室分弱覆盖分析流程及案例

室分弱覆盖分析流程及案例
室分弱覆盖分析流程及案例

室分弱覆盖

分析流程与案例

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目录

1.1分布系统覆盖分析流程 (3)

1.2室分弱覆盖案例 (5)

1.2.1单个天线弱覆盖 (5)

1.2.2局部区域弱覆盖 (7)

1.2.3整层或连续多层出现弱覆盖 (8)

1.2.4设计不合理导致的弱覆盖 (11)

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定义:

1、通常认为接近或低于测试规范定义的有效覆盖电平即认为是覆盖差。

2、如果属于无主覆盖而且质量较差,也认为是覆盖差。

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1.2室分弱覆盖案例

室分优化中,覆盖是优化的基础,如下为近期遇到的一些案例,供大家参考。

1.2.1单个天线弱覆盖

对于单个天线弱覆盖,检查思路:

确认此处是否安装天线→检查天线是否损坏→检查天线接头是否松动及馈线头是否正常→检查连接该天线的馈线是否损坏、磨损→检查连接该天线的耦合器、功分器是否损坏。

案例1:

商之都B1F出入口处覆盖较弱,RXLEVSUB在-70dBm左右,此区域有一个全向吸顶天线。排查问题时,发现连接该天线的耦合器、馈线头都正常,将天线拆下后,发现天线进水,更换天线后,覆盖正常。

B1F RxLev Sub 覆盖图

案例2:

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广弘城55 号楼1单元5F 在测试过程中发现有一个天线覆盖较弱,RXLEVSUB在-

80dBm左右。整改过程中,发现连接该天线的功分器接头松动,拧紧后,弱覆盖问题解决。

案例3:

在三座窑-颐园豪景高层测试过程中发现,每层电梯厅处覆盖都较弱,RXLEVSUB小于-75dBm,将连接电梯厅的门关闭后,覆盖更弱。查看设计方案和竣工方案,此处均有天线。整改过程中发现电梯厅实际未安装天线,增加天线后,弱覆盖问题解决。

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1.2.2局部区域弱覆盖

对于整层中出现部分区域弱覆盖,检查思路:

检查此区域天线是否由同一个功分器或耦合器接出→在该功分器或耦合器处测量驻波值(若不正常,检查驻波过高处接头,若正常,继续往下检查)→检查从该功分器或耦合器处到各个天线之间的所有器件、接头和天线。

案例1:

赛格数码广场B1F局部区域出现弱覆盖

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在整改过程中发现,覆盖该区域的馈线主干断裂,更换馈线后,弱覆盖问题解决。

1.2.3整层或连续多层出现弱覆盖

对于这种情况,往往是主干街头松动或者断裂造成的,需要从弱覆盖楼层的上一级馈线接头处排查。

案例1:

金辉华庭高层7F以上弱覆盖

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在整改过程中发现,7F弱电井馈线主干接头松动,将接头拧紧后,弱覆盖明显改善,但RXLEVSUB在-60到-80dBm之间,手机接近天线时,RXLEVSUB在-50左右,距离1米左右就下降到-65到-75之间,信号波动较大。

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继续排查问题,发现5F馈线主干接头松动,将馈线接头拧紧后复测,覆盖正常,弱覆盖问题解决。

案例2:

云景豪庭商住楼1单元除1-3F外整体弱覆盖

4F

2单元

10F

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整改过程中,1-3F未发现弱覆盖,3F以上均有不同程度的弱覆盖。

检查4F耦合器接头,未发现问题;检查4F天线及天线接头,未发现问题;怀疑耦合器损坏,更换耦合器后问题依然存在,弱覆盖未改善。检查5F、6F均如此情况。

测量4F耦合器驻波,发现在馈线第一个接头处存就存在驻波值偏高;进一步检查,发现由于PVC套管与馈线套紧,并用胶布缠紧,在回潮天气中导致馈线的PVC套管进水,更换馈线后弱覆盖问题解决。

1.2.4设计不合理导致的弱覆盖

设计不合理主要是由于对站点勘测过程中没有对楼层结构充分了解,或者方案设计时过于保守,导致设计不合理或漏做覆盖。

处理建议:对该小区覆盖较弱的区域重新设计,重新施工。

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控制活动案例分析题

控制活动案例分析题 1、据《浙商》杂志报道,2008年10月7日,被称为绍兴“雷曼”的江龙控股总部工厂全面停产,董事长夫妇一夜之间神秘失踪,企业濒临倒闭,留下的是4000多名职工、至少12亿元银行欠款和8亿元民间借贷。据了解,在江龙的治理框架中,企业控制权力集中于陶寿龙一人手中,机构设置形同虚设,毫无权力制衡机制。陶与其妻一手创办了江龙控股,二人分别是江龙集团的董事长和总裁。作为元老,他们完全将企业当做自己的儿子,把握所有的决策权。要资本运作,企业就得资本运作;要举债,企业就得举债,就连进货验收也是单凭陶寿龙一句话。 在资金运作方面,陶寿龙采取过于激进的融资方式,却没有任何防范风险的配套方案。2006年9月7日,江龙印染以“中国印染”之名在新加坡主板成功上市。但就在上市前一月,陶龙再次斥资4亿元买下南方控股集团位于绍兴柯桥的南方科技公司。2007年,传来南方科技正在筹备美国纳斯达克上市的消息。时隔不到两年时间,陶寿龙就计划在两家证交所上市,这样的融资计划连底子很厚的老企业也难以实施。 公司的会计账簿完全由陶寿龙夫妇控制。面临公司破产而又无力回天时,他们在逃离之前,烧毁了江龙控股所有账簿。 要求:从内部控制活动的角度分析该公司存在的内部控制缺陷,并简要说明理由。 2、某公司工程谈判小组与某建筑公司签订的一宗标的不清、价款与工程严重不符的工程承包合同,结果多付给承包商100万元。原来,在今年年初,该公司计划在县城修建一座酒店。工程预算总造价400万余元,其中装修工程100万元。同年6月,该公司谈判小组与建筑公司签订了关于修建酒店基建工程合同,合同及其附件写明:只将土建部分包给建筑公司。装饰工程剥离出来另行发包,而工程造价却未将装饰工程部分剥离出来,仍按400万元总额包给建筑公司。结果执行合同使该酒店多给承包商100余万元的造价款。公司管理层为了防止此次失误影响自身形象,事后未对相关人员进行调查、责任追究。 要求: 从内部控制活动的角度、分析公司在外包工程过程中存在的问题,请说明理由,并提出改进措施。 3、某企业仓库保管员负责登记存货明细账,以便对仓库中所有存货项目的验收、发、存进行永续记录。当收到验收部门送交的存货验收单后,根据验收单记账。平时,各车间或其他部门如果需要领取原材料,都可以填写领料单,仓库保管员根据领料单发出原材料。公司辅助材料的用量很少,因此领取辅助材料时,没有要求使用领料单,可直接到仓库领取。如果保管员有时间,偶尔也会对存货进行实地盘点。 要求: (1)从内部控制活动角度,分析企业在存货管理方面存在的问题及其可能导致的弊端。 (2)针对发现的问题,提出改进措施。 4、A企业是一家电动车生产企业,其品牌知名度并不高,但其产品在全国的销售量却一度排在前几名。让人意想不到的是,这家企业却在销售量与日俱增的短短几年间,由于资金严重缺乏,而不得不关门停业。是什么使一家销售量居高不下的企业走向关门歇业呢?下面是A企业在销售方面的相关情况。 从2002年开始企业采取新的销售政策,为鼓励公司员工,制定了以实现销售收入为评价指标的鼓励政策。公司规定任何销售人员都可以签订销售合同,完成指标的销售人员不但可以升职提薪,还可获得公司为其购买的豪宅。规定刚开始执行时销售质量很高,但随着完成指标人员的升职提薪,各销售网点为了完成销售指标,不懂大量地对外赊销商品,有的甚至

