万科项目案例总结
万科案例分析
第一个问题：成功的因素？ 一、与时俱进，正确掌握市场及政策动，以正确采取相对应战略 1、早期快速扩展发展阶段（1984年－1991年） 在中国商品经济刚刚起步，市场皆是供不应求的时势下，机会导向使万科取得了早期的发展资金，为万科快速发展打下了基础。 2、稳定成长阶段（1992年－2000年） 万科注意到房地产行业即将成为国民经济新的热点。这时我国住房制度发生了一系列改革，中央关于“住房私有化”的政策点燃了我国房地产行业的光明前景。确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。 1993年，除房地产开发业务外，万科其他业务的利润率都开始明显降低，万科开始思考重组业务，万科对公司业务资源进行重组，突出地产主业，为企业进行瘦身。 3、全国范围扩展阶段（2001年至现在） 以成熟产品为原型建造较为近似的标准产品。利用发展成熟的模式进行大规模扩张。这样既可以降低开发成本，规避风险，又可以实现规模效益。进入区域集约化阶段，提出了城市经济圈聚集战略。 二、核心竞争力 万科的战略管理有着清晰的定位、具有预见性、符合市场价值规律，从多元化到专一化的战略管理，而后到规模化、精细化的扩张。确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。成功打造出其核心竞争力：中国目前最大的专业住宅开发企业。 三、打造品牌，创建独特完整的企业文化 ?品牌(Brand)是一种识别标志、一种精神象征、一种价值理念,是品质优异的核心体现。 培育和创造品牌的过程也是不断创新的过程,自身有了创新的力量,才能在激烈的竞争中立于不败之地,继而巩固原有品牌资产,多层次、多角度、多领域地参与竞争。 ?万科通过打造在房地产的品牌，形成自身企业独特的品牌管理和品牌文化，让消费 者通过品牌能更好的理解万科传递的信息，让万科的理解深入人心，从而树立起企业的竞争力 品牌标志诠释 1、四个“V”旋转围合而成中国传统民宅中常见的窗花纹样，体现了万科专注于中国住宅产业的业务战略。 2、四个“V”朝向不同角度，寓意万科理解生而不同的人期盼无限可能的生活空间，积极响应客户的各种需要，创造性的为人们提供各种差异化的理想居住空间。 3、四个“V”形状规整有序，象征万科推进更加工业化的全新建筑模式，从而提高住宅质量水准，减少环境污染和材料浪费。 4、四个“V”相互呼应循环往复，代表万科积极承担社会责任，坚持可持续发展经营理念。 5、四个“V” 鲜艳活泼，寓意万科员工生趣盎然、健康丰盛、充满自信的性格特征。 四、产品研发管理，可靠的产品质量 确立了以房地产为核心业务的发展战略，并将居民住宅作为房地产的主导开发方向。以城市中档民居为主，注重选择不同城市的类似用地，以成熟产品为原型建造较为近似的标准产品。
万科-平衡计分卡-经典案例
万科-平衡计分卡-经典案例 目录 万科-平衡计分卡-经典案例 0 一、万科公司背景介绍 (2) （一）万科公司简介 (2) （二）万科公司的企业文化 (2) （三）万科的公司管理组织 (3) （四）万科运用平衡积分卡的历程 (3) 二、万科公司战略地图 (4) （一）财务层面 (5) （二）客户层面 (6) （三）内部业务流程 (7) （四）学习与成长层面 (7) 三、万科公司平衡计分卡实用 (9) （一）财务层面 (10) （二）客户层面 (10) （三）内部流程层面 (11) 页脚内容0
（四）学习与成长层面 (11) 四、关于万科实例的思考 (11) （一）平衡计分卡为何在万科公司顺利引进 (11) 1．全球化竞争与“以人为本”的公司理念 (11) 2．公司的制度基础使得平衡计分卡的运用成为可能 (12) 3．平衡计分卡与公司的发展理念想契合 (12) （二）万科引用平衡计分卡的逻辑路径 (12) （三）万科成功运用平衡计分卡的原因 (12) 1．业绩评价与企业战略结合 (12) 2．循序渐进，逐步引入，逐层改进 (13) （四）平衡计分卡的优缺点 (13) （五）与平衡计分卡相符合的激励机制 (13) 页脚内容1
一、万科公司背景介绍 （一）万科公司简介 万科企业股份有限公司成立于1984年,1988年进入房地产行业,是目前中国最大的专业住宅开发企业，一直以来，万科以其绝对领先的销售业绩稳居中国房地产行业龙头老大地位。 万科在制度和流程管理上拥有健全和成熟的企业系统，并善于不断创新，在企业内部形成了“忠实于制度”、“忠实于流程”的价值观和企业文化，在众多房地产开发商中，万科以品牌、服务和规模获取高价值。在发展过程中公司凭借治理和道德准则上的优秀表现，连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，并先后登上《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜。 多年来，万科以其稳健的经营、良好的业绩和规范透明的管理赢得了投资者和社会各界的好评。 （二）万科公司的企业文化 万科企业文化主要有四点：1.客户是我们永远的伙伴2.人才是万科的资本3.“阳光照亮的体制” 4.持续的增长和领跑。我们可以看出，强烈的客户意识贯穿于万科的企业价值观中，而这四点正好可以与平衡计分卡的客户、内部流程管理、成长与创新等理念相呼应，可见万科的企业文化为引进平衡计分卡奠定了基础。 页脚内容2
