00151企业经营战略精简复习资料(超全面)

00151 企业经营战略复习资料

第一章企业经营战略概论

第一节企业经营战略的概念与特征

1.企业经营战略理论的产生与发展

*企业经营战略的时间和理论首先产生于发达国家,是六七十年代在需求变化,竞争激烈,科技进步,资源紧缺的背景下提出和形成的.

*我国企业经营战略的实践于理论是在20世纪80年代初改革开放,商品经济发展的条件下提出的.

2.企业经因战略的概念和特征

*企业经营战略: 指企业为了适应未来环境的变化寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略.

*企业经营战略的5个特征: a.全局性. 这是最根本的特征. 是指经营战略是以企业的全局为研究对象来研究企业的总目标,规定企业总行动,最求企业的总效果.

b.长远性.是指经营战略的着眼点是企业的未来,是为了谋求企业的长期发展和长远利益,而不是为了求得眼前的,短期的利益.

c.纲领性. 是指经营战略所确定的战略目标,是企业行动的纲领.

d.抗争性. 是指经营战略是企业在竞争中战胜竞争对手,应付外界环境中的挑战和威胁的一整套的行动方案.

e.风险性. 是指经营战略考虑的是企业的未来,而未来是不具有不确定性的.

第二节经营战略的构成要素与制定过程

1.经营战略的构成要素:

a.产品与市场领域.这是指企业战略首先应明确企业现在的产品与市场范围和未来有可能发展的产品和市场范围.

b.成长方向.指企业战略应包括对企业发展方向的选择.

c.竞争优势.企业提供的产品和服务以及市场领域具有的超过竞争对手的优势.

d.协同效应.指企业现有产品与市场,同未来的产品与市场相互补充,互相作用的结果,所获得的更大经济效益.

2.经营战略的制定过程:

a.战略思想的形成过程

b.战略环境的分析过程

c.战略决策过程

d.战略实施中的修改与完善过程

第三节企业经营战略体系

1. 企业的经营战略往往不是单一的,而是由企业的总体战略和各方面的分战略构成的,它们之间相互联系,相互配合,形成了一个不可分割的整体,我们称之为战略体系.

2.企业的经营战略一般由企业总体

战略,智能分战略,分厂(或分公司)

分战略等组成.

3.企业总体战略的定义: 由企

业对高领导层制定的,在企业中处

于指导地位的战略.它通过对公司

外部环境和内部情况的分析,确定

企业整体的目标和任务,将资源在

各个经营单位之间进行分配.

4.企业总体战略的分类:

a .按照企业偏离战略起点的程度:

发展型战略, 稳定型战略, 紧缩

型战略.

b.根据企业制定战略时主观条件的

结合程度不同: 保守型战略,可靠

型战略,风险型战略.

c. 依据战略确定的中心不同: 低

成本战略,差异化战略,重点战略.

5.企业职能分战略: 是在总体战略

的指导下,针对企业各智能部门,各

专业工作的重大问题所制定的谋划

和方略.它是在企业高层人员的组

织下,由中层管理人员参与制定的

战略.它运用研究开发,生产,销售,

财务,人事,组织等方面的职能,使

企业的经营管理系统更有效地适应

外部环境,以保证实现企业总目标.

6.企业智能分战略的分类: 产品战

略,市场战略,研究与开发战略,技

术战略,财务战略,人力资源战略

等.

第四节经营战略方案的内容

1.企业使命: 是指企业的目的,责

任及其发展方向.

a.规定了企业的目的和任务,明确

企业对社会承担的责任,指明了企

业的经营范围和服务对象.

b.反映了战略决策者的思想和价值

观,指明了企业的发展方向.

2.战略目标: 是指企业以战略思想

为指导,根据对主客观条件的分析,

在战略期内努力发展的总要求和总

水平.

战略目标是经营战略的实质性内容,

是构成战略的核心.

3.战略重点: 是指那些对于实现战

略目标具有关键作用而又有发展优

势或因自身的需要须加强的方面,

环节,部分或项目.

战略重点是企业资金,劳动和技术

投入的重点,是决策人员实行战略

指导的重点.

战略重点一般从产品战略,市场战

略,质量战略,技术战略,人才战略

等智能战略中作出选择.

4.战略方针: 是指企业为贯彻战略

思想和实现战略目标,战略重点,所

确定的企业生产经营活动应遵循的

基本原则,指导规范和行为方略.

战略方针起着导向作用,指针作用

和准则作用.

战略方针分为综合性方针和单项性

方针;目的性方针和手段性方针.

5.战略阶段: 是指根据战略目标的

要求,在规定的战略期内,划分若干

阶段,分期去实现总的战略目标要

求.

目标需要划分不同水平的目标,分

阶段去实现.

阶段的划分,以战略期限的长短为

依据.

6.战略对策: 是指为实现战略目标

而采取的重要措施和手段.它具有

阶级性,针对性,灵活性,具体性,多

重性等特点.

经营战略对策也叫经营策略,一项

战略任务需要采取多种灵活的策略

加以保证.

第二章企业战略环境分析

第一节宏观环境分析

1.政治环境: 指国内的政治制度,

政治军事形势,方针,政策,法律法

令,国际政治环境等对企业生产经

营的重大影响进行分析.

2.经济环境: 指国家的经济制度,

经济结构,产业布局,资源状况,经

济发展水平以及未来的经济走势等

环境,分析这些因素对企业的影响,

重点分析宏观经济形势,行业经济

环境,市场及其竞争状况.

3.技术环境: 指分析与本企业产品

有关的科学技术的现有水平,发展

趋势和发展速度等因素对企业的影

响.

4.社会文化环境: 指一个国家的社

会性质,人口状况,教育程度,社会

风俗习惯,宗教信仰,分析这些因素

对企业生产经营活动的要求和影

响.

5.自然环境: 指一个国家的自然资

源和生态环境等给企业提供的条件

和制约因素.

第二节行业环境分析

1.行业的现状及其前景分析

行业的寿命周期分析,行业的规模

分析,行业的技术状况分析,行业内

战略集团分析.

2.行业中的竞争结构分析:只要分

析行业重点五中竞争力量.

第三节企业实力分析

1.产品实力分析,包括:

性能与质量分析,品种分析,成本与

价格分析,销售与服务分析,技术水

平分析,产品及其企业形象分析,产

品获利能力分析,综合能力分析.

2.企业战略优势分析,包括:

技术优势分析,成本优势分析,资源

优势分析,品牌优势分析,企业形象

优势分析.

3.行业成功的关键因素,是指对企

业经营成败起决定性作用的某些特

定因素.

4.行业成功的关键因素的分析方法:

比较法和市场分析法.

第三章企业战略经营领域分析

第一节企业战略经营领域及其

结构

1.战略经营领域的概念: 战略经

营领域(SBA),是企业生存发展特定

的微观环境.是企业在其中投放资

源,提供特定产品或劳务,满足特定要求,迎战特定竞争,施展特定战略,追求理想效益的经营场所.

2.战略经营领域结构:企业不仅经营一个SBA,而且有由两个以上的SBA所构成的微观环境时空格局,这就是企业的战略经营领域结构.

第二节确定战略经营领域结构的原则

1.一般原则:是谋求环境的引力与企业的实力相平衡.凡两者比较平衡的经营领域就是比较理想的战略经营领域.

2.具体原则:

企业的生存和发展相平衡.

企业的投入与收入平衡.

企业的战略优势与SBA成功关键因素平衡.

企业的集合性与环境的适应性平衡.

第一章企业经营战略概论

（一）企业经营战略提出背景

（1）需求结构的重大变化

（2）市场竞争日趋激烈

（3）科学技术的不断进步

（4）资源供应日益紧张

（5）社会，政府，顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多

（6）产业结构的调整

（二）经营战略：指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径，措施，手段，企业生存和不断发展所作出的总体性，长远性的谋划和方略。

（三）经营战略的特点

（1）全局性（2）长远性（3）竞合性（4）纲领性（5）相对稳定性（四）经营战略决策工作地位的重要性

（1）企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为

（2）企业经营战略决策工作是企业管理周期的中心环节

（3）企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领

（五）经营战略形成期的有关理论（20世纪50年代和60年代）（1）安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论

