客户经理绩效考核指标量表

(客户管理)实例兴业银行年客户经理绩效考核实施办法

（客户管理）实例兴业银行年客户经理绩效考核实施 办法

兴业银行客户经理绩效考核实施办法 第壹章总则 第壹条为有效实施我行优质公司客户群体战略，进壹步强化市场营销机制，完善以“以客户为中心”的金融服务体系，增强我行业务拓展竞争力，提高综合运营效益，推动各项业务的全面发展，特制定本办法。 第二条客户经理制是指我行聘任有任职资格的人员作为对外业务代表的客户经理，以公司及个人客户为服务对象，根据客户的需求，及时组织和协调关联的技术和部门，为客户提供“全方位、多功能和壹站式服务”，营销我行金融产品的市场营销管理体制。客户经理制体现“以市场为导向、以客户为中心、以服务为宗旨、以效益为目标”的运营原则。 第三条客户经理，是指我行直接参和业务开拓和推广，为客户提供公司或个人金融服务的市场营销人员，列入全行客户经理绩效考核管理。 第四条客户经理的服务对象主要为和我行业务发展密切关联，对我行贡献额较大的优质或有发展潜力的公司法人客户、金融同业客户、事业单位客户和个人客户。 第五条客户经理于行政上接受所于单位负责人的领导，业务上接受市分行专业处室的指导，绩效考核由市分行客户经理领导小组负责考核。 第六条本办法适用于公司业务客户经理、机构业务客户经理和个人业务客户经理。 第二章客户经理的资格及聘任 第七条客户经理实行等级制。根据客户经理的个人工作能力、工作业绩以及所负责客户综合贡献额等，将我行的客户经理划分为：资深客户经理、高级客户经理（二级、壹级）、客户经理（二级、壹级）和助理客户经理四等六级，其他营销人员为见习客户经理。其中资深客户经理和高级客户经理按总、省行规定执行，由市分行公开招聘和聘任，客户经理和助理客户经理由各支行组织招聘且报市分行审批后聘任。 为便于开展工作，于对外营销时助理客户经理和客户经理（二级、壹级）统称客户经理，高级客户经理（二级、壹级）统称高级客户经理。 第八条客户经理的基本任职条件：思想素质良好，工作认真，有较强的事业心和责任心，有良好的职业道德，遵纪守法，廉洁奉公，有较强的公关协调能力，较好的口头和书面表达能力，善于拓展公司、机构和个人类客户业务。 第九条助理客户经理的任职条件： 1、壹年之上银行工作经验，通过员工岗位技能鉴定考试； 2、具备壹定的财务分析能力，熟悉银行基本的金融产品知识和操作流程； 3、能够处理存贷款等较常规的营销业务，从事关联客户的访问、调查、联系、服务和管理工作。 第十条客户经理任职条件： 1、二年之上银行工作经历； 2、系统了解《银行法》、《票据法》、《合同法》等有关经济金融法规，能够撰写壹定水平的综合分析方案。 3、了解银行业务的运作程序、风险控制和管理机制，能够处理存贷款等营销业务，熟悉国际结算、银行卡等新兴中间业务，初步了解商人银行业务，具有壹定的客户开发和管理经验，有较强的市场洞察力和分析预测能力，担任关联客户的服务和管理工作。

银行客户经理业务绩效考核规定

欢迎阅读XX银行贷款业务绩效考核办法 为建立以客户为中心，以质量和效益为目标，体现服务优先，注重质量，以人为本，规范操作，业绩为主，按劳取酬，多劳多得的绩效考核机制，充分调动员工业务拓展积极性，促进本行各项业务快速、可持续发展，结合我行业务经营实际，特制定本办法。 一、适用对象 本办法的考核对象为经办贷款业务的客户经理和贷款业务推荐人。 二、考核指标 考核指标包括：当月发放贷款笔数、当月贷款余额新增、当月贷款余额、贷款利息回收、贷款逾期率和户均数。 三、客户经理等级划分 客户经理按业务能力、业绩等标准分为个四级别，分别为：助理客户经理、初级客户经理、中级客户经理、高级客户经理。 1、助理客户经理：从事信贷工作6个月以内的客户经理。 2、初级客户经理：从事信贷工作6个月以上，熟练办理信贷业务，经办的贷款笔数在30笔以上，且考核前月末贷款逾期率在1%以内； 3、中级客户经理：评定为初级信贷员一年以上，当前管户的贷款笔数在50笔以上，且近三个月的平均贷款逾期率在1.5%以内；

4、高级客户经理：评定为中级信贷员一年以上，当前管户的贷款笔数在70笔以上，且近三个月的平均贷款逾期率在1.5%以内； 四、基础薪酬 按本行员工薪酬考核办法设定的客户经理等级划分基础工资计发。助理客户经理基础薪酬1800元，初级客户经理基础薪酬2200元，中级客户经理基础薪酬2700元，高级客户经理基础薪酬3500元。 五、计价薪酬 （一）贷款业务推荐人 贷款业务推荐人，推荐贷款业务成功发放的，每笔按贷款金额大小进行奖励：1-5万元/30元/笔;6-10万元/50元/笔;11-50 万元/80元/笔;51-100万元/100元/笔；101-200万元/150元/笔。 （二）客户经理 客户经理贷款绩效薪酬根据贷款对我行的利润贡献度及盈 利收益情况进行发放，发放标准取决于客户经理当月发放贷款笔数、当月贷款余额新增数、当月维护贷款余额、管理贷款质量及贷款户均数五部分组成。 1、当月贷款放款笔数绩效薪酬：根据客户经理当月实际新发放的贷款笔数累进计算绩效薪酬。对于续贷、并贷及展期客户放款笔数按0.5系数折算为新放款笔数计算绩效薪酬。具体标准如下： 当月新发放微小贷款笔数每笔贷款的绩效薪酬（元） 1-2 30

