经政策、财务决策与商业交易活动; 审批公司得经营及财务结果并批准财务报告; 建立公司得监控机制并进行监督; 建立公司高层治理结构,组织优化实施; 首席执行官得选拔、考评与薪酬确定,批准公司高层管理人员得任命与薪酬; 审批公司层面得人力资源规划与重大人力资源政策。 监事会 按照中国公司法得要求,公司设立监事会。监事会主要职责包括检查公司财务与公司经营状况,对董事、高级管理人员执行职务得行为与董事会运作规范性进行监督。监事列席董事会会议。监事会成员共5名,由全体持股员工代表选举产生。 独立审计师 自2000年起,华为聘用毕马威作为独立审计师。
华为技术有限公司企业技术规范.
DKBA 华为技术有限公司企业技术规范 DKBA4031-2009.06 钣金结构件可加工性设计规范 2009-06-30发布 2009-07-XX 实施 华为技术有限公司发布 目次 前言 .............................................................. 5 1范围和简 介 ......................................................... 6 1.1范围 ................................................. 6 1.2简介 . (6) 1.3关键词 (6) 2规范性引用文件 ..................................................... 6 3冲 裁 ............................................................... 6 3.1冲裁件的形状和尺寸尽可能简单对称,使排样时废料最少。 . 6 3.2冲裁件的外形及内孔应避免尖角。 ....................... 6 3.3冲裁件应避免窄长的悬臂与狭槽 ......................... 7 3.4冲孔优先选用圆形孔,冲孔有最小尺寸要求 ............... 7 3.5冲裁的孔间距与孔边距 ................................. 8 3.6折弯件及拉深件冲孔时,其孔壁与直壁之间应保持一定的距离 8 3.7螺钉、螺栓的过孔和沉头座 ............................. 8 3.8冲裁件毛刺的极限值及设计标注 . (9) 3.8.1冲裁件毛刺的极限值 (9) 3.8.2设计图纸中毛刺的标注要求 (9) 4折弯 .............................................................. 10 4.1折弯件的最小弯曲半 径 ................................ 10 4.2弯曲件的直边高度 .................................... 10 4.2.1一般情况下的最小直边高度要求 .. (10) 4.2.3弯边侧边带有斜角的直边高度 ...................... 11 4.3折弯件上的孔边 距 .................................... 11 4.4局部弯曲的工艺切口 .................................. 12 4.4.1折
华为公司系统的技术管理体系
华为公司系统的技术管理体系 在2007年结束的德国汉诺威消费电子、信息及通信博览会(CeBIT)上，华旗资讯、深圳迈乐数码、纽曼等多家中国企业的MP3和MP4产品由于涉嫌专利侵权而被查抄，成为此次CeBIT最受关注的新闻之一。 据报导，中国制造的DVD产品，每一台的出口价格也就是30美元左右，但向汤姆逊、6C组织联盟（日立、松下、JVC、三菱、东芝、时代华纳）、3C组织联盟（索尼、先锋、飞利浦产品）支付的专利费成本就高达15美元以上，因为这些生产DVD的大多数企业缺少核心技术。 同是中国企业，华为技术有限公司，一个总部设在中国深圳的国际电信设备商，2008年提交了1737项PCT（专利合作条约）国际专利申请，超过了第二大国际专利申请大户松下（日本）的1729项，和皇家飞利浦电子有限公司(荷兰)的1551项，华为公司名列PCT申请量榜首。 同是中国企业，为什么差别那么大呢？这要从企业技术管理体系（MOT）来分析。 华为技术在1999年引入集成产品开发（IPD）管理体系时，就在IBM咨询顾问的指导下，实施了MOT管理咨询，为华为公司在技术上成功奠定了坚实基础。 