供应链金融业务类型及案例分析

供应链金融业务类型及案例分析
供应链金融业务类型及案例分析

学 校 代 码 10459 学号或申请号 201322010053 密 级 专业硕士学位论文 供应链金融业务类型及案例分析 作 者 姓 名:张灵义 导 师 姓 名:李燕燕 专业学位名称:金融硕士 培 养 院 系:商学院 完 成 时 间:2015年5月

A thesis submitted to

Zhengzhou University

for the degree of Master

Supply Chain Finance Business Type and Case Study

By ZHANG Ling-yi

Supervisor: Prof. LI Yan-yan

Master of Finance

Business School

May,2015

学位论文原创性声明

本人郑重声明:所呈交的学位论文,是本人在导师的指导下,独立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外,本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究作出重要贡献的个人和集体,均已在文中以明确方式标明。本声明的法律责任由本人承担。

学位论文作者:

日期:年月日

学位论文使用授权声明

本人在导师指导下完成的论文及相关的职务作品,知识产权归属郑州大学。根据郑州大学有关保留、使用学位论文的规定,同意学校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版,允许论文被查阅和借阅;本人授权郑州大学可以将本学位论文的全部或部分编入有关数据库进行检索,可以采用影印、缩印或者其他复制手段保存论文和汇编本学位论文。本人离校后发表、使用学位论文或与该学位论文直接相关的学术论文或成果时,第一署名单位仍然为郑州大学。保密论文在解密后应遵守此规定。

学位论文作者:

日期:年月日

摘要

摘要

20世纪80年代以来,在技术进步的推动下跨国公司改变了以往纵向一体化的思路,转而对价值增值过程进行分解。从原材料到商品的价值增值过程可以分为,采购、运输、仓储、加工、销售等环节。一些发展较好,规模较大的公司,会把价值链中非核心的环节交给第三方企业来做;自己由原来操办整个价值链转成控制管理价值链的核心环节。这种经营思路的转变促使了各种行业中供应链关系的发展。跨国公司在全球扩张的过程中,逐步地把这种非核心企业围绕核心企业运作的供应链模式推广到了全球范围。跨国公司通过对供应链上的物流、资金流和信息流的控制,实现了对供应链的有效管理。

随着跨国企业的发展和供应链的扩展,核心企业占用非核心企业商业信用的问题越来越突出;与此同时银行为了更好的维护跨国公司客户,就跟随跨国公司的脚步在全球范围内为跨国公司及关联企业提供源于动产质押贷款的供应链金融服务。作为新型的物流增值服务和商业银行中间业务,供应链金融在全球范围内得到了快速的发展。一方面商业银行大量进入供应链管理,各种模式供应链金融服务的运作和流程、定价以及风险分析、控制技术、结算技术日益完善。同时,国内物流企业大举进入融资、授信等金融服务领域也是不争的事实。

供应链金融在发展过程中逐渐的形成了基于连带责任的供应链金融、基于货权的供应链金融和基于债权的供应链金融三种主要的业务形态,每种业务形态在操作流程、风险管理和适用范围上都有各自的特点。

物流企业和商业银行开展的供应链物流业务既有相同之处,又有不同。在开展业务的过程中物流公司和商业银行之间既有竞争又有合作。为了了解物流公司和商业银行开展的供应链金融业务的异同,本文在介绍供应链金融业务类型的基础之上对不同类型行的公司开展的供应链金融案例进行分析。通过理论和案例分析,揭示了供应链金融对于实体经济的发展有较大的促进作用,可以有效的提高物流公司和银行的利润及竞争力。

IV

摘要

关键词:物流公司,商业银行,供应链金融

V

Abstract

Abstract

Since 1980s,with the impetus of the improvement of technology , multinational corporations drop the strategy of vertical integration and begin to decomposition the value added processes. From raw material to goods, the value added processes can been divided into procurement, transportation, storage, processing and selling. Some powerful big companies might outsource the none-core sections of the supply chain to third-party companies, they only control the core section of the supply chain instead of handling the whole supply chain. The change of business strategy prompts the developments of supply chain relationships in various industries. In the process of global expansion, multinational companies gradually spread the mode, which is none core enterprises work around core enterprises, to the world. By controlling the supply chain logistics, cash flow and information flow, multinational companies gain the effective management of supply chain.

With the development of multinational enterprises and the expansion of the supply chain, the contradiction that core enterprises occupy non-core ones' business credit becomes more and more prominent. In the same time in order to better maintain the customers like multinational companies, international banks follow the footsteps of multinational companies and provide supply chain financial service, which derives form chattel mortgage loan, to them. As a new type of logistics value added service and intermediary business of commercial bank, supply chain finance develops rapidly across the world. Many commercial banks carry out supply chain financial services; at the same time it is a fact that domestic logistics enterprises also enter the fields of financing, credit and other financial services.

VI

Abstract

During the development of supply chain finance, three main business models come forth which are joint and several liability based supply chain finance, title of goods based supply chain finance and creditor's right based supply chain finance. Each business model has its characteristic as to operation process, risk management and applicability.