XX支行贷款类客户经理绩效考核实施细则

XX支行2020年贷款类 客户经理绩效考核实施细则 为进一步提高精细化管理水平，充分调动客户经理工作、营销的热情，促进贷款业务快速健康发展、客户经理队伍能力稳步提升，特制定本办法。 一、考核对象 此考核办法适用于贷款类客户经理。 二、考核方式 按月考核、按年清算 三、绩效组成 总绩效= 业务绩效＋管理绩效 （一）业务绩效 业务绩效= 资产EVA绩效＋中间业务考核绩效 资产EVA绩效＝（存量资产EVA×计提比例+增量资产EVA×计提比例）×日均存贷比系数×综合回报率系数 1、日均存贷比系数： 日均存款：以客户经理管理的贷款客户及关联客户在农商行XX支行日均存款余额为统计标准。 日均贷款：以客户经理管户客户的日均贷款余额为统计

标准。 日均存贷比=日均存款余额÷日均贷款余额 （1）日均存贷比高于支行同类客户经理平均水平。 日均存贷比系数=1+[日均存贷比-基数+（日均存贷比-同类客户经理平均日均存贷比）]÷100%×10 （2）日均存款比低于支行同类客户经理平均水平。 日均存贷比系数=1+（日均存贷比-基数）÷100%×10 基数：以客户经理2013年末日均存贷比为准 注：关联客户以确认表（附件2-1）为准。 2.综合回报率系数： 综合回报率=∑资产、负债、中间业务产生的EVA÷贷款日均余额 （1）综合回报率高于支行同类客户经理平均水平。 综合回报率系数=1+[综合回报率-基数+（综合回报率-同类客户经理平均综合回报率）]÷100%×10 （2）综合回报率低于支行同类客户经理平均水平。 综合回报率系数=1+（综合回报率-基数）÷100%×10基数：以客户经理2013年末综合回报率为准。 注：综合回报率的计算包含关联客户相关业务产生的EVA。 （二）中间业务考核绩效 中间业务及产品类业务指标均按总行标准跟单计奖（支

客户经理绩效考核方案

客户经理绩效考核方案 客户经理绩效考核方案 一.目的为了使各个客户经理明确自己的工作任务和努力方向，让销售管理人员充分了解下属的工作状况，同时促进销售系统工作效率的提高，保证公司销售任务的顺利完成，特制定本方案。 二.考核主体（1）以公司内部的考核人员以及管理人员为主体，他们主要是考核各个客户经理的工作表现和工作绩效； （2）以个人为主体，一般表现为被考评者自评； （3）以客户为主体，主要是对客户经理的工作表现进行评价； 三.考核周期1.季度考核：每季度开展一次，考核实施考核时间为下一季度第一个月的1日~10日。 2.年度考核：一年开展一次，考核销售部经理当年1~12月份的工作业绩。实施考核时间为下一年度1月1日~1月10日。 四.绩效考核的内容和指标工作绩效考核：考核项目考核指标权重满分评价标准评分工作绩效定量指标客服工作计划完成率25%25 考核标准为100%，刚好完成目标的得20分；每低于5%，扣除该项2分；每高于5%加该项分2分客服标准有效执行率20%20 与上一季度或年度相比，考核期内客服标准有效执行率达到多少，每增加1%，加0.5分，出现负增长不扣分新客户

开发15%15 考核期内每增加一个新客户，加2分定性指标销售制度执行3%3 每违规一次，该项扣0.5分；没出现违规现象的得满分团队协作5%5 因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣除该项2分；没出现上述情况的得满分工作能力考核： 工作能力专业知识5%5 ① 了解公司产品基本知识（1分） ② 熟悉本行业及本公司的产品（2分）③ 熟练掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多（3分）④ 熟练掌握业务知识及其他相关知识（4~5分）分析判断能力5%5 ① 较弱，不能及时地做出正确的分析与判断（1分）② 一般，能对问题进行简单的分析和判断（2分）③ 较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活运用到实际工作中来（3分）④ 非常强，能迅速地对客观环境做出较正确的判断，并能灵活运用到实际工作中，取得较好的销售业绩（4~5分）沟通能力5%5 ① 能较清晰地表达自己的想法（1分）② 有一定的说服能力（2分）③ 能有效地化解矛盾（3分）④ 能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通（4~5分）灵活应变能力5%5 ① 思想比较保守，应变能力较弱（1分）② 有一定的灵活应变能力（2~3分）③ 应变能力较强，能根据客观环境的变化灵活地采取相应的措施（4~5分）工作态度考核：工作态度员工出勤率2%2 ① 员工季度出勤率达到100%，得满分，迟到一次扣0.5分（3次及以内）② 季度累计迟到三次以上者，该项得分为0 日常行为规范2%2 违反一次，扣0.5分；没违反者得满分责任感5%5 ① 工作马虎，不

