浅析战略性的工作分析

摘要：为了适应当代企业人力资源管理的新要求，本文将通过对战略性工作分析的必要性和国内外研究现状的分析，介绍了其基本的框架，以希望为企业管理工作者提供参考。

关键词：战略性工作分析；必要性；基本框架

工作分析在企业人力资源管理中的巨大价值在国内外早已得到公认。早在1987年，Casio就在他的《心理学在人事管理中的应用》中就将工作分析描述为“雇佣过程中决策必须依赖的基石”，来充分说明工作分析的重要性。[1]工作分析已经被视为一种最为有效的工作相关信息的收集工具，在信息分析的基础上能够不断优化工作流程、调整工作内容、改善人职匹配等，同时也是保障人事决策合法、公正的基础性活动。

但近年来，随着经济发展、科技进步和全球竞争的加剧，社会环境发生着急剧的变化，社会环境的变化导致了组织结构的变化，传统的工作分析也因此受到了置疑。

一、战略性工作分析的必要性

传统的工作分析的特点主要有以下几点：

第一，环境稳定性假设。传统工作分析的基本假定是个体、工作、以及个体与工作之间的匹配在一定时间内是稳定的。[2]这种稳定性与大量生产技术，较长的产品周期，巨大的市场份额和较少的市场竞争联系在一起。

第二，工作存在性假设。传统工作分析对于实现工作绩效所要求的知识、技能和能力的要求都是基于现在已经存在的工作或者是过去曾经存在的工作。这种假设下的工作是静态的。对于现在不存在而未来很可能存在并且重要的工作是没有任何考虑。

第三，受到科学管理运动的重大的影响。“科学方法”下工人只需要负责最终产品的一个特定的部分。[3]传统工作分析以岗位为中心，不关注岗位上的员工。

鉴于以上特点，我们不难看出传统的工作分析已经不适应当今急剧变化的环境要求了。现有的研究与实践表明，在不断发展变化着的环境中，工作要有效、高效地完成，就需要新的知识、新的技能和能力。企业和管理人员需要考虑怎样选择合适的人在合适的时间、合适的岗位任用。因此，工作分析就必须是人力资源管理关注的焦点。为了提高工作分析的适应性，就需要有新型的工作分析对传统的工作分析作出修正和完善。

战略性工作分析的主要思想[4]就是将环境变化因素、企业战略，以及特定工作的未来发展趋势纳入传统的工作分析中，以期充分预测企业的未来需求。战略性工作分析首先采取自下而上的方式根据岗位的异同来分析工作活动和流程；然后，通过自上而下的方式设计“如果－那么”的假设情境来确定未来工作对知识、技能和其他特征的要求。这种自下而上与自上而下方式的有机结合就能够满

足工作性质的变化所带来的工作职责和任职要求的变化。

二、国内外相关研究综述

从企业战略性工作分析方法的已有研究来看，在国内真正有实践意义的研究较少。大多从理论上分析介绍了战略性工作分析是未来工作分析发展的新趋势。李文东，时勘认为，“工作分析应当体现工作的未来发展趋势和组织的战略需求”。

[5]另外，宋江平也赞同，“为应对动态的环境，有较好管理基础的企业可以采用战略性的工作分析方法”。[6]

在国外，“多种方法”工作分析程序[7]，在有些学者看来，“它虽然看到了职位的动态性质，并说明了如何认识当前和今后的职位可能存在的差别，但它的假定前提仍然是工作分析与人是不相关联的，也具有一定的局限性。”[8]在这一点上，桑切斯做了详细的论述，他认为传统的工作分析是与科学管理方法的原则相符合的，而这种科学管理办法与新出现的企业需求是不适应的。[9]因此，工作分析只有更加主动、更加富有战略性，才能适应不断变化的环境所带来的企业新需求。虽然许多问题仍然没有解决，如企业战略性职位分析的信度和效度，但是许多问题的及时提出，还是有助于企业战略性职位分析框架的建立。

三、战略性工作分析基本框架

现在的研究普遍认为，工作分析应纳入到企业总体战略管理进程中来，企业一旦选择了一个战略方向，人力资源从业者在设计和开发有利于战略成功实施的人力资源管理系统时，才有一个指导思想。因此，企业战略性工作分析方法意味着将目前与未来的职位与企业的战略方向衔接起来了。它要求通过工作分析达到对组织绩效的提高，以战略的视角看待工作分析，使得工作分析具有战略性。战略性工作分析的过程主要包括下述步骤：

（一）企业战略环境分析与环境扫描

企业战略是企业进行工作分析的依据，它明确企业需要搭建什么样的框架去构建自身的核心竞争力。该框架与传统的工作分析方法的不同是：

1、系统分析企业的战略环境

战略环境分析意味着工作分析的基本战略方法将并入企业的战略管理过程之中，即不论环境是否稳定，工作是以个人为基础还是以团队为基础，亦或是职位是否存在，这种新方法都是主动的、富有战略性的，当然，分析或评估企业战略环境之时，要有目的地扫描企业内、外各领域，全方位地寻求所有变化着的信息。因而，这基本上是一项收集有关未来趋势和变化的信息的活动。这项活动是为工作分析服务的，应把握好企业的战略方向。

2、环境扫描，这是企业战略环境分析必不可少的组成部分

战略环境扫描是对企业外部重要事件和发展趋势的系统的搜集和评价过程。就是要通过预测未来的状态，为采取下一步行动提供一个合理的基础。预测是这一过程的组成部分，可采用德尔菲法，建立可能的愿景，或使用预测模型。一些

专家提到在预测未来职位变化时使用“主题专家（“主题小组”的成员应包括工作任职者、主管、经理、人力资源管理者、战略制定者等）”。[10] 企业内部的任职者和非任职者都可参与进来。当然，参与者还可能包括相关技术领域的专家、经济学家、人口学家等等。这些任职者与非任职者的介入可以就企业需要的一些比较抽象的个性特质、战略需求，以及关于技术进步和经济发展等影响工作的环境因素提出建议，从而更好地为企业战略目标的实现提供支持。同时他们能快速提供信息，比起结构式问卷等大型样本方法，该模式相对较便宜。

（二）关注内部分析，分析当前职位

这一步非常类似于先前的战略性工作分析，并不需要多做阐述。与职位有关的信息可以通过各种方法收集到，分析和使用这些信息就能确定有效的工作绩效所需的知识、技能和能力，不过，要重点强调基于团队工作的工作分析，因为这在相关研究中还没有引起关注，其原因是由于它目前还仅仅是一个较新的现象。在分析当前的工作时，我们不应仅仅关注本工作的活动，我们还需要以更广泛的角度整合工作间的关联，以及团队工作的分析。

