SD酒业公司营销政策与方针指引手册

中国公司酒业有限公司营销政策与方针指引手册第一章：中国公司酒业全景营销管理系统

一、“全景营销管理系统”介绍：

“全景营销管理系统”以企业营销的管理职能（政策、组织、计划、流程、绩效和控制）为轴，采用模块化管理形式对营销过程中的产品发展、市场推广、渠道管理、客户服务和营销财务表现进行系统管理，在控制层面将营销效能审计作为独立性控制单元，加强对营销管理中可能发生的风险进行揭示，确保在管理稳健的基础上，对业务拓展能力和管理能力的同步提升。

“全景营销管理系统”是对企业的整个营销活动进行组织、规划、执行和控制，从而实现企业的经营目标。它是一个科学的、完整的管理体系，它以市场营销观念为指导，从市场来，经历一系列内外的互动性运作，又回到市场去，形成一个以市场为中心，不断螺旋式上升的循环，推动着企业营销活动不断走向新阶段。

1.全景营销管理的职能角度

现有的营销管理理论和方法只注重在某种特定境况下的即时对策和管理，不能普遍地适用于各种境况下的企业营销活动。正因为此，我们提出了“全景营销过程管理”，它包含了营销管理的职能和过程，使企业能够主动地不断提高营销管理的能力和水平。

营销管理的职能作用主要集中在以下六个方面：

l内外部营销环境的客观和准确的分析；

l管理者经营企业的观念和策略；

l达成策略，目标和市场需求的规划与计划；

l具有效率性，经济性的业务流程规划和执行；

l通过正确的方式和方法实现组织的目标。

l科学、完整和有效的控制体系；

2.营销过程管理角度

任何一个企业都是以满足目标市场的需求而获取利润的，企业在为实现此目标而采取的一系列活动中，必然要与供应商、产品的分销商和顾客发生联系，并采取措施尽力接近目标顾客，使顾客获得最大限度的满意。所以，供应商----企业----营销渠道-----顾客四者之间就构成了企业核心的营销过程系统。

“全景营销管理系统”模型图：

产品和服务管理

市场推广

营销供应

营销渠道

客户服务

营销财务

政策方针

组织

业务计划

流程执行

绩效管理

控制系统

二、中国公司酒业销售公司的营销管理结构：

中国公司酒业销售公司的营销管理结构是按照PDCA管理循环进行设计的，分6个功能块，见图2－1。

6个功能块均以顾客为中心，通过互相联系、互相推动、互相牵制，达到营销管理水平的稳定发展。

5、考核、检查、传帮带、在改进和创新中提高

2、组建强有力的事业部领导班子

1、建立事业部/责任中心为框架的组织结构

3、制定致胜的事业部/责任中心发展战略

4、目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施

图2－1：

恒康营销管理循环

以上循环在中国公司酒业销售公司通过如下的产品管理责任中心、产品销售事业部、销售支持中心和营销控制中心加以实现：如图2－2

公司股东

图2－2：

总经理

营销控制中心

产品销售事业部

销售支持中心

产品管理责任中心

1、产品管理责任中心：

中国公司酒业销售公司的产品管理责任中心是市场部，公司根据产品线的不同在市场部设有营养酒事业部、粮食酒事业部和蒙山特产事业部。各产品部负责所管理产品线的营销策略和预算的制定，并对该产品线的产品开发、发展和淘汰进行系统的规划。

产品管理责任中心的主要功能是：

1)负责制定产品营销计划

2)负责制定促销计划

3)进行促销阶段评估、总结、纠正

4)负责促销活动总结、评估

5)将产品销售目标分解至各地区、渠道

6)销售目标达成监控

7)负责对促销员的产品知识、推销技巧培训

8)负责促销费用的管理、监控

9)负责新品上市营销策划

10)促销品、奖品的分配、管理、监督、控制

2、产品销售事业部：

中国公司酒业销售公司的销售实行事业部制，产品销售事业部同样根据产品线的不同在销售部设有营养酒事业部、粮食酒事业部和蒙山特产事业部。各销售事业部将逐步采用内部独立核算的模式进行管理。各销售事业部开发、建设和管理各自的销售渠道及销售队伍，并达成公司的各项业绩目标。

三个产品销售事业部的主要功能：

1）经销商市场开发

2）零售商市场开发

3）餐饮酒店市场开发

4）批发商市场开发

5）商超市场开发

6）销售目标计划分解及达成

7）渠道客户管理和评估

8）渠道合同订单处理

9）客户投诉处理

10）促销计划执行

11）市场调查及竞争对手动态调查

12）销售队伍管理考核

13）销售数据统计

3、销售支持中心：

中国公司酒业销售公司为了提高营销工作的效率，通过事务部、运营部和车队三个部门组成的销售支持中心为各产品销售事业部提供后勤支持和保障。

1）事务部：负责协助客户报货及销售行政管理

2）运营部：负责客户订单处理及下生产计划

3）车队：负责供应链的物流管理

4、营销控制中心：

中国公司酒业销售公司的营销控制中心亦由三个部门组成，即财务部、客户服务部和总经理办公室，这三个部门分别从不同的角度履行对公司营销活动的推动、支持和监控工作。

1）财务部：负责公司销售绩效量度、各项营销活动的费用管理、经销商帐面余额管理等。

2）客户服务部：负责受理来自消费者、零售商和经销商的投诉，并监督相关责任部门（人）对投诉的解决。

3）总经理办公室：负责对中国公司酒业销售公司各部门的运作进行定向或非定向的管理审计，发现和揭示管理及控制上的风险，推动营销管理的稳定健康发展。

对流程进行维护或采取正确的改进行动回顾核评估行动寄产生的结果执行行动计划设定目标，并就行动达成一致。

第二章：卓越业务管理(ManagementExcellentModule,MEM)