主要观点：

A.战略制定的过程

B.制定的战略必须与环境相适应

稳定的环境——保守稳定型

活跃的环境——效率反应型

可预测的环境——营销先导型

可探索的环境——战略探索型

极动荡的环境——开拓创造型

C.企业经营战略由四个要素构成（产品与市场领域；成长方向；竞争优势；协同合作）（2）安德鲁斯的战略设计理论和目

标战略理论

主要观点：

A.把企业战略的模式分为战略设计

理论和目标战略理论。

B.战略的制定是一个有意识的思想

过程。

C.目标战略理论观点。

D.SWOT（优势，劣势，机会，威胁）

分析法。

（3）钱德勒的战略平衡理论和战略

组织理论

主要观点：

A.企业经营战略是决定企业基本目

标与目的，选择达到这些目标所遵

循的途径，并为实现这些目标与途

径而对企业重要资源进行分配。

B.企业的战略必须处理与企业环境

和企业内部组织之间的关系，使三

者协调，达到动态平衡。

C.组织的结构的设计服从和服务与

战略的实施，确保战略目标的实现。

（六）经营战略发展期的有关理论

（20世纪70年代和80年代）

（1）德鲁克的企业使命和战略目标

理论

主要观点：

A.首先明确企业的使命（企业使命

由企业的经营哲学和经营宗旨来说

明）

B.企业经营哲学是对企业经营活动

本质认识的高度概括

C.企业经营宗旨是对企业在社会中

起什么作用和如何起作用的更为具

体的说明（创造顾客为唯一定义）

D.把企业使命转化为企业的战略目

标

共八类目标，市场推销和创新目标

为最重要目标

（2）霍弗和申德尔的企业资源配置

理论

主要观点：

A.每个企业是独特资源和能力的结

合体，它们是战略的基础，也是利

润的重要来源

B.每个企业具有不同的资源，利用

这些资源的独特方式是形成竞争优

势的基础

C.企业战略管理在于整合企业所拥

有的不同资源

D.企业的能力是一系列资源整合和

优化配置的结果

（3）波特的竞争战略理论

主要观点：

A.企业的外部直接环境是行业环

境，任何一个企业总是属于某一行

业或进入多个行业

B.企业制定经营战略实质上就是制

定基本的竞争战略（总成本领先，

差异化，目标集聚三种基本战略）

C.企业的投资战略随产品及行业的

寿命周期而变化

D.企业竞争中以“特”取胜的战略

（七）经营战略深化期的有关理论

（20世纪90年代及之后）

（1）战略同盟理论

（2）企业核心能力理论（核心能力

的延展性，增值性，独特性）

（3）战略再造理论

（4）知识经营战略理论

（八）企业经营战略管理：指企业

家从战略的高度对企业整个生产经

营活动所进行的管理，具体是指对

企业经营战略的制造过程，实施和

控制过程所进行的管理。

（九）企业经营战略管理体系（即

企业经营战略模式）

（1）战略管理过程系统（战略环境

分析；战略制定和决策；战略实施

和反馈）（2）使命目标经营战

略层次体系（3）战略方案的内

容体系

（十）企业经营战略管理过程系统

（特点是一个时间系统）

（1）战略环境分析阶段（内外部环

境及企业经营战略领域分析）

（2）战略制定与决策阶段

（3）战略实施和反馈阶段

（十一）企业经营战略的层次体系

（1）总体经营战略——第一层次

（又称公司级或总公司级经营战

略）

总体战略：指对企业内外环境进行

深入调查研究的基础上，对市场需

求，竞争状况，资源供应，企业实

力，国家政策，社会需求等主要因

素进行综合分析后，所确定的统率

和指导企业全局和长远发展的谋划

和方略。

分类：

A.企业所处的经营态势（发展型；

稳定型；紧缩型）

B.企业经营领域（专业化；多元化）

C.企业制定经营战略的主客观条件

不同（保守型；可靠型；风险型）

D.企业资源配置和增长方式不同

（粗放型；集约化）

（2）经营单位战略——第二层次

经营单位战略：经营单位在总公司

或集团公司总体战略的指导下，为

实现总公司发展目标，对所从事的

某一经营事业的发展作出的长远性

谋划和方略。

（3）职能战略——第三层次

职能战略：也叫分战略，指为了保

证企业总体战略和经营单位战略的

实现，运用各种专业的职能，使企

业开展经营活动更加有效地适应内

外环境的要求所制定的长远性谋划

和方略。

（十二）企业经营战略的内容体系

（1）战略思想（统帅，灵魂，导向

作用）

（2）战略目标（战略的核心）

（3）战略重点

（4）战略方针（综合性，单项性，

目的性，手段性）

（5）战略阶段

（6）战略对策（又称经营策略）

第二章企业战略环境分析

（一）企业外部环境分析的必要性（1）保证战略决策的科学性和正确性

（2）保证战略决策的及时性和灵活性

（3）提高战略决策的稳定性和效益性

（二）企业外部环境一般内容的分析

（1）政治环境分析（国内外政局，国内政治任务和政策环境分析）（2）（宏观）经济环境分析

A.国民经济运行情况和发展态势分析

B.国内市场体系的建立和发育情况分析

C.国家产业政策分析

D.国际经济情况和发展态势分析（3）社会，文化，技术环境分析（4）资源环境分析（自然资源及其开发状况；资源供应情况；资源利用和环保）

（三）企业外部环境重点内容的分析

（1）市场需求分析

A.总体市场（用户的现实需要；用户的潜在需要）

B.细分市场

C.用户和消费者产品需求的趋势分析（生活资料和生产资料）

（2）行业环境分析

A.行业的现状及其前景（寿命周期；行业规模；技术状况；行业的战略集团）

B.行业中的竞争结构分析

a.行业内现有企业之间的竞争（同业企业的数量和力量对比；行业发展速度；产品的差异化程度；用户的转换成本）

b.新加入者的威胁（进入障碍：规模经济；产品差异优势；资金需求；原有企业对进入者的态度和反应）

c.来自替代品的压力

d.买方的议价能力

e.供方的议价能力

（四）企业内部环境分析的目的（1）搞清企业自身的优势和劣势（2）查出造成劣势的原因，找出内部的潜力

（五）企业内部环境分析的内容（1）企业一般情况分析

（2）企业经营实力（产品竞争能力；技术开发能力；生产能力；市场营销能力<分析企业选择销售渠道的能力和企业自销的能力>；产品获利能力<盈亏分析和分析产品的资金利润率>）

（3）企业成功的关键因素分析

*行业成功关键因素分析

A.行业成功的关键因素的含义：指对企业经营成败起决定性作用的某些特定因素

B.寻找行业成功关键因素的方法（比较法和市场分析法）

C.强化行业成功的关键因素

（六）战略环境综合分析的内容

（1）企业外部环境存在的机会和风

险分析

（2）企业内部优势和劣势分析

（七）战略环境综合分析的目的：

为制定各种经营方案，进行经营战

略决策，提供科学的依据

（八）战略环境综合分析的方法

（1）企业内外环境对照分析法（十

字图表分析法）

（2）波士顿矩阵分析法

（3）麦肯锡矩阵分析法

第三章企业战略经营领域分析

（一）概念

经营领域：指企业选定的行业和选

定的目标市场相结合形成的经营场

所；或叫经营时空领域。

战略经营领域（SBA）：指这一领域

对企业生存发展具有决定性作用的

一个特定的微观环境，是企业在选

定的行业中投放资源，提供特定产

品或劳务，满足目标市场特定需求，

迎接特定竞争，施展特定战略，最

求理想效益的经营场所。

（二）确定战略经营领域结构的原

则

（1）一般原则：指环境的引力或企

业的实力平衡的原则。

（2）具体原则

A.企业的生存与发展平衡的原则

B.企业的投入与收入平衡的原则

C.SBA的成功关键因素与企业的战

略优势平衡的原则

D.企业内部集合性与外部适应性的

统一原则

（三）分析企业战略经营战略领域

的方法

（1）环境引力与企业实力的对比分

析法

（2）SBA的运行规则和战略主体，

战略关系，战略关键分析

（3）拓宽视野与系统分析相结合

（大胆畅想和系统分析）

（4）密切注意风险环境的变化（预

测和展望）

第四章企业使命和战略目标

（一）企业使命：指企业的目的，

性质，任务及其在国家经济发展和

社会进步中应当承担的社会责任等

方面所作出的规定。

（二）确定企业使命的重要性

（1）明确规定企业的发展方向和前

进的道路

（2）是确定战略目标的前提

（3）战略方案制定和选择的依据

（4）是合理配置企业资源的基础

（三）企业使命的决策内容

（1）企业性质的确定

（2）企业成长方向的选择

（3）经营目的的确定（长期生存，

持续发展，获得盈利）

（4）企业经营哲学的性质（企业经

营哲学：指企业在从事生产经营活

动中所持有的经营信念，价值观念

和行为准则。）

（5）企业经营方针的选择

（6）企业社会责任的确定

（四）企业使命的决策方案

（1）坚持企业原有使命的决策

（2）扩大企业使命的决策

（3）改变企业使命的决策

（五）企业使命决策应考虑的重要

因素

（1）国家长远发展规划和产业政策

（2）市场需求

（3）竞争态势

（4）企业实力

（六）确定企业使命应研究的重要

问题

（1）要以顾客的基本需求为中心来

确定企业的使命

（2）正确的企业使命必须有约束力

（3）企业使命要具有鼓动性

（七）企业战略目标：是企业使命

和宗旨的具体化和定量化，是企业

的奋斗纲领，是衡量企业一切工作

是否实现其企业使命的标准，是企

业经营战略的核心。

（八）制定企业战略目标的作用

（1）能够实现企业外部环境，内部

条件和企业能力三者之间的动态平

衡，使企业获得长期稳定和协调的

发展

（2）能够使企业使命具体化和数量

化

（3）为战略方案的决策和实施提供

了评价标准和考核的依据

（4）描绘了企业发展的远景，对各

级管理人员及员工都有激励作用

（九）战略目标决策的内容

（1）战略目标水平的选择

（2）重点战略目标的决策

（十）战略目标制定和选择的基本

要求

（1）战略目标必须有科学的依据

（2）目标必须明确和具体，并规定

出完成期限

（3）目标必须具有挑战性，并切实

可行

（4）目标应突出重点

（5）目标应形成一个完整的体系

第五章发展型战略

（一）发展型战略：是一种使企业

在现有的战略基础上向更高一级的

目标发展的谋划与方略

（二）发展型战略的特点

（1）投入大量资源，扩大产销规模，

提高产品的市场占有率，增强企业

的竞争实力

（2）强调通过创造新的产品和新的

需求来引导消费，创造消费

（3）可以改善企业的经营效果

（三）企业采用发展型战略的原因

（1）是企业这种有机组织的本性

（2）环境因素的影响

（3）企业领导人的价值观

（四）发展型战略的基本类型

（1）按发展的程度不同划分

A.超常规发展战略（年增长20%以上）

B.高速发展战略方案（年增长10%-20%）

C.中速发展战略方案（年增长5%-10%）

D.低速发展战略方案（年增长1%-5%）

（2）按发展的方式不同划分

A.集中型发展战略：指集中企业的资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率（国内外企业经常采用的一种战略）

B.一体化发展战略

a.纵向一体化

b.横向一体化：指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略（在竞争比较激烈的情况下选择）.途径：联合，购买，合并，集团公司

C.多样化发展战略

a.同心多样化：指以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务不同的新产品或新劳务

b.复合型多样化：通过合并，收买，合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大不同的新产品或新劳务的发展战略（必须利用的三个基本要素之一：企业的生产能力，技术能力，特定的市场分销渠道）（五）发展型战略的适用条件