一、技术管理体系简介 技术管理体系在一些书籍和文章中简称MOT，它是企业通过相应组织，对技术平台、技术要素、和重用技术模块（CBB）进行识别、规划、研发和管理，以提高企业技术核心竞争力、减小市场与技术风险，达到产品快速、高质量、低成本上市为目的。 技术管理体系（MOT）在美、日等发达国家已经得到了成熟发展，例如在日本，在学习美国技术创新体系后（美国在上世纪90年代初就开始研究技术创新管理，成立了技术与创新管理学会，IBM等高科技公司更是创新的典范），在日本成立了技术与创新管理研究中心（TIM-Japan），日本企业也非常热衷于技术创新管理研究，在三菱研究院（MRI）建立了技术管理协会。 IBM推行的技术管理体系，为华为公司创新管理、建立华为核心技术竞争力起到了非常大的作用。 技术管理体系在企业作为一个重要的管理模块，和产品管理、市场管理、供应链管理具有同等重要的作用，作为系统化的管理体系，它具有一些核心思想，表现在以下几个方面： 1. 技术研发是一项投资行为：要从投入与产出、赢利的角度来看待技术创新。 2. 基于市场的技术研发：技术研发要关注市场需求，是基于市场的创新，虽然有些需求是潜在的、未来的，它以市场的关注点作为创新的基础。 3. 业务分层管理：将复杂的业务进行分层细化管理，在每个层次上都从投资的角度来看待，面向市场需求进行研发，如解决方案层、技术平台层、技术要素层。 4. 技术重用（CBB）：技术模块重用是最大限度地提升研发效率，在质量提升、降低成本、缩短研发周期都大有益处。 5. 跨部门团队技术研发：技术研发不仅仅是技术部门的事情，也是市场、采购等部门的职责，跨部门的合作才能减少沟通壁垒。 6. 结构化的研发流程：技术研发是可管理的，是基于结构化的流程进行技术创新，企业创新不是在“混沌世界”的灵光乍现。 7. 开放式创新：企业技术创新的来源不仅仅是内部的创新元素，也要通过外部网络如合作、联盟、收购、风投、创新网络等方式。
华为技术有限公司企业技术规范.
DKBA华为技术有限公司企业技术规范 DKBA4031-2009.06钣金结构件可加工性设计规范 2009-06-30发布 2009-07-XX 实施 华为技术有限公司发布 目次 前言................................... 5范围和简 介................................ 6 1.范围............................ 6 1.2简 介 (6) 1.3关键词 (6) 2规范性引用文件.............................. 6 3中裁.................................. 6 3.中中裁件的形状和尺寸尽可能简单对称使排样时废料最少。.6 3.2冲裁件的外形及内孔应避免尖角。 ........... 6 3.3 冲裁件应避免窄长的悬臂与狭槽 7 3.4冲孔优先选用圆形孔冲孔有 最小尺寸要求........ 7 3.5冲裁的孔间距与孔边距................... 8 3.6折弯件及拉深件冲孔时，其孔壁与直壁之间应保持一定的距离8 3.7螺钉、螺栓的过孔和沉头座............... 8 38中裁件毛刺的极限值及设计标注 (9) 3.8.1冲裁件毛刺的极限值 (9) 3.8.2设计图纸中毛刺的标注要求 (9) 4折弯.................................. 10 4.折弯件的最小弯曲半径................. 10 4.2弯曲件的直边高度................... 10 4.2.一般情况下的最小直边高度要求. (10)
华为技术有限公司人力资源管理案例分析
华为技术有限公司人力资源管理案例分析 案例摘要：华为技术有限公司，总部位于广东省，是致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长，属于电信网络解决方案供应商。2011年6月，一则“华为4万员工加薪11%”的消息在网上引起了强烈反响，也让这热门话题再次发酵。人才是二十一世纪最宝贵的资源，面对诸多竞争对手，华为以独特的人力资源管理模式成为行业内的佼佼者。 “发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性”，这是华为总裁任正非的公司扩张发展哲学，这个信条一直伴随华为走到现在。 当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。1995年，随着自主开发的交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。华为当时所面临的，使整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的钧等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！一位降职干部在大会上慷慨陈词：“我的羽毛被烧掉了，但它发出的光芒能照亮后来的人！”何等悲壮激昂的气概。2000年1月，任正非在“集