（三）.确定和预测未来的职位，进行“差距分析”

在这个阶段，现在和未来最有可能的是由企业内的主题专家、工作分析家和有关人员进行比较分析。这种比较可以评估企业环境的变化在何种程度上产生何种任务，以及悬而未决的职位的知识、技能、能力的变化。该比较会显示三种可能性：很少或没有明显差异、中度差异或巨大差异。因此，不管是以团队为基础还是以个人为基础，这些结果都需要不同的战略策略。

1、很少或没有明显差异

处于相对稳定环境中的企业很少或没有明显区别，至少短期来说会选择“不作为”的策略。不过企业要能对变革有前瞻性，由此可见，在相对稳定的商业环境中，即使在工作分析时采取一种战略方法，有效工作绩效所需的知识、技能及能力将很大程度上受传统的职位分析结果所指导。

2、中度差异

当差距分析的结果表明现在与未来之间存在中度差异时，可以采取迭代步骤，确保职位不断重新设计，以跟上技术变革和其他环境变化因素的步伐。

3、巨大差异

现在和未来情况的巨大差异意味着现在职位有巨大变化或可能创造不存在的职位。在这种情况下，主题专家就要用来确定未来的职位，以及未来职位所要求的知识、技能及能力等[11]。这一进程可采取以下思路：从企业的整体战略出发———拟订未来职位（来自主题专家、具体情况、预测等）———确定工作行为———探询工作绩效所需的知识、技能、能力。

（四）评估效度，确立信度

随着时间的推移，企业战略性工作分析的效度必须持续评估。其方法可以是通过对相关活动进行定期来评估所录用员工具有良好的素质，如选拨和绩效考核等。这样的评价也可以指明与企业战略性工作分析相联系的考量信度。考虑战略性工作分析在企业的人员选拔、员工培训、绩效评估及薪酬中是极为重要的，而且多者之间具有相关性。所以，专家预测可能会有潜在的问题，正如德尔多夫和威尔逊在最近的研究中指出“评分差异”会导致评价差异。[12] 一些学者甚至对这种专家团队分析职位数据的质量持怀疑态度。鉴于这个问题，这就要求企业的专家团队要确保工作的准确性，事实上，实践提供的证据表明，有工作经验的职位分析师提供的工作分析信息，较先前的工作分析方法所得的数据而言，是相对公正、客观的。

四、作用

个人认为，上述提出的战略性工作分析框架，若执行得力，将会大大改善目前企业内部存在的一些问题，与传统的工作分析相比，总结为以下三方面：（一）规范招聘流程，避免因解聘产生的诉讼

战略性工作分析可以理清企业的招聘流程，并捍卫其决定，避免因解雇产生的昂贵诉讼费用及支付给不合格员工的费用。一旦战略性职位分析方法的意图不是歧视，而是通过这个框架防范系统性歧视，那么雇主使用不同的评价和管理技术，就不是非法。相反，这个系统的职位分析过程，是受法律保护的。

（二）有利于甄选合适的人才，真正做到人岗匹配

通过传统的工作分析方法可以看出，从正式规定的工作行为中推断出所需的知识、技能、能力似乎不够，因为战略能力往往与正式任务只间接相关。在现在的经济环境中，组织层级变得扁平化，甚至是无边界。所以，本文提议的战略性工作分析框架可能会更适用：在战略性甄选、人员配备的情况下，所确定的知识、技能与能力应该能超越先前的要求，且包括与企业战略一致的团队工作技能与行为。

（三）及时评估完善工作分析结果

在执行战略性职位分析方法的过程中也可以促成建立诸如员工适应性和绩效等反馈机制，来评估、完善战略性工作分析方法，以保证工作分析结果的信度。

五、结语

战略性工作分析方法修改了传统工作分析方法的前提假设(假设环境和工作是不变的)，赋予了工作分析方法战略的思想内涵和新的生命力，为战略人力资源管理提供了牢靠的决策基础。但是我们也应该看到，战略性工作分析方法中经

验的成分还十分浓厚，分析结果的有效性依赖于主题内容专家对未来的预测，而这种预测有一定的经验性，受制于很多的影响因素，其中如何选择最合适的主题专家也是一个问题。另外，对于未来可能产生的新工作，该分析方法的适用性也是值得进一步研究。

但是，总体而言，战略性工作分析方法是工作分析方法发展的新方向，其中的很多思路对于战略入力资源管理都是很有价值的。

参考文献

[1]钱婷婷. 工作分析在企业人力资源管理中的价值探寻[J]. 铜陵职业技术学院学报. 2008(2)

[2]Ugen，1994；Sanchez，1994；Schneider＆Konz，1989；Snow&Snell，1993

[3] Drucker，1987；Young，1992

[4]袁媛. 工作分析发展动态研究[J]. 商场现代化. 2009（1）

[5] 李文东，时勘. 工作分析研究的新趋势[J]. 心理科学进展 2006（3）

[6] 宋江平. 工作分析面临的挑战与对策[J]. 人力资源管理. 2011(7)

[7] Schneider B, Konz A M. Strategic job analysis. Human Resource Management, 1989, 28: 51~63

[8]Sanchez J I, Levine E L. Accuracy or consequential validity: Which is the better standard for job analysis data? Journal of Organizational Behavior, 2000, 21: 809~818

[9]职位分析的十大现实障碍[ EB /OL]. GR 俱乐部, https://www.360docs.net/doc/c45079485.html,.

[10]宫志松. 国有企业改革与人力资源战略规划[J]. 人才资源发， 2005(1).

[11]郭志刚. 未来导向的工作分析田．NC思维．

[12]陈郁芳. 人力资源的战略性管理[J].武汉大学学报,2007,(04).