自动控制系统案例分析

北京联合大学 实验报告 课程(项目)名称:过程控制 学院:自动化学院专业:自动化 班级:0910030201 学号:2009100302119 姓名:张松成绩:

2012年11月14日 实验一交通灯控制 一、实验目的 熟练使用基本指令,根据控制要求,掌握PLC的编程方法和程序调试方法,掌握交通灯控制的多种编程方法,掌握顺序控制设计技巧。 二、实验说明 信号灯受一个启动开关控制,当启动开关接通时,信号灯系统开始工作,按以下规律显示:按先南北红灯亮,东西绿灯亮的顺序。南北红灯亮维持25秒,在南北红灯亮的同时东西绿灯也亮,并维持20秒;到20秒时,东西绿灯闪亮,闪亮3秒后熄灭。在东西绿灯熄灭时,东西黄灯亮,并维持2秒。到2秒时,东西黄灯熄灭,东西红灯亮,同时,南北红灯熄灭,绿灯亮。东西红灯亮维持25秒,南北绿灯亮维持20秒,然后闪亮3秒后熄灭。同时南北黄灯亮,维持2秒后熄灭,这时南北红灯亮,东西绿灯亮……如此循环,周而复始。如图1、图2所示。 图 1

图 2 三、实验步骤 1.输入输出接线 输入SD 输出R Y G 输出R Y G I0.4 东西Q0.1 Q0.3 Q0.2 南北Q0.0 Q0.5 Q0.4 2.编制程序,打开主机电源编辑程序并将程序下载到主机中。 3.启动并运行程序观察实验现象。 四、参考程序 方法1:顺序功能图法 设计思路:采用中间继电器的方法设计程序。这个设计是典型的起保停电路。

方法2:移位寄存器指令实现顺序控制 移位寄存器位(SHRB)指令将DATA数值移入移位寄存器。S_BIT指定移位寄存器的最低位。N指定移位寄存器的长度和移位方向(移位加=N,移位减=-N)。SHRB指令移出的每个位被放置在溢出内存位(SM1.1)中。该指令由最低位(S_BIT)和由长度(N)指定的位数定义。

腾讯公司控制活动分析

腾讯公司控制活动分析 一、公司简介 腾讯公司成立于1998年11月,是目前中国最大的互联网综合服务提供商之一,也是中国服务用户最多的互联网企业之一。成立十年多以来,腾讯一直秉承“一切以用户价值为依归”的经营理念,始终处于稳健发展的状态。2004年6月16日,腾讯公司在香港联交所主板公开上市(股票代号700)。 通过互联网服务提升人类生活品质是腾讯公司的使命。目前,腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标,提供互联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。通过即时通信QQ、腾讯网(https://www.360docs.net/doc/c38795500.html,)、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付通等中国领先的网络平台,腾讯打造了中国最大的网络社区,满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。截至2011年9月30日,QQ即时通信的活跃帐户数达到7.117亿,最高同时在线帐户数达到1.454亿。腾讯的发展深刻地影响和改变了数以亿计网民的沟通方式和生活习惯,并为中国互联网行业开创了更加广阔的应用前景。 面向未来,坚持自主创新,树立民族品牌是腾讯公司的长远发展规划。目前,腾讯50%以上员工为研发人员。腾讯在即时通信、电子商务、在线支付、搜索引擎、信息安全以及游戏等方面都拥有了相当数量的专利申请。2007年,腾讯投资过亿元在北京、上海和深圳三地设立了中国互联网首家研究院——腾讯研究院,进行互联网核心基础技术的自主研发,正逐步走上自主创新的民族产业发展之路。 成为最受尊敬的互联网企业是腾讯公司的远景目标。腾讯一直积极参与公益事业、努力承担企业社会责任、推动网络文明。2006年,腾讯成立了中国互联网首家慈善公益基金会——腾讯慈善公益基金会,并建立了腾讯公益网(https://www.360docs.net/doc/c38795500.html,),专注于辅助青少年教育、贫困地区发展、关爱弱势群体和救灾扶贫工作。目前,腾讯已经在全国各地陆续开展了多项公益项目,积极践行企业公民责任,为“和谐社会”建设做出贡献。 二、不相容职务控制 腾讯公司在设定组织机构和岗位时,全面系统地分析和梳理了公司的业务流程,对容易产生舞弊风险的岗位实施相应的分离措施,形成了各司其职、相互制约的工作机制。 三、授权审批控制 腾讯公司根据公司章程,对董事会及管理层的职责进行了明确的划分,制定了有效的议事规则,各司其职、相互独立、相互监督、相互促进。对风险投资项

