2000年华东理工大学管理学原理(代码472)考研真题(含部分答案)【圣才出品】

2000年华东理工大学管理学原理（代码472）考研真题（含部分答案）

华东理工大学

2000年硕士研究生入学考试试题

考试科目代码及名称：472管理学原理

一、选择题（每题2分，共30分）（略）

二、简述题（每题6分、共30分）

1．管理有哪些基本职能?它们的涵义是什么?

答：管理是在特定的组织内外环境下，通过对组织的资源有效地进行计划、组织、领导、控制而实现组织目标的过程。管理的职能就是管理者在管理过程中所从事的各种活动或发挥的各种作用。管理具体包括计划、组织、领导和控制四种基本职能。它们的涵义各自如下：（1）计划。计划是指对行动的预先设计，它是在决策目标的指导下，以预测工作为基础，对实现目标的途径做出具体安排的一项活动。计划具有两重含义：其一是指计划管理工作。其二是指以规划、预算等为主体的具体的计划形式。计划工作和计划形式是密切相关的。计划管理工作的中心内容就是制定计划和执行计划。形成计划不仅是计划工作要完成的任务，也是计划执行的指南。

（2）组织。组织是指由两个或两个以上的个人或集体为了实现共同的目标而结合起来协调行动的有机整体或通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。组织包括如下几点含义：①组织是一个职务结构或职权结构；②组织是一个责任系统，反映着上下级关系和横向沟通网络；③组织可分为正式组织与非正式组织。

（3）领导。领导是指影响个人或群体在某种特定条件下向目标迈进的行为或力量，即领导是一种行为或影响。从领导的定义可以看出，领导也是一个系统，这个系统由以下要素构成：①领导行为的主体。②领导对象。③领导目的及实现目的手段。④领导力量。

（4）控制。指为实现组织目标，以计划为标准，由管理者对被管理者的行为、活动进行的检查、监督、调整等的管理活动。管理控制具有如下特点：①具有整体性；②具有动态性；③是提高职工能力的重要手段。控制的作用表现在：①控制是完成计划的重要保障；②控制是提高组织效率的有效手段；③控制是管理创新的催化剂；④控制是使组织适应环境的重要保障。

2．计划的基础是什么?为什么要以它为基础?

答：计划的基础是目标。目标是指在一定的期间想要达到的最终成果。一个完整的目标，首先要有一定的时间限制。其次，目标应当是可以度量的，通常可以用一个或者是一组数量指标来表示。其特点有：①组织的目标是一个层级体系。②组织的目标要构成一个有机的网络。③目标是多样的。目标一旦明确，管理人员就必须完成两项工作：一是通过计划工作将目标分解。二是协调统一，使企业组织的各种愿望尽可能地与所明确的目标统一起来。目标的性质包括①目标的层次性。②目标网络。③目标的多样性。④目标的可考核性。⑤目标的可接受性。⑥目标的挑战性。⑦目标的信息反馈性。

以目标作为计划的基础的原因：

（1）目标为所有的管理决策指明了方向。当所有有关人员了解了组织的目标和为达到目标他们必须做出什么贡献时，组织成员就能开始协调彼此的活动，互相合作，结成团队。而缺乏目标则会走许多弯路，从而使实现计划的过程失去效率。

（2）目标作为标准可用来衡量实际的绩效。通过促使管理者展望未来，预见变化，考

虑变化的冲击，以及制定适当的对策，目标可以减小不确定性，使管理者能够预见到行动的结果。并将目标作为考核绩效的依据。

（3）目标便于进行有效的控制。计划设立目标和标准以便于进行控制，如果不清楚要达到什么目标，又怎么能判断计划完成的情况呢？在计划中设立目标，在控制职能中，将实际的绩效与目标进行比较，发生可能发生的重大偏差，采取必要的校正行动，从而使计划工作更加明确、有效。

综合以上原因，所以，计划要以目标为基础。

3．产业中有哪几种竞争力量?这些竞争力量对产业和企业有什么影响?