（1）企业外部的条件

a.经济增长情况

b.产业环境和行业情况

c.政策、法律和社会方面的限制

d.科学技术的进步情况

（2）企业自身的条件

a.企业获得资源的能力

b.信息收集，处理，传递和储存的能力

c.企业的灵活性（指企业适应环境变化的能力）

d.企业文化

（六）发展型战略的利弊

利：1.扩大自身的存在价值

2.获得过去不能获得的崭新机会弊：1.可能导致企业的资源平衡

2.可能降低企业的综合素质

3.容易使企业领导者忽视产品的服务和质量，重视宏观发展而忽视微观的改善，因而使企业不能达到最佳状态

第六章稳定型战略和紧缩型战略（一）概念

稳定型战略：指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在起点的范围和水平上的谋划与方略战略起点：指企业制定新战略时关

键战略变量的现实状况

紧缩型战略：指企业从目前的战略

经营领域和基础水平收缩和撤退，

且偏离战略起点较大的一种经营谋

划与方略

（二）稳定型战略的特点

（1）可以蓄势待发，为将来发展做

充分准备

（2）满足于过去的经济效益水平，

决定继续追求与过去相同或相似的

经济效益目标

（3）继续用基本相同的产品或劳务

为原有的顾客服务

（4）力争保持现有的市场占有率和

产销规模或者略有增长，稳定和巩

固企业现有的竞争地位

（5）在战略期内，每年所期望取得

的成就按大体相同的比率增长，从

而实现稳步前进。

（三）稳定型战略的分类

（1）按偏离战略起点的程度（无增；

微增）

（2）采取的防御态势（阻击式；反

应式）

（四）稳定型战略的适用条件

（1）外部环境

A.宏观经济技术发展趋势对行业的

影响

B.行业本身的经济技术特点

C.行业所处的寿命周期阶段

（2）外部环境和综合实力的分析

（发展，稳定，衰退三个时期）

（五）稳定型战略的优点

（1）维持状态，避免开发的投入，

风险较小

（2）不需改变资源的分配模式，大

大减少资源重新组合所必然造成的

巨大浪费和时间上的损失

（3）可以保持人员的相对稳定，充

分利用人才，减少各种招聘及培训

的费用

（4）比较容易保持企业经营规模和

经营资源，能力的平衡协调，有助

于防止过快，过急而导致的重大损

失

（六）稳定型战略的弊端

（1）一旦打破需求，竞争的平衡，

则容易让企业陷入困境

（2）往往容易使企业的风险意识减

弱，甚至形成惧怕风险，回避风险

的企业文化

（七）紧缩型战略的特点

（1）对现有产品或市场实行收缩，

调整，撤退或放弃和完全退出

（2）逐步缩小产销规模，降低市场

占有率，及某些经济效益指标水平

（3）目标重点是改善企业的现金流

量，争取较大收益和资金价值

（4）具有过渡的性质

（八）紧缩型战略的类型

（1）按促使企业采取紧缩型战略的

基本原因划分（适应性；失败性；

调整性；）

（2）按促使企业采取紧缩型战略的

基本途径划分（选择性收缩；转向

战略；放弃战略；清算战略）

（九）紧缩型战略的适用条件

（1）对外部的威胁作出的反应（如

经济不景气，突发事件，产品滞销

等）

（2）经营中出现了更好的机会

（十）紧缩型战略的利弊

利：1.可以使企业降低各种费用，

及时渡过难关

2.可以使企业更加有效的配置资

源，提高经营素质，发挥和增强企

业优势

3.可以避免竞争，防止两败俱伤

弊：1.削弱技术研究和新产品开发

能力，影响企业的长远发展

2.会对人员进行调整，从而导致企

业人心涣散，效率降低

3.将导致企业总体的供求关系缩

小，影响经济的回升和行业的衰退

第七章大型企业的总体经营战略

（一）几个概念

*企业规模：指劳动者，劳动手段，

劳动对象等生产要素和产品在企业

里集中的程度

*大型企业：指劳动者，劳动手段，

劳动对象等生产要素和产品在企业

里集中的程度高，资产数额巨大的

企业（年销售收入在4亿，年平均

资产在3亿人民币以上）

*企业经营规模：以年销售收入，年

平均资产为标志划分的企业规模

（二）大型企业的特点

（1）设备大型化，生产经营规模大，

经营能力强

（2）在行业中，一般处于优势地位

（3）对外联系广，辐射能力强

（4）市场开拓能力强

（5）容易开展多样化经营，分散风

险的能力强

（6）企业规模大，组织结构复杂，

缺乏灵活性，对变化着的环境适应

性差

（三）大型企业在国民经济中的地

位

（1）处于主导地位

（2）是本行业的排头兵和台柱子

（3）是参与国内外市场竞争的主力

军

（四）大型企业的战略思想

（1）规模化经营思想

（2）集约化经营思想

（3）集团化经营思想（实质是以生

产名优产品的企业为核心）

（4）主力军经营思想

（5）优势化经营思想

（6）综合化经营思想

（7）国际化经营思想

（五）大型企业的战略目标

（1）行业地位目标（国内领先和国

际领先）

（2）发展能力目标（增加生产能力；

技术进步；人员素质提高；管理现

代化；核心能力-主要指企业创新能力目标）

（3）贡献目标（实现利润；增加上缴国家税金；为投资者资产的保值增值；企业留利；提高职工和经营者收入水平）

（4）跨国经营目标

（六）大型企业总体经营战略的类型

（1）规模扩大化经营战略（工厂规模战略，也叫最佳经济规模；企业规模战略，也叫企业经营规模）（2）多样化经营战略（实质是产品与市场的优化组合战略）

A.按现有经营领域与未来经营领域的关系划分（横向，纵向，复合多样化）

B.按企业从事的各个经营领域在其经营总量中所占比重划分（一主多辅；两业并重或三业并重）

（3）企业集团化经营战略（1.产品辐射型2.多元复合型3.项目配套型4.科技开发型5.经营服务型）（4）国际化经营战略

（5）主导产业投资战略（初级产品，中间产品，最终产品）

（七）大型企业的总体经营战略决策应考虑的因素

（1）国家总体发展战略和产业政策（2）国内外市场的需求趋势

（3）国内和国际产业结构及其发展趋势

（4）高新技术发展动向

（5）资源状况和资金状况

（6）企业的状况

第八章中小型企业的总体经营战略（一）中小企业的特点

（1）生产规模中等或微小，因而投资较省，建设周期短，收效较快（2）对市场变化的适应性强

（3）机制灵活，能发挥“小而专”，“小而活”的优势

（4）经营范围的广泛性，行业齐全，点多面广

（5）成本较高，提高经济效益的任务艰巨

（6）抵御经营风险的能力差

（7）资金薄弱，筹资能力差

（二）中小企业的地位

（1）中小企业在国民经济中处于重要地位，正逐步成为发展社会生产力的生力军

（2）在农村经济中处于主体地位（3）中小企业是大型企业不可缺少的伙伴和助手

（三）中小企业的作用

（1）拾遗补阙作用

（2）就业的“蓄水池”作用

（3）对技术革新的推动作用

（四）中小型企业的战略思想

（1）灵活经营的思想

（2）特色经营的思想

（3）快速应变的思想

（4）补缺经营思想（5）集中经营的思想

（6）联合经营的思想

（五）中小型企业的战略目标

（1）企业成长目标

（2）企业市场目标

（3）企业财务目标（销售收入；利

润；筹资）

（4）企业贡献目标（上缴税金；投

资回报）

（5）企业职工收入增长目标

（6）企业长寿目标

（六）中小型企业总体经营战略类

型

（1）“小而专”或“中而专”的战

略

（2）规模扩大化的经营战略

（3）联合经营的成长战略

（4）特色经营战略

（5）补缺经营战略

（6）租赁经营战略

（7）承包经营战略

（8）赶超型或防御型的竞争战略

（七）中小型企业总体经营战略决

策应考虑的因素

（1）企业自身成长阶段和势力状况

（2）市场需求状况和发展趋势

（3）竞争强手发展情况

（4）与之协作配套的整机厂的状况

和发展前景

（5）国家对中小企业的方针和政策

第九章国际化企业的总体经营战略

（一）国际化企业：指以国际市场

为导向，以国际市场作为主要目标

市场并满足其需要，实现在国际上

拓展生存和发展的空间，跨国进行

科技开发，投融资，生产，营销活

动的企业

（二）类型

（1）生产过程立足于国内，产品销

往国际市场的企业。（初级阶段的

一种类型）

（2）境外投资设厂，开发和利用国

际资源进行技术开发和产品生产，

产品销往世界各国市场的企业。（发

展阶段的一种类型）

（三）企业开展国际化经营的动因

（1）经济全球化的必然趋势

（2）我国企业成长壮大，变强的内

在要求

（3）我国有经济大国转变为经济强

国的客观需要

（四）国际化企业的特点

（1）经营空间跨国化

（2）经营环境复杂化

（3）市场竞争的激烈化，联盟化

（4）国际市场信息网络化

（5）国际化经营计划周密化，组织

扁平化

（五）国际化企业的战略思想

（1）经营国际化观念

（2）生产全球化观念

（3）国际市场营销观念（确立国际

市场，国际发展空间，国际标准三

个观念）

（4）产品整体化观念

（5）联合参与国际竞争的观念

（六）国际化企业的战略目标

（1）增强产品的竞争能力，提高国

际市场占有率

（2）发展成为知名度高，影响力大

的跨国公司

（3）从以产品出口为主，逐步转变

为以境外投资和技术出口为主，提

高跨国投资的回报率

（七）国际化企业总体经营战略的

类型

（1）按照产品技术的来源划分（反

回头战略；技术带动出口战略）

（2）按国际化企业发展的不同阶段

划分

A.商品出口战略（初创阶段）1.间

接商品出口；2.直接商品出口

B.合资经营出口战略