管理信息系统第四版课后案例分析题

第二章奇瑞公司的SAP/ERP 实施与信息化建设 一、奇瑞公司的ERP 实施成功的因素有哪些? 企业资源规划是企业经营和管理技术进步的代表。它融合了管理信息系统的处理功能,在信息技术的基础上,通过系统的计划和控制功能,结合企业的流程优化,有效地配置各项资源,以加快对市场的响应速度,降低成本,并且把企业信息集成的范围扩大到企业的各个部门,管理整个运转体系,提高其运转效率,为企业创造更多价值. 二、在分析该公司各信息系统应用业务领域及其作用的基础上,试讨论管理信息系统具有的特点。 1、它是一个为管理决策服务的信息系统 2、是一个对组织乃至整个供需链进行全面管理的综合系统 3、是一个人机结合的系统 4、是一个需要与先进的管理方法和手段相结合的信息系统 5、它是多学科交叉形成的边缘学科。 管理信息系统的目的在于辅助决策,而决策只能由人来做,因而管理信息系统必然是一个人机结合的系统。在管理信息系统中,各级管理人员既是系统的使用者,又是系统的组成部分,因而,在管理信息系统开发过程中,要根据这一特点,正确界定人和计算机在系统中的地位和作用,充分发挥人和计算机各自的长处,使系统整体性能达到最优。 三、分析和讨论该案例反映了 ERP 哪些经营理念?为什么? 1、采用精益生产方式。 其目的是通过精益生产方式的实施使管理体系的运行更加顺畅。 2、实现全球大市场销售战略与集成化市场营销。 奇瑞信息化的目标是先进管理思想指导下,在国际化、全球大市场视野下,以客户为中心,以市场为向导,建立一个集成的功能强大的信息交互平台。 3、新的技术开发和工程设计管理模式。

ERP 的一个重要目标就是通过对系统各部门持续不断的改进,最终提供令顾客满意的产品和服务。而奇瑞公司在成功实施ERP的同时,购置和开发一系列网站,实现PLM、ERP、SCM、CRM、门户网站等初步集成,基本实现对客户和经销商的电子化服务。 4、ERP的内容在发展。 有些独立软件如供应链管理系统,客户关系管理系统等都是面向决策的,在电子商务环境中,为了利用ERP提高交易效率和改进决策制定过程,就必须改变业务运作模式,实现ERP与SCM、CRM的功能整合。而奇瑞公司通过进一步完善和建设ERP、CRM、LMS、SCM、EPS、DSS、基础建设等信息系统并有效集成,建设奇瑞汽车电子商务综合信息平台,最终规范和理顺了公司的全部管理和业务流程。 第三章某石化厂计算机网络系统 一、实例中涉及了哪些网络技术和网络互联设备? 1.涉及了局域网,广域网,总线型拓扑结构,星型结构,光纤等网络技术 2.涉及了桥路由器,交换器,集线器和中继器等这些网络互联设备 二、实例中涉及的网络互联设备应用于OSI参考模型的哪些层? 1.桥路由器应用于OSI参考模型的网络层 2.交换器应用于OSI参考模型的数据链路层 3.集线器应用于OSI参考模型的物理层 4.中继器应用于OSI参考模型的物理层 第四章 1、能不能直接用FORM标记元素编写的交互网页(HTML文档)实现网上动态交互?为什么?还需要做什么工作? 不能,仅靠HTML是不够的还必须利用ASP环境来进行处理,即服务器端还必须有相应的程序来处理。 2、用ASP编写的“提交”程序和查询后的“返回”程序之间是依靠什么语句来连接的?

数据流程图和业务流程图案例

数据流程图和业务流程图案例 1.采购部查询库存信息及用户需求,若商品的库存量不能满足用户的需要,则编制相应的采购订货单,并交送给供应商提出订货请求。供应商按订单要求发货给该公司采购部,并附上采购收货单。公司检验人员在验货后,发现货物不合格,将货物退回供应商,如果合格则送交库房。库房管理员再进一步审核货物是否合格,如果合格则登记流水帐和库存帐目,如果不合格则交由主管审核后退回供应商。 画出物资订货的业务流程图。 2.在盘点管理流程中,库管员首先编制盘存报表并提交给仓库主管,仓库主管查询库存清单和盘点流水账,然后根据盘点规定进行审核,如果合格则提交合格盘存报表递交给库管员,由库管员更新库存清单和盘点流水账。如果不合格则由仓库主观返回不合格盘存报表给库管员重新查询数据进行盘点。 根据以上情况画出业务流程图和数据流程图。

3.“进书”主要指新书的验收、分类编号、填写、审核、入库。主要过程:书商将采购单和新书送采购员;采购员验收,如果不合格就退回,合格就送编目员;编目员按照国家标准进行的分类编号,填写包括书名,书号,作者、出版社等基本信息的入库单;库管员验收入库单和新书,如果合格就入库,并更新入库台帐;如果不合格就退回。“售书”的流程:顾客选定书籍后,收银员进行收费和开收费单,并更新销售台帐。顾客凭收费单可以将图书带离书店,书店保安审核合格后,放行,否则将让顾客到收银员处缴费。 画出“进书”和“售书”的数据流程图。 进书业务流程: 书商采购单/新 书采购员 入库单退书单 编目员 合格新图 书 库管员 入库单 入库台帐 进书数据流程:

采购单审核 P3.1编目处理 p3.2入库单处理 p3.3供应商 F3.1采购单 F3.2不合格采购单 F3.3合格采购单F10入库单 F3.4不合格入库单 S2 图书库存情况存档 管理员 F9入库够书清单 F3.5合格入库清单 售书业务流程: 顾客 新书 收银员 收费单销售台帐 保安 未收费的 书 收费单/书 售书数据流程: 收费处理P1.1审核处理 P1.2E1顾客 F6购书单计划F1.1收费单 F1.2不合格收费单 S02S01S03S04图书库存情况存档 F4销售清单 图书销售存档 顾客需求图书情况存档 顾客基本情况存档 F4销售清单 F5顾客需求图书清单 F3顾客基本情况