华为技术有限公司管理模式
华为技术有限公司管理模式 课 程 设 计 * 院系：城市管理学院 专业: 工程管理 班级学号：0904501-14
· 姓名：刘津 第一章公司简介 一、华为公司简介 华为技术有限公司（以下简称“华为”）是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。华为是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。我们拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务，助力客户商业成功。 二、组织结构图 ~
第二章系统分析 一、需求分析 （一）战略分析 1. 发展现状 华为技术有限公司是一家拥有七十余名、年产值50多亿元的大型通讯设备生产厂商。目前，华为在交换机、商业网、智能网、无线接入、宽带通讯、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，已形成一系列突破，研制了众多拳头产品，其无线通讯、智能网设备和SDH在注重研发投入的同时，密切关注市场，加速营销组织体系的建设。到98年年底华为已在全国设立了33个办事处，35个用户服务中心，并在香港、俄罗斯、立陶宛、哈萨克斯坦、保加利亚等地区设立了海外技术援助部门。那么华为在如何利用有限的资金与人力资源显得尤为重要。雄厚的经济实力必须以丰富的人力资源做支撑，因此为企业招聘优秀的人才是企业成功的关键因素之一，而网络招聘是其中很重要的一个渠道。 2. 组织目标：以客户为中心。 ; （1）为客户服务是华为存在的唯一理由；客户需求是华为发展的原动力。 （2）质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和赢利能力。 （3）持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端优质交付。 （4）与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。 3. 人力资源战略 华为的人才战略：发展潜力重于学历经验 华为公司在招聘录用过程中，注重员工的素质、潜能、品格、学历，其次才是经验。华为认为：一个可发展的人才更甚于一个客户或一项技术，一个有创造性的人才可以为公司带来更多的客户，宁愿牺牲一个客户或者一项技术换一个人才的成长。 华为除了以高薪吸引人才外，建立了良好的培训体系。中国还未建立起发育良好的外部人才市场，华为需要的人才不完全依赖市场。由于新员工经验不足，毕业学生上手的能力还很弱，华为公司十分重视对员工的培训，每年在员工培训方面的开支都非常庞大。 。
论华为具体的组织结构形式与其企业战略的匹配性
《战略管理》期末个人作业 题目：搜寻我国大型企业集团的组织结构，分析其具体的组织结构形式与其企业战略的匹配性我选择的企业是华为技术有限公司，选择原因主要有以下两点 1、在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一，同时，在全 国企业500强中，前一百名中国有企业是占了绝大多数的，而华为能够跻身其中，并名列前茅，说明其发展是十分快速和有效的，基于此，分析它的组织 结构和战略的匹配性是很有意义的。 2、华为技术有限公司的组织结构是2011年1月刚重新整改的，这是否反映了其战略的变革？其组织结 构的改变是怎样的？对华为会有什么影响？诸多问题吸引我去查阅和分 析。 本文将从华为的战略和组织结构以及华为变更组织结构的战略意义等方面进行探讨和分析。 一、华为的战略 1、愿景：丰富人们的沟通和生活 2、使命：聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。 3、核心价值观： 从华为使命和核心价值观中，我们可以看到，它将客户放在较高位置，同时也重视企业内部成员的学习和成长过程。 3、华为的发展战略