C.加工出口战略（起步阶段），即

指“三来一补”战略

D.境外投资战略（成长阶段）1.合

资经营；2.海外独资

E.跨国公司战略（成熟阶段）

（3）按企业生产经营行为为标准

（“母国取向型”：“东道取向型”：

“全球取向型”）

（八）国际化企业总体经营战略决

策因考虑因素

（1）国内外市场需求现状及其发展

趋势

（2）国际市场竞争状况及其竞争发

展趋势

（3）目标市场所在国的外贸政策和

产业政策

（4）国内外市场的价格水平和其他

市场因素

（5）企业本身的出口能力和条件

（九）国际化企业实施总体经营战

略的措施

（1）培养国际化的经营人才

（2）建立有效的国际市场信息网络

系统

（3）以国际市场为导向，适时地调

整企业组织结构，生产结构和产品

结构

（4）实行贸，工，技联合，加快企

业技术进步，提高技术和产品开发

能力

第十章企业经营单位的定位战略

与投资战略

（一）企业经营单位的定位战略：

指企业的二级经营单位在决定进入

的行业内生产什么产品或提供何种

服务所作出的长远性的谋划和方略

企业经营单位的投资战略：指根据

经营单位所在行业所处的寿命周期

阶段不同，所定位的产品寿命周期

阶段不同，分别采取不同的投资规

模所作出的长远性谋划和方略

（二）企业经营单位的定位战略决

策的必要性

（1）有利于企业经营单位明确其主

导产品

（2）有利于形成战略优势

（三）经营单位定位战略类型

（1）按行业内产品序列不同的定位战略类型（上游，中游，下游产品定位）

（2）按经营单位产品经营范围不同（产品专业化，产品多样化）

（3）按经营单位产品生产经营规模不同（小，中，大，超大规模）（四）经营单位的定位战略决策应考虑因素

（1）行业发展态势

（2）市场需求趋势

（3）企业实力条件

（五）企业经营单位的投资战略决策的必要性

（1）有利于确保经营单位产品定位战略的顺利实施

（2）确保经营单位投资战略决策的科学性，有效性

（六）企业经营单位投资战略方案（1）积极的投资战略方案

（2）追加投资的战略

（3）不投资或适当投资的战略（4）负投资战略

第十一章企业经营单位的竞争战略和合作战略

（一）概念

竞争战略：指企业为了获得竞争优势，在市场上处于有利的竞争地位，争取比竞争对手有较大市场份额和更好的经济效益，所作出的长远性谋划和方略

经营单位竞争战略：指企业经营单位根据在行业中所处的竞争地位，与行业内各种竞争力量开展竞争，争取有较大市场份额和理想经济效益所作出的谋划和方略

经营单位合作战略：指企业二级经营单位通过竞争以特定方式在某一方面或某些方面与对手或与其他利益相关者实行联合，联盟，合作，以达到共同确定的目标，促进相互的发展所作出的比较长远的谋划和方略

（二）经营单位制定和选择竞争战略的必要性

（1）参加竞争的客观要求

（2）谋取竞争优势的需要

（三）经营单位竞争战略类型

（1）按在行业中谋取竞争地位的目标不同（首位；优势；中位）

（2）按行业中竞争的重点不同（成本领先；差异化；集中化）

（3）按企业经营单位的竞争实力（进攻型；赶超型；防御型；转移型）

（四）经营单位合作战略类型

（1）按合作对象不同（1.中，中两方合作2.中，中，中…合作战略3.中外合作）

（2）按合作内容不同（科技开发型；产品生产型；资源开发型；市场开发型）（3）按合作形式不同（契约式合作；

股权式合作；合资式合作）

（五）经营单位合作战略决策中应

解决的问题

（1）选择合理的合作目标

（2）既合作又竞争，以竞争促合作

（3）合作中要善于取长补短，提升

自身优势

（4）努力实现双赢和多赢，巩固和

发展合作

第十二章企业市场战略

（一）几个概念

市场战略：指企业投入有效资源，

使一定的产品或服务进入，占领目

标市场，并扩大其市场份额所作出

的长远性谋划与方略。地位-企业的

战略重点；实质：企业自身对市场

的供与求进行调节和控制所采取的

谋略。

市场细分：指根据用户或消费者不

同的需求特点，把企业某一产品的

总体市场划分为若干不同的用户群

或消费者群。

品牌经营战略：指产品经营向品牌

经营转换所做出的长远性谋划与方

略

名牌战略：指企业以创建和运用商

标和商号，使产品或服务在相关市

场上获得相关顾客所公认，达到高

市场覆盖面，高市场知名度，高市

场占有率，高美誉度，高经济效益，

实现企业持续发展而做出的长远性

的谋划和方略。

直复营销：指企业为了在任何地方

产生可度量的反应或达成交易，使

用一种或多种广告媒体为扩大市场

所作出的谋划和方略。

顾客满意营销：指企业以顾客为中

心，以达到顾客满意为目标而开展

市场营销活动所作出的长远性谋划

和方略，也叫顾客满意（CS）战略。

关系营销：指企业把顾客看作是有

多重利益关系，多层需要，存在潜

在价值的对象，不断去发现和满足

顾客新的需求，帮助顾客实现和扩

大价值，与顾客建立一种长期的良

好关系的基础，培育长远市场所作

出的谋划与方略。

文化营销：指企业以提高顾客满意

度为追求，以员工共识的价值观为

基础，以确立品牌文化寻求顾客所

接受的价值信念为立业之本，所作

的长远性谋划与方略。

绿色营销：指企业在生产经营过程

中所确立的环境保护意识，从产品

设计，生产，营销，废弃物的处理

方式，直到产品消费过程中，这有

利于环境保护，生态平衡，实现企

业可持续的发展所制定的长远性谋

划与方略。

整合营销：指企业在努力兼顾企业，

顾客和社会三方共同利益这仪目标

的驱动下，为更好地协调企业内外

系统的关系和活动，在总结成功经

验，综合现代市场成功经营理念的

基础上，以动态的观念，针对整个

行业经营进入综合价值阶段，更加

重视顾客的特点，努力把各种营销

技巧，营销手段相互结合，优势互

补，细心地去发现潜在的市场，创

造新的市场，所作出的长远性谋划

和方略。

网络营销：指企业以因特网为核心，

利用电子计算机处理信息，进行市

场环境分析，营销情报检索，物流

流程管理，辅助营销决策，开展电

子商务活动，实现营销目标所作出

的长远性谋化与方略。

（二）市场战略决策的内容

（1）目标市场

（2）市场营销组合

（3）品牌战略和名牌战略

（4）市场营销新谋略

（三）企业市场细分的目的

（1）便于掌握不同顾客的需求特

点，正确地进行产品开发和市场开

发

（2）便于掌握市场分布情况，发现

市场缝隙

（3）有利于确定企业的重点目标市

场

（四）企业产品市场细分的原则

（1）市场特性的可衡量性

（2）市场开发的效益性

（3）进入市场的可行性

（4）细分标志的动态性

（五）企业目标市场战略方案

（1）按市场方位不同划分（单方位

目标市场战略，多方位目标市场战

略，全方位目标市场战略）

（2）按市场空间大小（本地；地区；

全国；国际区域；世界）

（3）按目标市场的远近（就近；周

边地区；周边国家；远洋国家或地

区）

（4）按经济发达或发展程度不同

（经济发达；新兴工业化；发展中

地区或国家；欠发达地区或国家）

（5）按顾客或客户需求量大小不同

（大客户；中小客户）

（六）企业目标市场战略选择

（1）选择目标市场战略的条件

（2）选择目标市场战略应处理好的

关系

A.市场面的多与少，大与小的关系

B.重点市场和一般市场的关系

C.本地市场和外地市场的关系

D.国内市场和国外市场的关系

E.当前市场和长远市场的关系

（七）企业市场开发的战略

（1）产品市场定位战略（避强，雷

同，超强）

（2）进入目标市场的战略

A.按贸易或投资方式不同（贸易式；

契约式；投资式）

B.按进入市场的远近不同（滚雪球

式；采蘑菇式；先远后近式）

C.按进入市场的难度不同（先易后

难；先难后易）

（3）开发市场的营销组合战略（产品开道；价格引路；渠道开通；促销开路）

（八）市场营销组合战略的选择应考虑的因素

（1）目标市场的特点

（2）企业营销战略的任务

（3）企业营销环境

（4）企业资源状况

（5）市场营销预算

（九）名牌战略的类型

（1）按名牌涵盖的对象不同

A.名牌商标战略

B.名牌商号战略

C.商标，商号统一的名牌战略

D.商标和商号共创名牌战略

（2）按名牌等级（地方级；地区级；国家级；国际区域级；世界级）（3）按名牌成长（1.生产规模扩大化2.集团化经营；3.多样化经营；

4.国际化经营）

（4）按名牌的价位（高；中；低）（十）实施名牌战略应重视的几项工作

（1）树立正确的名牌观念

（2）准确地进行市场定位

（3）合理地制定名牌的目标

（4）把握好名牌升级的时期

（5）抓好企业名牌要素的整体优化工作

第十三章企业产品战略

（一）几个概念

（1）（现代）产品：是生产者生产出来提供给市场，引起顾客注意，促使其购买，满足某种欲望或需要的实体

（2）产品要素：指构成产品的元素及其素质，包括有形要素和无形要素

（3）产品战略：指企业生产某种产品或生产某些不同的产品，去满足目标市场顾客的需要，并实现企业总体经营战略所确定的目标而作出的长远性谋划与方略

（4）产品寿命周期：指产品从投入开发到投入生产，投放市场开始，经过成长、发展、成熟到衰退，被另一种新产品所淘汰为止的整个过程。

（5）产品结构：指企业生产的各种不同类型的产品质的组合和量的比例关系。

（6）产品寿命周期评价法：根据产品寿命周期原理，从产品在市场上销售增长和获利能力的变化上，确定产品所处的寿命周期阶段，以判断产品生命力，并对产品开发，生产和销售等重大战略作出选择的方法。