企业管理流程优化方案全解析——最经典管理流程案例分析

企业管理流程优化方案全解析——最经典 管理流程案例分析 引言: 近年来,随着能源价格的上涨,能源开发产业呈井喷的态势,越来越多的企业投资矿山开采,矿山机械市场的需求旺盛,不少公司步入了发展快车道,企业资产和人员规模迅速扩大。然而市场需求的扩大还带来了大量的竞争者,市场竞争愈发激烈。但是企业在人工规模迅速扩大的情况下并没有优化管理流程,导致员工工作效率下降,企业效益也顺着下降,那么,企业如何优化自身管理流程,在优化管理流程的过程中又会出现什么问题,这些问题又该如何解决,这些都是企业管理人员需要注意的。人力资源专家——华恒智信在管理流程方面有着多年的关注与研究,本文是关于某企业对于优化管理流程的案例分析。 【客户行业】矿山机械销售企业 【客户背景】 A公司是一家专业矿山机械销售企业,近年来,随着能源价格的上涨,能源开发产业呈井喷的态势,越来越多的企业投资矿山开采,矿山机械市场的需求旺盛,A公司步入了发展快车道,企业资产和人员规模迅速扩大。企业职工增加到4000多人,且70%以上的人员是销售人员。经过10年的快速发展,该公司已一跃成为西北地区最大的矿山机械销售企业。 【现状问题】 A公司扩大销售人员规模,其主要意图是通过加强部署市场力量,以在矿山机械市场上占有更大的市场份额。而企业面临的现实情况是,一方面,看到中国矿山机械市场的巨大需求,外资企业纷纷染指,意欲分得矿山机械市场的一杯羹。外资企业凭借着系统的企业文化和远远优于国内企业的管理水平优势,在国内矿山机械市场上获得了迅猛发展,并占有了一定的市场份额,其竞争力不容小觑;另一方面,国内的矿山机械制造企业也不甘心将大部分利润让给A公司这种销售企业,他们凭借着专业生产制造等技术

如何绘制业务流程图案例3

有一些同学看过了我写的,发私信过来希望我谈谈页面流程图。 这个话题其实我也酝酿过,但一直没有写出来。细究起来,除了懒,原因其实有好几条: 1. 这一年半来的工作都是围绕数据平台建设,不是很通用,没法举例。 2. 虽然自己一直画页面流程图,但是说实话属于偏方多一些,按直觉行事,要总结出一两条可通用的“规则”比较难。 今日因为因为天气预报号称有雷震大雨,取消了原有的外出计划,刚好在家里,想起抛出这块砖头,期望这个话题能激发更多的分享和讨论。 案例呢……想一个通俗易懂又具代表性的案例真不容易,它不能太简单,太简单的话几乎上没有什么页面,也不能太复杂,太复杂了我还hold不住。 刚好前不久在收拾家里闲置的衣服,舍不得扔但又不穿,当时唠叨一句,说要是有个地方能够提交下捐赠,有人上门收就好了。在我头疼要怎么举例演示页面流程图的时候,我就把这个大概YY了一下,就用“公益捐物网站”为例来说明吧。 页面流程图是个好东西 业务流程图重要的是描述谁在什么条件下做了什么事。 而页面流程图是具体到了网站、系统、产品功能设计的时候,表现页面之前的流转关系——用户通过什么操作进了什么页面及后续的操作及页面。 从需求到到解决方案无疑要经过很多阶段。需求的分析——用户是谁?用户的问题或需求是什么?用什么功能去满足需求或解决问题?这些功能的优先级是什么?这些问题都需要

逐步得以明确,与此同时,你需要用一些线框图、原型或者DEMO(这些在我认为都是一个东西)去帮助自己精细化这些功能,想透彻那些需求。 直接画单张页面的线框图当然是可以的,但是有可能会出现一下子进入单页面,不先系统性规划,考虑每项功能的前置和后置,每项操作的上下文,就很容易顾此失彼,遗漏重要状态或忽视本应简化的任务。 说到这里,单页面的线框图很像PPT,我个人在做PPT之前,其实是一定要有脑图或者已经在一张大纸上将目录结构、每页的重点都写出来、画出来的。所以真正做PPT则纯粹是在做而已,可以做得很快,只因为心中早就有谱了。所以,在画线框图之前,我也习惯先将页面流程图画出来。 好处之于对于设计师或产品经理: 1.页面流程图一张页面助你讲完完整的用户与系统的交互故事,借助它,你更容易知 道流程中的潜在地雷是什么,哪里的效率比较低,有助于系统化、全局化、周全性的思考 2.细化工作量的基础,通过页面流程图可准确评估需要多少张页面。 3.聚焦:页面流程图中的每个页面都不必追求精细——你的目标是规划行为路径,而 不是单页面交互设计,所以完全无需考虑页面内容、布局。所以你会更加聚焦于用户目标和任务的完成。不必过早陷入细节。 4.关键是很快。线框图有可能有几十张,你画起来没那么快,而且一旦进入细节,则 还需要慢慢深究。但是页面流程图也许就是几个小时的事情。你就可以对整个项目心中有数了。

业务流程再造案例分析

业务流程再造案例分析————哇哈哈集团 业务流程重组由美国的Michael Hammer 和James Champy提出,在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。近些年我国各大知名企业也纷纷开始自己的业务流程再造,我们熟知的哇哈哈,便是如此。 娃哈哈集团在21世纪初的几次的管理信息化建设过程中,陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统,实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革,不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的业务流程重组已经是企业不得不做的选择。于是在2004年到2005年开始了相关部门的业务流程重组。事实上娃哈哈的业务流程是经过一定程度重组的,信息化程度也很高,得益于此娃哈哈的业务流程的重组变得十分快捷和顺滑,这里以采购方面为例子。 娃哈哈旧的采购业务流程: 1. 采购员向供应商下达订单后,随即传一份定单副本给采购部门; 2. 供应商送来的货物抵达指定的库房时,验货员对货物进行清点,记录,然后将点货清单转给采购部门; 3. 供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门; 4. 对每一批货物的清单和发票核对无误后,采购部门发出货款支票。