客户经理绩效考核办法

客户经理绩效考核办法 一、考核目的 为了进一步完善公司分配管理制度，强化客户经理的责任意识与成果意识，并运用该评价的方式，指导、帮助、约束和激励客户经理，真正实现收入靠贡献的分配原则。 二、考核依据及内容 考核根据客户经理岗位职责与科室管理规定具体考核办法，认真核定岗位的工作量，具体到每一项工作的分值，从业务（根据科室业务管理规定）、服务质量，工作质量（目标、质量、方法、进展、反馈等）、工作能力（创新、执行、决策、应变能力）及廉洁奉公、团结互助，责任心等要素上，实行量化考核。 三、考核管理 （一）月度业绩综合考核 1、月度考核根据考核者当月工作计划完成情况、工作质量、工作态度、工作协作等四个方面、其它考核要素等因素综合评分，考核指标应尽可能合理量化，易于操作，考核力求客观、真实、公正、公开。 2、个人考核由所在科室自行组织，考核结果上报部门，确定认后，在科室张榜公布。 3、当个人考核得分小于50分时，即当月岗位绩效工资

为零。 4、岗位绩效工资按月发放，由部门（科室）根据个人考核结果进行二次分配。 （二）季度业绩综合考核 考核根据客户经理本季度每月的考核情况进行综合考核，考核结果上报部门，确定认后，在科室张榜公布。 （三）半年度业绩综合考核 考核根据客户经理本半年度每月的考核情况进行综合考核，考核结果上报部门，确定认后，在科室张榜公布。 （四）年终业绩综合考核 考核根据客户经理本年度每月的考核情况进行综合考核，考核结果上报部门，确定认后，在科室张榜公布。 五、考核及调薪管理 （一）根据岗位靠竞争、收入靠贡献的原则，实行考核晋级、降级制度和末尾淘汰制度，薪酬分配根据每月、每季度、每半年、年终考核结果进行。 （二）考核面谈与绩效改进 1、考核面谈 考核目的是对客户经理工作进行监督和指导，在工作思路和绩效改进方面提供帮助。因此，考核结束后，考核者应当与被考核者进行面谈。 2、绩效改进

食堂员工绩效考核表

食堂绩效考核评分表 岗位：主厨被考核人：考评人：考核日期： 2015年5月1日～2015年月日

食堂绩效考核评分表 岗位：副厨被考核人：考评人：考核日期： 2015年5月1日～2015年月日

食堂绩效考核评分表 岗位：勤杂工被考核人：考评人：考核日期： 2015年5月1日～2015年月日

食堂员工绩效考核方案 通过有效的绩效考核机制使食堂工作人员收入与工作业绩技能挂钩，以提高员工素质、能力和工作热情，从而有效提高服务意识和进行成本控制，特拟定此方案。 一、考核周期 以自然1个月为考核周期，考核时间为次月5-10号前，采用定员不定岗。 二、主要考核指标 对食堂工作人员的考核详见《食堂人员绩效考评细则》（附表），采取定员不定岗。 三、考核结果使用 以100分为标准，并根据食堂人员的具体表现将其考核结果纳入相应的等级，杜绝平均主义，以此作为食堂工作人员工资的发放依据。 1、绩效考核成绩在90分-100分（主厨），按基础工资的120%发放； 2、绩效考核成绩在80分-89分（副厨），按基础工资的110%发放； 3、绩效考核成绩在70分-79分（厨工），按基础工资的100%发放； 4、绩效考核成绩在60分-69分（勤杂工），按基础工资的80%发放； 5、绩效考核成绩在50分以下，解聘。 四、绩效工资设定 根据公司规定后勤基础工资是2080元，工龄工资按公司规定执行。

本方案自2015年1月起执行。 申吉公司 2015年1月28日 下面内容为赠送的工作总结范文，不需要的朋友下载后可以编辑 删除！！！！ 工作总结怎么写：医院个人工作总结范文

银行客户经理绩效考核实施办法

银行客户经理绩效考核 实施办法 企业管理类精品资料 Enterprise management information

银行客户经理绩效考核实施办法 第一章总则 第一条为有效实施我行优质公司客户群体战略，进一步强化市场营销机制，完善以“以客户为中心”的金融服务体系，增强我行业务拓展竞争力，提高综合经营效益，推动各项业务的全面发展，特制定本办法。 第二条客户经理制是指我行聘任有任职资格的人员作为对外业务代表的客户经理，以公司及个人客户为服务对象，根据客户的需求，及时组织和协调相关的技术和部门，为客户提供“全方位、多功能和一站式服务”，营销我行金融产品的市场营销管理体制。客户经理制体现“以市场为导向、以客户为中心、以服务为宗旨、以效益为目标”的经营原则。 第三条客户经理，是指我行直接参与业务开拓与推广，为客户提供公司或个人金融服务的市场营销人员，列入全行客户经理绩效考核管理。 第四条客户经理的服务对象主要为与我行业务发展密切相关，对我行贡献额较大的优质或有发展潜力的公司法人客户、金融同业客户、事业单位客户和个人客户。 第五条客户经理在行政上接受所在单位负责人的领导，业务上接受市分行专业处室的指导，绩效考核由市分行客户经理领导小组负责考核。 第六条本办法适用于公司业务客户经理、机构业务客户经理和个人业务客户经理。 第二章客户经理的资格及聘任 第七条客户经理实行等级制。根据客户经理的个人工作能力、工作业绩以及所负责客户综合贡献额等，将我行的客户经理划分为：资深客户经理、高级客户经理（二级、一级）、客户经理（二级、一级）和助理客户经理四等六级，其他营销人员为见习客户经理。其中资深客户经理和高级客户经理按总、省行规定执行，由市分行公开招聘和聘任，客户经理和助