（二）产品战略的地位（在企业职能战略体系中处于核心地位）

（1）正确的产品战略有助于提高企业经营战略决策水平（2）正确的产品战略有利于增强企

业的生命力

（3）正确的产品战略有利于提高企

业和社会的经济效益

（三）不同寿命周期阶段的产品战

略

（1）投入期的产品战略（“以新领

先”：“新品完善”：“新品形象

战略”）

（2）成长期的产品战略（新产品生

产扩大化；新品名牌）

（3）成熟期的产品战略（改进或改

革产品；优质低价；产品差异化）

（4）衰退期的产品战略（集中战略；

收益战略；逐步减产，最后淘汰）

（四）产品结构调整和优化的战略

方案

包括：方向；用途；技术；档次；

材质；序列

（五）产品开发战略分类

（1）按产品开发的新颖程度（全新；

换代；改进）

（2）按产品开发新的范围和水平

（地区级；国家级；国际区域级；

世界级）

（3）按产品开发方向（功能化；规

格化；精密度；节能化；特色化、

差异化）

（六）产品战略决策应考虑的因素

（1）产品未来的发展前途

（2）产品收益性（销售利润率和资

金利润率指标）

（3）产品竞争性

（4）资源条件

（5）技术条件

（6）商品化程度

（7）销售可能性

（8）国家规划，方针，政策，法令

的要求

（七）产品战略决策方法

（1）产品寿命周期评价法

（2）产品获利能力评价法（资金利

润率水平来评价）

（3）产品四象限评价法（根据市场

位置来评价）

（4）产品系列平衡法（九象限评价

法根据产品的市场引力和企业实力

所包含的各种因素来评价）

第十四章企业产品质量战略

（一）几个概念

（1）产品质量：指产品的使用价值，

即产品适合一定用途，满足用户和

消费者在生产上，工作上一定需要

所具备的特性。

（2）产品质量战略：企业设计和生

产顾客所需要的质量特性，达到顾

客所要求的质量水平，满足其需要，

所作出的长远性谋划与方略。

（3）产品质量特性：指由产品使用

目的所提出的各项要求，满足一定

需要所具有的性质。（包括性能；

寿命；可靠性；安全性；经济性五

个方面）

（二）产品质量战略决策的作用

（1）是企业产品结构优化战略的一

个重要内容

（2）是推动企业技术进步战略决策

的一个重要方面

（3）推动着智力开发战略决策

（4）带动着企业生产战略的决策

（5）有利于推动企业营销战略决策

（三）产品质量战略类型

（1）产品质量特性组合战略

A.内在质量为主，外部质量为辅

B.外部质量为主，内在质量为辅

C.内外质量并重

（2）产品内在质量特性战略

A.产品性能战略（高；适中；合格）

B.产品寿命战略（长；适中；短）

（3）产品质量标准战略（国家；国

际；国外先进；目标市场所在国；

竞争质量；用户满意）

（4）市场动态质量战略（符合性；

竞争性；适用性）

（5）质量目标战略

A.质量等级战略（优秀；良好；一

般；可用）

B.质量年代水平等级

（四）产品质量战略决策应考虑的

因素

（1）国内外市场近期和远期需求变

化趋势

（2）企业总体战略目标的要求

（3）企业的开发能力和生产条件

（4）国内外产品质量提高的动向

（5）国家在一定时期对产品质量目

标的要求和产品质量监督政策（5

条）

（五）企业质量战略管理工作

（1）重视提高质量战略意识

（2）正确地制定质量战略目标和质

量战略方针

（3）重视产品创名牌和塑造企业产

品质量形象

（4）重视企业质量保证体系和质量

标准的制定工作

（5）开展企业产品质量的认证工作

第十五章企业科学技术战略

（一）概念

（1）科学：指关于自然、社会和思

维的运动形式及其的知识体系，是

人类实践经验的升华和结晶，并实

践中得到检验的理论

（2）技术：指人们在生产劳动过程

中用来调节和控制人与自然间的物

质交换过程的劳动手段、工具及其

技能、方法的总和

（3）技术进步：指人们在生产活动

中使用效率高的劳动手段，先进的

工艺方法，提高劳动，以推动社会

生产力不断发展的引动过程。

（4）科技战略：指企业为实施其总

体经营战略，围绕企业发展目标，

从科学技术的角度，通过科技开发，

技术引进，技术改造等活动，推动

企业技术进步，产品升级，效益提

高等，所作出的长远性谋划与方略。

（二）技术的构成

（1）按技术形态划分（物质形态的技术；智能形态的技术）

（2）按性质划分（硬技术；软技术）（三）技术的功能（科学；生产；经济；社会；管理；）

（四）衡量企业技术进步的指标（1）技术水平提高的程度指标（2）经济效益指标

（3）环境效益指标

（4）社会效益指标

（五）企业技术进步的基本模式（开发型；扩散型或引进型；改造型）（六）科技战略的特点（从属性；超前性；创新性；风险性）

（七）科技战略的地位（一般处于先导地位）

（1）对现实企业总体战略起着保证作用

（2）对现实企业技术进步起着指导作用

（3）对企业管理的变革起着推动作用

（4）对提高企业的竞争能力起着促进作用

（八）企业科技战略的类型

（1）按拥有知识产权的程度不同

A.原创性知识产权

B.规避知识产权

C.尊重知识产权

（2）按企业技术类型

A.劳动密集型（资金节约型）

B.技术密集型（资本密集型，劳动节约型）

C.知识密集型（智能密集型）

D.劳动密集与技术密集相结合

E.劳动密集与知识密集相结合

F.技术密集与智能密集相结合（高新技术战略）

（3）按技术的层次结构（初级；中级；先进；先进适用）

（4）按技术进步的目标（地区；国家；国际；世界先进）

（5）按企业在技术竞争中所负担的角色

A.领先型技术战略（大型企业或企业集团考虑）

B.紧跟型（尾随型）技术战略（大型企业或具有革新能力的中小企业）

C.模仿型技术战略（发展中的企业普遍采用）

D.配角型技术战略

（6）按技术进步的方式不同（独立开发；技术引进；技术改造）（八）企业科技战略决策应考虑的因素

（1）国内外科学技术发展的总趋势（2）国家的科技发展战略和技术政策

（3）竞争对手的技术状况和技术战略

（4）本企业的技术现状，优势和差距

（5）掌握国内外先进技术的可能性和引进技术的消化能力（6）本企业的技术队伍和职工技术

素质

（九）科技战略实施的工作

（1）发挥现有技术的优势，创造新

的优势

（2）培育人才优势，发挥人才优势

（3）搜集最新技术信息，力争技术

开发的主动权

（4）有计划地开发新技术，建立技

术储备，抢占高新技术制高点

第十六章企业物力资源战略

（一）概念

（1）物力资源：指企业进行生产经

营活动所需要并拥有的土地、厂房、

建筑物、机器设备、仪表、工具、

运输车辆和器具、能源、动力、原

材料和辅料等。

（2）企业物力资源战略：指根据企

业总体战略的要求，对企业生产经

营活动所需物力资源的开发、采购、

租赁、利用等，所作出的长远性谋

划与方略

（二）企业物力资源的重要作用

（1）企业劳动手段是企业再生产的

物质技术基础

（2）企业的劳动对象资源，是企业

再生产不断循环的重要条件

（3）企业的物力资源是企业向社会

和市场源源不断提供所需产品或劳

务的重要保证

（三）企业所需物力资源类型

（1）按资产形态（固定资产；流动

资产）

（2）按物质在生产中的具体作用

（主要原材料；辅助材料；燃料；

动力；工具）

（3）按物质本身的自然属性（金属

材料；非金属材料；机电产品）

（四）企业物力资源战略类型

（1）采购物力资源战略

（2）自主开发资源战略（本地，国

内，高科技）

（3）联合开发资源战略（兄弟企业

的联合；利用外资；同外商合作）

（4）培植资源战略

（5）租赁战略（融资性租赁；服务

性租赁）

（6）综合利用资源战略

（五）企业物力资源决策应考虑的

因素

（1）企业所处地理自然环境状况

（2）国内物力资源市场供求状况

（3）国家资源政策

（4）国内外资源的供求状况

（5）企业物力资源的开发和利用能

力

（6）企业总体战略及其目标要求

（六）企业物力资源战略的实施

（1）重视物力资源的节约

A.改革产品设计

B.采用先进的工艺

C.采用新的材料和代用料

D.采用先进的下料方法

E.加强物资定额和仓储管理

（2）加强物力资源的利用

A.修旧利废

B.一物多用

C.综合利用

第十七章企业人力资源战略

（一）概念

（1）人力资源：指从事现代化生产

经营活动的人力，是指那些具有一

定生产经验，劳动技能和科学知识，

在生产系统中发挥着一定劳动功能

的人。

（2）人才：指在人力资源中，那些

通过各种社会实践的锻炼，具有一

定的专门知识，较高的技术业务能

力，能够以自己创造性的劳动，在

认识和改造自然，改造社会中，对

人类进步作出一定贡献的人

（3）企业人才：指在企业人力资源

中，那些具有一定的专门知识，较

高的技术业务能力，能够以自己创

造性的劳动，对企业的发展和社会

的进步作出较大贡献的人。

（4）企业人才资源战略：指根据企

业总体战略的要求，为适应企业生

存和发展的需要，对企业人力资源

进行开发，提高职工队伍的整体素

质，从中发现和培养一大批优秀人

才，所进行的长远性谋划和方略。

（二）人力资源的特点（生物性；

能动性；时效性；智力性；再生性；

社会性）

（三）人才的基本特征

（1）能够创造性地进行劳动

（2）具有较高的知识和智能

（3）在自己的工作实践中，对本单

位的发展和社会的进步作出了一定

的贡献

（四）人才的基本素质（德；学；

才；识；体）

（五）企业所需的人才类型

（1）科学技术型

（2）经营管理型

（3）政工、企业文化工作型

（4）行政管理型

（六）可供选择的人力资源战略

（1）人力资源开发战略（引进人才；

借用人才；招聘人才；自主培养；

定向培养；鼓励自学成才）

（2）人才结构优化战略（层次；学

科；职能；智能；能级；年龄）

（3）使用人才战略（任人唯贤；岗

位轮换；台阶提升；职务、资格双

轨；权利委让；破格提拔）

（七）企业人力资源战略决策应考

虑的因素

（1）国家有关劳动人事制度的改革

和政策

（2）劳动力市场和人才市场的发育

状况

（3）企业的人力资源开发能力

（4）企业人力资源开发投资水平

（5）社会保障制度的建立情况

（八）企业人力资源战略的实施

（1）人才的发现

A.树立爱才之心

B.提高识才之能

C.具备护才之胆

D.掌握选才之法

（2）人才的激励（物质；精神；荣誉；工作）

第十八章企业文化战略

（一）概念

（1）企业文化：指支配企业及其职工在从事商品生产经营活动时，向自然索取，与社会交往中，共同持有的理想、信念、价值观念、行为准则和道德规范的总和

（2）企业文化战略：指根据企业总体战略的要求，对企业在生产经营活动中逐步形成，并取得职工共识的价值观念、理想信念、经营哲学、道德风范、行为准则等，进行完善、提高，以指导企业发展所进行的长远性谋划与方略

（二）企业文化提出的背景

（1）科学技术的进步，企业职工构成的变化，智力型职工比重增大（2）企业管理中软要素的作用增大（3）企业经营领域扩大化，经营领域多角化，面临的竞争对手增加，竞争激烈，经营风险增大，企业外部的压力加大