Supply chain finance services carried out by logistics companies and commercial banks share both similarities and difference. In the process of doing business, there are both competition and cooperation between logistics companies and commercial banks. In order to understand the similarities and differences between the SCF carried out by logistics companies and commercial banks, this article introduces the basis theory of different types of SCF business model and analyze the typical cases. Theory and cases analysis reveals that SCF can boost real economy and strengthen the profitability and competitiveness of both logistics companies and commercial banks.

Key Words: Logistics Companies, Commercial Banks, Supply Chain Finance

VII

目录

目录

摘要 .............................................................. I V Abstract .......................................................... V I 图和附表清单 ...................................................... X I 第一章绪论 . (1)

1.1 研究背景和意义 1

1.2 研究思路和论文结构2

1.2.1 研究思路 (2)

1.2.2 论文结构 (2)

1.3 研究方法3

第二章供应链金融的发展现状 (4)

2.1 供应链金融产生的背景条件4

2.1.1 供应链金融产生的背景 (4)

2.1.2 核心企业对非核心企业商业信用的挤占 (5)

2.2 供应链金融的产生与发展7

2.2.1 供应链金融的构成与分类 (7)

2.2.2 供应链金融的发展 (9)

第三章供应链金融的风控理论与业务类型 (12)

3.1 物流监管理论12

3.1.1 物流监管的分类 (12)

3.1.2 物流监管的主要模式 (13)

3.1.3 物流监管方案的设计 (14)

3.2 风险控制与管理理论及实务16

3.2.1 风险与风险控制概述 (16)

3.2.2 物流监管风险及控制 (17)

3.2.3 信用风险管理 (18)

VIII

目录

3.2.4 操作风险管理 (20)

3.2.5 法律风险管理 (20)

3.3 基于核心企业保证的供应链金融 22

3.3.1 基于连带责任保证的方式 (22)

3.3.2 回购担保方式 (22)

3.3.3 核心企业承诺方式 (23)

3.3.4 具体业务操作流程 (24)

3.4 基于货权的供应链金融25

3.4.1 标准仓单质押 (25)

3.4.2 普通货权质押 (26)

3.5 基于债权的供应链金融27

3.5.1 应收账款 (27)

3.5.2 应收账款质押 (27)

3.5.3 应收账款转让 (28)

第四章不同类型公司展开的供应链金融业务案例分析 (29)

4.1 物流企业开展供应链金融的案例 29

4.1.1 怡亚通——基于现代化供应链管理的物流与供应链金融范本

(29)

4.1.2 无锡中储——金属材料质押融资案例分析 (30)

4.2 商业银行开展供应链金融的案例 31

4.2.1 中信银行——产业链融资体现银行价值 (31)

4.2.2 长沙市商业银行——围绕产业聚集区提供金融产品 (31)

4.3 案例综合对比32

4.3.1 物流企业开展的供应链金融业务的异同 (32)

4.3.2 银行开展的供应链金融业务的异同 (33)

4.3.3 物流企业与银行之间开展的供应链金融业务的异同 (34)

第五章研究结论和启示 (35)

参考文献 (35)

IX

目录

个人简历、在学期间发表的学术论文与研究成果 (39)

致谢 (40)

X

图和附表清单

图和附表清单

图2-1 各行业具备供应链金融条件的企业比重

图2-2 企业运作周期示意图

图2-3 供应链金融分类

表2-1 物流与供应链金融服务创新产品的特点

表3-1 质押与抵押监管的区别

表3-2 《担保法》与供应链金融相关条款

表3-3 《物权法》与供应链金融相关条款

图3-1 存货质押融资监管模式分类

表4-1 中储与怡亚通开展物流与供应链金融业务比较表

XI

供应链金融业务类型及案例分析第一章绪论

第一章绪论

1.1 研究背景和意义

20世纪80年代以来,在技术进步的推动下跨国公司改变了以往纵向一体化的思路,转而对价值增值过程进行分解。从原材料到商品的价值增值过程可以分为,采购、运输、仓储、加工、销售等环节。一些发展较好,规模较大的公司,会把价值链中非核心的环节交给第三方企业来做;自己由原来操办整个价值链转成控制管理价值链的核心环节。这种经营思路的转变促使了各种行业中供应链关系的发展。其中跨国公司在全球扩张的过程中,逐步地把这种非核心企业围绕核心企业运作的供应链模式推广到了全球范围。

跨国公司通过对供应链上的物流、资金流和信息流的控制,实现了对供应链的有效管理。随着跨国企业的发展和供应链的扩展,核心企业占用非核心企业商业信用的问题越来越突出;与此同时银行为了更好的维护跨国公司这样的客户,就跟随跨国公司的脚步在全球范围内为跨国公司及关联企业提供动产质押贷款,这是供应链金融的起源。

作为新型的物流增值服务和商业银行中间业务,供应链金融在美国和欧盟等国家与地区之间国际贸易中日益流行,受到美国花旗银行、丹麦AP穆勒集团等大型国际金融机构、航运巨头的青睐。在国内,供应链金融业务也得到了快速的发展。一方面商业银行大量进入供应链管理,各种模式供应链金融服务的运作和流程、定价以及风险分析、控制技术、结算技术日益完善。越来越多的商业银行把供应链金融作为一项重要的战略业务进行推广,比如中信银行推出的钢铁金融的业务品牌,在实践的过程中信银行的操作流程和风控准则也逐渐变得合理和规范。同时,国内物流企业大举进入融资、授信等金融服务领域也是不争的事实。以中国储运、中远、中外运为代表的知名物流企业、深圳怡亚通为代表的第四方物流管理公司,进行了可贵的探索实践,取得了巨大的社会和经济效益。

