综合生产计划策略.

综合生产计划

第六章综合生产计划 教学要求：通过本章教学，使学生了解计划的含义、生产计划层次，理解并掌握生产计划编制方法、生产能力的计量；理解非均匀策略的处理方式；了解生产大纲的确定，理解并掌握出产计划的编制。 内容结构： ? 6.1概述 ? 6.2能力计划 ? 6.3处理非均匀需求的策略 ? 6.4生产大纲的制定 ? 6.5产品出产计划的编制 本章重点： 能力计划 ?处理非均匀需求的策略 ?出产计划的编制 本章难点： ?处理非均匀需求的策略 本章教学进度：4课时 教学设计： ?课程导入-个人学习计划 ?知识点引出-企业是否需要作计划？如何做？做哪些计划？如何调节能力?知识点讲解-能力计划、处理非均匀需求的策略、出产计划的编制 ?知识练习-学生选址评述 ?知识拓展-鼓励探究式教学，延伸设计成果 教学方法： ?教师讲授、辅以教学案例和练习 主要讲授内容：

第一节概述 一、计划 计划是在科学预测的基础上为实现组织目标对未来一定时期内的工作作出安排的活动。 ?战略层：战略层计划涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新生产设备的建造等 ?战术层：战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应该达

到的目标，如产量、品种、产值和利润 ?作业层：作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排 二、生产计划（） ?生产什么产品—产品名称、零件名称 ?生产多少—数量或重量； ?在哪里生产—部门、单位； ?要求什么时候完成—时间、交货期。 三、生产计划的层次 包括综合生产计划、产品交付计划和产品出产计划( , ，一般译成主生产计划)。 四、生产计划的指标体系 ?品种指标-品名、型号、规格、种类数 ?产量指标-计划期内合格产品的数量 ?质量指标-产品质量应达到的水平 ?产值指标-货币表示的产量 ?出产期-出产期限 五、制定计划的一般步骤及滚动式计划方法

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第一章概论 1.生产活动：是一个投入人力、机械设备、物料、资金、技术、信息及其他一 些自然资源，经过一系列的加工变换和增值活动，最后以某种有形或无形的产品提供给社会的过程。 2.生产系统：由生产要素的输入、输出，生产过程中所从事的活动，以及管理 决策和反馈控制，企业的内外部环境所构成。 3.生产流程类型：流线型流程、零工型流程、定位型流程；流线型流程包括连 续型流程比如石油、冶炼、专一重复型流程比如电视和汽车、混线型流程和间歇型流程（也称批量型流程，在同样的设备上生产多种产品，在每种产品之间的转换时间较长）；零工型流程又称为功能型流程，是将具有相同功能的一组机器设备放在一起，需要相同技能的工人；定位型流程是将产品固定，而将生产中所需要的设备和物料等置于产品的范围。 4.生产方式：备货生产方式是基于对市场的需求预测，预测的结果精确性对生 产方式的影响很重要；订货生产方式根据顾客的订单进行生产，顾客对产品的个性化要求很高，交货期很重要。 5.生产管理：目标是质量、成本和交货期。 6.生产计划：战略计划、经营计划和作业计划；经营计划包括长期计划、中期 计划和短期计划。 7.生产运作流程的基本概念：是指能够把一定投入变换成产出的一系列任务， 这些任务是由物流和信息流有机的连接在一起。 8.流程的节拍：完成一个产品所需的平均时间。 9.瓶颈：一个流程中节拍最慢的环节，即是平均时间最长的环节。生产能力利 用率是相对于生产能力所获得的实际产出。只有瓶颈工序的利用率是100%。 10.生产周期：是指要加工的产品从以原材料的状态进入一个生产运作流程，直 到变化成完成品为止，在生产流程中度过的全部时间。生产周期不仅包括各个工序的加工时间，还包括在流程内的停滞、等待、储藏和搬运时间。 第二章需求预测 1.预测：是指对未来不确定时间的推断和测定，是研究未来不确定事件的理性 表述，是对事物未来发展变化的趋势，以及对人们从事活动所产生后果而做的估计和测定。 2.预测的分类：经济预测、技术预测、需求预测（它与生产计划是直接相关的）； 按市场预测的时间跨度分为：长期预测、中期预测和短期预测；长期预测用于规划新产品、生产系统的配置等，中期预测用于制定销售计划和生产计划，短期预测用于制定主生产计划。 3.独立需求和相关需求应对策略：对独立需求，发挥积极作用，影响需求；被 动的响应市场需求。 4.定性预测的方法：一般预测、市场调研、小组共识法、历史类比和德尔菲法； 市场调研数据收集的方法包括问卷调查和上门访谈。 5.定量预测：影响因素包括需求的平均值、需求的周期性、趋势性、季节性和 随机性；趋势性需求有反应因果关系的需求、产品成长并到达成熟时期的需求、以优质产品投放市场和销售势头非常好的产品。方法包括简单移动平均