（三）企业文化的特点（隐形性；科学性；时代性；系统性；具体性；动态性）

（四）企业文化的作用（导向；凝聚；规范）

（五）可供企业选择的企业文化战略方案

（1）企业产品形象战略

（2）企业职工形象战略

（3）企业家形象战略

（4）职工榜样战略

（5）文明生产战略

（6）企业员工共同信念战略（最核心的，主导作用）

（7）企业凝聚力战略

（8）企业形象战略（最根本的战略，是一个指导战略）

（六）进行企业文化战略决策应考虑的因素

（1）生产力发展水平，企业技术进步状况

（2）企业职工行为规范和道德状况（3）企业生产经营水平和市场竞争中的地位

（4）企业家和员工队伍的素质状况（5）企业总体经营战略及其战略目标的要求

第十九章企业财务战略

（一）概念

（1）企业财务战略：指企业对维持和扩大生产经营活动所需资金进行筹集，分配，使用，并实现企业总体战略目标所作出的长远性谋划和方略（2）负债经营战略：指企业向商业

银行等金融企业或向信托投资公司

等非金融性企业借款，或通过有关

银行向社会发行企业债券，以筹集

所需资金用于生产经营活动的一种

战略

（3）内源型筹资战略：指依靠企业

内部筹资解决生产经营活动所需资

金的渠道战略，通过内部筹资主要

是指利用企业内部的留成利润（主

要表现为盈余公积金和未分配利

润）；应付税款（尚未到期的应交

税款）；折旧准备基金；企业内部

集资；盘活企业内部存量资产

（4）直接融资战略：指企业直接进

入证券市场，通过发行股票和债券

等方式筹集资金的渠道战略

（5）资本的经营风险：指企业在经

营活动中由于企业外部环境诸多因

素的变化，特别是市场因素的变化，

使经营成果出现向坏的方向转化的

危险

（6）资本的财务风险：指因扩大经

营规模或扩大经营领域的需要，企

业举债筹集资本而产生的失利的危

险

（7）终值评价法：指利用资本的时

间价值计算将来值，用以对投资或

筹资方案作出评价的方法

（8）风险评价法：指通过对风险大

小的测算与效益的估算，以及企业

承受和分散风险的能力的分析，对

投资或筹资方案作出评价和选择的

方法

（二）企业财务战略决策的作用

（1）对各项经营决策起着综合平衡

的作用

（2）对各种经营战略方案起着评价

和选择的作用

（3）对经营资源的分配起着指导作

用

（三）企业筹资战略类型

（1）按筹资的方式不同（资本积聚；

负债经营；合资或合作经营；股份

经营：“三来一补”）

（2）按筹资的渠道不同（内源型；

外源型<间接融资和直接融资>）

（四）筹资战略决策应遵循的原则

（1）尽可能挖掘企业潜力，实行内

源型融资渠道战略

（2）在企业自有资金不足，内部融

资不能满足对发展资金的需求时，

则努力开通外源型融资渠道战略

（3）企业筹资来源的选择中要有利

于优化企业资本结构（特别是长期

负债与权益资本之间的比例关系要

合理）

（4）创造良好的投资环境，是

争取资金来源的前提条件

（五）企业投资战略类型

（1）按投资方向划分

A.外延性投资战略（又叫数量

型或速度型投资战略）

B.内涵性投资战略（又叫质量

型或效益型投资战略）——是我国

大多数企业应加以选择的投资战略

C.兼顾型投资战略

（2）按投资项目来划分（产品；

工艺；设备；节能降耗；生产环境

改造）

（六）企业投资战略决策应考

虑的因素

（1）市场需求趋势

（2）国家发展略和产业政策要

求

（3）企业当前和今后一定时期

的主要矛盾

（4）企业外部的资源环境和竞

争态势

（5）企业自身的积累和投资能

力

（6）企业成长阶段

（七）资产（资本）运营战略

类型

（1）资本（资产）重组战略（企

业重组；资产重组；产权重组）

（2）企业资本形态战略类型（有

形资本；无形资本）

（八）资产（资本）运营战略

决策应考虑的因素

（1）市场需求趋势

（2）国家发展战略和产业政策

要求

（3）要考虑企业的资源条件

（4）企业的成长阶段

（5）资本市场的发育状况

第二十章企业经营战略管理过程

（一）战略制定过程的特点

（1）战略决策的高层性

（2）战略决策的自主性

（3）战略决策的创新性

（4）战略决策过程的动态性和

间歇性

（5）决策思维的理性化和决策

结果的风险性

（二）战略实施的重点工作

（1）设计和选择实施战略所需

要的组织机构

（2）将战略方案具体化，使之

便于操作

（3）合理配置企业资源，以支

持战略方案的实现

（三）战略实施方式的选择（指

令型；变革型；合作型；文化型；

增长型）

（四）制定战略规划的注意点

（1）规划的严肃性和可行性

（2）规划的专业性和民主性

（3）规划的集中性与分散性

（五）战略控制：指在战略实

施过程中，将反馈的执行情况与战

略目标进行比较，从中发现偏差，

并及时采取有效措施，努力加以纠

正，以确保战略目标实现的活动

（六）战略控制的必要性

（1）战略实施的环境和条件发

生的重大变化

（2）战略规划本身存在某些缺

陷

（3）企业整体目标与局部目标

（4）解决集权与分权的矛盾必须加强战略控制

（七）战略控制的对象（全过程；全体系；全员）

（八）战略控制的基本要素（确定评价标准；衡量工作绩效；及时纠正偏差）

（九）战略控制的原则（预测未来；抓住重点；经济合理；奖惩结合）

（十）战略控制的方式（自上而下；反馈控制；自我监控；相互监控）

（十一）战略控制的方法（间接；直接）

（十二）战略调整的方法（关键因素调整法；备用方案调整法）第二十一章企业经营战略的组织与指挥

（一）不同类型工作与组织结构的特征

（1）高层：非事务性工作；规范化程度低；管理幅度窄；目标重点是抓质量；组织呈柔性

（2）中层：担负技能性工作和工程技术性工作；其他适中；目标重点是可靠性；组织偏向柔性

（3）基层：事务性工作；其他高；目标重点是数量和效率；组织偏刚性

第二十二章战略管理与企业家

（一）企业家的主要职责

（1）谋划企业发展，制定战略方案（确定企业使命；确定企业目标；规定企业实现战略目标的途径）（2）有效地实施战略

A.将战略方案具体化，即制定战略计划

B.设计并建立与企业总体战略和分战略相适应的组织体系

C.培育和组建实施经营战略的骨干队伍，领导和激励企业员工积极执行战略任务

D.确定基本的协调和控制制度，选择正确的控制手段和激励手段

（二）企业家的素质特征

（1）品德高尚

（2）思维敏捷

（3）性格优异

（4）富有韬略

（三）战略型企业家的造就和成长

（1）客观条件

A.保证企业自主经营，自负盈亏，企业领导者真正承担起自负盈亏的责任

B.建立企业家制度，即建立企业家的识别，选择，任用，培养，考核，奖惩，晋升等一套系统的制度

（2）主观努力

A.抓住机遇，显示才干

B.正视自己，改造自己

C.善于学习，勇于实践

（四）战略领导班子组建的原

则

（1）选择主要领导的原则

（2）精干，高效的原则

（3）合作和谐的原则

（4）优化组合的原则

（五）对企业家激励的内容（事

业；利益；精神和荣誉）

企业经营战略

一、名词解释

1、企业经营力：就是企业对包托内

部条件及其发展潜力在内的经营战

略与计划的决策能力，以及企业上

下各种生产经营活动的管理能力的

总和

2、产品的市场强度分析：是企业对

当前销售的各种产品自身的市场地

位、收益性、成长性、竞争性以及

产品组合等方面进行分析。

3、企业购并：是指一个企业能过购

买另一个企业全部或部分的资产或

产权，从而失制、影响被购并的企

业，以增强企业竞争优势、实现企

业经营目标的行为。

4、职能战略：是为贯彻、实施和支

持公司战略和事业部战略而在企业

特定的职能管理领域制定的战略。

5、多样化战略：企业为了更多地占