万科地下车库设计案例分析总结
万科地下车库设计缺陷总结与分析 二季度出图的“东海岸3A、3B，广州蓝山、第五园、万科城8C”等几个项目均有设地下或架空车库，在审图过程中发现，地下车库设计无论是建筑还是结构专业，均存在设计失误或设计不当等问题，主要为“车库设计不合理（车道宽度、转弯半径、入口、车库排水）、层高设置不当、坡道计算失误、以及楼面及顶板与梁设计失误”等等。这些问题往往是在施工图出图后才发现，且有的项目基础已施工，返工量和更改难度均较大，所造成的无效成本数额也巨大，因此，有必要对此类问题进行系统总结，明确一些基本要求与设计原则，避免日后类同问题的重复发生。 对各类问题，详细分析如下： 1、车道宽度 问题描述： 主车道宽度设置不合理，尺寸偏大，人为增加车库面积 （个别项目，双车道宽度宽达8米，单车道宽达5米；而国家规范双车道仅为5.5米、单车道为3米；由于车道宽度过宽，导致每个停车位面积高达60平米；一般情况下，地下车库每个停车位面积为27～35平米，设人防地下车库也仅为为40平米/每车位）。 产生原因： 对国家规范有关各类车道宽度的规定不熟悉或理解不够。
解决措施： 应熟悉掌国家规范的相关数据要求，在方案设计时，根据规范要求，选择合理的车道（含出口）宽度。 各种车道（出口）最小宽度详下表： 2、车库出入口设计不当 问题描述： 能设一个单车道出口设成双车道出口；或能设两个“单车道”出口设成两个“双车道”出入口，人为增加车库面积。 产生原因：
对车库设计防火规范中关于出入口的设置要求，理解不当。 解决措施： 在方案设计时，根据规范要求，设计合理的出入口数量及宽度。 国家对出入口数量及宽度的基本要求，详下表： 3、转弯半径设计不当 问题描述： 误将国家规定的汽车的最小转弯半径6米，理解为是车道的最小内径，导致车道的内径过大，相应的增加车库面积。 （注：汽车最小转弯半径是指：汽车回转时汽车的前轮外侧循圆曲线行走轨迹的半径） “汽车的最小转弯半径”与车道内径的关系详下图所示。
万科成功案例
万科企业管理成功案例分析 企业简介： 全称为万科企业股份有限公司，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产兰筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。 在中国的房地产界，万科可谓是首屈一指的老大，多年来，万科凭借其科学的管理模式使企业取得了辉煌的成就，那么，万科在管理方面究竟有什么成功之处呢。总结起来，原因有四： 一、成熟的产品体系 作为业内龙头企业的万科，在产品体系建立方面已经走在了前面。经过多年积累，万科已经建立了58个基本产品户型。全国各地，万科无论想拿什么样的地块，都可以在决策之前将所有的总规设计基本完成。在别的开发商还在为拿不拿地，拿过来以后怎么做而伤神费力的时候，万科已将户型设计、产品定位、营销推广模式全部理清，拿地之后的工作只是进行类工业化生产，快速复制万科成熟的产品模式而已。这也是为什么前一阵广州市首次限户型的金沙洲地块的招标，万科敢于报出17.5亿的高价。在该地块位置不属于广州核心区域的情况下，楼面地价高达4033元/平米。没有成竹在胸的产品规划和市场预期，是无法做到这一点的。 二、高效的运营体系 当房地产开发进入以万科等优秀企业为领导的类工业化时代，运营效率的重要性无疑被提高了。强调效率并不是片面追求速度而不追求运营的质量。“顺驰速度”曾经是业内的奇迹，但奇迹终究未能有一个完美结局。由于过于冒险的财务政策及疏松的运营管理，顺驰资金链在宏观政策巨幅调整下终于支撑不住，以12亿的“跳楼价”将自己托付给了路劲基建。 同样依靠大量项目滚动开发的万科，与顺驰截然不同。在保障财务管理稳健运行的基础上，狠抓流程、制度管理。日常的工作当中，万科员工几乎不用浪费任何时间在摸索工作流程上，只要按照内部网上提供的工作流程图及说明文照做就可以了。这也保证了万科分布在
万科捐款门的公关案例分析