中国当前供应链种类多,链条长;在中国产业升级、结构转型,信贷结构调整的大背景下,供应链金融大有可为。因此,梳理供应链金融的发展历

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供应链金融业务类型及案例分析第一章绪论

程与实践中形成的理论,对比物流企业和商业银行开展的供应链金融的异同,可以加深我们对于供应链金融的理解,乃至获得一些可以反哺实践的分析结论。

1.2 研究思路和论文结构

1.2.1 研究思路

供应链金融业务的重要性以及意义前文已经详述。在讨论本文的研究思路之前我们先需要再次明确一下本文的研究对象以及想要达成的目标。本文的研究的是物流公司与商业银行开展的供应链金融业务案例对比分析,物流企业和商业银行是我们研究的主题,他们各自开展的业务是我们对比分析的具体内容,但是我们的目的不在于仅仅分析他们各自开展从事的业务,我们的分析对比的目的也不在于了解供应链金融业务的特点以及未来如何更好的开展该类业务,当然如何更好的发展供应链金融业务具有重要的意义,本文的研究结果在客观上也能够为想要更好的开展此类业务的人提供参考;但是我们的直接的关注点在于物流公司与商业银行各自开展的供应链金融业务之间的对比,并在对比的基础之上发现异同,并结合实际情况分析为什么会出现这样的结果。

理论从实践中得来,理论又反过来为实践提供参照,理论和实践的关系如墨入水,墨入水之后便和水融为一体,不可分割。因此为了能够为理解物流企业和商业银行所从事的供应链金融业务,我们必须对供应链金融业务的滥觞与现状,当前的理论研究进行梳理;唯有明灯之路方能顺利远行,从无知的必然王国达到真理照耀的自由王国的彼岸。

综上,本文的研究思路是,在梳理供应链金融业务萌生、发展的过程之后,在现有理论的指导下,对物流企业和商业银行开展的供应链金融业务进行对比分析,找寻其背后的原因。

1.2.2 论文结构

毕业论文的攥写是一个耗时漫长的过程,在这个过程中有很多的系统性工作要做;而这所有的工作最终都要通过论文来呈现。论文的结构受限于所

2

供应链金融业务类型及案例分析第一章绪论

研究题目的具体内容,形式服务内容;但是形式反过来也会影响内容展现的效果。因此,好的论文结构,既能忠实于最初的研究思路,又能恰到好处的把研究的成果展现出来。

本论的主体部分,主要由五部分构成。第一部分是第一章——绪论。这一部分阐述选题的背景、意义、研究方法以及文章的结构等问题,是论文的开宗明义的部分。第二部分是第二章,这一部分分析供应链金融业务的产生与发展,这一部分是我们所研究的案例发生的背景和前提,这一部分为后面的理论分析和案例对比做铺垫。第三部分是第三章,这一部分总结供应链金融的理论与实践,这一部分是比较重要的,因为只有通过理论的框架我们才能够更好的认识现实中发生的业务。第四部分是第四章,这一部分分析对比物流公司与商业银行分别开展的供应链金融业务的经典案例,通过分析对比得出各自的异同,同时寻求其异同的成因。第五部分是第五章,这一部分是研究结论和启示,以此收束全文。

1.3 研究方法

本论文所采用的研究方法是案例对比分析和理论研究相结合的方法。采用这种案例分析与理论分析相结合的方法的原因在于,供应链金融产生时间相对较晚,业务形态变化多样,理论研究进展速度快,同时,实践相对于理论研究还具有明显的超前性:只有这种案例分析和理论研究相结合的方法才能够较好的处理这种特殊的理论与实践之间的矛盾。

关于定性研究与定量研究的问题上,本文采取这样的研究方法:定性研究为主。之所以采用这种定性研究为主的方法,是因为两种完全不同的公司——物流公司和商业银行各自开展的供应链金融业务具有可比性;但是如果要进行定量的对比分析则有如下问题,从业主体差异过大具体的数量指标之间可比性不强。

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供应链金融业务类型及案例分析第二章供应链金融的发展现状第二章供应链金融的发展现状

2.1 供应链金融产生的背景条件

2.1.1 供应链金融产生的背景

亚当·斯密在《国富论》中就已经提出了分工理论,因为不同的市场参与者禀赋不同,合适的分工可以提高社会整体的生产效率,使每一个市场参与者的福利都得到提高。从亚当·斯密写国富论到现在已经过去很久了,经济理论相比当时也有了长足的发展,但是分工的理论依然是正确的。随着经济的发展,行业门类越来越多,社会分工越来越细。伴随着社会分工细化过程的还有,工业产品的生产加工工艺越来越复杂,从原材料到商品所经历的生产环节越来越多,也就是说商品生产过程中的供应链越来越长。工业化的早期阶段有很多公司进行产业链的纵向整合,比如福特汽车就曾经自己经营矿山。但是随着工业化的逐步深入,控制亲自参与到整个供应链的每一个环节中,并不是工业企业的最优选择。在不涉及核心技术的情况下,从上游公司采购原材料,向下游公司销售商品成为了更优的选择。就这样围绕核心企业展开的上下游供销关系链条就形成了,这个链条是物资流动、信息传递、价值增值的链条,这个链条就是供应链。