领市场和开辟新市场，或避免经营

单的一的风险，生往会选择新的领

域，这一战略就是多样化战略。

6、事业部战略：是在总体性的公司

战略指导下，经营某一个特事实上

的战略经营单位的战略计划，是公

司战略之下的子战略。

7、产品强度分析：是企业的产品相

对于竞争产品在质量、外观、包装、

商标、价格等方面所具有的优越性。

8、企业经营哲学：是对企业经营活

动本质性认识的高度概括，是包托

企业的基础价值观、企业内共同认

可的行为准则及企业共同的信仰等

在内的管理哲学。

9、一体化战略：是指企业充分利用

自已在产品、技术、市场上的优势，

根据物质流动方向，使企业不断地

向深度和广度发展的一种战略。

10、战略联盟：是指两个或两个以

上的企业为了一定的目标通过一定

的方式组成的网络式的联合体。

11、战略制定：根据企业战略目标，

确定企业的总体发展战略、竞争战

略及各职能战略方案，并对可靠的

战略方案进行评价与选择的过程。

12、纵向一体化战略：又叫垂直一

体化战略，是将生产与原材料的供

应，或者生产一产品销售联结在一

起的战备形式。

13、企业战略：是指企业为适应未

来的变化，对生产经营和持续与稳

定发展中的重大问题进行的全局

性、长远性、纲领性的谋划和决策。

14、成本领先战略：是指企业通过

有效途径降低成本，使企业的全部

成本低于竞争对手的成本，甚至是

在同行中最低的成本，从而获得竞

争优势的一种战略。

15、进攻型研究与开发战略：是以

集中进攻的方式，努力进行技术革

新，追求企业技术领先地位和竞争

优势，以实现企业市场扩张和多元

化经营成长。

16、根据制定：根据企业战略目标，

确定企业的总体发展战略、竞争战

略及名职能战略方案，并对可靠的

战略方案进行评价与选择的过程。

17、纵向一体化战略：又叫垂直一

体化战略，是将生产与原材料的供

应，或者生产与产品销镶联结在一

起的战略形式。

18、企业战略：是指企业为适应未

来的变化，对生产经营和持续与稳

定发展中的重大问题进行的全局

性、长远性、纲领性、的谋划和决

策。

19、成本领先战略：是指企业通过

有效途径降低成本，使企业的全部

成本低于竞争对手的成本，甚至是

在同行业中最低的成本，从而获得

竞争优势的一种战略。

20、进攻型研究与开发战略：是以

集中进攻的方式，努力进行技术革

新，追求企业技术领先地位和竞争

优势，以实现企业市场扩张和多元

化经营成长。

21、战略控制：是指将预定的战略

目标与实际效果进行比较，检测偏

差程度，评价其是否符合预期目标

要求，发现问题并及时采取措施籍

以实现企业战略目标的动态调节过

程。

22、竞争优势：指在特事实上的产

品与市场领域中，企业与竞争企业

相比所具优势特征和条件。

23、六种力量模型：行来的竞争由

潜在竞争对手、现有企业的竞争、

替代品的威胁、供方讨价还价的能

力、买方的讨价还价能力及其他相

关利益相关者共同决定。

24、总体战略：也叫公司战略，它

是企业战略中最高层次的战略，它

决定着企业总的发展方向、较长时

期内的奋斗目标、资源的配置以及

经营业务间的支持和协调，它的正

确与否同样决定着企业的兴衰成

败。

25、企业使命：是对企业的经营范

围、市场目标等的概括描述，它更

加具体地表明了企业的性质和发展

方向。

二、简答题

1、简述在确定企业的战略目标时要

注意的问题答：①一个战略目标应

该有一个明确的、特定的主题。②

目标应该是可以测量的，只要有可

能，战略目标就应该用定量指标来

描述③目标的设定要有一个明

白达到明确期限。④目标应该是积

极进取的，具有挑战性。⑤同时有

具有现实性和可操作性。

2、简述战略领导班子的组建原则。答：①慎重选择总经理的原则②总经理组阁原则③能力匹配原则④和谐合作原则⑤优化组合原则

3、简述行业内“好”的竞争者具有的基本特征答：①有信用和活力②有明显的自知性③通晓规则④有现实的假设⑤有改善产业结构的战略⑥有可协调的目标

4、简述企业实施多样化战略可带来的战略利益答：①协同效应②分散风险③增强市场力量④形成内部资本与人力资本市场的效益

⑤有利于企业的继续成长

5、简述影响战略控制的因素的基本趋势。答：①更加重视质量、价值和顾客满意②更加重视关系建设和竞争导向③更加重视业务流程管理和整合业务功能④更加重视战略联盟和网络组织⑤更加重视全球导向和区域规划⑥更加重视权势架构及其影响

6、简述企业战略计划系统的内容答：①对企业总体战略的说明②企业分阶段目标③企业的行动计划和项目④企业的资源配置⑤企业的组织保证及战略子系系统的接口协调

⑥应变计划

7、从战略管理的角度简述职能战略的侧重点答：如何贯彻事业发展的总体目标①职能目标的论证及细分化②确定职能战略的战略重点、战略阶段③确定职能战略的主要战略措施④战略实施中的风险分析⑤战略实施中的应变能力分析

8、简述决定行业进入障碍大小的主要因素

答：规模经济①产品差民化优势②资金需求

③转换成本④销售渠道⑤其他因素如专利权等

9、简述企业战略控制过程的基本要求和特征①适宜性②可行性③可接受性④整体利益和局布利益、长期利益和短期利益的不一致性⑤多样性和不确定性⑥弹性和伸缩性

10、简述战略态势选择的影响因素答：①企业过去的战略②管理者对风险的态度③企业对外部环境的依赖性④企业文化和内部权势关系⑤时期性⑥竞争着反应

11、战略联盟组建中应注意的问题有①慎得选择合作伙伴②建立合理的组织关系③加强沟能与联系

12、企业战略的构成要素狭义的角度来讲，企业战略由哪些要素组成？答：有六个，即经营范围、资源配置、战略目标、战略行动、竞争优势和协同作用。

（1）经营荡范围是指企业从事生产经营活动的领域，它反映出企业与其外部环境相素作用的程度，也反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。

（2）战略目标是指企业在其经或领域里所期望达到的成果水平。

（3）战略行是指企业为实现战略

目标所采取的重大战略措施。

（4）资源配置是指企业过去和目

前的资源和技能配置的水平和模

式。

（5）竞争配置是指企业通过其资

源配置模式与经营范围的决策，在

市场上所形成的不同于其竞争的竞

争地位。

（6）协同作用是指企业从资源配

置和经营范围的决策中所能获得的

综合效果。

13、战略管理的发展趋势答：（1）

战略管理研究重新强调从实践中学

习的思想。(6)协同作用是指企业从

资源配置和经营范围的决策中所能

获得的综合效果。(2)强调“整体分

析”与“个案论证”相结合的分析

方法(3)重视物质要素和精神要素

的相互作用。(4)强调对“优秀战略”

的研究。

14、投资组合战略的影响因素及其

意义：

(1)投资组合战略是指企业的投资

中有多少资金应投于长期资产，多

少资金应投于短期资产，两者应保

持什么样的比例。(2)影响投资组合

战略的因素主要有：盈利与风险、

经营规模、产业性质。(3)适当的投

资组合战略可以使企业的资金得到

充分的利用，同时又保持必要的灵

活性创造最佳的效果，降低企业的

风险。

15、外部环境分析主要有几个层面?

答：外部环境分析主要有三个层面，

它们是宏观环境分析、产业竞争分

析和竞争对手分析。（1）宏观环境

主要包括政治法律、经济、社会文

化和技术等因素。(2)产业环境分析

包括两上方面，一是产业中竞争的

性质和该产业中所具有的潜在利

润，二是该产业内部企业之间在经

营上的差异以及这些差异与它们战

略地位关系。(3)竞争对手分析的重

点是与企业直接竞争的每一个企

业。

16、横向一体化的战略利益答(1)获

取规模经济。(2)减少竞争对手。(3)