XX银行客户经理绩效考核实施办法

XX银行客户经理绩效考核实施办法 第一章总则 第一条为有效实施我行优质公司客户群体战略，进一步强化市场营销机制，完善以“以客户为中心”的金融服务体系，增强我行业务拓展竞争力，提高综合经营效益，推动各项业务的全面发展，特制定本办法。 第二条客户经理制是指我行聘任有任职资格的人员作为对外业务代表的客户经理，以公司及个人客户为服务对象，根据客户的需求，及时组织和协调相关的技术和部门，为客户提供“全方位、多功能和一站式服务”，营销我行金融产品的市场营销管理体制。客户经理制体现“以市场为导向、以客户为中心、以服务为宗旨、以效益为目标”的经营原则。 第三条客户经理，是指我行直接参与业务开拓与推广，为客户提供公司或个人金融服务的市场营销人员，列入全行客户经理绩效考核管理。 第四条客户经理的服务对象主要为与我行业务发展密切相关，对我行贡献额较大的优质或有发展潜力的公司法人客户、金融同业客户、事业单位客户和个人客户。 第五条客户经理在行政上接受所在单位负责人的领导，业务上接受市分行专业处室的指导，绩效考核由市分行客户经理领导小组负责考核。 第六条本办法适用于公司业务客户经理、机构业务客户经理和个人业务客户经理。 第二章客户经理的资格及聘任 第七条客户经理实行等级制。根据客户经理的个人工作能力、工作业绩以及所负责客户综合贡献额等，将我行的客户经理划分为：资深客户经理、高级客户经理（二级、一级）、客户经理（二级、一级）和助理客户经理四等六级，其他营销人员为见习客户经理。其中资深客户经理和高级客户经理按总、省行规定执行，由市分行公开招聘和聘任，客户经理和助理客户经理由各支行组织招聘并报市分行审批后聘任。 为便于开展工作，在对外营销时助理客户经理和客户经理（二级、一级）统称客户经

大客户经理助理岗位说明书以及绩效考核方案

f third generati on Central led coll ective, banner De n g Xia o-ping's the ory great flag, insiste d liberation t hought, and facts, a nd times, i n bot h at home and abr oad polit i cal storm, a nd e conomic ri sk, severe test before, relie s on party and pe opl e, defende d Chi na features S ociali st, created socialist market new system, created full open new sit uation, adva nce party of construction new of great engineering, founded "thre e a representative" importa nt thought, Conti nue t o steer the shi p of reform and ope ning up forwar d on the right. Comrade Jiang Zemin said: "stre ngthe ning a nd impr oving the party's mass work in t he new situati on, it is of de cisive significa nce t o consolidati ng the r uling Foundation of the party. "Thr oug h our party and some of the worl d's major lessons learne d from the success of the old party of the party, Comra de Jiang Zem in poi nted out:" the biggest political a dv antage of our party is in close conta ct with the ma sses, t he most danger ous after the ruli ng party was divorce d from the masses. "He sai d:" our reform and construction, only the understanding, support and partici pation of the people, people's e nthusiasm a nd creativity into full play in order to a dvance; t he leadershi p of the party, only t he tie and wi n the masses embra ced, can be consoli dated a nd stre ngthe ne d. "He pointed out t hat strengtheni ng and improvi ng the par ty's work style construction, maintai ning the party's flesh-a nd-bl ood ties wit h the masses is t he core pr oblem, t he key is to do soli d work, im plement, resolutely oppose and over come formalism. Comrade Jia ng Zemin stressed t hat all the work and policie s of the party, are i n complia nce with the f undamental intere sts of the overwhelming majority of the pe opl e to the highe st degree, t o the majority of pe ople are not satisfied wit h the fundame ntal gui deline s, strive to make our w orkers, farmers, intelle ctual s and ot her pe opl e enjoy ... Si ngle, everyone seemed to k now. But w ell known doe s not mea n perfe ct. Some party members and lea ding cadres, consi der contacti ng their small de partments, within a small cir cle of people, or contact i ndivi dual owners, the entrepre ne ur, is t he masses, thi s ide a is obviously not correct. T he Communist Party of China , pe ople shoul d have t hree characteristi cs. First, the people should be the most social , is a Department withi n the scope of the majorit y. Specific to the party a nd Governme nt de partments, e spe cially the cadre s worki ng in t he Ce ntral and State organs, mass i s the 1.3 bill ion Chi nese pe ople, work for the party members and cadre s, masse s are the l and withi n the jurisdicti on of the common people. T he se cond chara cteristic of the masses, is t hat we have common interest s. Masses are manifestations of each specific people, but t he cr owd is a comprehe nsive politi cal concept , refers to pe opl e with common political a nd e conomi c interests i n the period of social transformation, social differentiation between t he intere sts of the masses i s large, if you do not find the i nterest i n doing mass work, t he party member s and cadre s, will be in a pa ssive positi on. T he thir d characteristi c of the masses 市场部大客户经理助理岗位调整方案 为了打造2013金牌服务年，提高门店送水的及时性以及提升售后服务质量，特制定以下的相关岗位方案。 一、大客户经理助理岗位说明书 大客户经理助理岗位说明：向大客户经理报告并接受其领导 岗位职责说明 1、按要求针对客户、经销商的取水工具进行清洗饮水机、加水壶等； 2、协助门店应急送水； 3、协助片区经理在客服经理、送水员调休或者请假的替班工作和相关工作。 二、大客户经理助理绩效考核方案 薪资待遇：基本工资+绩效+福利（工龄奖、养老补贴、餐补、满勤） 备 注：工龄奖与养老补贴需在公司服务期满1年以上方有，详见薪资制度。 方 案： 基本薪900元+午餐5元/天+满勤30元+工龄奖x 元/月+养老补贴 100元+绩效考核奖金2300元。 序 号 考核指标 信息来源 考评人 权重 考核标准 1 销售指标 提供月报表/ 会计 营销经理 20% 80℅≤M ≤100℅（按实际完成率考核） M=实际完成额/当月考核指标 区域销售指标完成率(M)低于80%,则无此项奖金。 2 清洗饮水机、送水完成率 本岗位提供报告/片区调 查 营销经理 80% ① 每个月清洗饮水机的数量标准为 100台，若D ≥100台，完成率为100%，且增加的台数要额外计算薪资即4元/台；若D ≤100台，可以用送水量进行抵消，不能完全抵消的则无此项奖金。 ② 每个月的送水量标准为1000桶，若 D ≥1000桶，完成率为100%，且增加的桶数要额外计算薪资即2元/桶（包括升级版、普通版）；若D ≤1000桶，可以用洗机量进行抵消，不能完全抵消的则无此项奖金。（其中D 代表实际完成量）