随着发达国家内市场的饱和,发展中国家市场的逐步开放1以及发展中国家在加工制造业方面比较优势的凸显,跨国公司开始在全球范围内重新安排生产经营活动。最终全球经济形成了以跨国公司为核心的,在世界范围内进行贸易、技术转移、资本流动、劳务输出的状态。经济全球化是经济发展的必然结果,经济全球化在为跨国公司带来巨大利润的同时也带来了巨大的供应链管理压力。在全球范围内安排生产经营活动,意味着跨国公司在管理供应链是面临着全球化的风险。比如,物资跨国运输仓储代理的单货不符、运送延期的风险,跨国贸易的带来的用外币结算时不可避免的汇率风险等。

1上个世纪80年代以来以中国(1978年开放)为代表的发展中国家陆续采取开放的经济政策。发展中国家的开放经济政策为经济全球化提供了前提,全球供应链的形成成为可能。

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供应链金融业务类型及案例分析第二章供应链金融的发展现状

世界经济全球化并不是同时在所有国家和地区同样步调无差别的进行的。不论在经济全球化之前还是在经济全球化的过程中,世界不同地区的经济发展水平差距都是客观存在的;不同地区往往便显出较为相似的发展状况。这是区域经济一体化的一个客观条件,因为通过区域一体化可以提高同一区域国家在国际市场中的竞争力。区域经济一体化有两种形式:一是签订区域性贸易协议形成区域性国际经济组织,另一种是成立区域经济一体化组织。后一种形式比前一种形式的一体化程度更高,前者的例子有东盟,北美自贸区等;后一种的形式的例子有欧盟。

综上,世界经济的全球化和区域经济一体化是一个不可逆转的趋势,这一趋势受到生产力不断发展、技术快速进步、各发展中国家相继采取开放的经济政策等因素的推动;跨国公司自始至终参与并很大程度上影响着这一过程。

2.1.2 核心企业对非核心企业商业信用的挤占

开展供应链金融的切入点是位于整个供应链中心的核心企业。供应链中的核心企业和非核心企业之间有一个基本的矛盾,那就是核心企业大量的占用非核心企业的商业信用。供应链金融最初的出发点就是通过提供相应的金融服务来缓解这个矛盾。

想要弄明白供应链金融是如何缓解核心企业过度挤占非核心企业的商业信用这一矛盾,需要先弄明白这一矛盾产生的原因。现在经济全球化快速进行,大量的跨国公司在全球范围内开展业务、配置资源;也有很多中国的企业在发展壮大之后走出国门,把业务拓展到国外。国际化的经营运作使公司面临着更大的采购管理方面的挑战。现在企业往往会从上游企业采购不涉及核心或者涉及核心技术但自己又暂时未能掌握技术的原材料或零部件,而技术的进步和管理理念的更新使得企业内部成本占企业总费用的比例稳步下降,所以采购成本占企业成本的比例越来越大。据测算,制造业的采购成本能够占到商品销售额的60%-80%,位居各类成本的首位。经济全球化的过程中,技术进步快,产品更新换代迅速,消费者的偏好变幻莫测,这给企业生产商品带来了新的挑战。如果供应链管理不当很容易出现供不应求无法满足消费者需求而错失商机,或者采购过多造成库存积压,占用营运资金。这

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供应链金融业务类型及案例分析第二章供应链金融的发展现状

些情况意味着核心企业在向上游非核心企业进行采购时,往往会处于缓解自身资金压力的考虑,要求先货后款,尽量的推迟归还货款的时间;把资金压力转嫁到上游企业身上。

图2-1 各行业具备供应链金融条件的企业比重

为了应对激烈的市场竞争,充分的消化现有产能,大企业不得不构建一个规模大、覆盖广的分销渠道。大企业构建分销渠道的方式往往是与分销商合作,而非自己建设销售网点。因为自己建设销售网点耗费时间占用大量资金,同时也大大地增加了企业的管理费用。大企业在向分销商供货的时候,由于其地位强势,往往会要求分销商先款后货,甚至不顾销售情况,向分销商过量供货造成库存积压,给分销商带来的巨大的资金压力,这种情况在汽车销售领域比较常见,分销商称这种行为叫“压库”。

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供应链金融业务类型及案例分析第二章供应链金融的发展现状

图2-2 企业运作周期示意图

综上,位于供应链核心位置的大企业出于以下三方面的原因;第一、市场现状给供应链管理带来了巨大的挑战,第二、核心企业在供应链中处于主导地位拥有巨大的话语权,第三、核心企业处于优化自身财务状况的考虑,挤占上下游企业的商业信用,使其营运资金紧张。