政策与方针指引

MEM标准

MEM类别：（1）管理阶层的责任

标准：1.1提供领导和建立制度

关键：1.1.1参与

管理层成员动手参与来指导管理质量工作的运作；他们鼓励参与并建立系统

来评估有关对改善管理质量所作的项献。

元素：

a）管理层成员带领策划及监控各项管理改善活动，并且领导管理小组。

b）达成改进目标，是工作表现评估的一部份。

c）公司提供机会及鼓励每一位员工参与有组织的管理质量改进活动。

关键：1.1.2嘉许

管理层嘉许个人或小组对改善管理质量所作的项献，并算在工作表现评估内。员工们并且认为所给予嘉许是有效的。

元素：

a）管理层嘉许个人或小组在管理质量改进方面的杰出成果。

b）员工们认为管理层所嘉许的方法是具体的、有用和有效的。

关键：1.1.3信息

公司有效地把管理方针和活动状况传达给每位员工。

元素：

a)公司的方针已经向所有员工传达。员工熟悉方针的内容，并且明了方针的

意义。

b)通过布告板、通讯刊物、小组会议记录等途径，定期报导改进小组活动的进展。

标准：1.2开展政策

关键1.2.1政策

改善的目标是从业务目标引发出来，以达到顾客满意为宗旨。改善计划与业务计划合为一体。

元素：

a）制定业务计划的过程是经过界定和说明，并且是具体可见的。

b）管理层集中力量在一些经挑选的业务目标上进行改善工作：改进的计划是根据如何达到改进的目的而制定，并同时归纳在业务计划内。

c）公司上下都对管理系统持续地进行管理。计划包括以下的分析；顾客的需求，供应商的能力和流程的表现。并明显地有相关人员和部门的参与。

关键：1.2.2开展

改善的方针是通过双向咨询的过程开展下去，并与年度计划和预算同期进行。改善活动需要如日常工作一般来管理。

元素：

a）所有部门及功能单位配合每年的财务预算周期，计划改进活动，使所需要

的资源得到确保。

b）所有部门视改进活动为日常工作的一部分

c）改进的行动是自上而下与自下而上两方面产生。行动是透过双方向的咨询

程来讨论，以方便徵求修改的提议和得到充分的理解和支持，员工与操作功能单位之间能有效地作必要沟通。

关键：1.2.3目标

目标必须要“SMART”。大家同意这些目标就是开展过程的结果。资源得到确保，方法得到认同，履行的职责得到接受。

元素：

a）一些目标包括顾客的满意程度，供应商的表现和过程控制都清楚存在。这

些目标是参照了外部的标准（最高等级）而制定。

b）目标是经过管理层和改善小组透过双方的咨询过程来确立，以确保目标得

到支持；所需的资源得到分配和实行的方法得到认同。

c）目标必须是“SMART”的：即是要明确的、可量度的、进取的、实际以及

有进度的。

关键：1.2.4概观

整体运作表现的标准得到清楚确立，并经过长期采用，如有必要，有关人员会根据运作进展和差距而采取行动。

元素：

a）长期地采用清楚确立的整体或宏观的表现指标。

b）当负面发展趋势出现或表现与指标差距很大时，会根据明确的（PDCA）

循环（计划一执行一考核一行动）作出纠正。

标准：1.3监察进程和采取行动

关键：1.3.1监察

管理层以闭环评审的过程监察进程，并通过管理审计来提供反馈，意见和支持。

元素：

a）管理层采取正式的管理审计的过程来评审进程、激发行动和加强进程与业

务政策的联系。

b）经理们定期审核改善活动，并且给予回应、意见和建议。

关键：1.3.2评估

操作管理层通过经常性地对改进项目作正式或非正式的评估，有系统地监察管理质量进程，确保迈向业务目标。

元素：

a）管理队伍经常对改善工作的进度进行评估。

b）经理们通过经常到各个工作地点视察，表现控制图表，工作会议和活动

的情况报告，以随时对有关人士的贡献和成果加以肯定和提出意见。

c）建立一套完善的系统，跟进和报导进行改善的活动。这系统促进信息的

交流，并且可以避免人力资源的浪费和影响工作的进度。

关键：1.3.3员工调查

管理层定期调查员工们对管理质量的理解，认同员工的贡献，并把改善后的成果结合在公司的运作上。

元素：

a）管理层有系统地调查员工对管理质量的理解，并把调查的结果纳入在改

善活动和业务计划中。

b）员工们可引述一些例子，说明管理层如何认同他们的贡献，以及如何照

顾他们的需要。

标准：1.4以个人行为影响准则及价值观

关键：1.4.1所承担的责任

管理者以身作则，并得到员工们证实。管理者对自已的行为和所提供支持的效果寻求意见。