旧的业务流程是按专业部门分工设计的,长久以来人们以习惯于按专业职能处理信息,在信息采集、信息共享方面未建立整体的管理规则。企业常常在部门需要某个数据的时候从计算机系统中倒出数据来,重新整理、加工、制表后在进行人工传递,费时费力,效率低下。 娃哈哈新的采购业务流程: 1. 采购员通过共享的计算机系统生成采购订单; 2. 供应商将货物送到库房; 3. 验货员根据共享系统中的订单验收货物; 4. 验货员将处理结果返回共享系统; 5. 系统自动生产凭证,并开具支票给供应商。 业务流程重组后,采购流程精简,简化了相关票据,人员,物料的管理。可一次性同时采集到采购信息,质量信息,财务信息等共事信息。可以保证以最快的速度,最小的投入解决问题。所需的人员工作量减少,降低了管理费用,成本降低,效益提升,更加提高了企业内部整体的信息化水平。 众所周知。自2004年宗庆作了以娃哈哈面对危机的演讲后,娃哈哈就进入“整修年”在这一年,娃哈哈作出了不少大改变,正是这些个改变才让这个企业没有昙花一现,重新焕发了生机。由此可见合适业务流程重组对于企业重大的推进作用。

业务流程案例分析题

1.案例分析 显示器事业部的采购业务的财务处理流程再造 长城电脑显示器事业部的财务部门应付账款的工作就是接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的收货单和供应商的发票,然后将三类票据在一起进行核对,查看其中的12项数据是否相符。部门的绝大部分时间被耗费在检查这12项数据上。 原有的业务处理流程图如图1所示: 图1原有的业务处理流程图 第一,采购部门向供货商发出订单并将订单的复印件送往财务部门;第二,供货商发货,显示器的验收部门收检,并将验收报告送到财务部门;第三,供货商同时将产品的发票送至财务部门。 业务重新设计后,财务部门不再需要按发票审核数据,需要核实的数据项减少为三项:零部件名称、数量和供货商代码,米购部门和仓库分别将米购订单和收货确认信息输入到计算机系统后,由计算机进行电子数据匹配。 再造后的公司采购业务流程如图2所示。 图2再造后的公司流程 新流程中包含两个工作步骤:第一,采购部门发出订单,同时将订单内容输入计算机数据库;第二,供货商发货,验收部门核查来货是否与数据库中内容相吻合,如吻合就收货,并在终端机用按键通知数据库,计算机会自动按时付款。

问题:比较原有业务流程与再造后业务流程的差异在何处?分析由此改动后带来的好处是什么? 差异: 1、加入了数据库系统。 2、不需开订单以及复印件送往相应部门,只需要对电脑输入数据。 3、供货商发货,验收部门验收后还要将验收报告送往财务部,供应商同时把发票送往财务部,财务部何时所有票面数据属实才能付款。而业务流程再造后,验收部门核查来货属实后直接通知数据库,计算机自动付款。中间减少了发送验收报告,以及发送发票流程,财务部门只需要使用计算机便可付款。 好处:总的来说,再造后的业务流程相比原有业务流程主要是加入了一个数据库系统。 1、加入数据库系统,业务流程机械化,不需要人工,提高效率,提高准确信性。 2、简化业务流程,使业务流程更加清晰。 3、操作方便快捷。

案例分析麦当劳公司的管理控制

案例分析麦当劳公司的 管理控制 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]

问题一:麦当劳提出的以QSC&V原则为核心内容的公司文化在管理控制中有何作用 答:麦当劳的黄金原则是顾客至上,顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量(Quality)、服务、(Service)清洁(Cleanliness)和价值 -(Value),即QSC&V原则。Quality是指麦当劳为保证食品品质制定了极其严格的标准,使顾客在任何地点、任何时间、品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service属猪按照细心、关爱和爱心的原则,提供热情、周到、快捷的服务。Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值,传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。这些理念在管理控制中使得麦当劳的核心价值文化得以延续,使得其特色经营理念和标准化的风格得以持久。 问题二:麦当劳运用了哪些控制手段和方法 答:运用了包括间接控制、任务控制和管理控制、预算控制、财务控制。 问题三:麦当劳公司的控制在经营管理活动中起到了哪些作用 答:通过控制使麦当劳庞大的店铺系统能够协调一致地运作。由于现代组织的规模有着日益扩大的趋势,组织的各种活动日趋复杂化,要使组织内众多的部门和人员在分工的基础上能够协调一致地工作,完善的计划是必备的基础,但计划的实施还要以控制为保证手段。 (2麦当劳通过控制可以避免和减少管理失误造成的损失。组织所处环境的,以及组织活动的复杂性,会导致不可避免的管理失误。控制工作通过对管理全过程的检查和监督,可以及时发现组织中的问题,并采取纠偏措施,以避免或减少工作中的损失,为执行和完成计划起着必要的保障作用。 (3)通过控制可以有效减轻环境的不确定性对组织活动的影响。现代组织所面对的环境具有复杂多变的特点,再完善的计划也难以将未来出现的变化考虑的十分周

