第三章旅游企业经营管理组织结构

《旅游企业经营管理》教案

主讲教师:胡善风

黄山学院旅游学院

第三章旅游企业经营管理组织结构

教学目的：明确设计旅游企业组织结构的基本原则和正确处理三个基本关系，掌握组织结构的各种形式，了解旅游企业传统的组织结构及其局限性，领会旅游企业组织结构的新形态。教学重点与难点：如何正确处理设计旅游企业组织结构时的三个基本关系，各种组织结构的形式（直线制、职能制、直线—职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制），旅游企业组织结构的新形态：扁平式团队组织结构和网络式团队组织结构

第一节旅游企业组织结构设计

一、设计旅游企业经营管理组织的基本原则

(一)有效性原则

（二）管理幅度原则

（三）统一指挥原则

（四）权责一致原则

（五）协调原则

（六）双向沟通原则

二、正确处理三个基本关系

(一)集权与分权

（二）管理幅度和管理层次

（三）直线指挥和参谋的关系

现代旅游企业中有多种多样的生产和经营活动，管理工作范围广、内容多、工作量大，而且需要专业业务知识和经理，因此必须根据分工的原理，合理设置必要的职能机构。

第二节旅游企业组织结构的形式及特点

组织结构就是指构成组织各要素的排列组合方式，也就是组织各部门及各层次之间所建立的一种人与事、人与人的相互关系。它说明各项工作如何分配、谁向谁负责以及内部协调的机制。它是人们实现组织目标的手段。

一、影响组织结构形式的因素

具体说来，影响企业组织结构形式的主要因素有：①行业特点；②生产规模；③生产技术的复杂程度和专业化水平；④市场需求的变化；⑤企业的地理分析；⑥企业的管理水平。

因此，企业的组织结构形式应具有多样性和适应性，不可单一化、凝固化。既要考虑到由于生产力水平和管理水平的不平衡性，不同企业的组织结构形式应各有特点；也要考虑不

同国家、不同地区的经济管理体制不同，企业的组织结构形式也应有所不同；还要注意即使在同一企业里，生产力水平和管理水平的不同发展阶段，其组织结构形式也应发展变化。

二、组织结构的特征

在比较不同组织的结构形式中，常常会发现这些组织在不同方面表现出结构上的特征。这些特征包括：

（一）形式化

指组织用以指导和调节员工行为及组织内部活动的制度性文件的多少。

（二）专门化

指组织内各类工作划分到不同部门和职位的精细程度。

（三）标准化

指性质相近的工作以相同的程序或方法来进行的程度。

（四）权力等级

描述谁向谁负责和报告，以及管理人员的控制幅度。

（五）复杂性

指组织内的活动和单位的数量。

（六）集权程度

指组织内决策权力的分布和集中情况。

（七）专业化

指员工的总体学历和所接受的专业训练的情况。

（八）人事比率

指各类人员与总人数的比例，以及人员之间的数量比。

在这些特征中，人们最常考虑的是复杂性、权力等级、形式化和集权程度。

三、组织结构的形式

（一）直线制

直线制是一种最早期也是最简单的组织结构形式。其特点是指挥和管理的职能基本上都是由行政负责人自己执行，一个下属部门只接受一个上级领导者的命令。其结构如图3—1所示。

图3—1 直线制组织结构简图

这种结构比较简单，权力集中，责任分明，联系简捷，命令统一。其缺点是要求主管负责人通晓多种知识技能，亲自处理各种业务。在组织规模扩大、业务复杂、技术要求高的情况下，这种结构就不适应了。因此，直线制只适用于规模较小，生产技术比较简单的企业。（二）职能制

职能制组织结构，在组织内除直线主管外还相应地设立一些职能机构，这些职能机构有

权在自己的业务范围内，向下级单位下达命令和指示，因此，下级直线主管除了接受上级直线主管的领导外，还要接受上级各职能机构的领导和指令。如图3—2所示。

图3—2 职能制组织结构简图

这种结构的优点是能够适应现代组织技术比较复杂和管理分工精细的特点，能发挥职能机构的专业管理的作用，减轻上层主管人员的负担。但其缺点也较明显，它妨碍了组织必要的集中领导和统一指挥，造成多头领导。不利于明确划分直线人员和职能科室的职责权限，容易造成管理的混乱。由于这种组织结构形式的明显的缺陷，现代企业一般都不采用职能制。（三）直线—职能制

也称为生产区域制，是目前最广泛采用的组织形式。这种组织结构形式把企业管理机构和人员分成两套系统：一套是按命令统一原则组织的指挥系统，在职权范围内行使决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任；另一套是按专业化原则组织的职能系统，是直接人员的参谋，只能对下级进行业务指导，不能进行直线指挥和命令。直线——职能制组织结构如图3一3所示。