曲奇营销策划书知识讲解

曲奇营销策划书 ------丹麦红罐曲奇推广策划

目录一、前言

RED集团是英国独资企业，是从事面包、蛋糕、月饼、饼干类的食品开发与生产的专业烘焙食品企业。2001年，RED将英式曲奇文化植根于充满人文气息，具有高度文化融合性的上海，并与其“天然、健康、趣味”的全新理念，迅速受到消费者的认同与好评。同时RED将深圳作为集团中国地区的总部，以惊人的发展速度向全国扩张。RED 全国连锁事业的宏伟蓝图正式开启，以稳健的步伐快速扩展大中国战略。西进成都，在短短的一年内开设连锁店近60家，名副其实地成为成都烘焙待业门店数量、企业规模、市场占有率第一的品牌企业。2011年4月，又挺进中国的改革窗口深圳，注册资本为5000万，5000平方米的RED深圳中央工厂已于日前投入使用，首批门店也顺利幕。预计在两年内达到100家门店的规模。RED公司计划在春节期间针对深圳进行一些列的宣传推广活动。对于这个刚刚进入不久的市场，急需一套积极有效的营销方案为企业的产品打开市场现需一营销策划团队协助做相应得推广方案。（一）建议主言 1、让更多消费者更了解我们RED公司，更了解曲奇饼，并引起消费者的购买兴趣、欲望。 2、为企业的产品打开市场制定营销策划方案，扩大消费者，增加销售量。 3、降低销售成本，节约一些不必要的、消费的传统销售模式所需的销售费用。 4、利用电子商务提高产品质量和销售服务水平。（二）本策划书建议实施日期在2011年11月11日—2012年1月31日。（三）本策划预算成本为1500万人民币。二、目标市场分析 1、企业及产品的情况分析：弄清企业目前的地位、能力、目标、和制约的因素，为市场细分，选择市场目标，市场定位提供依据。 RED集团是英国资产业，以稳健的步伐快速扩展大中国战略。西进成都，在短短的一年内开设连锁店近60家，名副其实地成为成都烘焙待业门店数量、企业规模、市场占有率第一的品牌企业。2004年、2006年分别率先通过ISO质量管理体系认证HACCP宇宙空级食品安全管理体系认证，并荣获“国家质量卫生安全全面达标食品”、“国家合格评定质量达标放心食品”、“中国消费品市场食品安全放心畅销品牌”、“中国著名畅销品牌”

战略性人力资源管理的重要性

浅析战略性人力资源管理在当今时代的重要性姓名：孙兴源学号：20110460146 随着科学技术的发展和经济的全球化，战略性人力资源管理在当今时代起着越来越关键的作用。小到集体企业，大到国家机关，都清楚地认识到管理战略性人力资源对当下和以后都会产生重要的影响。一、战略性人力资源管理的含义及目的战略性人力资源管理是指在企业在总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发，籍以创造协同价值，达成企业战略目的的管理方式。战略性人力资源管理的最终目的是在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系。二、战略性人力资源管理的主要途径战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。人力资源管理水平的提高是企业实现效益与发展的重要保证。企业经营目标的实现，内部员工的素质、工作态度、积极性、创造性等因素起着很大的作用，而人力资源管理理念与水平则是影响上述因素的重要方面，没有超前的人力资源管理理念和水平，企业就难以取得良好的经营效益和长远发展，就难以获得持续的竞争优势和核心的竞争能力，就难以应对激烈竞争。因此，人力资源管理部门应该成为推动企业战略目标实现的推动者，同时，人力资源管理部门应该确定自己服务和支持的角色，而非传统的

工作分析的过程

对人力资源管理协会会长的工作分析的计划草案准备阶段: （一）明确这次工作分析的目的: 了解人力资源管理协会会长这个工作职位,包括工作职能,工作流程,整个协会在学校中的价值与位置等. （二）结果使用范围，明确工作分析信息的用途，即对人力资源管理协会会长这个职位进行分析并编写岗位说明书。更具工作分析的用途决定需要收集何种类型的信息。（三）确定所要分析信息的内容和方式，预算分析的时间、费用与人力：内容包括人力资源管理协会会长的工作职能职责、工作流程与任职资格，以及整个协会的组织结构等信息。收集信息的方式主要包括文献资料法、访谈法和问卷调查法。预算时间是一周，预算费用主要是打印资料方面的花费，控制在100元以下。人力就主要是小组所有成员，包括张硕城、王子豪、罗丹和彭春香。实施过程： 1通过文献资料法收集和分析有关人力力资源管理协会会长的资料信息,了解这个职位的基本资料 2通过对协会会长这个职位的大致了解,确定这次工作活动的基本任务,然后根据任务确定大致的工作流程。 3访谈规划: （1）确定访谈对象,即学校的人力资源管理协会会长-----张立群（2）分配承担这次访谈任务的小组成员. 访谈人:罗丹访谈记录:彭春香（3）确定访谈时间,地点,以及访谈的方式,主要通过面对面提问的现场采访. （4）明确这次访谈的目的与任务,即我们想通过这次访谈得到些什么,要获得哪些方面与方向的关于协会会长的信息. （5）根据访谈目的编写一份详细的访谈提纲.主要涉及到问题的设计,要包括人力资源管理协会会长的工作流程,职能,职责,工作方式,以及整个协会的发展现状和未来发展趋势. （6）正式进行访谈（7）对记录的资料进行归纳整理。 4问卷调查: （1）确定调查目的.主要是想通过尽可能多的方法和渠道来收集资料,保证信息的全面性,想从人力资源管理协会的会员角度来了解会长这个职位,完善职位描述所需的信息.所以采用了问卷调查的方式对协会会员发放问卷. （2）设计问卷（3）发放问卷（4）回收问卷（5）整理工作，收集有用信息。 4信息与资料的整理分析：（1）工作名称分析（2）工作内容分析（3）工作环境分析

战略营销策划书范文

战略营销策划书报告人：单位：报告日期：

目录 1、市场背景分析（1）人口统计（2）消费者状况分析（3）竞争状况分析 2、营销环境分析(SWOT) （1）糖果屋的优势与劣势（2）能够获取的市场机会和面临的威胁3、市场定位（1）购买行为的分析：（2）人口的分析：（3）心理的分析： 4、营销战略规划（战略目标）（1）战略目标（2）战略规划（3）战略部署 5、营销组合策略（1）产品策略（2）价格策略（3）渠道策略

6、促销预算、行动方案控制前言我们2011级物流一班的七位同学设计了一份牛牛糖果屋战略营销策划书。近几年，各大城市糖果屋发展趋势良好，而中山仅仅处在初级阶段。随着糖果产业的繁荣与糖果周边产业的不断发展，糖果屋形成了它独特的气质。针对本组的战略营销策划，我们首先要对中山糖果市场，即有可能影响“糖果屋”的营销环境作一次全面的策划。策划书课题为：中山糖果市场的营销战略策划书。我组全体成员通过上网及一些报刊书籍的查阅，搜集了大量宏观，微观营销环境的资料。根据搜集第一手资料的要求，设计了一份有关糖果屋的战略营销策划书。经过整理统计，获得相关的营销战略内容。本调研报告撰写的分工为：“糖果屋市场背景”由李建恒负责;“营销环境的分析”由谈内媛负责; “市场定位”由吴文业负责; “营销战略规划”由肖健兰负责；“营销组合策略”由张雅妍负责；“促销预算，行动方案控制”由戴文静、叶伟健负责。由于时间仓促，编者的水平有限，报告中难免有所失误，敬请指正，谢谢。