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生产计划人员 生产计划系统的设计 生产计划工作，关系着一个生产系统能否在一段较长时间内发挥其应有作用的问题。一般说来，它包括对企业的生产品种进行预测，对人力和物质资源进行合理调配和使用，达到最有效地生产出所需产品。用较专门的行话来说，生产计划要寻求这样的一种生产率。它能满足需求，同时又使因劳动力变动所发生的费用以及存贮费用均能降到最低限度。 生产计划工作常被称之为综合进度安排，以资区别于实现生产计划所使用的日程计划（作业进度表）。综合进度安排所涉及的都是一些比较大的、总的计划项目的安排，例如考虑所生产产品的品种与类别、进行特种销售、现有人力（工作能力）的变化趋势，资源供应来源的变动，等等。进行长的计划安排的目的，是为了在一定期间内最有效地安排系统的能力，凶手人力，材料与设备。综合计划的运用，乃是通过安排一个标明各个确切的项目和生产日期的主进度表。根据主进度表，可以制定日程计划，开出具体的工作单和投料安排。 一、生产计划的策略 生产计划工作可以有两种作用。一种是只起消极被动的作用，即企业只是单纯地响应和试图满足对产品的需求。另一种作用是积极主动的作用，亦即企业力图影响或控制（操纵）需求。 对需求的消极响应 在很多情况下企业往往“被动”的，只是满足既经提出的需求，并不企图去改变需求。一个新建的资本不雄厚的企业，可能没有足够的资金与人力去改变价格。而另一种情况是一个迅速发展中的公司，其新产品有需求量很大的市场，它的主要问题是如何昼地增加产量，和获得扩大生产所需的资金。第三种情况是许多企业进行着经济上的竞争，在产品分工上相对

综合生产计划

第七章综合生产计划 一、填空题； 1、生产计划的主要指标有（）。确定生产计划指标的方法通常有（）。 2、生产计划工作的原则是（）。 3、大量大批生产类型适应品种变化能力（），劳动生产率（），计划管理工作简单。 二、简答题： 1、年度生产计划的指标体系？ 2、简述企业各种职能计划的构成 3、简述产品指标与生产系统目标及对应关系。 4、简述生产计划的层次和内容。 5、简述生产计划的主要指标及其含义。 6、何谓滚动计划方法，它有什么优点。 7、MTS企业和MTO企业如何确定产品品种与数量。 8、处理非均匀需求有哪些策略，其应用条件及限制如何。 9、成批生产中有哪些期量标准。 10、简述不同生产类型条件下有哪些期量标准。 11、什么是物资消耗定额，其构成成分是什么。 12、确定车间之间的作业计划的方法有哪几种。 三、计算题： 1、一位经理想整理一下即将到来的9个月的综合计划，她已经获得了一份计划期内的期望需求预测。计划必须要反映季节性特征很强的需求，由以下预测可见第3、4、8期的需求相对较高： 部门里现在已有20名全职员工，每人每期都能以每单位6美元的成本生产10单位的产出。每期的存货持有成本为每单价美元，每期延迟交货成本为每单位10美元。经理考虑了一个计划，其中需要聘2个人从第一期开始工作，另聘一位临时工，只工作到第5期即可，如此一来就要增加500美元的单位生产成本。 a．这个计划的基本原理是什么？ b．计算该计划的总成本，包括生产、存货和延迟交货成本。 2、夏季娱乐公司生产多种娱乐和休闲产品，生产经理做了一份综合预测。

并用以下信息规划综合计划： 正常生产成本 80美元/单位 加班生产成本 120美元/单位 正常生产能力 40单位/月 加班生产能力 8单位/月 转包成本 140美元/单位 转包生产能力 12单位/月 持有成本 10美元 延迟交货成本 20美元/单位 期初存货 0单位 5名工人 遵照以下各方针规划综合计划，并为每个计划计算总成本。哪一个计划的总成本最低？ a．正常生产。需要时辅以存货、加班和转包。不允许延迟交货。 b．采用水平战略。什对需求变化综合运用延迟交货、转包和存货。 3、爱水公司生产和配送多种口味的瓶装水。一名计划者为以后6个月的需求做出了综合预测（数量为水箱数）： 并用以下信息规划综合计划（每单位即每水箱代表10 000瓶水）：正常生产成本 10美元/单位 正常生产能力60单位 加班生产成本 16美元/单位 转包成本 18美元/单位 持有成本 2美元 延迟交货成本 50美元/（月．单位） 聘用成本 200美元 解聘成本 500美元 期初存货 0单位 遵照以下各方针规划综合计划，并为每个计划计算总成本。哪一个计划的总成本最低？ a．水平生产。需要时辅以加班。