（1 ）全球化经营战略 华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解决方案已经应用于全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成为华为销售的主要来源。目前，华为在海外 设立了8个地区部，100多个分支机构，这使华为可以更加贴近客户，倾听客户需求并快 速响应。同时华为在美国、印度、瑞典、俄罗斯及中国等地设立了12个研究所，每个研发 中心的研究侧重点及方向不同。采用国际化的全球同步研发体系，聚集全球的技术、经验和 人才来进行产品研究开发，使华为的产品一上市，技术就与全球同步华为还在海外设立了 28个区域培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地化。 （2 ）品牌战略 华为的品牌战略主要有四个方面，一是做中国CMM的N01，二是NGN厚积薄 发领跑中国，三是向终端产品延伸，四是将3G进行到底，虽然对这些战略并不是很 理解，但也能够看出华为独辟蹊径，不断创新的特点，华为品牌也已经进入包括德国、 法国、英国、西班牙等国家在内的欧洲市场。 （3 ）研发战略 华为持续提升围绕客户需求进行创新的能力，长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。 此外华为加入了ITU、3GPP等七十个国际标准组织，并在其中担任主席、副主席等职位， 这反映了它对专利和标准的重视程度，同时，这对于华为掌握未来技术的制高点是十分有利 的。 （4 ）竞争与合作战略 华为作为一名出色的通信设备商，在整个通信领域内面临着国内外同行业竞争者不断的 竞争和挑战。为此，华为公司与客户和供应商建立更稳固的合作关系，加强与国际、中国主流运营商的战略合作，改善与主要供应商的合作关系，提高供应链的响应速度和服务优势。 另一方面扩大与友商的多层次合作，共同构建面向未来的、多赢的、共同生存的安全发展模 式，实现分工合作、优势互补，更好地为全球客户创造价值。 华为与众多世界领先的运营商建立了伙伴关系。截至2006年，全球50强运营商中，包 括法国电信（FT/Orange ）、沃达丰、中国移动、英国电信、中国电信、中国联通和中国网通 等在内的31家选择了华为作为合作伙伴。
华为技术有限公司企业技术标准PCB检验标准
Q/DKBA 华为技术有限公司企业技术标准 Q/DKBA3178.2-2004 代替Q/DKBA3178.2-2003 高密度PCB（HDI）检验标准 2004年11月16日发布 2004年12月01日实施 华为技术有限公司 Huawei Technologies Co., Ltd. 版权所有侵权必究 All rights reserved
目次 前言 (4) 1范围 (6) 1.1范围 (6) 1.2简介 (6) 1.3关键词 (6) 2规范性引用文件 (6) 3术语和定义 (6) 4文件优先顺序 (7) 5材料要求 (7) 5.1板材 (7) 5.2铜箔 (7) 5.3金属镀层 (8) 6尺寸要求 (8) 6.1板材厚度要求及公差 (8) 6.1.1芯层厚度要求及公差 (8) 6.1.2积层厚度要求及公差 (8) 6.2导线公差 (8) 6.3孔径公差 (8) 6.4微孔孔位 (9) 7结构完整性要求 (9) 7.1镀层完整性 (9)
7.2介质完整性 (9) 7.3微孔形貌 (9) 7.4积层被蚀厚度要求 (10) 7.5埋孔塞孔要求 (10) 8其他测试要求 (10) 8.1附着力测试 (10) 9电气性能 (11) 9.1电路 (11) 9.2介质耐电压 (11) 10环境要求 (11) 10.1湿热和绝缘电阻试验 (11) 10.2热冲击（Thermal shock）试验 (11) 11特殊要求 (11) 12重要说明 (11)
前言 本标准的其他系列规范：Q/DKBA3178.1 刚性PCB检验标准 Q/DKBA3178.3 柔性印制板（FPC）检验标准 与对应的国际标准或其他文件的一致性程度：本标准对应于“IPC-6016 Qualification and Performance Specification for High Density Interconnect(HDI) Layers or Boards”。本标准和IPC-6016的关系为非等效，主要差异为：依照华为公司实际需求对部分内容做了补充、修改和删除。 