2.2 供应链金融的产生与发展

2.2.1 供应链金融的构成与分类

商业银行2为供应链中的单个或多个上下游企业提供综合的金融服务,使整个供应链产供销各个环节顺利进行;商业银行在这个过程中所提供的全面的金融服务就叫做供应链金融。供应链涉及到三个方面,第一是物流也就是原材料、半成品或零部件等的运转流通;第二是信息流,商品供需信息价

2本文所讨论的开展供应链金融业务的公司包括但不限于商业银行,但是处于行文简洁的考虑以及

商业银行业务覆盖最广等因素,此处及后文会只写商业银行而略去同样提供供应链金融服务的物流

公司等其他企业。但是,读者联系上下文不难分辨意指之中是否包含商业银行之外的公司。

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供应链金融业务类型及案例分析第二章供应链金融的发展现状

格信息等在供求双方乃至整个市场上的传递;三是资金流,伴随着销售购买而产生的资金转移。核心企业在进行供应链管理的过程中,这三个方面都要考虑到。商业银行通过供应链金融服务为核心企业提供资金流管理方案。物流管理方案和信息流管理方案则分别由第三方物流公司及电子商务企业提供。从供应链金融的角度看,物流和信息流是不论银行或者物流公司提供供应链金融服务的决策依据,只有充分了解了物流和信息流的情况之后供应链金融服务的提供者才能做给企业融资或者收回授信的决定。

图2-3供应链金融分类

构成供应链金融的主体,或者说供应链金融业务开展过程中涉及到的主体主要有,第一供应链中的核心企业,第二物流企业,第三电子商务平台,第四保险公司。没有了核心企业供应链金融便是无源之水无本之木;国外的供应链金融发展过程中跨国银行跟随跨国公司,为跨国公司提供全球范围内的供应链金融服务,国内的供应链金融服务提供者往往围绕一个核心企业展开工作,为其上下游企业提供授信:这些历史都说明核心企业是构成供应链金融的重要因素。另一个供应链金融的常见参与者是物流公司,其中一个物

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供应链金融业务类型及案例分析 第二章 供应链金融的发展现状 9

流公司自身就是供应链金融服务的提供者,比如UPS 资本3(UPS Capital )。物流公司的业务和供应链金融服务之间具有天然的联系,首先物流公司的客户和供应链金融的客户群体高度重合,其次供应链金融离不开对物流信息的把控,而物流公司天然地掌握着物流信息。鉴于国际上的经验,供应链金融往往会涉及电子商务平台。通过一个完善的整合供应链内交易各方的电子平台进行交易,可以使信息的收集分析变得很容易。掌握了这些交易信息之后,供应链金融服务的提供者可以更好的开展业务。据Aberdeen 集团的调查数据,调查中遇到的欧美企业有48%正在使用或准备使用第三方提供的供应链金融电子商务平台,30%的被调查企业正在使用或准备使用自有平台,24%的企业在使用或准备使用金融机构提供的平台。此外在欧美使用电子商务平台的公司获得供应进入服务的可能性是不使用的公司的1.5-2倍。因为物流过程往往要购买保险公司提供的保险,因此保险公司也是供应链金融的构成因素之一。 2.2.2 供应链金融的发展 供应链金融的本质是动产质押授信。从动产质押授信的角度来讲,广义的供应链金融业务早就出现了。欧洲很早就有保理业务,保理业务的特点是基于应收账款进行融资。但是这些供应链金融的萌芽和现在的供应链金融只是最广义、最基本的层面上一致。现在的供应链金融是在供应链管理的思想出现之后才逐渐成熟的。跨国公司在全球的扩张直接带动了供应链金融的发展。跨国公司快速发展的同时也不断挤占上下游企业的商业信用。核心企业的商业信用挤占行为,导致了非核心企业资金紧张融资成本上升,在一定程度上抵消了全球分工所带来的收益。这对供应链金融的发展理论研究提出了迫切的要求。 在供应链金融发展的过程中出现了很多的经典产品,这些经典的产品在一定程度了反映了一定时期供应链金融的发展状况,下面笔者做一些具体的介绍。 3 UPS 资本(UPS Capital )是UPS 的子公司。UPS 全称United Parcel Service ,是一家1907年成立于美国西雅图的快递与包裹递送公司,现已发展成为领先的运输、物流、金融与电子商务服务的提供商。UPS 资本为客户提供系统的融资、保险和支付服务;使客户的现金流最大化风险最小化。 zkq 20150910

三个供应链管理案例经典

案例海尔:现代物流创造的奇迹 海尔集团首席执行官张瑞敏曾谈起搞物流的原因时说:“物流对海尔的发展非常重要,为此我们大约用了两年半时间进行物流的整合和改造。到目前为止,我们认为物流对企业的发展起到了巨大的作用。” 张瑞敏认为:“一个现代企业,如果没有现代物流,就意味着没有物可流。为什么这么说呢?因为这是由现代企业运作的驱动力所决定的。现代企业运作的驱动力是什么?就是一个:定单。如果没有定单,现代企业就不可能运作。也就是说,它不可能有物可流。要实现这个定单,就意味着靠定单去采购,为定单去制造,为定单去销售。如果要实现完全以定单销售、采购、制造,那么支持它的最重要的一个流程就是物流。如果没有物流,就不可能有定单的采购;如果没有定单的采购,那就意味着采购回来的就是库存,因为采购回来的这些物料到底给谁不知道;如果没有定单的制造,就等于天天虽然非常忙,但是在制造库存,干出来的产品等于天天增加库存。最后,没有定单的销售,说到家,就是处理库存,因为你不知道卖给谁,唯一的方法、唯一的出路就是降价,削价处理。” 1、重塑了企业的业务流程,真正实现了市场化程度最高的定单经济 海尔现代物流的起点是定单。企业把定单作为企业运行的驱动力,作为业务流程的源头,完全按定单组织采购、生产、销售等全部经营活动。从接到定单时起,就开始了采购、配送和分拨物流的同步流程,现代物流过程也就同时开始。由于物流技术和计算机管理的支持,海