元素：

a）经理们对自已的行为定期寻求别人的回应。

b）员工们可直言管理层，管理层对他们的工作情况及取得的成果同样会表

示兴趣及关心。

c）员工们可引述一些例子来证明管理层怎样认同和加强员工在管理改善上

所作的工作。

关键：1.4.2投入

管理者通过亲自领导管理质量改善工作来表达个人的投入参与。管理者的投入参与甚至伸延到与顾客和供应商有关之活动。

元素：

a）管理层成员可引述一些个人的例子以说明他们怎样领导公司的管理质量

改进工作。

b）经理们积极参与最少一个管理质量改善小组。

c）管理层成员同时积极参与跟供应商和顾客有关的活动，解决顾客的投诉

和改进供应商的表现。

关键：1.4.3教导

管理者接受公司管理原理实践和方法的培训。他们使用所学到的，审计使用的效果，

并用这些原则、实践和方法培训员工。

元素：

a）经理们非常熟识和经常实习公司管理原理和实践方法，他们参与改进小

组的培训。

b）经理们经常在会议上使用管理工具。

c）管理者参与培训改进小组。

MEM类别：（2）管理质量改进过程

标准：2.1过程管理

关键：2.1.1过程焦点

公司的运作重点集中在一些关键过程，而大家都知道那些过程是公司成功的关键。通过分析、控制和改善对运作过程进行管理，是公司内存在的一种文化。

元素：

a）清楚介定主要的业务流程，指派流程的负责人，用图表显示流程，并清

楚介定需要控制的地方。

b）挑选某些过程（关键、分支或工作过程），令改进工作可以集中。大家都

明白分析过程偏差，是他们工作的一个重要部分。

c）公司内的每一位员工都清楚了解到透过分析、控制和改进来对过程进行

管理，尤其是自已日常工作的过程。

关键：2.1.2范围与评审

过程管理在人事和支援功能单位同样存在。长远的过程管理方法可见于过程改善计划、管理审计和基准比较的活动上。

元素：

a）系统化的过程控制和改善工作在行政及人事部门同样可见。

b）改进不仅是以项目为主，也以是以过程为主。这情况可体现于长期的过

程改善计划中。

c）管理层利用管理审计来评审主要过程。这些主要过程跟一些最好的流

程典范作比较。

关键：2.1.3过程控制

部门采用一些统计方法进行过程控制。差距和错误受到了不断的监察，失控的情况得到适当的处理。过程的改变是有控制地进行的。

元素：

a）过程改进是闭环式的方法来实行，以避免不必要反效果。（无论是顺流还

是逆流）。

b）对顾客满意有影响的错误需要让公司有关的人都知道，从而不断给改进

过程提供回应。

c）公司内采用一种规律性的方法来收集和分析数据，使所有过程的表现得

到不断地监察。同进也有一个有组织的程序来处理失控的情况。

标准：2.2组织改进过程

关键：2.2.1有结构地改善

改进小组介定改善的机会然后采取行动，这些小组根据明确的指引在一个有利于改善的结构中运行。

元素：

a）各层面的改进小组定期开会，并按照明确的操作指引进行。缺席或会议

延期的情况鲜有发生。

b）改进小组制定改善目标，介定表现指标，定立改善机会和计划并著手改

进的活动。

c）用于改进小组上的时间，与公司目标和业务增值的目标协调。

关键2.2.2条件

鼓励团队工作是公司内的一种文化。给予团队相当大的自由度，让他们可独立地工作。

元素：

a）公司授权员工和团队对他们控制范围内的事情进行改善，鼓励他们向现存

制度挑战，团队所需要的数据和资源，随时随地都可得到。

b）队伍（包括跨功能小组）成立并介定明确目标，表现指标和时限。队伍在达到目标后便会解散。

关键：2.2.3有结构地实行

改进小组采用有结构的方法来计划和实行他们的活动。小组们著意他们的活动对链锁过程上其他方面的影响并加以避免。

元素：

a）改进小组采用PDCA循环（或同类方法）来计划和实行改善活动。

b）在实行改善活动前，改进小组考虑过该活动的结果对链锁过程上其他方

面的影响（例如质量上、储运、处理过程所引发的额外成本、处理量等。）

标准：2.3不断学习

关键：2.3.1学习

公司通过自我评估和不断学习，向其他队伍和公司学习（通过同级审核和比较外部基准等）。

元素：

a）公司鼓励各级队伍进行自我评估。这断学习的第一步。

b）不单是支援部门的员工、专家或顾问有学习的机会，主要业务部门的

员工亦进行学习。

c）向其他部门和公司学习（透过标准借鉴和同事互相审核）是普及和明显

的。从业务计划和改善活动中可显示出这些过程已把学习包含在里面。