一．市场背景分析 1）人口统计市统计局近日先后发布两份中山市2010年第六次全国人口普查公报显示，中山目前有常住人口312.89万人。我市总人口性别比不断升高，外来人口男性多于女性。全市常住人口中，男性人口为165.63万人，占53.07%；女性人口为146.46万人，占46.93%。总人口性别比（以女性为100，男性对女性的比例）113.09，比全省的总人口性别比109高出4.09。 2）消费者状况分析糖果作为一种甜食，为众多人所喜爱。在糖果的喜好程度上进行划分后，经过初步调查，在整体人群中，喜好糖果的人占大多数。而在喜好糖果的人群中我们发现，女性占着绝大部分。按年龄，可以划分为12岁以下儿童期人群、13—18岁青春期人群，19—35岁青年期人群以及35岁以上人群。数据调查显示，35岁以下的人群，包括的儿童青少年以及青年更偏爱糖果，他们是糖果消费的主要力量。目标市场“年轻”的特性，将其定位于“年轻活力新一代”。消费心理和模式

企业管理者的战略性角色分析

企业家的四种战略性HRM角色人力资源治理的要紧功能在于吸引、保留、激励以及开发企业所能够获得的人力资源，从而为企业的战略和整体经营目标的实现提供强大的人力资源保障和支持。而市场竞争也确实是人才竞争的现实使得我们的许多企业确实是将人力资源治理与开发工作当成企业的一项重要工作来做。然而，遗憾的是，许多企业关于人力资源治理的理解却过于狭隘，许多企业中的非人力资源治理经理人员往往把与人力资源治理有关的一切责任及其相关工作完全推给人力资源治理部门：手下职员不努力工作埋怨人力资源治理部门没有给自己招来好职员；手下职员的工作能力不够、完不成上级交给的任务埋怨人力资源治理部门不给自己增加人手；手下骨干职员辞职、流失埋怨人力资源治理部门不让自己给这些人增加工资……真正意义上的现代人力资源治理并不是一个人力资源治理部门的情况，它是企业中的全体治理人员都应当承担的责任，而企业的最高治理者更是应当首当其冲。事实上，一家企业的人力资源治理工作开展得是否有效，关于企业的经营是否产生了积极的支撑作用，在专门大程度上取决于企业最高经

营治理者本人关于人力资源治理的理解及在其本人的日常工作活动中是否切实履行了自己作为企业中的“人力资源治理第一人”的角色。然而，我国的许多企业在改善自己的人力资源治理时所遇到的一个最大障碍不是来自于职员，恰恰是来自于企业的最高治理者，甚至来自于本来是希望企业的人力资源治理更为规范和有效的那些企业的最高治理者。那个地点我们列举以下两个方面的例子：一，许多企业都存在部门之间职责交叉和扯皮的现象，导致组织中矛盾重重，内耗严峻，白费了企业治理人员及一般职员的大量时刻和精力。导致这些局面的，专门多时候并非企业中层治理人员的过错，更不是职员的过错，最要紧的根源实际上还在于企业的最高层治理人员：有时是因为他们没有认真对待企业的组织结构设计和职责分工，自己的思想混乱导致企业从根源上的混乱；有时是因为老总要对手下副总的工作权限有一种权衡或制约而有意制造部门之间的职责交叉和重叠；有时则是在存在清晰的部门职责界定和分工情况下的职责混乱，这种情况往往是因为老总在分配工作任务时对人不对部门或岗位所导致的，他可能会把某项人力资源治理方面的工作交给一位差不多从人力资源治理

工作分析的程序(5个阶段)

工作分析的程序（5个阶段）工作分析是一项技术性很强的工作，需要做周密的准备。同时还需具有与组织人事管理活动相匹配的科学的、合理的操作程序。下图是工作分析的程序模型，工作分析通常依照该程序进行。一、准备阶段由于工作分析人员在进行分析时，要与各工作现场或员工接触。所以，分析人员应该现行在办公室内研究该工作的书面资料。同时，要协调好与工厂主管人员之间的合作关系，以免导致摩擦或误解。在这一阶段，主要解决以下几个问题：（一）建立工作分析小组小组成员通常由分析专家构成。所谓分析专家，是指具有分析专长，并对组织结构机组织内各项工作有明确概念的人员。一旦小组成员确定之后，赋予他们进行分析活动的权限，以保证分析工作的协调和顺利进行。（二）明确工作分析的总目标、总任务根据总目标、总任务，对企业现状进行初步了解，掌握各种数据和资料。（三）明确工作分析的目的有了明确的目的，才能正确确定分析的范围、对象和内容，规定分析的方式、方法，并弄清应当收集什么资料，到哪儿去收集，用什么方法去收集。（四）明确分析对象为保证分析结果的正确性，应该选择有代表性、典型性的工作。（五）建立良好的工作关系为了搞好工作分析，还应做好员工的心理准备工作，建立起友好的合作关系。二、计划阶段分析人员为使研究工作迅速有效，应制定一执行计划。同时，要求管理部门提供有关的信息。无论这些信息来源与种类如额，分析人员应将其予以编排，也可用图表方式表示。这一阶段包括以下几项内容：（一）选择信息来源信息来源的选择应主意：（1）不同层次的信息提供者提供的信息存在不同程度的差别。（2）工作分析人员应站在公正的角度听取不同的信息，不要事先存有

工作分析总结与建议

工作分析总结与建议耿小东一、我们存在的问题当初在与汇仁签订的合同中没有约定工作分析这一项工作，后来在项目进行过程中决定做工作分析有两个原因：一是组织结构的调整结果必须在工作分析中得到体现，即形成部门职能说明书和新增岗位以及经过调整岗位的岗位说明书；二是为了给薪酬划分等级，进行工作分析为岗位评估做准备。这样看，工作分析工作就成了整个人力资源项目运行过程中必不可少的一个环节，我觉得就是基于对这一点的认识不足为工作分析带来了较大的工作量和比较被动的局面。以上的问题澄清了，接下来的就是技术上和组织上的问题，考虑到工作分析兼有以上两种性质，我觉得我们这次项目开展中的的主要问题是：组织方面 1.工作分析应该是阶段性的任务，而不应该与薪酬并行，在工作分析主体工作进行到一定程度时，可对薪酬的框架与思路进行整体设计； 2.工作分析应该由大部分人进行参与，且应该有组织结构项目的成员； 3.工作分析需要的时间没有一个总体规划，应该综合汇仁的规模（岗位数量）、细化程度来估算一个合理的时间；需要多长时间，做到什么程度可根据工作进展的情况与客户保持不断的沟通，以便明确责任和肯定阶段性成果。汇仁工作分析备忘 ?在工作分析培训时，应该由陈年代参加主持，以提高部门主管的重视程度，为工作分析工作开一个好头；人力资源诊断报告和工作分析培训放在一起讲，时间安排很被动，客户接受与领会起来比较凌乱，我们对培训的内容是非常清楚的，而客户理解起来确需要一个过程； ?在做第一次岗位说明书的时候，给人感觉就很仓促，就像应付差事，没有考虑到客户的实际情况，大部分部门主管不重视，有些部门就直接将原来做过的岗位说明书照抄照搬，草草了事； ?将收上来的岗位说明书没有进行规范和全面的修改，只是根据组织结构调整的情况对一部分管理者岗位的说明书做了职责与权利方面的统一，下发之后，大部分部门又是连看也没有看就原封不动地交了上来，没有达到预期的效果；综上所述，花了时间，没有达到预期的目的。 ?直到标杆岗位开始进行职位因素评估之后，才对职责、权限方面尤其是任职者素质要求这一块做了比较严格和明确的统一规范。技术方面