标准代替或作废的全部或部分其他文件：Q/DKBA3178.2-2003 高密度PCB(HDI)检验标准 与其他标准或文件的关系： 上游规范 Q/DKBA3061 《单面贴装整线工艺能力》 Q/DKBA3062 《单面混装整线工艺能力》 Q/DKBA3063 《双面贴装整线工艺能力》 Q/DKBA3065 《选择性波峰焊双面混装整线工艺能力》 DKBA3126 《元器件工艺技术规范》 Q/DKBA3121 《PCB基材性能标准》 下游规范 Q/DKBA3200.7 《PCBA板材表面外观检验标准》 Q/DKBA3128 《PCB工艺设计规范》 与标准前一版本相比的升级更改的内容： 相对于前一版本的变化是修订了RCC材料厚度及公差要求、微孔及埋孔孔径公差要求、镀铜厚度、热冲击条件等，增加了微孔形貌、积层被蚀厚度要求等。 本标准由工艺委员会电子装联分会提出。 本标准主要起草和解释部门：工艺基础研究部 本标准主要起草专家：工艺技术管理部：居远道（24755），手机业务部：成英华（19901）本标准主要评审专家：工艺技术管理部：周欣（1633）、王界平（7531）、曹曦（16524）、张寿开（19913）、李英姿（0181）、张源（16211）、黄明利（38651），手机业务部：丁海幸（14610），采购策略中心：蔡刚（12010）、张勇（14098），物料品质部：宋志锋（38105）、黄玉荣（8730），互连设计部：景丰华（24245）、贾荣华（14022），制造技术研究部总体技术部：郭朝阳（11756）
基于华为技术有限公司的企业盈利模式分析
毕业设计（论文）中文题目：基于华为技术有限公司的企业盈利模式分析 学习中心：红旗大学 专业：会计学 姓名： 1 学号：14702106 指导教师： 1 2016年3月12日
远程与继续教育学院
北京交通大学 毕业设计(论文)承诺书 本人声明：本人所提交的毕业论文《基于华为技术有限公司的企业盈利模式分析》是本人在指导教师指导下独立研究、写作的成果。论文中所引用的他人无论以何种方式发布的文字、研究成果，均在论文中明确标注；有关教师、同学及其他人员对本论文的写作、修订提出过且为本人在论文中采纳的意见、建议均已在本人致谢辞中加以说明并深致谢意。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 本毕业论文《基于华为技术有限公司的企业盈利模式分析》是本人在读期间所完成的学业的组成部分，同意学校将本论文的部分或全部内容编入有关书籍、数据库保存，并向有关学术部门和国家相关教育主管部门呈交复印件、电子文档，允许采用复制、印刷等方式将论文文本提供给读者查阅和借阅。 论文作者：_____1___________（签字）_2015_年___11__月__30___日 指导教师已阅：____1__________（签字）_2015_年___12__月__14__日
北京交通大学 毕业设计(论文)成绩评议
北京交通大学 毕业设计(论文)任务书 本任务书下达给：2014 级专升本会计学专业学生 1 设计（论文）题目：基于华为技术有限公司的企业盈利模式分析 一、设计（论述）内容 1.华为公司简介 2.企业盈利模式的种类 3.华为公司的盈利模式分析 4.华为公司盈利模式的优缺点 二、基本要求 1.论文观点要明确，逻辑要清晰，要理论联系实际，重点要突出。 2.论文结构要合理，内容要充实，层次要清晰，论述要充分；认真调查研究，广泛搜集 资料，尝试创新。 3.概念要准确，数据可靠，结论正确，文笔流畅，表达准确，论文字数在1.2万字左右， 参考文献要在7篇以上。 4.独立完成，严格按照学校对论文的格式要求，遵守进度安排写作，及时与指导教师沟 通。
华为技术有限公司管理系统组织结构案例分析报告
华为技术有限公司组织结构案例分析 河北金融学院会三周玉春一、案例背景 华为技术有限公司(以下简称华为)由成立之初的小型电话交换 机代售（电信网络解决方案供应商）。主营交换、传输、无线和数据通信类电信产品。经过20多年的不断调整、发展与壮大，经历了多次的战略和组织结构的变革，如今已成为以通信业为主的大型综合性现代化企业，华为从最初的被动地进行组织结构的变革发展到为强化竞争力而主动地、有意识地去让组织结构适应环境的发展，正是其不断发展壮大的动力之一。创业于1987年的华为，现如今其业务主要分为三个反方面：通讯设备、企业网、终端。华为以通讯设备为主业，仅次于爱立信，是全球第二。华为终端成立于2011年，主要生产无线网卡、智能手机、平板电脑等。其中智能手机自2013年起全球出货量排名全球第三，仅次于苹果三星。华为还在欧洲、美国、印度以及国内的上海、北京南京、西安、成都和武汉等地设立了研发机构，充分利用全球和全国的人才与技术资源平台，建立全球研发体系。公司的中央软件部、上海研究所、南京研究所和印度研究所已通过软件质量管理最高等级CMM5级认证。2008年华为在全球专利申请公司排名榜上首次名列第一。华为是中国第一民营企业、中国第一高科技企业、中国研发能力最强企业、中国最具国际化的企业，是世界500百强中唯一没有上市的公司。