银行客户经理绩效考核.doc

银行客户经理的绩效考核 一、考核分配原则 客户经理的全部收入由基础工资和效益工资两部分组成。基础工资水平按有关规定确定。效益工资方面，每个客户经理均是一个独立模拟核算的利润中心，根据其所管辖的客户确定效益基数和目标任务数，以其完成的利润任务按比例确定效益工资。 二、考核对象 考核对象为经营单位辖下的客户经理。 三、考核办法 (一)考核内容 客户经理的考核分两部分 1.效益考核。效益考核指对客户经理所管理的客户组合产生的效益进行考核。考核指标包括： (1)利息收入。指组合内各客户的贷款组合为本行带来的利息收入。 (2)存款收益。指组合的各个客户在我行的存款所带来的收入。 (3)业务费收入。指组合内每个客户上一年度为我行带来的本外币中间业务费收入总和。 2.管理考核 (二)考核办法 1.任务确定。各经营单位根据经营目标及客户经理负责的客户组合情况，计算考核指标基数，并根据指标基数，给客户经理下达要求完成的目标任务。基数包括本、外币基数。 (1)基数的确定。 ①利息收入的基数。指客户组合内每个客户上一年度为银行提供的贷款(包括贴现)利息收入的总和。 ②存款收益基数。指组合内每个客户上一年度为银行提供的存款收益的总和。 ③业务费收入基数。指组合内每个客户上一年度为银行提供的本外币中间业务费收入总和。包括国际业务、票据业务等其他收入。 (2)目标任务。目标任务主要是根据客户经理所负责的客户组合的任务基数，通过对客户组合未来的发展和对银行提供效益的预测，结合各经营单位的利润任务，进行匡算。

①目标任务的核定由两部分组成，即利润存量任务和利润增量任务。利润存量任务是指客户经理负责的客户组合的利润基数之和，利润增量任务是指客户经理负责的客户组合的利润增长数之和。 目标任务＝利润存量任务+利润增量任务 ②目标任务的计算细分为三部分，即利息收入目标任务、存款收益目标任务、业务费收入目标任务。 目标任务＝利息收入目标任务+存款收益目标任务+业务费收入目标任务 2.客户经理的收入计提。客户经理的总收入纳入各经营单位的总收入内。客户经理总收入分为两部分，即基础工资和效益工资。 (1)基础工资按市行颁布的行员等级确定(包括岗位补贴)。 (2)效益工资包括三部分：目标任务收入、利润增量任务的收入、超增量任务的收入。 3.客户经理的收入分配。客户经理的分配是在计提收入的基础上，通过管理考核的实绩，得到客户经理的实际分配收入，即： 实际收入＝基础工资+效益工资×管理考核得分/1000 四、操作程序 (一)客户分类 客户的分类主要是按照客户的经营情况、信用等级、生产规模、信用记录、在银行的业务情况等指标条件确定。 (二)客户经理的分级 客户经理的分级是根据《客户经理评级方法》中的规定进行评定。 (三)客户与客户经理的配置 各经营单位在客户经理分级和客户分类的基础上，并按照适当的客户管理幅度，对客户及客户经理进行合理的配置。 1.客户管理幅度。客户管理幅度指每个客户经理所管理的客户总量。为公平起见，原则上要求各个客户经理的管理幅度基本相同，即：客户管理幅度＝客户总数/客户经理人数 2.客户分组合打包的要求。 (1)优质客户单独组合打包，其余五类客户可以混合组合打包。 (2)同一行业及同一行业链的上、下游企业尽可能安排同一客户组合打包。 (3)同一系统或同一集团或同一控股企业的客户归属同一客户组合打包。 3.客户经理的配置。客户经理的配置分两部分： (1)优质客户组合由市行指定A级客户经理负责管理，以达到优秀客户经理管理优质客户的目的。