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第五章综合生产计划 学时数：4 教学目的及要求：了解综合生产计划中的各种概念及其区别，了解综合生产计划中的策略和相关成本。重点难点：综合生产计划计算方法，生产任务的统筹安排。 教学内容： 5.1 生产计划的编制 一、生产计划的编制步骤 1、调查研究、收集资料，确定目标 ①需求分析与预测 有三个途径：上级下达的计划任务、建议数字、有关指 标；用户的直接订货；市场需求预测。 ②资源分析③能力分析 2、统筹安排，初步提出计划指标 内容：品种的选择和搭配；产量指标的选优和确定；产 品出产进度的合理安排；车间之间的选择等。 3、综合平衡确定生产计划指标 4、报请批准，确定计划 5、实施计划，评价计划 二、生产计划的主要指标 1、产品品种指标：生产什么、品名、规格、型号等 2、产品质量指标：一级品率、合格率、废品率、返修率等 3、产品产量指标：生产多少 4、产值指标 商品产值：企业在计划期内出产的可供销售的产品价值总产值：企业在计划期内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量。 净产值：企业在计划期内通过生产活动新创造的价值。 5、出产期 三、滚动计划的编制 1、滚动计划的特点 将整个计划分为几个阶段，第一阶段为执行计划，后几 个阶段为预定计划。执行计划具体详细，要求按计划完成； 预定计划比较粗略，允许调整。经过一段时间，计划向前推进一个阶段，原预定计划中的第一阶段经调整修改后变为执行计划，而预定计划也向后延一个阶段。 2、滚动期和计划期 滚动期：修订计划的间隔时期，它通常等于执行计划的计划期限。年度计划一般以一季为一个滚动期；五年或五年以上计划以一年为一个滚动期。 5.2 综合生产计划基本概念（45分钟） 一、综合生产计划的描述 综合生产计划的主要目的是明确生产率、劳动力人数、当前库存和设备的最优组合，确保在需要时可以得到计划的产品或服务。 二、综合生产计划所处地位 产品决策和工厂能力的计划是长期战略规划，是由企业最高层领导所作出的决策；综合生产计划的时间周期通常为一年，介于长期计划与中期计划之间，由职能部门经理或中层管理人员制定；短期生产作业计划由车间管理人员制定并执行。

第八章 综合生产计划习题答案

第八章综合生产计划习题答案 一、判断题 1、√ 2、× 3、√ 4、× 5、√ 6、× 二、选择题 1、B 2、ABC 3、B 4、C 5、ABC 6、ABCD 三、简答题 1、尽管每种情境有所不同, 但生产能力计划决策一般可分为以下4个步骤： （1）估计生产设备需求 （2）识别现有生产能力与预计生产需求之间的差距 （3）制定扩展生产能力备选方案 （4）生产能力扩展备选方案评价 2、按照计划来管理企业的生产经营活动，叫做计划管理。计划管理是一个过程，通常包括编制计划、执行计划、检查计划完成情况和制定改进措施四个阶段。计划管理包括企业生产经营活动的各个方面，如生产、供应、销售、设备、成本、财务、劳资等等。 企业计划是分层次的，一般根据企业的组织结构可将计划分成战略层计划、战术层计划和作业层计划3个层次。战略层计划涉及产品发展方向，生产发展规模，技术发展水平，新产品设施的建造等。战术层计划是确定在现有资源条件下所从事的生产经营活动应达到的目标，如产量、品种、产值、成本和利润。作业层计划是确定日常的生产经营活动的安排。 3、为适应变化，要求对综合生产计划作出及时调整。所谓“滚动”，就是根据计划完成情况，逐季或逐月修改、延续并细化年度计划。例如年度综合生产计划改为每年编制四次，每次向前滚动一个季度，近期计划制定应详细，远期计划制定可相应粗一些。采用滚动式计划编制方法，有利于对生产计划作出及时调整。一方面使计划的严肃性和应变性都得到保证；另一方面可以提高计划的连续性。 4、生产能力：在编制生产计划的过程中，要检查生产能力同生产计划任务是否相适应。 物资供应：在生产能力有保证的前提下，物资供应状况是制约生产计划能否实现的一个主要因素。企业在编制生产计划时，要充分考虑燃料（煤炭、石油等）、动力（水、电、风、气）、原材料等供应条件。企业在物资供应方面，要根据市场情况，预测物资供应保证的可能程度。 劳动力：劳动力也是生产计划的一个影响因素，现有劳动力数量、劳动力水平与各时期、各车间的生产任务是否相适应，将直接影响生产计划能否按期完成。企业应当采取改进劳动组织，适当调配人员，压缩工时定额以及提前做好劳动力的技术培训等措施，以满足生产任务和技术条件变化的要求。 5、MTO是make to order的缩写，是一种只有订单才能生产的运营类型。具有如下特点：定制化产品、需求难以预测、价格订货时确定、交期很重要，订货时确定、多采用通用设备、多种操作技能人员。 6、MTS是make to stock缩写，是一种备货型生产。与MTO相比的主要差异在于MTS的产品是标准产品，其需求可以预测、其价格可以事先确定，它的交期不重要，因为可由成品库随时供货，MTS多采用专用高效设备和人员专业化。 四、计算题