答：一个产业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：现有竞争者之间的竞争、潜在的产业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、以及供应商讨价还价的能力。

（1）现有竞争对手

对产业内现有竞争对手的研究主要包括以下内容：①产业内竞争的基本情况。②主要竞争对手的实力。可以从以下三个指标加以考察：a．相对于产业平均水平的销售增长率。b．市场占有率。c．产品获利能力。③竞争对手的发展方向。通常来说，在判断竞争对手的发展动向时，要分析所在产业退出的难易程度，即退出壁垒高低。下列因素可能妨碍企业退出某种产品的生产经营：a．资产的专用性。b．推出成本的高低。c．心理因素的影响。d．政府和社会的限制。

影响：这种竞争力量是企业所面对的最强大的力量，这些竞争者根据自己的一整套规划，运用各种手段（价格、质量、造型、服务、担保、广告、销售网络、创新等）力图在市场上

占据有利地位和争夺更多的消费者，对产业造成了极大的威胁。

（2）潜在的产业新进入者

新厂家进入产业的可能性取决于两个方面：①现有企业可能做出的反应；②由产业特点决定的进入难易程度（包括规模经济因素、产品内在差别化特性、先入者优势这三大方面）。

影响：潜在的产业新进入者是产业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该产业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得产业生产成本升高，这两方面都会导致产业的获利能力下降。

（3）替代品生产厂家

对替代品生产厂家的分析主要包括两方面内容：①确定哪些产品可以替代本企业提供的产品。②判断哪些类型的替代品可能对本产业和本企业的经营造成威胁。

影响：替代产品实际上是通过规定某个产业内企业可能获利的最高限价来限制该产业的经营行为和潜在收益。某一产业有时常会与另一产业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本产业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本产业的收益。本产业与生产替代产品的其他产业进行的竞争，常常需要本产业所有企业采取共同措施和集体行动。

（4）顾客

作为市场上的买方，用户在两个方面影响着产业内企业的经营：①用户对产品的总需求决定着产业的市场潜力，从而影响产业内所有企业的发展边界，属于市场需求潜力研究的内容。需求潜力研究包括以下三方面内容：a．总需求研究。b．需求结构研究。c．用户购买力研究。②不同用户的讨价还价能力回诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力,

是有关用户讨价能力的研究。用户讨价能力的高低取决于下列因素：a．购买量的大小。b．企业产品的性质。c．企业产品在用户产品形成中的重要性。d．用户后向一体化的可能性。

影响：买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得产业的竞争者们相互竞争残杀，导致产业利润下降。

（5）供应商

需要分析的因素：①供应商所处产业的集中程度；②企业是否有其他的供货渠道；③寻找替代品的可能性；④企业后向一体化的可能性。

影响：供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商产业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。供应商的威胁手段一是提高供应价格；二是降低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。

上述五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着产业和企业的竞争激烈程度，从而决定着产业中最终的获利潜力以及资本向本产业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。

4．能激发组织创新力的因素有哪些?为发挥各因素激发组织创新力的作用，它们应该怎样？

答：组织要成功地开展竞争，就必须不断的创造新的产品或服务，最重要的是要有一个能够激发创新力的组织。一般来说，有三类因素可用来激发组织的创新力。它们是组织结构，组织文化和组织的人力资源实践。

为充分发挥各因素激发组织创新力的作用，组织结构因素、组织文化因素和人力资源因素应该分别做好以下几个方面的工作：

（1）结构性因素：结构因素对创新的作用应做好三个方面的工作：

①有机式结构。有机式结构对创新有正面的影响。因为其纵向变异、正规化和集权程度低，从而可以提高组织的灵活性、应变力和跨职能工作的能力，从而使创新更容易得到采纳。

②充足的资源。拥有富足的资源能为创新提供另一重要的基石。组织资源充裕，就使管理当局有能力购买创新成果，敢于投下巨资推行创新并承受失败的损失。

③单位间的密切沟通。有利于克服创新的潜在障碍。像委员会、任务小组及其他这类机制都可以促进部门之间的相互交流，从而得到创新成功组织的广泛采用。

（2）文化因素：充满创新精神的组织文化应该做好以下几个方面的工作：

①接受模棱两可。过于强调目的性和创造性会限制人的创造性。

②容忍不切实际。不切实际的东西往往可能带来问题的创新性解决。

③外部控制少。组织将规则、条例、政策这类控制减少到最低限度。

④接受风险。组织鼓励员工大胆试验，不用担心可能失败的后果。错误被看作能提供学习的机会。

⑤容忍冲突，组织鼓励不同的意见。个人或单位之间的一致和认同并不意味着能实现很高的经营绩效。

⑥注重结果甚于手段。提出明确的目标后，个人被鼓励积极探索实现目标的各种可行的途径。

⑦强调开放系统。组织时刻监控环境变化并快速作出反映。

（3）人力资源因素。对于人力资源因素组织应该做好以下三个方面的工作：

①高培训与发展投入。有创造力的组织要积极的对员工进行培训，以保持其知识的更新。

②有工作保障。给员工提高生活保障，以减少他们因犯错误而遭解雇的顾虑。

③有创造性的员工。组织应鼓励员工成为革新能手。