某银行客户经理绩效考核实施办法

兴业银行客户经理绩效考核实施办法 第一章总则 第一条为有效实施我行优质公司客户群体战略，进一步强化市场营销机制，完善以“以客户为中心”的金融服务体系，增强我行业务拓展竞争力，提高综合经营效益，推动各项业务的全面发展，特制定本办法。 第二条客户经理制是指我行聘任有任职资格的人员作为对外业务代表的客户经理，以公司及个人客户为服务对象，根据客户的需求，及时组织和协调相关的技术和部门，为客户提供“全方位、多功能和一站式服务”，营销我行金融产品的市场营销管理体制。客户经理制体现“以市场为导向、以客户为中心、以服务为宗旨、以效益为目标”的经营原则。 第三条客户经理，是指我行直接参与业务开拓与推广，为客户提供公司或个人金融服务的市场营销人员，列入全行客户经理绩效考核管理。 第四条客户经理的服务对象主要为与我行业务发展密切相关，对我行贡献额较大的优质或有发展潜力的公司法人客户、金融同业客户、事业单位客户和个人客户。 第五条客户经理在行政上接受所在单位负责人的领导，业务上接受市分行专业处室的指导，绩效考核由市分行客户经理领导小组负责考核。 第六条本办法适用于公司业务客户经理、机构业务客户经理和个人业务客户经理。 第二章客户经理的资格及聘任 第七条客户经理实行等级制。根据客户经理的个人工作能力、工作业绩以及所负责客户综合贡献额等，将我行的客户经理划分为：资深客户经理、高级客户经理（二级、一级）、客户经理（二级、一级）和助理客户经理四等六级，其他营销人员为见习客户经理。其中资深客户经理和高级客户经理按总、省行规定执行，由市分行公开招聘和聘任，客户经理和助理客户经理由各支行组织招聘并报市分行审批后聘任。 为便于开展工作，在对外营销时助理客户经理和客户经理（二级、一级）统称客户经

产品经理绩效考核方案

产品经理责权利方案 受控状态方案名称产品经理绩效检验方案编号一、检验目的 基于以下 2 个目的，

产品的规划能力运作能力 二、检验主管人员与检验对象 1.桧验主管人员为人商务主管、公司副总。 2.检验对象为产品经理。 三、检验周期及具体时间 1.规划能力检验，具体时间为2 月30 日前。（公司副总审阅） 2.运作能力检验，具体时间为每月。下月号前（品牌经理自评，商务主管抽评）10 3资源清箅考核（品牌经理督办财务执行） 四、利品牌经理等级全盘实践学习思考的能力 根据产品经理负责的业务总量，分A B C 三级责任。 A 为20 万/月以上。B 为10 万/月以上。 C 为10 万/月以下。 A 责/月500 元， B 责/月300 元， C 责/月200 元、计划制定 产品市场的调查与研究与供应商合同的签订月度销售计划的制定 运作 进销存管理 销存数据的清楚掌握 订货 超龄与不良库存管理

产品分析、定价 价格调整 促销 价格与促销活动制定 活动及政策制定（或清仓）促销资源管理 促销资源的分配 促销资源投放的监控与调整销售总结计划内部协助（督办）终端建设 产品培训管理

产品经理绩效考核量表 日~年月年考核周期：月日考核对象：产品经理考核项目定量指标指标值权重加权得分考核得分15% 15% 15% 自评得分考评得分权重加权得分

8% 10% 8% 8% 8% 8% 5% 综合得分 期初备注期末说明人力资源部审核 被考核人：被考核人： 重 要日期：签名：日期：签名：签名：记 考核人：考核人：录日期： 签名：日期：签名：日期： 注：定量指标按指标值与目标值的差距进行打分；定性指标的评分标准则详见“产品经理绩效考核指标 等级定义表”中的规定。 产品经理绩效考核定性指标等级定义表 指标等级评分标准 能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，但分析报告 分＜6 内容空泛，分析结果不能够对公司产品规划决策提供支持