浅析人力资源战略的重要性及其作用

龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/c45079485.html, 浅析人力资源战略的重要性及其作用作者：邓亚茂来源：《科学与财富》2017年第19期摘要：企业是国民经济体系中的最基本、最具活力的创造性经济组织，市场经济竞争的加剧，使得人才开始成为一种重要的资源参与到整个社会的经济运行中。对人才价值的开发利用成为企业实现自身价值目标的一个重要途径，人力资源成为传统资源以外的另一项重要资源，因此企业注重人力资源管理就显得十分重要。关键词：企业管理；人力资源；整合作业；特征分析；完善对策人力资源是相对于其他物力、财力等资源的名称称谓。它是企业在一定时间、空间条件下，劳动力数量和质量的总和。人力资源战略是实现企业发展战略目标重要的支撑系统。人力资源战略通常泛指在企业未来的发展中，人力资源开发与管理的总体方向、工作目标和主要任务，而人力资源战略规划是依据其发展方向和目标的定位，将其细化为一个具有科学性和可行性的工作计划。因此，人力资源战略规划是企业在对其所处的外部环境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础上，从企业的全局利益和发展目标出发，对人力资源的开发、利用、提高和发展所做的总体预测、决策和安排。一、人力资源管理在企业中作用的演变 1992年以后，“人事管理”进入一个新的阶段，开始转变成为人力资源管理。其在企业绩管理中的作用也发生了很大的变化，人力资源管理工作开始从企业员工的保护者和甄选者向企业发展的规划者和变革者转变。 1.与企业战略的整合企业要通过战略匹配来保持企业战略和人力资源战略的一致性。无论是何种战略都必然是追求企业的整体利益，战略人力资源管理必须建立在由企业管理层共同确定的、符合企业内外部各方面利益且得到企业全体员工一致认同的企业发展战略目标的基础之上，这是提高企业绩效的关键所在。人力资源战略与企业经营战略配合，可以帮助企业增加利用市场的机会，提升企业内部的组织优势，帮助企业实现其战略目标。 2.与企业文化的整合企业文化和战略人力资源管理是现代企业管理的两大要素，二者之间有着密切的关系。在战略性人力资源管理中，企业要根据自身企业文化的实际情况，将企业核心文化整合到吸引、培育、发展和留住优秀人才的人力资源实践中去。从实践中看，企业在建设企业文化的过程中，对人力资源系统进行相应的调整和梳理，可以更好地使企业文化融入到企业管理的每一部分中去。企业的战略人力资源管理依托企业的整体战略，对企业的人力资源进行整合管理。企

2018年度医务科工作情况分析总结

2018年上半年医务科工作总结 2018年上半年在院领导的正确领导下，医务科以改善医务人员服务态度为中心，以持续改进医疗质量为主题，严抓医疗规范和核心制度的落实，保证医疗服务工作规范运行做了大量工作。现将2018年上半年医务科工作情况总结如下：一、开展的工作情况：（一）医疗质量管理 1、以健全和完善医疗质量和医疗安全管理制度及流程为根本，以依法执业为基础，2018年上半年逐渐规范医疗质量管理各项登记，进行痕迹管理，使医疗质量与安全工作循序渐进。规范。完成部内大交班培训，开始在我院实行部内大交班,共同协调解决问题，最终达到各科室的问题、抱怨越来越少，制度流程越来越好。 2、加强监督检查，科室每月对医疗质量进行自查，科室间交叉检查，医务科抽查，医疗质量管理委员会每季度督查，对发现的问题和缺陷现场点评，并限时整改，提高了检查效果。每季度召开医疗质量与安全例会形成了常规，确定参会对象、地点、时间、内容，重点反馈医疗质量检查考评活动中发现的问题和缺陷，提出整改意见和措施，并将整改项目例入下一次督查的重点内容，提高了督查和整改效果，医务科对医疗质量进行实时监控，以问题为导向积极查找出现问题的原因，及时与科室拟定整改措施。

3、医疗指标完成情况开放床位数93张；门急诊总人次61062(去年同期53151人次),较去年同期增加7911人次；出院总人数3117人次(去年同期2905人次）,较去年同期增加212人次；出院患者实际占用床位数16339(去年同期11137天）,较去年同期上升%;病床使用率%(去年同期%）,较去年同期上升%；平均住院日天(去年同期天）,较去年同期增加天；手术台次835(去年同期773)，较去年同期增加62台次；手术前后诊断符合率%(去年同期%）；处方合格率% (去年同期%）；治愈好转率%；病历甲级率100%(去年同期%），较去年同期上升%；急危重症抢救35例(去年同期72例），急危重症抢救成功率100%(去年同期100%）；“三基”考核达标率%；孕妇建卡1679人；医院感染发生例数29例(去年同期13例），较上年上升%。（二）教学与培训 1、2018年上半年组织2次“三基”考试，技能与理论相结合，合格率达，经补考后达100%（去年同期），“三基”考试成绩纳入绩效考核。针对临床医技科室专业技术人员开展院内专题知识讲座12次（去年同期23次），共计参训900人次（去年同期1773人次）。 2017年我院外出参加短期培训23次（去年同期34次），参训达94人次(去年同期84人次)。 2、临床进修 (1)医务科制定下发了《临床进修学习管理规定》，对各