“万科捐款门”公关事件评析 一、案例概要2008年5月12日汶川地震发生后，万科集团总部捐款200万元，万科员工的捐款合计20万元左右。而就是这220万元的捐款，让万科及其集团董事长王石在全国人民爱心涌动，企业界动辄千万、上亿元的捐款面前成为被质疑的对象。从反应速度来讲，万科走在了前面，但从数额来看，万科却走在了其他企业后面。 而王石的强硬表态和“10元之说”，更是很快在网上掀起声讨浪潮，很多网友认为万科“没有负担起企业责任”、“万科在我们心中一落千丈”。而在资本市场，万科股份从15日至20日也跌了 8."66%。地产龙头万科遭遇了前所未有的品牌危机。 二、背景研究 首先我们来了解一下这场危机公关的主体——万科地产集团的背景： 万科，作为房地产企业的第一品牌，因她所倡导的企业公民意识和她在全国房地产市场的攻城略地，一直是媒体的宠儿。2007年，万科销售额排名内地第一，超过523亿元，净利润超过48亿元，此次捐赠的善款仅占净利润的万分之 四。"而万科2007年的年报显示，万科职员合计164人。 根据其报表中的管理费用超过 17."63亿元进行平摊，每人年均收入超过10万元。而若以此次万科员工捐款进行分摊，平均每个约12元。 而王石，作为一个明星企业家，以做“减法”闻名于财经界，以登山的特立独行成为广告模特，更以“拐点”“三年不买房” 论成为地产界的代表人物。作为集团董事长的王石则在其博客中表态说，“200万是个适当的数额。中国是个灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常态，企业的捐赠活动应该可持续，而不应成为负担。万科对集团内部慈善的募捐活动中，有条提示：
每次募捐，普通员工的捐款以10元为限。其意就是不要让慈善成为负担。”此回应立刻遭到网民的一致批评与职责。不少人甚至自发组织“抵制购买万科住宅、抵制持有万科股票”的活动。 一直是正面、积极、健康、负责的万科及万科品牌的形象代言人王石，在汶川地震后，也像地震中的房屋一样，其在公众中的形象轰然倒塌，在以天涯为代表的网络论坛中，各路人等口诛笔伐，进而引发包括代表官方意见的人民网、新华网甚至纸媒的跟进，其中的绝大多数文字表达了对万科及王石的谴责。 三、案例跟踪 5月12日，汶川地震当天，万科集团决定向灾区捐款200万元。 5月15日，王石在其博客写道： “万科捐出200万是合适的”，并规定“普通员工限捐10元，不要让慈善成为负担”。一时间，网民的质疑、不满、嘲讽、谩骂遍布各大网络论坛，连万科的员工也对王石的“捐款负担论”表示出强烈的反感。 从5月15日到20日，万科股价大跌12%，6个交易日内公司市值蒸发了204亿元。 5月16日，处于舆论风口浪尖的万科在完成对集团当地项目结构评估之后，由董事长王石带领国内结构专家队前往都江堰勘测灾后建筑情况。 5月17日，万科的工作人员分成两路，一路与抗震结构专家及房屋鉴定专家前往北川考察灾后房屋状况；另一路出发向绵竹市遵道镇运送赈灾物资。5月18日，万科派出45名员工护送赈灾物资前往绵竹县遵道镇，同时约有110名工人一同前往灾区进行帐篷搭建。 5月20日，万科员工不满王石的言论： 我们没有低于百元的捐款。 5月20日，万科抢到“灾后重建第一单”。
2020年(万科企业管理)万科经典促销案例
（万科企业管理）万科经典 促销案例
万科经典促销案例 题目房地产策划促销方法论 来源： 宋红斌在多年的房地产策划工作中所总结的用于房地产促销的壹些基本形式。 应用： 本商理适用于在房地产策划活动中，策划人如何灵活地运用房产促销基本方法进行楼盘营销具有启发意义。 内容： 在房地产业竞争越来越激烈的今天，房产促销的形式也五花八门，大有百花齐放的势头。在房地产营销过程中，房地产促销方法的正确运用关系到房产项目的成败关键。不过，房产促销的花样再多，也有它的基本形式。那么，房产促销有几种基本方法？它们的具体内容是什么？ 宋红斌在多年的工作中总结了房地产促销的十七种基本形式，便于策划人在实际工作中灵活地借鉴和运用： 壹、“无风险投资”促销法； 二、购房俱乐部法； 三、“购房安全卡”促销法； 四、“精装修房”促销法； 五、周末购房直通车促销法； 六、优惠价格促销法； 七、名人效应完美形象促销法；
八、环保卖点促销法； 九、保健卖点促销法； 十、展销会促销法； 十壹、赠奖促销法； 十二、抽奖促销法； 十三、先租后卖法； 十四、联合推广楼盘法； 十五、公益赞助促销法； 十六、节庆、典礼促销法； 十七、新闻、公关促销法； 这些促销基本形式能够为房产策划人制订正确的促销战略时提供基本指导和启发方向。但同时需要予以重视的是，如果对销售促进没有适当的控制和监测，它在带来整体销售业绩提高的同时，也会产生壹些负面影响，比如降低楼盘的品牌形象，增加买房者对楼盘价格的敏感性，导致房产商注重短期的经济效益等。所以，作为壹个合格的房产策划人就必须在制订促销战略的同时考虑到因地制宜因时制宜的对销售促进进行适当的控制和监测。 释： 如今随着购房者的理性决策意识不断加强和推广竞争激烈程度的持续加剧，在很大程度上让楼盘的推广销售难度增加，壹个楼盘销售周期长达2-3年在许多房产商的眼中已经习以为常。可是，对于壹个新开楼盘而言，由于销售周期的过长，在后续的2-3年时间中，其所面