银行客户经理业绩考核及绩效工资分配办法

银行客户经理业绩考核及绩效工资分配办法 （试行） 第一章总则 【第一条】客户经理是商业银行重要的分销渠道。为实现商业银行经营管理价值最大化，建立符合现代商业银行经营管理需要的激励约束机制及绩效工资分配制度,充分调动客户经理的积极性，使客户经理的价值与建设银行的整体利益同步放大。特制定客户经理业绩考核及绩效工资分配办法。 【第二条】本办法遵循创造价值最大化的原则，业绩考核力求公开、公正、公平，将日常工作量化，把创造效益、工作实绩、工作效率与绩效工资挂钩，采取业务指标定量考核，基础管理综合考核，以业绩为主的考核办法。工资分配坚持“效率优先，兼顾公平”原则，部门将把创造的责任绩效在部门内部进行二次分配。【第三条】本办法适用于客户经理业绩考核及绩效工资分配。 第二章客户经理业绩考核 【第四条】客户经理业绩考核范围包括资产类、负债类、表外及中间业务类和新兴业务类，设置19项考核指标，体现了整体营销和综合营销观念，突出效益，量化指标。 【第五条】客户经理业绩考核指标及指标分值设置 具体指标及分值设置见表一。 【第六条】客户经理业绩考核指标均为月度考核指标，其分值权重实行动态管理，可根据业务发展需要和部门工作重点适时进行调整。客户经理业绩考核的总得分为表一中1至21项得分之和。 客户经理业绩考核及分值（表一）

第三章客户经理综合考核 【第七条】在对客户经理进行业绩考核的同时，还要对客户经理的日常管理工作进行综合考核，综合考核按月进行。其分值权重实行动态管理，可根据业务发展需要和我行工作重点适时进行调整。客户经理综合考核的总得分为表二中1至9项得分之和。 【第八条】贷款管理考核。主要考核贷款调查评估质量（考核分数5分）、贷款档案资料完整性（考核分数10分）、客户走访记录（考核分数15分）、授信业务风险和逾期控制率考核分数为5分。 1、调查评估质量考核，季度考核分数5分。主要考核授信业务一次性报批合格率。客户经理经办的授信业务申报符合要求，没有因为调查报告内容不完整或主要情况不清被退回，属于一次性报批合格。每退一笔扣2分，退回率达50%以上以及材料有虚假成分的，本项不得分。 2、信贷业务办理完毕五日内，档案必须整理齐全交内勤处，法律文书完善并归档整齐的得10分，若有缺漏或缺陷的，每缺漏一项扣0.5分，扣完为止。 3、客户走访要求客户经理对经办客户定期走访或回访每周不得少于1次，并有走访记录或登记客户经理日志，定期走访并记录完整的得15分；走访不及时或记录不完整的，走访每缺一次扣1分，记录少一次扣1分。重大事项没有报告或报告不及时的，本项不得分。采集到重大需求或重大事项及时汇报，使我行取得巨大收益或避免巨额损失的，可适当加1—30分。 4、授信业务风险和逾期控制主要考核客户经理对所经办授信业务形态的管

大客户部考核办法

企业管理类精品资料Enterprise management information

大客户部考核办法 一、任务目标及分解 大客户部承担公司A、B类及其他重点指名客户的产品及实施收入任务目标420万元。 二、考核原则 1、客户经理承担个人销售收入指标，实行季度考核，按实际完成任务回款收入计算业 绩。产品及实施回款收入为扣除合作伙伴分利、销售费用、大额招待费、项目差旅费后收入。 2、客户经理如果季度实际完成任务额低于基数，与基数部分的差额需用下季度实际完 成额补足，该季度不计提奖金，补足差额后的余额作为下季度实际完成任务额；如果季度实际完成任务额高于季度目标，当季度按目标内比例计提奖金；年终按实际完成任务情况结算奖金并调整季度发放差额；如年度实际完成任务额高于年度任务目标，一并计提超目标奖金。 3、客户经理浮动工资在季度末发放，如果季度实际完成任务额低于基数，不发放浮动 工资。与基数部分的差额需先用下季度实际完成额补足，浮动工资在补足的季度发放，下季度补足差额后的余额作为下季度完成额。如果本季度实际完成任务额高于月度目标，超出部分转入下季度； 4、客户经理如果半年实际完成任务额低于基数，则降一级工资；客户经理如果半年实 际完成任务额填充完以前季度未完成的目标任务后，且本季度已完成目标任务，则

升一级工资，同比增减任务指标。 5、未进入销售漏斗的项目计业绩，但不计提奖金 6、一个大项目多个客户经理参与的情况，按贡献度分配项目收入和奖金。 三、奖金计提办法 1、客户经理计提奖金按回款在目标任务内按对应比例计提，年终统一汇算，超目标任 务部分按差额累进计提奖金。 计提奖金=本季度实际回款/1.17*奖金比率 2、客户经理季度实际奖金=计提奖金×(80%+ 20%×KPI奖金系数) 3、KPI考核：部门经理50%，销售管理20%，销售总监30%，将评分者的打分分别乘 以各自权重，结果作为KPI得分，参照集团统一标准，测算出KPI奖金系数。四、KPI考核项目 某软件福州分公司 制度是以执行力为保障的。“制度”之所以可以对个人行为起到约束的作用，是以有效的执行力为前提的，即有强制力保证其执行和实施，否则制度的约束力将无从实现，对人们的行为也将起不到任何的规范作用。只有通过执行的过程制度才成为现实的制度，就像是一把标尺，如果没有被用来划线、测量，它将无异于普通的木条或钢板，只能是可能性的标尺，而不是现实的标尺。制度亦并非单纯的规则条文，规则条文是死板的，静态的，而制度是对人们的行为发生作用的，动态的，而且是操作灵活，时常变化的。是执行力将规则条文由静态转变