华为公司的治理架构
全球化公司： 二、直线制（公司成立初期） ·公司刚成立时，由于员工数量较少（仅有6人），产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。 ·这种权责分明、协调容易、快速反应的组织结构，使得华为在创业初期迅速完成了原始资产的积累。 ·与一般的企业不同，华为在快速完成资本积累的同时，迅速转入自主研发。从1990年到1995年，华为技术有限公司分别自主研发了：面向酒店与小企业的 PBX
华为技术有限公司发展概况
华为技术有限公司发展概况 3.1.1 公司概况 华为是全球领先的ICT（信息与通信）基础设施和智能终端提供商，致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。我们在通信网络、IT、智能终端和云服务等领域为客户提供有竞争力、安全可信赖的产品、解决方案与服务，与生态伙伴开放合作，持续为客户创造价值，释放个人潜能，丰富家庭生活，激发组织创新。华为坚持围绕客户需求持续创新，加大基础研究投入，厚积薄发，推动世界进步。华为成立于1987年，是一家由员工持有全部股份的民营企业，目前有18万员工，业务遍及170多个国家和地区。华为公司为世界带来了什么呢？ 1）为客户创造价值 华为和运营商一起，在全球建设了1,500多张网络，帮助世界超过三分之一的人口实现联接。华为携手合作伙伴，为政府及公共事业机构，金融、能源、交通、制造等企业客户，提供开放、灵活、安全的端管云协同ICT基础设施平台，推动行业数字化转型；为云服务客户提供稳定可靠、安全可信和可持续演进的云服务。华为智能终端和智能手机，正在帮助人们享受高品质的数字工作、生活和娱乐体验。 2）推动产业良性发展 华为主张开放、合作、共赢，与客户合作伙伴及友商合作创新、扩大产业价值，形成健康良性的产业生态系统。华为加入360多个标准组织、产业联盟和开源社区，积极参与和支持主流标准的制定、构建共赢的生态圈。我们面向云计算、NFV/SDN、5G等新兴热点领域，与产业伙伴分工协作，推动产业持续良性发展。 3）促进经济增长 华为不仅为所在国家带来直接的税收贡献，促进当地就业，形成产业链带动效应，更重要的是通过创新的ICT解决方案打造数字化引擎，推动各行各业数字化转型，促进经济增长，提升人们的生活质量与福祉。 4）推动社会可持续发展
华为公司治理结构含清晰组织结构图
股东会是公司最高权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。 董事会是公司战略和经营管理的决策机构，对公司的整体业务运作进行指导和监督，对公司在战略和运作过程中的重大事项进行决策。 监事会主要职责包括内外合规监督，检查公司财务和公司经营状况，对董事、高级管理人员执行职务的行为和董事会运作规范性进行监督。 公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。 自2000年起，华为聘用毕马威作为独立审计师。审计师负责审计年度财务报表，根据会计准则和审计程序，评估财务报表是否真实和公允，对财务报表发表审计意见。 公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。 ?运营商BG和企业BG是公司分别面向运营商客户和企业/行业客户的解决方案营销、销售和服务的管理和支撑组织，针对不同客户的业务特点和经营规律提供创新、差异化、领先的解决方案，并不断提升公司的行业竞争力和客户满意度；消费者BG是公司面向终端产品用户的端到端经营组织，对经营结果、风险、市场竞争力和客户满意度负责。
?产品与解决方案是公司面向运营商及企业/行业客户提供ICT融合解决方案的组织，负责产品的规划、开发交付和产品竞争力构建，创造更好的用户体验，支持商业成功。 ?区域组织是公司的区域经营中心，负责位于区域的各项资源、能力的建设和有效利用，并负责公司战略在所辖区域的落地。公司持续优化区域组织，加大、加快向一线组织授权，指挥权、现场决策权逐渐前移至代表处。区域组织在与客户建立更紧密的联系和伙伴关系、帮助客户实现商业成功的同时，进一步支撑公司健康、可持续的有效增长。 ?集团职能平台是聚焦业务的支撑、服务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前方授权的同时，加强监管。
华为国内办事处组织结构及运作概述