扩张生产能力。

17、转换成本对行业竞争形势产生

的影响

答：(1)转换成本高，进入壁垒也

相应提高；(2)行业内现有企业之间

的竞争也相对缓和；(3)替代产品的

压力越小；(4)供议论讨价还价的能

力提高；(5)消费者讨价还价的能力

削弱。

18、市场渗透战略的主要思路有答：

(1)扩大产品使用人的数量。(2)扩

大产品使用人的使用频率。 (3)改

进产品特性。

19、战略联盟组建中应注意的问题

（1）慎重选择合作伙伴。（2）建

立合理的组织关系。（3）加强沟通

与联系。

20、企业战略为什么要选择一种长

期的模式和业务？

（1）企业战略是指企业面对激烈竞

争的市场环境，通过对企业过去、

现状与未来的预测所做出的对企业

生存与发展所作的长远的、全局性

的谋划或方案。

（2）企业战略具有全局性、长远

性、纲领性、抗争性与风险性的特

点。

(3)就战略而言，发展比生存更重

要，因此战略主要是要选择一种长

期的盈利模式和业务

三、论述题

1、试述企业管理组织现状分析的原

则和角度？答：企业管理组织的原

则：①有效性原则②统一指挥原则

③合理管理幅度原则④责权对等原

则⑤协调的原则

2、企业管理组织分析的角度：

①从分析职务体系入手，看管理岗

位设置、人员配备及其素质对完成

职能管理的保证程度。②从分析岗

位责任制、职权与职责对等性入手，

发现是否有改善的可能性。③从分

析职能管理体系的分工入手，看有

无通过专业职能管理体系的合理化

来改善组织的可能性。④从分析人

员素质入手，通过聘任制和建立职

务手册，以改善组织。

⑤从分析管理体制入手，发现组织

中集权分析是否是否有改善的余

地。⑥从分析组织结构入手，分析

现有组织结构是否适应现行战略的

实施。⑦从分析管理层次和管理幅

度入手，看是否可以新增或合并管

理职能部门。

3、试论企业战略目标核心结构的基

本内容：

答：企业战略目标一般按四个内容

展开：

1、市场目标：①产品目标②渠道

目标③沟通目标

2、创新目标：①制度创新目标②

技术创新目标③管理创新目标

3、赢利目标：①生产资源目标②

人力资源目标③资本资源目标

4、社会目标：①公众关系目标②社

会责任目标③政府关系目标

4、多元化战略是指企业为了更多地

占领市场和开拓新市场，或避免单

一经营的风险，选择进入新的领域

的战略。

1.客观评估企业多元化经营的必要

性与能力。2.坚持把主业做好之后

再考虑多元化。

3.新业务领域与现有业务领域之间

应具有一定的战略关联。4.建立横

向组织协调不同业务单位的关系5、

(1)企业最高管理层宣布企业使命，

开始战略目标制定过程。(2)确定达

到企业使命的长期战略目标。(3)把

长期战略目标分解建立整个企业的

短期执行性战术目标。(4)不同战略业务单位、事业部或经营单位建立自己的长期或短期目标。

(5)每个战略业务单位或主要事业部内的职能部门制定自己的长期和短期目标。(6)将战略目标分解至每个人。

四、其他：

1、企业管理发展有区别于上述划分三个阶段：即生产管理阶段、经营管理阶段和战略管理阶段。

2、企业战略是影响和决定企业的基本长期目标与目的，选择企业达到既定目标所遵循的路线途径，并为实现这些目标和途径对企业已有资源进行最优化配置。

3、再次强调企业战略管理向实践相结合的重要性，从而使“学习派”（Learning School）成为战略管理中的主流，此学派提出人们制订战略的过程，其中包括三个阶段：第一阶段是“无序增量主义”，第二阶段是“合理增量主义”，第三阶段是“战略的主动精神”。

4、战略推动力是指企业组织在产品和市场这两个主要经营领域里所采取的战略活动方式。

5、管理分为两大类：企业总体战略和经营战略。

6、安索夫指出，企业在制定战略时，有必要先确定自己的经营性质。

7、企业战略一般由四种要素构成：产品与市场范围；增长量；竞争优势；协同作用。

8、竞争优势指出企业最佳机会的特征。

9、在察觉环境变化征兆的速度和适应的灵活程度上，当然以创造型的ESO为最适宜。

10、战略管理应遵循的原则：1、因应环进原则；2、全过程管理原则；

3、整体最优原则；

4、全员参与原则；

5、反馈修正原则。

11、结合论：例如，正在走向成熟的业务单位所创造的现金收入，可用来满足正处于高速成长期的新业务单位对资金大量投入的需要。12、核心能力论：如日本本田公司（Honda）将小型四冲程汽油发动机的制造技术应用于汽车、割草机和艇外推进机等产品的生产之中。13、公司战略是这个企业整体的战略总纲，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。

14、动态的战略管理过程可以分为战略规划、战略实施、战略控制和战略修正四个阶段，每一个阶段又各自包含若干个不同的步骤。

15、企业战略规划：它包括通过对企业内外部环境因素的分析和组合来确定企业的宗旨和性质。

16、企业的宗指：又称企业的使命，是指企业存在的理由和目的。

确定企业的宗指是企业战略管理过程中最重要，同也是最困难的工作。

政策则是指导人们实施战略的细

则。

17、战略管理者的构成企业的各种

不同的战略管理者之中，董事会和

企业高层经理最为重要。这是一种

最有效的企业战略管理方式。

18、慎重选择总经理的原则

一个企业选择期其总经理时要慎

重。一位优秀的总经理，不仅能够

带领企业走上成功之路，而且还能

为企业培养和选拔出大量杰出人

才；相反，一个拙劣的总经理，不

仅无法带领企业步入康庄大道，相

反不可能使人才流失，人心离散，

给企业带来灾难性的命运。这已为

国内企业管理实践所证实。

选择合适和优秀的总经理，主要依

据的标准是战略方向提出的关于领

导者的观念、能力和行为模式的各

项要求，以及该总经理是否具备企

业所处行业的相关技术和经验，其

责任心、事业心是否强烈，等等。

19、转化型：企业战略已形成，应

如何着手实施。

20、指令型、转化型和合作型更侧

重于战略的制定。

21、政治法律环境要素对企业来说

是不可控的，带有强制性的约束力，

只有适应这些环境的需要，使自己

的行为符合国家的政治路线、政策、

法令、法规的要求，企业才能生存

和发展。

有变化快、变化大、影响面大（超

出国界）等特点。

22、行业结构的战略分析。着五种

基本的竞争力量，即潜在的加入者、

代用品的威胁、购买者的讨价还价

能力、供应者讨价还价能力以及现

有竞争者间的抗衡。

从战略制订的观点看，五种竞争力

量共同决定行业竞争的强度和获利

能力。常常是最强的力量或某股合

力共同处于支配地位，起决定作用。

一个企业在某行业中处于极为有利

的市场地位，潜在加入者对它不能

构成威胁。

市场需求是指市场上的消费者（用

户、顾客）为了进行生产性消费和

生活性消费对于商品所产生的需求

的总称。

企业建立地点的自然条件和社会经

济环境，企业规模、资金力量技术

设备、组织机构、人员构成都是属

于先天性因素。而社会经济条件的

变化、企业领导人的经营管理能力

和技术水平升降。

23、企业经营力就是企业对包括内

部条件及其发展潜力在内的经营战

略与计划的决策能力，以及企业上

下各种生产经营活动的管理能力和

总和。

从行业动向、消费者行为和企业形

象等三个方面进行分析

产品的市场强度分析：

市场占有率是产品的市场地位的重

要标志。

销售活动能力分析：销售活动能力

分析是在产品的市场强度分析的基

础上，以重点发展的产品或销路不

畅的产品为对象，对期销售组织、

销售成绩、销售渠道、促销活动、

销售计划等方面进行分析，发现销

售活动中存在的问题及其原因，为

制订销售战略、有效地开展销售活

动提供依据。

它是前述四个指标的结合反映。

24、企业管理组织的原则：有效性

原则；统一指挥原则；合理管理幅

度原则；责权对等原则；协调的原

则。

企业文化作为一种文化现象应该是

指企业在社会实践地程中所创造的

物质财富和精神财富的总和。

“雷达”图分析法

25、企业无形资源有两大项目最为

重要：

真正帮助企业在长期水平上建立起

竞争优势的资源往往是哪些标准周

期和慢周期的资源，其中无形资源

在其中扮演着重要角色。

企业的能力持久性资源和能力更多

地会偏重于企业的无形资产。

26、竞争的最初形式表现为产品竞

争。

企业市场竞争相应进入战略竞争时

代，企业战略竞争的重点是优化配

置企业资源，有意识、有目的构建

企业的竞争优势。

竞争者对对手的举措并不迅速或有

力地反应。

将市场占有率视为测度企业市场竞

争力的最直接、最重要的指标。

27、在相对成熟的市场上，对于自

己进入市场并在市场上占有一个稳

固地位的企业来讲，这是一种最常

见的战略选择。

28、广义的企业使命是从本企业的

实际条件出发，以市场为导向来定

义的。

29、企业经营哲学是对企业经营活

动本质性认识的高度概括，是包括

企业的基础价值观、企业内共同认

可的行为准则及企业共同的信仰等

在内的管理哲学。

30、制定企业战略目档，是制定企

业战略的前提和关键。

31、职能性战略目标是保证性的目

标。

32、在企业使命和企业功能定位的

基础上，企业战略目标一般按四大

内容展开：市场目标、创新目标、

盈利目标和社会目标。

33、稳定型战略主要依据于前期战

略。

34、增长型战略的类型

纵向一体化的优点是显而易见的：

企业不但能通过规模经济降低成

本，而且能以某种垄断来缓解竞争。

从混和型战略的特点来看，一般是

较大型的企业采用较多；采用前向一体化战略，在全国各地设立零售商店直接出售其产品——李宁牌系列运动服装。

奶牛类：该业务单位具有低业力增长率和高市场份额，使其创造的现金量高于自身对现金的需求量。

问号类。这类业务部门具有低市场份客和高业务增长率。

纺织公司兴办服装公司，木材加工企业投资家具制造业等均属此例。纵向一体化增加了企业的固定成本部分。

35、把多样化战略分为：横向多样化、多向多样化、复合多样化。

比较适合于原有产品信誉高、市场广且发展潜力还很大的大型企业。

36、玻璃生产商向生产照相机镜头玻璃、玻璃器皿、眼镜等方向发展。

37、公司管理层应通过信息发布弥补股东们的认知缺口，使市值反映

公司的实际价值。

38、市场扩张型购并，即一个企业

为了扩大竞争地盘而对其他地区生

产同类产品的企业进行购并。

39、净值法是估算公司价值的基本

依据。

40、战略联盟的特点

战略联盟有各种形式，目前主要有

以下几种：合资、研究与开发协议、

定牌生产、物许经营、相互持股。

企业以承包商、代理商、经销商、

经营管理和技术人员的身份，通过

国际工程承包、经营管理、技术资

询等形式，取得利润和为产品开辟

新的市场。

41、“国际生产折衷理论”，他认为

跨国经营活动要有三个优势：①资

产垄断优势；②“市场内化优势”；

③“区位优势”。如果企业只具备①；

宜选择非股权转让方式；如果企业

具备①②两种优势，宜选择出口方

式；只有具备了①②③三种优势，

企业才能对外直接投资。

应这种形势的需要，企业一般按产

品、用户或地区等要素实行事业部

制的组织结构。

42、项目化管理战略的组织结构。

此相适应，企业多采用矩阵式组织

结构。

43、零基预算。它不是根据上年度

的预算编制，而是将一切经营活动

都从彻底的成本——效益分析开

始，以防止预算无效

44、战略评价标准是进行战略控制

的首要条件。