尔物流通过3个,即采购、配送、分拨物流来实现同步流程。这样的运行速度为海尔赢得了源源不断的定单。目前,海尔集团平均每天接到销售定单200多个,每个月平均接到6000多个销售定单,定制产品7000多个规格品种,需要采购的物料品种达15万种。由于所有的采购基于定单,采购周期减到3天;所有的生产基于定单,生产过程降到一周之内;所有的配送基于定单,产品一下线,中心城市在8小时内、辐射区域在24小时内、全国在4天之内即能送达。总起来,海尔完成客户定单的全过程仅为10天时间,资金回笼一年15次(1999年我国工业企业流动资本周转速度年均只为1.2次),呆滞物资降低73.8.张瑞敏认为,定单是企业建立现代物流的基础。如果没有定单,现代物流就无物可流,现代企业就不可能运作。没有定单的采购,意味著采购回来就是库存;没有定单的生产,就等于制造库存;没有定单的销售,就不外乎是处理库存。抓住了定单,就抓住了满足即期消费需求、开发潜在消费需求、创造崭新消费需求这个牛鼻子。但如果没有现代物流保障流通的速度,有了定单也会失去。 2、海尔现代物流从根本上改变了物在企业的流通方式,基本实现了资本效率最大化的零库存 海尔改变了传统仓库的"蓄水池"功能,使之成为一条流动的"河".海尔认为,提高物流效率的最大目的就是实现零库存,现在海尔的仓库已经不是传统意义上的仓库,它只是企业的一个配送中心,成了为下道工序配送而暂时存放物资的地方。 建立现代物流系统之前,海尔占用50多万平方米仓库,费用开

供应链管理案例分析

以某一企业为例,分析说明该企业与其供应商的合作伙伴关系,并作出对应评价。 答:沃尔玛是世界最大企业,也是全球最大百货零售公司,自诞生以来,以惊人的速度成长、扩张,终于建立起当今的零售王国。它的成功与其“天天平价”的竞争优势和高品质客户服务以及无条件退款保证等各项以顾客为中心的经营方式固然是不可分的,然而,公司实行的稳定双赢的供应商战略合作伙伴关系也是它“物美价廉”理念得以实现的重要手段。 在沃尔玛发展壮大的过程中,企业的供应链体系也不断改善健全,与供应商的关系的演变就是其中不可无视的一部分。 在商界耳熟能详的供应链管理模式中,沃尔玛与制造商巨头宝洁的合作堪称经典。然而在此之前,它们却经历过漫长的“冷战”。宝洁总是试图控制沃尔玛对其产品的销售价格和销售条件,而沃尔玛则针锋相对,威胁要终止宝洁产品的销售,或把最差的货架留给它。这种情形就像今日中国的零供关系。不过沃尔玛和宝洁很快意识到深度合作的好处,进而确立供应链协同管理模式,把目光转向以生产和销售同步为目的的自动订货系统、自动补货系统,及最佳物流支撑的零库存目标管理,以求降低综合运营成本和提高顾客的满意度,而不再仅仅盯住渠道控制权。对双方而言,供应链协同管理模式大大降低了整条供应链的运营成本,并且提高对顾客需求的反应速度,更好地保持了顾客的忠诚度。 当然,作为零售业老大的沃尔玛王国,拥有众多的供应商。中国这个庞大的市场自然也对它有强大的吸引力。沃尔玛引进到中国来的技术创新,是一套“供应商联系”系统。该系统使沃尔玛能和主要的供应商共享业务信息。例如,通过该系统,沃尔玛的供应商们可以得到相关的货品层面数据,观察销售趋势、存货水平和订购信息甚至更多其他方面的信息。通过供应链相关信息的实时共享,沃尔玛能和供应商们一起,促进业务的发展,能帮助供应商在业务的不断扩张和成长中,掌握更多的主动权。沃尔玛的信息系统和以总部为中心的管理模式,只有当其门店数目达到相当的规模后,才会显示出其高效、可控、低成本运营的特点。但出于种种原因,目前沃尔玛在中国尚未做到真正的高速发展,沃尔玛强大的信息系统在中国的功效如何,还有待时间进一步检验。