战略性人力资源管理：工作分析ABC

战略性人力资源管理：工作分析ABC 案例分析：方圆公司是一家从事软件产品开发和服务的高科技企业，公司成立三年多以来，业务一直在高速增长，人员的规模也不断扩大，目前员工人数已经达到了120多人。随着企业规模的扩大，管理的层次也比过去增加了，公司开始发现管理越来越吃力。很多总经理办公会安排下去的工作，总是不能够如期按要求完成，而且在追究责任时也很困难，最终往往是不了了之，要么就是相关部门各打五十大板。员工也颇有微词，抱怨职责权限不明确，有利的事情大家抢着做，辛苦的事情人人往后躲，自己的业绩总是不能得到公司的客观评价，在激励方面也不能公平体现。因此公司中高层专门召开了一次会议，希望拿出解决方案改变目前的状况。经过讨论大家一致认为问题出在业务流程不顺畅、组织结构不合理、部门和岗位职责不清晰等几个方面。对此，人力资源部经理提出了解决办法――优化流程、调整组织结构，并着手进行工作分析，完善人力资源管理系统。那么，工作分析是什么？应该如何来做呢？工作分析概念工作分析（Job Analysis）是人力资源开发与管理最基础的内容，又称职务分析，它是指对各种工作的性质、任务、责任、流程、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、素质进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程，它的结果是产生职务说明书。工作分析的作用

工作分析是人力资源管理中一项非常重要的常规性工作，是整个人力资源管理系统的“基石”。工作分析的质量和效果决定了人力资源体系的完善和各个功能模块的实现。工作分析用科学的、量化的手段，为选人、用人、育人、留人等各项人事决策提供了可靠的依据和坚实的基础；通过对工作对人员能力、个性等条件要求的分析，可以更好地实现人尽其才，工作分析的结果可以使人员的使用在“合适的时候把合适的人放在合适的岗位上。”；通过对工作职责、工作流程的分析，使“才能尽其职”，避免人力资源的浪费，提高工作效率；通过对工作环境、工作设备的分析，使人与机器相互配合，更好协调，更好地完成预定的目标；通过工作分析了解员工与岗位各方面的信息，能科学的评价员工的业绩，有效地激励员工提供了可靠的依据。工作分析的内容工作分析的内容包含三个部分：对工作内容及岗位需求的分析、对岗位、部门和组织结构的分析、对工作主体员工的分析。对工作内容的分析是指对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括工作步骤、工作流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析；由于工作的复杂性、多样性和劳动分工使岗位、部门和组织结构成为必然，不同的行业和不同的业务都影响着岗位、部门和组织结构的设置，对岗位、部门和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析；

工作分析的流程作用与意义

职等职级体系干部序列一、基本概念及相关术语： 1、工作分析，又称职务分析，是对某一企事业组织内部各岗位工作的分析。即采取科学的手段与技术，对每个职务同类岗位工作的结构因素及其相互关系，进行分解、比较与综合，确定该职务岗工作的要素特点、性质与要求的过程。理解这一概念要从以下几个方面入手：（1）工作分析的主体是：工作分析者；（2）工作分析的客体是：工作岗位；（3）工作分析的对象是：岗位中的工作内容、工作责任、工作技能、工作强度、工作环境、工作心理以及岗位在组织中的运作关系。（4）工作分析的结果是：职务说明书。（5）工作的具体形式或是职业、职务、职位（岗位）、任务与要素。（6）分析的具体行为形式是调查、研究、分解、比较、综合、分类、排序、评价、记录、说明与描述。（7）工作分析活动的实质：就是从不同个人职业生涯的调查入手，顺次找出工作职务、职位、职责、任务与要素的过程，并由此确定工作的内容范围、属性关系、繁简难易与所需的资格条件。 2、要素：是指工作活动中不便再继续分解的最小单位。如从工具箱中取出工具、将夹具与加工件安装在机床上，开启机床，加工工件等均是工作要素。 3、任务：即工作活动中达到某一工作目的的要素集合。可以由一个或多个工作要素组成。如工人加工件、打字员打字都是一项任务。 4、职责：个体在工作岗位上需要完成的主要任务与大部分任务。它可以有一个或多个组成。如打字员的职责包括打字、校对、机器维修等任务。 5、职位：也称岗位，指某一工作班制时间内某个人所担负的一项或数项相互联系的职责的集合，职位与个人是一一匹配的，也就是有多少个职位就有多少人，二者的数量相等，例如，为了达到组织的生产目标，必须搞好生产管理，包括：生产计划、生产统计、生产调度等，为此设置生产计划员、生产统计员、生产高度员和生产科长等职位。其中，生产计划员主要完成生产任务的编制和监督执行任务，对生产计划的质量负责；生产统计员完成生产信息的收集、分析、传递等任务，对生产信息的准确性、完整性和及时性负责；生产调度员完成为实现生产计划而所需的动态管理与控制任务，对高度的有效性和及时性负责；生产科长完

现状分析与工作计划

现状分析与工作计划作为一名刚刚步入工作岗位的新人，我还有许多需要学习和充实的东西。只有这样，我才能在未来的工作当中更好的利用自己的知识为单位做出更多的贡献。也只有充实了自己，才能发现问题并有能力解决它。根据我馆的实际情况，我做了以下分析和计划。一．情况分析： 1．我馆现有电子计算机24台，小型服务器1台、展示平台1个。（建议更换大型服务器1台） 2．上一年电脑设备卫生保养方面，做好不够好，本年度应注意，采取一些新措施，以推动本项工作的开展。 3．对于网络维护管理水平较低，鉴于本年度要开展网络科研开发，建议开展一些相应的实验，以提高网络管理水平。二．工作目标 1.加强网络管理和维护，保证馆内网快速、高效、安全、稳定。 2.根据新的应用，不断调整并优化网络结构，合理分配网络资源。 3.加强网络技术监控，排除各种网络安全隐患，防止网络攻击和病毒风暴。 4.采取有效措施，精心部署微软系统补丁和网络防病毒系统，有效遏制网络带宽占用、网络攻击和病毒传播。 5.建立交互性服务网站，及时宣传网络及信息安全信息，解答用户遇到的各种问题。 6.创新网络运行与管理新体制，避免滥用网络资源和资源浪费。 7.加强机房的管理，高效合理的使用机房。把硬件设备进行编号，建立硬件设备简单账目。 8.做好设备卫生保养工作。 9.协同其他同事一起做好我馆数据库的建设。 10.及时做好工作中的总结工作，积累工作经验。三．工作措施 1．加强学习，不断提高自己的政治素质和专业水平。 2．加强工作的计划性，以减少不必要的重复性工作，提高工作效率。 3．加强与其它同事的合作，充分利用集体的力量。 4．加强科室内、外的交流，及时进行沟通。 5．利用网络优势，及时向计算机使用者进行相关的技术指导。 6．借助行政力量进行管理。 7．向计算机使用者进行信息技术工作宣传，提高他们的思想认识，使他们自觉地加入到维护管理工作之中。四.学习计划 (一)计算机文化基础。 1.初步认识计算机及硬件概念。 2.简单DOS,Windows X系列 , Office办公软件简单应用。