银行客户经理绩效考核办法

银行客户经理绩效考核办法（修订） 一、原则 1、客户经理工资收入=保障工资+津贴工资+绩效工资；临时工资全额纳人绩效考核，临时工绩效工资总额最高不超过1100元，临时工绩效工资不足950元的不再补足。 2、支行副行长、行长助理、外勤人员统一纳入客户经理考核。 3、定性+定量。基本工资、津贴工资按月兑现；绩效工资与定量、定性指标考核挂钩，按月考核，按月兑现。 二、客户经理考核及绩效权重设置： 1、存款存量(30%)； 2、存款增量（15%）； 3、贷款存量(10%)； 4、贷款增量(5%)； 5、阳光信贷（5%） 6、利息收入（10%）； 7、借新还旧（10%）； 8、贷款逾期新增（10%）； 9、中间业务（5%）； 三、定价方法及绩效工资的计算（1－2存款为所有基层网点统一定价，每月定价一次；3－8为一网点一个价格，） 1、存款存量绩效单价＝∑基层行员岗位工资（不包括支行行长）*30%/∑（基层）实体行员存款（月日均）；基层行员存款存量绩效=

基层行员存款存量单价*上月存款实际存量。 2、实体客户经理存款增量绩效单价=∑（基层）所有实体客户经理月度岗位工资*15%/∑基层行员增量业绩（月日均）（行员增量业绩≤0的不在此统计范围）；行员存款增量绩效=存款增量单价*≥0(本月存款余额-上月存款余额) 3、实体客户经理贷款存量单价＝∑外勤人员岗位工资*10% /∑上月实体客户经理贷款（月日均）(客户经理存量一个月定价一次);客户经理贷款存量绩效=贷款存量绩效单价*上月客户经理贷款余额 4、实体客户经理贷款增量单价＝∑实体客户经理岗位工资5% /所在支行本年度贷款任务数(每年核定一次)（客户经理增量业绩≤0不在此统计范围）；实体客户经理贷款增量绩效＝（本月客户经理贷款余额（月日均）-上月客户经理贷款余额（月日均））*贷款增量单价≥0。支行超过年度营销任务次月客户经理的贷款增量不再计价。 5、实体客户经理阳光信贷单价＝∑某网点客户经理岗位工资*5%/月均阳光信贷年度任务户数; 实体客户经理阳光信贷绩效=客户经理阳光信贷单价*实际完成户数。支行阳光信贷户数年累计超过年度任务的，次月客户经理的阳光信贷不再计价。（每年定价一次） 6、客户经理利息收入单价＝(∑实体客户经理岗位工资*10%) /月均收息任务*实体客户经理贷款之和/机构贷款数，客户经理的贷款利息收入单价每年核定一次;客户经理利息收入绩效工资=利息收入单价*本月客户经理实际利息收入数。（每年定价一次） 7、借新还旧贷款单价＝(∑实体客户经理岗位工资*10%) /支行

大客户经理岗位职责规范及工作任务(按时间周期划分)

大客户经理岗位职责规范 1.任职条件： 1.1、基本要求：年龄28岁以上，男女不限，身体健康，形象气质良好。 1.2、教育背景： 财经类、管理类、市场营销类专业大专以上学历，接受过市场营销及运营管理方面的专业培训。 1.3、工作经验： 5年以上市场营销实战经验，其中至少3年以上同职工作经历；从事市场渠道招商、渠道开发与管理工作不少于2年时间；从事过工业设备的市场招商与渠道开发、运营管理者优先。 1.4、工作技能： 1.4.1、熟悉市场渠道招商运作流程，有着丰富的渠道招商实操经验。 1.4.2、熟悉渠道市场运营管理流程，有着丰富的渠道运营管理实操经验。 1.4.3、对渠道招商和运营管理有深刻的理解，敏锐的洞察力和人际关系把控能力。 1.4.4、具备一定的文字功底，能够草拟谈判方案，准确、恰当地整理、记录 谈判纪要。 1.4.5、语言表达及沟通协调能力较强，能够独立进行客户谈判。 1.5、个人素质要求： 具备相应的职业化修养与职业行为规范，爱岗敬业、诚实正直、热情积极、乐观主动、热爱学习，能够迅速接受并熟练掌握与本公司业务相关的各方面知识，有着强烈的成功欲望和成就事业的意识，责任心和进取精神较强，自我管控及自我挑战能力较强；具备良好的团队协作精神和个人奉献精神。 1.6、其他：电脑操作熟练，具备基本的网络知识。 2、工作职责： 2.1、在公司安排下，负责所在区域的终端大客户招商工作和日常客户维护工作。 2.3、协助公司运营部门（前期一并负责）对其所签大客户的订单管理、跟单统筹及 物流配送工作。 2.4、协助公司不断完善、优化对大客户的开发及运营管理制度及流程。 2.5、协助公司不断优化对大客户市场资源配置，节约招商及运营管理成本。 2.6、协助公司（前期一并负责）及时处理大客户投诉及售后服务工作。 2.7、具体协调和衔接对大客户的技术支持和技术保障工作。 2.8、协助上级开展其他经营管理工作。