供应链管理案例分析

供应链管理案例分析 不同种类的供应链也脱颖而出,智慧的供应链具有下列三个关键特性:先进、互连和智能。 最跟得上时代的供应链管理应当具备怎样的特质?根据最新的研究结果表明,在使用各种智能技术后,供应链管理可以从决策支持发展为决策授权,而最终将转变为一种预测能力。由于世界万物皆有不同的工作方式,不同种类的供应链也脱颖而出,智慧的供应链具有下列三个关键特性:先进、互连和智能。 很显然,供应链可以变得更加智能。接下来我们将通过几个供应链的案例深层次剖析智慧供应链是如何练成的。 一、成本控制 案例分析:AAFES加强协作以降低客户成本 TheArmyandAirForceExchangeService(AAFES)是美国一家军事机构,主营业务是以颇具吸引力的价格向现役军人、保安人员、预备队成员、退伍军人及其家属销售军用商品并提供各种服务。AAFES将其收入的三分之二投资于提高军队士气、并支助福利和退休计划。 该机构将所赚的每一分钱都用于提高军队成员及其家属的生活质量,多年来它也一直致力于寻找创新方法以求降低运营成本。在2007年,一个宝贵的合作机会令其非常高兴,即与同行 FMWRC(FamilyandMorale,WelfareandRecreationCommand)组织共享服务模型,从而达到双赢的局面。这两家机构拥有相同的客户群,而且产品分类也很相似。 从EuropeanTheater开始,两家机构组建了一支联合团队,调查总运输成本,并确定采购、分销和运输等环节中的合作机会。例如,团队发现,AAFES首先将货物送达FMWRC仓库,所有货物都卸载并存储在这些仓库中,然后被分别运往各FMWRC场所。现在,这些货物直接被运往各FMWRC场所,省去运往FMWRC 仓库的环节。通过这类协作,两家机构通过提高运输量降低了单位交货成本,无需再运输价值为230万美元的库存,人力成本降低了80万美元。 总结:智慧的供应链具有与生俱来的灵活性。这种供应链由一个互连网络组成,连接了供应商、签约制造商和服务提供商,它可随条件变化做出适当的调整。为实现资源的最佳配置,未来的供应链将具备智能建模功能。通过模拟功能,供应链管理者可以了解各种选择的成本、服务级别、所用时间和质量影响。 例如,在一项广告促销活动中,根据预先设置的业务规则和阀值,零售商系统可以分析由供应商发来的库存、产量和发货信息来确定活动期间是否会发生断货情况。如果预测出来,系统会发通知给协调人员,并对供应链的相应组成部分进行自动处理;若预测推迟交货,它会向其他物流服务供应商发出发货请求;若数量有差异时会自动向其他供应商发出重新订购请求,从而避免严重的缺货或销售量下滑。 二、可视性

中国八大供应链创新案例

供应链平台信息汇总 2016-10 目录 供应链平台信息汇总 (1) 解读:2013年中国八大供应链创新案例 (2) 一、小米模式:粉丝饥渴营销+C2B预售+快速供应链响应+"零库存"策略 (2) 二、阿里巴巴:社会化平台供应链整合模式 (4) 三、海尔:C2B+DIY定制+扁平化敏捷制造+开放供应链服务平台模式 (5) 四、一达通:海外电商供应链服务平台的典型模式 (7) 五、上品折扣:打造全渠道模式下的O2O供应链服务模式 (8) 六、顺丰优选:生鲜、农产品直供供应链模式的标杆 (9) 七、海底捞:餐饮连锁供应链平台化模式 (10) 八、汽车之家:潜在的新型汽车供应链渠道平台 (11) 2013年度十大自媒体物流与供应链创新企业”榜单揭晓 (13) 1、深圳一达通企业服务有限公司-中小企业外贸电商服务平台 (13) 2、深圳市递四方速递有限公司-国内外电子商务产业链平台 (14) 3、深圳市创捷供应链有限公司-创捷电子商务产业链服务平台 (14) 4、上海协运天下电子商务有限公司-协运天下-行业电子商务全程标准化服务平台 (15) 5、上海安能物流有限公司-零担快运加盟经营开放式网络平台 (16) 6、稻之道供应链有限公司-中国第一现代农业供应链服务提供商 (16) 7、成都我来啦网格信息技术有限公司-速递易24小时快递自助服务系统 (17) 8、快行线食品物流有限公司-城市共同配送\二段式冷链宅配服务平台 (17) 9、满意通达(北京)软件技术有限责任公司-全国综合物流服务网络 (18) 10、国药乐仁堂医药有限公司-国内第一家、成功实施SPD平台 (19)

解读:2013年中国八大供应链创新案例 张丽娟2014-01-04 标签:供应链 全球供应链20年一次重组,2013年刚好是迎来一个重要的重组之年。在中国,2013年中国企业在互联网经济推动下供应链模式正面临快速转型和创新。回味这一年的行业变化,我们看到太多血淋淋的变革,同时我们也看到了新的商业机会正在孕育和诞生。值得欣慰的是那些有创新意识的企业正尝试全面获得了不错的效果,同时也爆发出许多创新的供应链新模式。先总结一下2013年中国供应链的创新亮点: 1、供应链商业模式创新陆续颠覆供应链技术创新。 2、扁平化供应链组织成创新的主流。 3、企业混合型供应链组织模式正在出现。 4、C2B模式和敏捷制造成为新的亮点。 5、O2O的新供应链模式成为行业发展的重点。 6、供应链平台化服务格局初显。 当我整理和解读2013年中国十大供应链创新模式时候,猛然发现,这些品牌和企业他们都融合了上面的6大创新亮点,在各自细分的领域探索出了独特的创新,很值得行业借鉴。 一、小米模式:粉丝饥渴营销+C2B预售+快速供应链响应+"零库存"策略 【背景】 小米,一家创业仅三年的公司,2013年8月实现新一轮融资时,被估值100亿美金!意味着排在腾讯、阿里、百度后面成为中国第4大互联网公司,在硬件公司排名则仅次于联想