营销战略方案.doc

凤凰妇产医院营销战略方案一、营销战略目标 1、在初步在吉林地区范围内逐步扩大凤凰妇产医院的知名度，提高医院在医疗市场的占有率，力争实现最佳的市场赢利率。 2、运用多种现代化（适宜的）商业营销拓展方式，迅速提高医院的病患入院诊疗率。 3、树立良好的凤凰妇产医院的形象，提升凤凰妇产医院品牌的知名度和美誉度，用较短的时间使其成为医疗行业中较佳品牌。 4、把凤凰妇产医院建立成一个大专科小综合的地区医院。（暂）为确保营销目标顺利实现，可分为三个步：第一步：在医院条件有限的情况下先打服务牌，以顾客为导向，创新服务理念、服务方法和服务模式，积极采取内部包装、培训的办法，吸引病患的就诊，并配合多种营销方法提高医院服务形象。第二步：在进行内部实力和外部市场分析的基础上，通过营销活动、创建社区活动、公关活动和促销活动等，与社会展开互动，并结合主流媒体的多次轰炸，要成功使凤凰妇产医院得到社会的普遍关注和无形资产的迅速升值。第三步：针对当地政策、文化，吉林医疗市场状况、人口状况、群众对医疗卫生行业满意度、群众对凤凰妇产医院医疗服务的期待值、周围医疗卫生机构设置、当地群众的健康需求以及吉林医院内、外部状况的调查。二、营销战略策划原则营销战略制定要考虑多种因素的影响，其核心的影响因素是目标市场，根据市场机会和行业态势的分析，并结合凤凰妇产医院自身状况，确定如下：推广计划当前最重要的是尽快建立凤凰妇产医院的知名度，使医院为吉林区域附近消费者知晓。广告宣传针对不同小区内的居民，可在附近购物场所及社区，投放针对不同人群的社区户外广告并适时赠送送精美广告单页（DM）和小礼品，单页也可做成优惠券形式。地区相关主流媒体的广告配合支持。事件营销针对不同区域，不同的目标群，可以举办相应的公关活动。这样，即提升了医院的品位和形象，拉近了与目标群的心理距离又能带来了稳定的客源。时机成熟后，也可适时与相关单位合作转入渠道营销。组织学生义工活动。联系当地几个重要学校的学生会组织，举行一些主题活动，照样有利于提升影响，更能吸引公众与媒体的关注。时机成熟的时候，也可以举办一个以“健康与生活”为主题的系列活动。服务营销除去品牌因素，服务对于消费者来说，是最重要的。为了做到这一点，需要更多人性化的服务。建立会员卡制度。卡上印制会员的名字，像银行卡一样。会员卡的优惠率并不高，如9折。但一方面，这可以给消费者受尊重感，另一方面，也便于服务员对于消费者的称呼。特别是如果消费者和别人在一起，而相关服务人员又能当面称他（她）为*先生、小姐，他们会觉得很有面子。个性化服务。在相应区域放一些宣传品，内容是关于相关医疗的基础知识、预防常识等，一方面可以提升品牌，烘托医疗气氛，也增加消费者对医院的品牌好感。为社区人群培训相应专门的医疗基础服务人员。如果能实现，可以向他们介绍基础病症的名称、来历等相关知识。更要让其影响相应病患来院就诊。

战略性人力资源管理SWOT 分析

战略性人力资源管理: 1、人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现。如图1所示。 2、在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。企业要获取战略上的成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等等，最终都要落实到人力资源。 3、一个核心理念：以人为本战略性人力资源管理理念视人力为资源，认为人力资源是一切资源中最宝贵的资源。认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的.

强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。 4、四大核心职能：打造战略所需的人力资源队伍战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制，如图3所示。图3：战略性人力资源管理的核心职能战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职

位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制定领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司保持同步成长。战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制定科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。下图为一公司SWOT分析图

教学工作情况分析报告

教学工作情况分析报告教学工作情况分析报告通化县快大茂镇大都岭学校我校是九年一贯制学校。2007年11月中小学合并。小学部六个教学班，中学部三个教学班，所辖5所村小。共计100名教师（其中中心校62人，村小38人）。在教育局和相干职能部门向导下，取得了肯定的结果，同时也存在很多不敷。近日，学校领导班子成员与各教研组长召开座谈会，共同总结讲授工作的结果和不敷，会后又与个体老西席、部门骨干教师调研，再由主管教学的领导根据日常听课教学各项查抄环境以及讲授结果，形成报告如下：一、教学工作基本情况（一）、课程计划执行情况 1、学校严格执行国度课程计划，开齐了课程开足了课时。 2、学校开设了地方课程和校本课程，校本课程一二年级为语言课，三四年级为阅读课，五六年级为写作课，中学为写作辅导课，做到了有课表有，安排，有教师，有教案。 3、综合实践活动：可以或许上好综合实践课，此

外，，有专人卖力摆设综合实践运动，同时使用班队会运动，假期等特定时间组织学生安排了须要的综合实践运动，并且在摆设综合实践运动中，不同年级有差别的运动内容，不同的活动要求。（二）、教师教学情况 1、几年来，随着新课程的不断深入，结合教诲质量办理年的要求，我校制定了“优化教学环节，强化教学技能，努力构建双效课堂”教学方案，领导对新西席举行一对一包保。目前，大多数教师能够按照教育局下发的“中小学课堂教学常规”的要求去做，比较准确地掌握课程标准要求，课堂上能够注重实现三维目的的有机整合，抓住重点，有的放矢。 2、教学方法：多数教师具有革新和创新意识，特别是年轻教师在教学中细致表现个性化讲授，可以或许面向全体学生，因材施教。在课堂教学中，可以或许以学生为主体，善于调动和引发学生的学习积极性，注意培养学生的自主创新精力，培养学生精良的学习风俗，提高学生合作、交流、探索等多种能力，突出讲堂的参与性、互动性和合作性。（三）、目前中小学学生学习态度端正，学习积极性很高，大多数学生学习兴趣浓厚。学生在学习历程中，既学到了知识，又体验到了合作、交流的快乐，学生可以或许自动学习。从三维目的看知识与本领、情感态度与价值观等方面根本到达了新课标要求。在教学过程中，学校注意种种运动的开展，丰富多彩的课外活动、文体活动造就了学生的本性专长，真正