运营管理案例——流程分析

关注流程之“根”,提升组织效率 目前很多企业都在开展流程梳理工作,但是仅有10%左右的企业的流程梳理工作达到预期目标,而90%的企业都以失败而告终。为何造成这样的局面?主要原因是很多企业在做流程梳理时,没有把握流程的本质,而是迷失到流程的细节与表象之中,以为流程梳理就是画画流程图、进行流程的岗位分工、制定流程的管理标准及相关制度。 流程繁琐,效率低下,成本过高,交期延误,客户流失,人员流失……诸多的问题困惑着企业,也造成为数不少的企业夭折。因此,如何提高效率、减少浪费、降低成本、加强对关键制造环节的监控,将成为许多企业管理的重点,而优化流程则是达到以上管理效果的一个重要手段。但很多企业在开展流程优化时,却常常遇到“劳而无功”的尴尬。 一次企业管理沙龙上,有好几位在企业负责流程梳理工作的经理们抱怨说,我们辛辛苦苦地组织了公司流程梳理工作,各项流程都进行了图示化,并将流程中的职责、权限、相关制度、标准都进行了清晰的界定,但是,公司领导及各部门并不认帐,他们认为该项工作人力、物力花费不少,虽然各项工作界定得很清楚,但似乎并没有为公司带来真正的价值。公司以往虽然没有将各项流程书面化,但是在运行过程中,已经自我进行了调整,流程整体之间的衔接并没有多少问题。 以上现象是很多开展流程梳理企业的真实写照。权威管理咨询机构的统计数据是:流程优化项目的成功率只有10%,而90%都以失败而告终。主要原因是企业在开展流程梳理项目时,负责流程管理的人员未能有效地把握住流程梳理之“根”——即流程的本质,迷失到流程的细节与表象之中,错把手段当本质,做的都是些花拳绣腿的外围工作,未能触及到流程梳理的核心部分。流程的本质是流程存在的目的、意义与价值,把握了流程梳理的本质,流程设计才有灵魂,才知道流程的方向,才能真正保证流程梳理工作是围绕流程的目的与价值开展的。流程梳理的目的清晰化之后,才能够真正清楚在流程中,哪些环节是增值的,哪些环节是可以删除的。 在开展流程优化时,首先需要识别出组织的关键流程,然后根据流程的本质对这些关键流程进行问题诊断、如此有的放矢地进行优化、改进,才有可能收到事半功倍的效果,才能体现出流程优化工作的价值。 识别关键流程 一个组织中往往存在大量的工作流程,在流程优化中不可能面面俱到,只能对组织的关键业务流程进行优化组合,以达到集中优势资源,快速提升组织绩效的目标。关键业务流程识别有以下几种方式: 首先,通过对组织关键成功要素入手,分析关键业务流程。每个企业的成功背后都要有其关键成功因素,伴随着组织的不断发展、组织结构的变化会不断产生影响流程运作效率提升的因素,可以通过对制约组织关键成功要素能力发挥的原因进行分析,进而确定关键业务流程。 其次,通过与组织绩效的关联密切程度来识别关键流程。提升组织效率,进而提升组织整体绩效是流程优化的根据目标,因而,在思考选择何种流程进行优化这个问题时,就要找到与组织绩效紧密相关的流程。如果流程表现欠佳但对提高组织绩效又非常重要,则该流程就是关键流程。 另外,还可通过与成本控制的关联密切程度来识别关键流程,即对成本效益影响较大、而目前流程不太顺畅或不太高效的那几个流程,就是需要关注的关键流程。 流程问题诊断 绘制流程图是一种非常重要的分析流程现状的方法,有利于全面分析流程问题及其与目标绩效流程之间的差距。同时对流程相关岗位人员配以流程调研问卷形式进一步掌握流程的实际运行状况。通过对问卷调研结果的统计分析,可以得到这样一些信息:程序文件与实际程序之间的差异、不同员工的方法差异、对流程的改进建议、对流程测评点和测评指标、需要记录的作业、流程改进中的障碍、实际时间和作业时间、优化流程所需要的资源支持及将采取的行动、时机和人员等。 在此基础上,我们可以继续考虑以下问题:流程现状的关键制约因素是什么?流程中的关键控制

业务流程再造案例分析

业务流程再造案例分析-标准化文件发布号:(9456-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

业务流程再造案例分析————哇哈哈集团 业务流程重组由美国的Michael Hammer 和James Champy提出,在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性的改善。近些年我国各大知名企业也纷纷开始自己的业务流程再造,我们熟知的哇哈哈,便是如此。 娃哈哈集团在21世纪初的几次的管理信息化建设过程中,陆续上线了财务管理系统、分销管理系统、库存管理系统,实现了局部的信息化管理。市场的竞争环境和股东的回报要求都迫使企业持续推进管理变革,不断降低企业运营成本、提高运营效率。更深入的、整体的业务流程重组已经是企业不得不做的选择。于是在2004年到2005年开始了相关部门的业务流程重组。事实上娃哈哈的业务流程是经过一定程度重组的,信息化程度也很高,得益于此娃哈哈的业务流程的重组变得十分快捷和顺滑,这里以采购方面为例子。 娃哈哈旧的采购业务流程: 1. 采购员向供应商下达订单后,随即传一份定单副本给采购部门; 2. 供应商送来的货物抵达指定的库房时,验货员对货物进行清点,记录,然后将点货清单转给采购部门; 3. 供应商在送进货物的同时将货款发票给采购部门; 4. 对每一批货物的清单和发票核对无误后,采购部门发出货款支票。 2

如何绘制业务流程图+案例3

有一些同学看过了我写的《如何绘制业务流程图》,发私信过来希望我谈谈页面流程图。这个话题其实我也酝酿过,但一直没有写出来。细究起来,除了懒,原因其实有好几条: 1. 这一年半来的工作都是围绕数据平台建设,不是很通用,没法举例。 2. 虽然自己一直画页面流程图,但是说实话属于偏方多一些,按直觉行事,要总结出一两条可通用的“规则”比较难。 今日因为因为天气预报号称有雷震大雨,取消了原有的外出计划,刚好在家里,想起抛出这块砖头,期望这个话题能激发更多的分享和讨论。 案例呢……想一个通俗易懂又具代表性的案例真不容易,它不能太简单,太简单的话几乎上没有什么页面,也不能太复杂,太复杂了我还hold不住。 刚好前不久在收拾家里闲置的衣服,舍不得扔但又不穿,当时唠叨一句,说要是有个地方能够提交下捐赠,有人上门收就好了。在我头疼要怎么举例演示页面流程图的时候,我就把这个大概YY了一下,就用“公益捐物网站”为例来说明吧。 页面流程图是个好东西 业务流程图重要的是描述谁在什么条件下做了什么事。 而页面流程图是具体到了网站、系统、产品功能设计的时候,表现页面之前的流转关系——用户通过什么操作进了什么页面及后续的操作及页面。 从需求到到解决方案无疑要经过很多阶段。需求的分析——用户是谁?用户的问题或需求是什么?用什么功能去满足需求或解决问题?这些功能的优先级是什么?这些问题都需要