图3—3 直线——职能制组织结构简图

这种结构形式的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人

的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用，职责分明，工作效率高，工作秩序井井有条，整个企业有较高的稳定性。其缺陷表现为：各职能参谋部门和直线指挥部门之间易产生矛盾，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，使其主动性和积极性不易发挥；各职能部门之间互通情报少，因此协作和配合性较差；难以从企业内部培养全面型管理人员。这种结构形式在我国企业中采用是比较多的。

（四）事业部制

事业部门必须具备三个要素：①具有独立的产品和市场，是产品责任或市场责任单位；

②具有独立的利益，实行独立核算，是一个利益责任单位；③是一个分权单位，具有足够的权力，能自主经营。也就是说，事业部的经营活动在不违背公司总目标，总方针的前提下独立经营、独立核算、自负盈亏。企业的最高管理层是企业的最高决策管理机构，集中力量来研究和制定公司的总目标、总方针、总计划以及各项政策。公司的职能部门的主要任务是对最高管理层和各事业部门作有效的建议、劝告与服务，它不是独立的利益责任单位，只起参谋咨询作用。事业部的结构如图3—4所示。

图3—4 事业部组织结构简图

这种结构的优点是：①有利于总公司最高领导层集中精力搞好经营决策和长远规划，并使各个事业部发挥经营管理的主动性，增强各事业部领导人的责任心；②使各事业部组成一个相对独立的经营管理系统；增强了企业的经营灵活性和市场适应性；③是培养全面型管理人才的最好组织方式之一。这种结构的不足是：①对事业部一级的管理人员水平要求较高。每个事业部都相当于一个单独的企业，事业部经理要熟悉全面业务和管理知识才能胜任；②事业部实行独立核算，各事业部只考虑自身的利益，影响了事业部之间的协作。

事业部制一般适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。

（五）模拟分权制

这是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。结构如图3—5所示。

图3—5 模拟分权制组织结构简图

有许多大企业，比如，连续生产的化工企业由于产品品种或生产过程所限根本无法分解成几个独立的事业部门。然而企业的规模又是如此之大，以致于高层管理人员感到采用其它组织形态都无法管理，这时就出现了模拟分权结构的组织。所谓模拟，就是模拟事业部制的独立经营、单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生产单位”。这些生产单位有自己的管理层，享有尽可能大的自主权；有自己的利润指标，这种指标是按整个企业的内部价格确定的，而不是来源于市场，各个生产单位在生产上具有连续性，一个生产单位出现问题，可能导致其它生产单位的生产中断，很难将它们截然分开。以连续生产的石油化工为例，甲生产单位出来的“产品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中不能停顿。因此，它们都没有自己独立的外部市场，它们之间的经济核算，依据企业内部的价格，而不是市场价格。这也是与事业部的差别所在。

这种结构的优点是调动了生产单位的积极性；解决了企业规模过大不易管理的问题，因为高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来，使管理更加有效。这种结构的不足之处是不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难，各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策方面也存在缺陷。尽管模拟分权结构有缺陷，但对于大型材料企业，如玻璃、造纸、钢铁、化工等企业解决组织结构问题，是最有效的形式。

（六）矩阵制

该结构形式如图3—6所示，是由纵横两套管理系统组成的。一套是纵向的职能系统，是在职能部门经理的领导下的各职能或技术科室；另一套是为完成各项工作任务而组成的横向项目系统，一般是产品、工程项目或服务项目组成的专门项目小组或委员会，并设立项目小组经理，全面负责项目方案的综合工作。这种组织结构的特点是，为了完成某一特别任务，由有关职能部门派人参加，力图做到条块结合，协调各部门活动，以保证任务完成。而对于参加项目的有关人员，一般要接受两方面的领导，即在执行日常工作任务时，接受本部门的垂直领导；在执行具体规划任务时，接受项目负责人的领导。尤其在项目进行过程中，项目

经理有权决定工作的设计、组内人员的工作安排和确定各种程序关系，有权通过提升、加薪及其他鼓励办法奖赏员工，也有权解除小组人员的任命。项目一旦完成，小组成员即返回原职能部门。

图3—6 矩阵制组织结构简图

矩阵制结构的优点是：机动、灵活；加强了各职能部门的横向联系和信息交流；利于发挥专业人员的潜力，利于各种人才的培养。其缺点是：由于这种组织形式是实行纵向、横向双层领导，处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的扯皮现象和矛盾；组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高；由于项目完成后，项目小组即告解散，人员仍回到原单位，易产生临时观念，会导致人心不稳。这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目，企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。

第三节旅游企业组织结构重构

一、旅游企业传统的组织结构及其局限性

就组织结构而言，现代旅游业沿袭了工业社会以劳动分工为基础的组织形式，运用的基本上是以等级为基础、以命令控制为特征的金字塔结构。这种结构以统一领导、分级管理为原则，按照职能的分工在企业内部分设不同的部门，每一部门只负责其职能范围内的工作。