人力资源规划的战略性发展分析

人力资源规划的战略性发展分析人力资源规划的战略性发展分析摘要：人力资源规划是组织规划的一部分，是连接人力资源与组织其他部分的桥梁。人力资源规划的目的是使人力资源管理目标和组织的其他目标相一致。因此，人力资源规划需进行战略性思考。关键字：人力资源规划战略性思考程序方法中图分类号：E81 文献标识码：A 文章编号：一、战略性规划介绍战略性规划是指主体既领导者或规划者在本组织目标和远景的指导下，从本组织的长远利益出发，客观、公正、充分地分析本组织外部环境和内部条件给本组织所带来的机遇、挑战，然后在此基础上，制定出一套远景规划和具体的行动方案。战略性规划的根本目的还是实现本组织的组织目标和组织愿景。战略性规划有以下两个特点：（一）战略性规划具有整体性，这是从横向来看。战略性规划包含了如何实现本组织的组织愿景和组织目标。（二）从规划的纵向来看，战略性规划具有长远性。战略性规划所涉及到的是本组织的长远利益、长远目标和未来外部环境，而不是本组织的短期利益、眼前目标和组织现在的外部环境。制定战略性规划一般有以下几个步骤：第一步：明确本组织的愿景。本组织的组织愿景要描述准确，本组织的全体工作人员要对本组织的组织愿景进行正确认识，这对本组织的发展有重大影响。组织愿景是组织的宣言，在时间上和空间上抽象地概括了组织。组织愿景至少应该包括三个方面：第一、我们组织的最终目标是什么；第二、我们组织能够为社会做出什么样的贡献；第三、我们组织为什么能够存在。第二步：观察分析本组织的内部条件和外部环境。组织的环境包括组织的内部条件和外部环境，制定战略性规划时

一定要全面认真地分析组织的外部环境和内部条件，判断组织的外部环境带来的挑战、威胁和机遇，同时也要分析出组织内部条件的优点和缺点，战略性规划必须全面反映组织的内部条件和外部环境，并利用组织的内部条件和外部环境，来保证组织的生存，促进组织向前发展。第三步：确定组织的目标。组织的目标，无论是近期的还是长远的都应符合以下标准：富有挑战性，也就是能达到却又不容易达到的，如果组织目标太过简单，那组织在实践过程中可能缺乏压力；可测量性，组织的目标应该可以和实际进行对比，能够对比出来是否达到了目标，否则，组织就无法对本身进行控制、评价；可行性，组织的目标不能过高，如果过高，那就注定是失败的；具体性，组织目标不应是抽象的原则或号召，应该是具具体体的指标，如果组织目标过于抽象，对实践活动就无法指导。第四步：制定完善的组织目标体系。组织目标体系由组织各分部的目标组成，具有多元化和多层次的特点，多元是指目标体系由多个分部的目标构成，多层次则是指目标体系既有整体目标，又有局部目标，是一个“目标――手段”的链条。第五步：对规划开始实施并对规划实施的过程进行控制。战略性规划是对一个过程进行规划，而不是一个单纯的事件，战略性规划具有闭环性。战略性规划在实施过程中应该建立一个评价体系，以控制战略性规划的实施。评价体系应该包括：评价的方法、指标和相应的纠偏体系。二、人力资源规划简介人力资源规划是指主管人力资源的领导，在本组织愿景和目标的指导下，以现有的人力资源为基础，全面客观的分析组织所需人力资源的种类、数量和质量，并分析组织外部环境和内部条件对人力资源的影响。最终，人力资源部主动提出人力资源供需的愿景，并尽量平衡人力资源的供需。进一步引导人力资源的管理和整个组织的运行相协调，保证人力资源部的目标和组织的整体目标相一致。人力资源部

个人工作情况剖析

个人工作情况剖析目录第一篇：个人工作情况剖析第二篇：作风建设个人剖析情况第三篇：个人工作作风剖析第四篇：个人思想工作剖析第五篇：个人工作剖析正文第一篇：个人工作情况剖析话说孙行者在第三次收入唐师傅门下后，根据西天佛祖东方神仙及取经领导小组的安排，师徒四人对取经途中遇到的问题进行了逐一剖析和交流，在八戒和沙僧还在激励讨论的时候，行者已将金箍棒化作毛笔，率先向唐师傅递交了自己得分析材料，得到了取经领导小组的一致好评。全文如下：进入南海紫竹林以来，在菩萨的细心指导下认真学习了佛祖关于西天取经的重要讲话，积极参加了菩萨在南海组织的各项讨论，特别是关于大乘佛法普度众生的讨论，使自己的思想受到了很大的触动、灵魂受到了深刻的洗礼。现就个人过来工作情况剖析如下：一、平时加强了学习，但在学习的深度和广度上仍然不够。应当说，对取经的重要性，自己是清楚和明白的，但真正静下心来思考却不够。主要表现在三个方面： (1)是放松了学习放松对世界观的改造，没有将思想统一到取经这件大事了来，对佛祖讲话精神领会不够，没有深入领会取经工作的重

点和中心，认为只要将经取回大唐就可以了。在思想方法上，有时就产生片面性，流于形式，认识浅薄。 (2)是对取经队伍分工认识不足，认为唐师傅是佛祖的弟子，自己也是接引道人的弟子，论辈分是隔房的师兄弟。在取经工作上自以为是，不讲规律、不讲系统、不听招呼，在理解把握上出现以偏概全、盲目蛮干等现象。 (3)是对取经工作缺乏长期思考，没有制定一个长远的学习计划和分步实施办法。没有把取经工作与拓宽知识面、适应形势和任务的需要上下功夫，没有把取经工作与全面提高自身素质结合起来。二、强化了任务完成，但在提质增效上有一定的差距。对取经工作中遇到得困难和不足，自己在思想上是重视的，也能够尽自己所能去认真完成，但从完成的结果看，却有不少不尽人意的地方。认为解决好问题就行了，没有及时总结和建议，工作不够细致，调研不够深入。主要有两点： (1)是认为凭自己五百多年前积累的基本素质，一般的工作任务都能应付，因此精业务、强素质的意识有所淡化；动不动就想先拿自己得名声将工作完成，结果遇到分瓣梅花计就累得师傅受苦，要不是那倒霉的老妖非要吃个消停,取经工作立马成了泡影。 (2)是认为很多工作都不是靠自己一个人去完成，即使是以自己为主完成，不到的地方还会有其他同志弥补、领导完善，因此缺乏精业务、强素质的紧迫感。所以在第二回被唐师傅赶出门后，认为有八戒和沙师弟就可以帮助师傅完成取经工作，在没给菩萨和佛祖汇报的情况下就跑回老家当山大王去了。不仅严重影响个人的成长，更波及了其他同志，使工作中出现相互扯皮、形不成合力的现象，像大战红孩