逐步得以明确,与此同时,你需要用一些线框图、原型或者DEMO(这些在我认为都是一个东西)去帮助自己精细化这些功能,想透彻那些需求。 直接画单张页面的线框图当然是可以的,但是有可能会出现一下子进入单页面,不先系统性规划,考虑每项功能的前置和后置,每项操作的上下文,就很容易顾此失彼,遗漏重要状态或忽视本应简化的任务。 说到这里,单页面的线框图很像PPT,我个人在做PPT之前,其实是一定要有脑图或者已经在一张大纸上将目录结构、每页的重点都写出来、画出来的。所以真正做PPT则纯粹是在做而已,可以做得很快,只因为心中早就有谱了。所以,在画线框图之前,我也习惯先将页面流程图画出来。 好处之于对于设计师或产品经理: 1.页面流程图一张页面助你讲完完整的用户与系统的交互故事,借助它,你更容易知 道流程中的潜在地雷是什么,哪里的效率比较低,有助于系统化、全局化、周全性的思考 2.细化工作量的基础,通过页面流程图可准确评估需要多少张页面。 3.聚焦:页面流程图中的每个页面都不必追求精细——你的目标是规划行为路径,而 不是单页面交互设计,所以完全无需考虑页面内容、布局。所以你会更加聚焦于用户目标和任务的完成。不必过早陷入细节。 4.关键是很快。线框图有可能有几十张,你画起来没那么快,而且一旦进入细节,则 还需要慢慢深究。但是页面流程图也许就是几个小时的事情。你就可以对整个项目心中有数了。

企业信息管理问答题案例分析题1212

四、问答题:2、7要展开,6自由发挥但是必须要有核心论点 1、总结已有的实践和研究成果,企业信息基础设施应包括哪几部分?P81 答:企业信息基础设施包括以下六个方面的内容。: 企业信息系统和信息网络、 息技术装备 企业信息机构 企业信息资源 企业信息管理制度和标准 企业信息管理工作人员 注意:以上6点1点1分,还有2分要考生结合教材内容发挥。 2、企业计算机系统管理的内容包括哪些方面?P132本题要展开 答:企业计算机系统管理的内容包括以下几方面的内容: 系统的运行和维护管理。包括数据采集、校对和录入。 计算机的应用管理。是指企业为了使用已经建立起来的计算机校系统所做的管理工作的过程。 系统的修建和重建。是指对企业计算机进行幅度大小的调整。 系统内人员的管理。人员是系统的主要组成部分,直接关系到系统功能的发挥。 系统的审计。是了解系统的工作情况发现问题进行改进或扩充。 注意:以上5点1点1分,还有3分要考生结合教材内容发挥。 3、请简述企业流程再造的战略原则和最常用的流程设计思路?P255 答: 企业流程再造的战略原则: 流程导向原则 团队管理原则 顾客导向原则 企业流程最常用的流程设计思路: 合二为一法 同步工程法 团队模式法 计算机代人法 注意:以上7点1点1分,还有1分要考生结合教材内容发挥。 4、企业CIO的职责应该包括哪些方面?P160 答:企业CIO的职责应该包括以下七个方面: 1、参与高层管理决策 2、制定企业的信息政策和信息活动规划 3、规范企业信息管理的基础标准 4、对本企业的计算机信息系统实施具体管理 5、对企业内其他部门的信息管理提供信息技术支持 6、进行企业信息经济性的测算 7、加强信息沟通和企业内协调 注意:以上7点1点1分,还有1分要考生结合教材内容发挥。

业务流程(赎楼案例)

现金类业务流程(案例分析) 案例1(赎楼业务案例) 买方一次性付款现金赎楼 王小姐拥有罗湖东门中路万达丰大厦9B的房产,在工商银行东门支行按揭贷款人民币40万元,现仍欠人民币40万元左右,王小姐欲转卖该房产,买方为陈小姐,采用的方式为一次性付款方式,成交价为人民币80万元,首期款8万元已交业主王小姐,并且陈小姐在招商银行金丰城支行做了72万元资金监管,现买卖双方向我司申请借款赎楼。(该笔业务通过中原介绍) 业务操作 1、做卖方委托公证,签署买卖双方签署买方一次性付款房产转卖申请表(一定留下联系方式)、经济咨询服务协议、借款借据。做公证时,委托人需出示身份证原件,且向公证处提供委托人身份证复印件、房产证复印件、受托人身份证复印件(如受托人为公司的需提供公司营业执照复印件及法人身份证复印件)、委托人原银行按揭贷款合同复印件。陪同原业主或代原业主在银行办理资金监管相关手续,确认资金监管收款帐户为我司指定收款帐号。 2、收集资料,需要将收集资料的复印件与原件核对,核对后在报批材料复印件上加盖原件相符章后向公司报批该笔业务。报批前向原借款银行确认欠款金额、还款时间、还款后取证时间,核实客户所欠资料。审批通过后,与公司财务做好提前预约赎楼工作(由于该笔业务业主还未到第一次还款期就将房产转卖,要提前与业主按揭银行还款中心联系,询问是否可以提前全部还款)。 3、到档案大厦查询该房产档案信息,查档单(左上角)显示结果为抵押(无查封)状态、确认是否抵押给工行东门支行。确认无异议时方可继续以下程序。 4、查档无异常后填写我司出款审批表,由财务人员安排陪同出款到银行办理赎楼。我司经办员带齐客户资料及公证委托书到银行赎楼,赎楼时需要向银行提供客户身份证复印件、公证书原件、经办人员身份证原件赎楼完成后,要向银行确认领取房产证时间。(出款赎楼前确认收费,不要告知业主赎楼时间,扣款完成后可通知业主业务进度)。 5、领取房产证时当场核对银行开具的几项资料(注销抵押登记申请函上面借款人、抵押人、房产证号码、抵押登记号码等信息、还有银行一套资料)至罗湖国土局办理注销抵押登记手续,注销抵押登记时需要提供银行授权经办人员身份证复印件,业主身份证复印件,注销完成后,通知中介方打印买卖合同,约定过户时间。罗湖国土局买卖交易过户时间为5个工作日。过户回执原件由我司人员保留。 6、在国土局(金湖文化中心)过户递件时需要向国土局提供房地产买卖双方身份证复