虽然这种组织形式在一定程度上强化了对组织的控制、促进了职能的专业化发展，在相当长的一段时期内促进了现代旅游酒店业、旅行社业的发展，然而，随着技术进步和经济发展，企业组织面临经济全球化、一体化与知识化的挑战，这种金字塔式的层级制组织机构已无法适应各方面变化、发展的需要，具体表现为:

第一，激烈的市场竞争要求企业快速响应市场需求，而直接——职能制组织结构决策迟缓，过多的强调了专业分工，忽视了旅游企业服务活动的关联性和旅游评价的整体性，人为地将相对简单的问题复杂化、分散化，导致企业内部各职能部门之间不必要的协调障碍，增加了管理协调的难度，同时过多的不必要的管理环节也增加了企业与客户的接触点。从企业自身经营管理的角度看，不利于管理成本的控制和经营效益的提高，从与顾客的沟通角度来看，加大了顾客投诉的可能性，使企业的整体服务水平的提高受到限制，从而无法适应经济发展、市场发展的需要。

第二，旅游业产品生产与消费的同步性使得企业一线服务人员的工作显得尤为重要，在具体的项目中他们比上级管理人员了解得更为清楚、具体、及时，因此需要通过授权给这些员工，以利于更及时准确地处理问题，同时激发员工工作的主动性和创造性。而直线——职能型组织结构以集权为主，一线员工只是命令的执行者，得不到必要的灵活处理问题的权力，这在很大程度上限制了员工潜在能力的发挥，也为能够第一时间解决特殊问题和紧急事件设置了障碍。

二、旅游企业组织结构重构的背景

（一）知识经济对企业组织的挑战

（二）旅游企业的集团化发展

（三）旅游方式的多样化发展

（四）管理理念对组织结构的影响

（五）速度经济对组织结构的影响

三、旅游企业组织结构的新形态

旅游企业组织结构重构就是通过重新整合组织要素形成新的组织以提高组织适应性的一种管理变革。新的组织综合了扁平式与柔性化的特点，是一种适应实际需要的团队型组织。这种组织由各知识团队构成，各知识团队根据团队成员所拥有知识的异同分为职能型知识团队和任务型知识团队。职能型知识团队通常由一些具有相同或相似知识的少数人组成；而任务型团队通常由一些才能互补并为有共同责任的统一目标和标准而奉献的少数人员组成，其核心是共同奉献，通过切实可行的目标来寻求工作动力和奉献精神。

目前适合旅游企业自身特点的团队型组织主要采取扁平式团队组织结构和网络式团队组织结构，而从旅游企业的组织规模和经营特点的角度来考虑，通常，旅游饭店倾向于扁平式团队组织结构，旅行社倾向于网络式团队组织结构。

（一）扁平式团队组织结构

扁平式团队组织结构打破了传统的职能划分，一方面，在管理层次大幅度减少的基础上根据组织成员对知识的掌握清况划分不同的能力团队，构成组织相对固定的框架。另一方面，团队的成员又不是绝对固定的，而是根据具体任务灵活组建的，各个部门都是开放的，人员可以在酒店内部自由流动，可以为了实现一项任务以动态的方式临时组成一个团队，将分散的技术、人力和管理等资源迅速集成一个高效快捷的服务团队，实现优势互补和资源的高效利用。

1、扁平式团队组织的结构模式。

高层领导团队负责为企业制定经营战略，规划整体组织架构，与组织内外保持网络联系，创设良好的组织氛围和环境；参谋团队负责筛选、提供领导层决策所需信息和决策方案，起辅助决策的作用；任务团队是为实现某项任务，以动态的方式组成的团队。任务团队具有很强的开放性和独立性，直接面向工作，可以随时与其他团队和外界沟通以共同完成任务。人力资源管理团队的主要工作内容是进行人力资源的招聘、培养、聘任、晋升、激励和绩效评价机制的研究和建立。学习管理团队为团队学习创造良好的宏观学习环境，主要内容包括企业所办专门学习、培训机构的管理，学习、培训制度的建设，有效学习方法或创新学习机制的开发、引入等。知识管理团队着眼于为团队学习建立基础设施，包括计算机网络硬件基础设施的建设，数据库信息库、知识库等软件基础的建立、更新、维护等，是以知识为基础的团队型组织的基础。技能型团队主要包括营销会计、财务、产品开发等知识转化型团队，对于旅游饭店来说还包括采购、库存管理等团队。

2、扁平式团队组织结构的特点和优势。

第一，结构精练而灵活。组织单元通过各种培训，使管理人员熟悉了其他部门的业务特性和运作程序，服务人员掌握了多种技能。基层的服务人员不再固定在某一单元团体或职能