生产计划与使用计划策略分析

第一章：介绍 概览 问题 计划层次 成品层 总装或组件层 特性或特性值层 产品层 组件获取 生产负责 对库存的影响 消耗的策略和逻辑 目的 准备 处理流程 需求类型的确定 作业 通过MRP组分配计划策略 维护和定义策略及策略组 计划策略分配表

交叉工厂计划 目的 准备 处理流程

概览 生产计划以及使用计划策略的总的目的是为了更好地为客户减少库存成本和补货提前期。为了达到这个目的，你需要根据物料各自的需求来组织你的物料。尽可能的使用少量的组（在生产控制中有更好的透明性）而且有根据需要尽可能的使用组（为了灵活性）。下面的例子可以作为分组的标准： ●廉价物料，可以有作基于消耗计划 ●昂贵的物料或需要比较长的提前期的物料，这些物料需要更完善的计划方法 当你分组物料时，需要考虑以下问题： ●谁负责生产计划？ ●销售订单在物料生产之前还是生产之后到达？ ●实际库存怎么影响生产？ ●你需要一个计划的消耗数量吗？什么时候应该有消耗数量？计划生产数量的消耗 （计划独立需求）基于实际的销售订单。 ●你的计划发生在你的产品结构的哪一层？（成品还是组装层） 生产计划通常发生在你的产品结构中其中一层。例如，要么你在你的成品层制作你的生产计划（“预测”的需求），要么在组装层制作计划。 声明 在例子情形中的所有计划信息（库存/需求清单），包括屏幕，都是和你的计划设置有关的，实际的结果根据你的配置和你的主数据的设置。这里的数据只是一种典型的例子。问题 为了选择最合适的计划策略，回答每一个物料组的问题（记住使用不同的策略是为了不同的目的）。为了使本向导书更易使用，我们组织了一个比较小的策略组，使用这种方法来加速你阅读本书的速度。 计划层 在以下层次中你需要计划你的组件获取： ●成品层 ●组装或组件层 ●特性或特性值层 成品层 当在成品层上有一个稳定的、可预见的需求模板时，使用成品层计划。（物料使用销售订单销售） 组装或组件层 当在组件或组装层上有一个稳定的、可预见的需求模板时，就使用组装或组件层。（物料使用在生产订单中） 具有以下原因时，使用组件层比使用成品层计划更加方便： ●在成品层的产品需求模板可能不稳定 ●很少有成品需要用相同的组件或组装 ●成品可以使给予消耗的

生产计划制定的常用方法

制定生产计划的常用方法 一、图表法 [例13-1] 已知H公司1999年上半年（为简化，只考虑上半年）满足需求量的生产安排，见表13-5。为实现此进度安排，拟采用三种不同的综合生产计划方案。 表13-5 H公司1999年上半年生产进度安排单位：台 *保险储备量=1/4预测需求量 有关成本数据补充如下： 生产成本=100元/件； 存储费用=每月生产成本的1.5%（即每月每件1.5元）； 标准工资率=每小时4元； 加班费=标准工资的150%或每小时6元； 缺货损失=5元/件； 外协比自制昂贵而增加的费用=每件产品2元； 招聘和培训费=每人200元； 提前解聘损失费=每人250元； 每件产品所需工时=5小时。 方案1的策略：在正常工作班次下，通过增减生产工人来生产出确切的需要量。 方案2的策略：固定生产工人数，工人数按6个月的平均产量来确定（（8125件×5小时/件）/（143天×8小时/天）=36人）；允许库存发生短缺，通过下月的生产来补足。 方案3的策略：按生产需要量（计划量）最低的4月份来确定所需工人数，并稳定在4月份这个水平上（（850件×6月×5小时/件）/（143天×8小时/天）=22人；产量低于需求量部分通过外协来解决。 计划方案见表13-6 方案1：11600元 方案2：7460元

方案3：6182元

表13-7 三种方案的比较

二、运输表法 运输表法的基本假设是： 1.每一单位计划期内正常生产能力、加班生产能力以及外协量均有一定限制； 2.每一单位计划期的预测需求量是已知的； 3.全部成本都与产量呈线性关系。 h──单位计划期内单位产品的库存成本 I0──第1期期初库存 r──单位产品的正常生产成本 R t──t期的正常生产能力 c──单位产品的加班成本 OT t──t期的加班生产能力 S──单位产品的外协成本 S t──t期的外协生产能力 D t──t期的预测需求量