深入浅出解析四种流程图,附膜拜ofo案例解析

深入浅出解析四种流程图,附膜拜/ofo案例解析 梗概 对于任何产品设计来说,构建流程都是一个绕不开的环节。其奠定了后续的产品框架,是用户体验的基石。本文将从定义和分类出发,结合实际案例,深入浅出地阐述流程图的作用以及画法。 定义 流程——顾名思义:水流的路程;事物进行中的次序或顺序的布置和安排。流程是自然而然就存在的,它可以不规范,可以不固定,可以充满问题。 由两个及以上的步骤,完成一个完整的行为的过程,可称之为流程;注意是两个及以上的步骤。 流程图的核心就在于如何排布事物进行的次序,不同的顺序可能造成截然不同的结果。 目的 产品经理画流程图的目的不外乎几点: 1. 流程图为产品设计基石,可以保证产品的使用逻辑合理顺畅 2. 传达需求,用流程图来更好地表达产品逻辑 3. 查漏补缺,检验是否有遗漏的分支流程 分类 流程图以描述对象分类,包括:业务流程图、页面流程图、功能流程图、数据流程图等。 业务流程图(Transaction Flow Diagram, TFD)

先以宋丹丹小品中的一个脑筋急转弯为例:把大象装冰箱,总共分几步? 三步: ?第一步,把冰箱门打开; ?第二步,把大象装进去; ?第三步,把冰箱门关上。 这看似是一个笑话,但其实蕴含着很强的逻辑思维。首先这里忽略了很多现实中的限制条件。比如,以大多数冰箱的容积都不可能将大象塞进去;比如是否能把大象切成块放进去?如果把大象塞进去,它会不会又跑出来?但抛开这些限制条件,那把大象塞冰箱的极简流程就是三步。打开冰箱门,把大象装进去,最后把门关上。 我们做业务流程图,其实很多时候都需要具有把“大象塞进冰箱”的思维方式,抛开很多现有的认知局限,将具象的行为一个个抽象出来。 结合上面的例子,再来细细品味“业务流程图”的定义: 抽象地描述事物进行的次序和顺序,不涉及具体操作与执行细节。在互联网软件行业通常指脱离产品设计的用户行为流程。业务流程图是一种系统分析人员都懂的共同语言, 用来描述系统组织结构、业务流程。 不管是否理解上述定义,下面带着抽象思维去思考购物行为的业务流程图应该是什么样的?

ERP中销售流程与财务管理之流程图部分

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ERP 中销售流程及财务管理应用案例之流程图部分
下面开始我们的 ERP 案例学习, 这是我在去年实施的一家生物制药公司, 公司新成立, 下面的一些流程图和分析文字是我制作的, 财务的朋友也能够根 据业务流程图对你们的企业内部控制情况做个分析。更多的优秀案例在我站点 中。下面的这一小段主要是谈谈: ERP 中销售流程及财务管理应用流程。
下一页, 开始我们的学习。学习中有 ERP 管理咨询方面的任何问题, 请 Email:
编号: PR-SA-002
业务编号
SA-002
业务名称 普通销售业务
流程适用范围
无论赊销、 现销, 当月完成发货后( 含多次发货) 当月结算完毕( 含多次结算) 的销售业务
相关岗位及权限
岗位
系统操作
权限
销售部
销售管理模块中录入销售订单、 销售开票申请( 办事处) 录入、 审核、 复

配运部
销售管理模块中录入发货单( 确认批号批次)
增加、 审核
库管
库存管理模块中生成销售出库单并审核确认
增加、 审核
材料成本会计 存货核算模块中记账、 制单
记账、 制单
应收往来会计 应收账款模块中结转收入、 应收往来核算
审核、 核销、 制

相关部门或岗位
客户
销售部
配运部
库管
材料成本会计/往来会计

收 货
合同签定, 相关项目

及存货目

录已增加

完毕。
作 流 程
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填写销售订单 审核销售订单
参照销售订单 生成提货通知 单
审核出库
结转销售 成本
参照发货单 生在销售出 库单
生成销售发票
复核
现结 催收货款
应收账款 收款单制单
1、 销售部与客户签订销售合同, 销售部相关人员依据签审完毕的手工的销售合同审批单在【销
售管理】模块录入销售订单并审核。
2、 配运部根据库存现有情况, 在【销售管理】模块根据销售订单生成销售提货单, 并注明提货的 流
批次( 见表: PR-SA-03) ;
程 3、 财务销售会计根据销售办事处上报的开票申请单和客户开票需求,查询销售提货单审核状态,

对已审核的销售提货单在【销售管理】模块中根据销售提货单生成销售开票通知单( 专用发
票或普通发票) ( 见表: PR-SA-04) ,进行复核处理; 述
4、 财务往来会计在【应收账款】模块中对销售开票通知单进行审核处理, 形成应收账款往来;
5、 配运部根据【销售管理】模块中审核后的销售提货单传递给配送人员, 配运人员同库管员一同
到仓库办理实物出库填制销售出库单, 库房记账人员根据将销售出库单( 见表: PR-SA-05)
( 一式三联, 库房保管人员、 库房留存、 材料成本会计) 进行打印留存, 在【库存管理】模
块对销售出库单进行审核, 材料成本会计在【存货核算】模块对销售出库单对应发票进行单据
记账, 系统自动结转销售出库成本, 材料成本会计进行制单生成销售成本结转凭证。

1-LTE网络下的4G业务流程浅析及案例分析

LTE网络下的4G业务流程浅析及案 例分析

摘要 本文主要是在现网LTE网络下,以信令协议相关知识为基础,通过实际测试验证,对LTE 网络下的联合附着、语音主被叫、短信始发终结流程进行研究和分析,对比3G业务流程,对用户在3/4G网络下进行业务的流程共同点和差异进行分析和阐述,同时运用相关业务流程知识对典型案例进行分析,解决实际遇到的网络问题。 关键词: LTE(Long Term Evolution);CS Fallback(Circuit Switched Fallback);联合附着;承载; ABSTRACT This paper is mainly on the current LTE network, the signaling protocol related knowledge as the foundation, through the actual test, attachment, the combined LTE network of voice calling, SMS originating end research and analysis process of the 3G business process, comparison, analysis and elaboration of common user to flow into service in 3/4G network under and differences, and related business process knowledge for typical case analysis using the network, solving practical problems. KEY WORDS: LTE(Long Term Evolution);CS Fallback(Circuit Switched Fallback);Combined with attachment;Bearing;

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