华为公司办事处组织结构及运作概述 综述：华为公司的办事处是华为面向市场一线的营销机构，充分体现了以客户为中心的狼性企业文化理念和以目标结果为导向的市场营销管理理念。 一、办事处组织结构 华为公司根据市场的地域分布特点，共设有100多个驻外地常设办事处，国 内市场所设办事处以省为单位，基本每个省设一办事处，一般以当地省会地名命 名，如华为北京办事处等。 以下是国内某办事处的组织结构图： 图1 办事处/办事处组织结构图 办事处是一个由上而下的树形结构，是华为面向本区域市场客户形成的末端 市场营销和服务机构，办事处组织结构与公司组织结构基本保持一致或对应。 图1所示，办事处的最高负责人为办事处代表，下设客户群系统部、产品部、 技术服务部和综合业务科四大部门，其中系统部、产品部和技术服务部分别设副 代表，客户副代表、产品副代表和技术服务副代表，而综合业务科是独立于办事 处直接归总部综合业务部管理的形式财务管理、合同管理以及销售管理的职能部 门。 华为公司的公司体系分为四个大的体系：总部职能体系（财务、人事、行政 等）、研发体系、营销体系和技术服务体系。
华为公司营销体系又分为系统部与产品部，其中系统部是按照客户群体来划分，比如电信系统部、移动系统部等，而产品部则按照产品类型来划分，比如网络产品部、无线产品部等。 管理上均采用矩阵管理，办事处所设各部门，一方面要接受办事处代表、副代表的管理与考核，另一方面还要接受公司直属业务部门的管理与二次考核，这种强有力的矩阵管理体系，能有效保证市场项目的运作与公司各项目标的达成。 二、职责概述 1、办事处代表职责 行使办事处销售任务的计划分配权；办事处人员的定岗、分区与调度权； 办事处聘用人员的招聘权；办事处人员的考核、建议解聘、调离权；各项费用计划、开支、监督使用权；办事处人员工资考核、分配建议权；办事处所需资源的计划调度权等。 2、综合业务科职责 综合业务科包含三种人员：财务、合同管理以及销售管理 财务：负责办事处的相关财务工作。 合同管理员：办事处所有项目的合同录入、管理和归档等工作。 销售管理员：销售合同回款跟踪、销售周期内达标状态的统计与公示、公司相关销售管理政策落地培训、执行、监督等； 3、系统部职责 客户副代表职责：对办事处所有系统部的整体业绩负责；负责对各系统部主任的指导与考核；负责系统部重大项目的牵头组织工作。 系统部主任职责：负责本部门所对应的客户群客户关系的维护与总体把握；负责对应本客户群重大项目的推动与组织工作；负责本部门员工工作的协调与安排；负责公司对应系统部安排的相关工作；对本部门月度、季度、年度销售目标负责； 客户经理职责：所分配客户的关系工作；公司销售目标和市场目标在所负责客户的的达成。
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华为技术有限公司成立于1987年，总部位于中国广东省深圳市龙岗区。下面是本站为大家带来的华为公司华为公司简介，希望能帮助到大家! 华为公司华为公司简介 华为是谁? 华为创立于1987年，是全球领先的ICT(信息与通信)基础设施和智能终端提供商，我们致力于把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界。目前华为约有19.4万员工，业务遍及170多个国家和地区，服务30多亿人口。 谁拥有华为? 华为是一家100%由员工持有的民营企业。华为通过工会实行员工持股计划，参与人数为104,572人，参与人仅为公司员工，没有任何政府部门、机构持有华为股权。 谁控制华为?
华为拥有完善的内部治理架构。持股员工选举产生115名持股员工代表，持股员工代表会选举产生董事长和16名董事，董事会选举产生4名副董事长和3名常务董事，轮值董事长由3名副董事长担任。 轮值董事长以轮值方式主持公司董事会和常务董事会。董事会行使公司战略与经营管理决策权，是公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构。 董事长主持持股员工代表会。持股员工代表会是公司最高权力机构，对利润分配、增资和董事监事选举等重大事项进行决策。 谁影响华为? 华为对外依靠客户与合作伙伴，坚持以客户为中心，通过创新的产品为客户创造价值;对内依靠努力奋斗的员工，以奋斗者为本，让有贡献者得到合理回报;并与供应商、合作伙伴、产业组织、开源社区、标准组织、大学、研究机构等构建共赢的生态圈，推动技术进步和产业发展;我们遵从业务所在国适用的法律法规，为当地社会创造就业、带来税收贡献、使能数字化，并与政府、媒体等保持开放沟通。 我们为世界带来了什么? 为客户创造价值。华为携手合作伙伴，为电信运营商提供创新领先、极简智