一个成功的供应链绩效管理案例

一个成功的供应链绩效管理案例 2010-05-31 来源:中国物流与采购网作者: 标签: 消费电子物流供应链管理供应链绩效管理案例供应链绩效管理供应链绩效控制 专题导航 物流人年终职场攻略做总结、评绩效、拿奖金! 又到年关,与所有的公司一样,物流人年终同样需要面临:总结、绩效、年终奖三大难题。话说知彼难,知己更难,所以万联网搜罗了物流行业各大职位的总结,有风趣幽默的个性总结,也有业内精英人士职业生涯的总结,另外绩效考核如何做到公平公正亦令人头疼,年终奖[详细] 摘要:弗莱克斯特罗尼克斯使用了供应链绩效管理的方法,使它能确认邮政汇票的异常情况,了解根本原因和潜在的选择,采取行动更换供应商、缩减过度成本、利用谈判的力量。 电子制造服务(EMS)提供商弗莱克斯特罗尼克斯国际公司两年前便面临着一个既充满机遇又充满挑战的市场环境。弗莱克斯尼克斯公司面临的境遇不是罕见的。事实上,许多其他行业的公司都在它们的供应链中面临着同样的问题。很多岌岌可危的问题存在于供应链的方方面面———采购、制造、分销、物流、设计、融资等等。 供应链绩效控制的传统方法 惠普、3COM、诺基亚等高科技原始设备制造商(OEM)出现的外包趋势,来自电子制造服务业的订单却在减少,同时,弗莱克斯特罗尼克斯受到来自制造成本和直接材料成本大幅度缩减的压力。供应链绩效控制变得日益重要起来。 与其它公司一样,弗莱克斯特罗尼克斯首要的业务规则是改善交易流程和数据存储。通过安装交易性应用软件,企业同样能快速减少数据冗余和错误。比如,产品和品质数据能够通过订单获得,并且和库存状况及消费者账单信息保持一致。第二个规则是将诸如采购、车间控制、仓库管理和物流等操作流程规范化、流程化。这主要是通过供应链实施软件诸如仓库管理系统等实现的,分销中心能使用这些软件接受、选取和运送订单货物。 控制绩效的两种传统的方法是指标项目和平衡积分卡。在指标项目中,功能性组织和工作小组建立和跟踪那些被认为是与度量绩效最相关的指标。不幸的是,指标项目这种方法存在很多的局限性。试图克服某些局限性,许多公司采取了平衡积分卡项目。虽然概念上具有强制性,绝大多数平衡积分卡作为静态管理“操作面板”实施,不能驱动行为或绩效的改进。弗莱克斯特罗尼克斯也被供应链绩效控制的缺陷苦苦折磨着。 供应链绩效管理周期 弗莱克斯特罗尼克斯实施供应链绩效管理带给业界很多启示:供应链绩效管理有许多基本的原则,可以避免传统方法的缺陷;交叉性功能平衡指标是必要的,但不是充分的。供应链绩效管理应该是一个周期,它包括确定问题、明确根本原因、以正确的行动对问题做出反应、连续确认处于风险中的数据、流程和行动。 弗莱克斯特罗尼克斯公司认为,定义关键绩效指标、异常条件和当环境发生变化时更新

供应链管理案例分析参考答案

模块1 供应链管理认知 [案例导入] 问题讨论:从上述案例中你能发现供应链上存在什么问题? 参考答案: 如何有效地提高服务水平和降低库存;各个部门之间如何就正确的库存水平达成一致意见;不同的当地化选择方案过多,使库存难以管理;提前期长,导致预测难度大,安全库存多;许多当地市场的不确定性使预测困难。 [案例分析] 思考与练习: 1.为什么说合作是供应链管理的重要内涵? 2.CPFR框架为何能成为一般供应链管理的标准? 参考答案: 1、合作大大降低了整条供应链的运营成本,提高了对顾客需求的反应速度,更好 地保持了顾客的忠诚度,为双方带来了丰厚的回报。制造商和零售商必须摒弃“冷战思维”,在充分建立信任关系的基础上,把对渠道资源的抢夺和攫取转移到对供应链的再造和价值的增值上来,通过整体供应链的高效运作以不断降低彼此的经营成本、提高双方的赢利能力。 2、“宝洁—沃尔玛协同商务模式”是一种非常成功的渠道合作模式,从本质上说, 它已经超越了单纯的商业合作的范畴,代表了未来渠道合作的基本趋势和方向。这一模式对于解答目前国内制造商和零售巨头之间出现的种种问题和矛盾,以及渠道创新合作策略都具有十分重要的指导意义。宝洁与沃尔玛创造了制造商与零售商紧密合作的样板,越来越多的商家与厂商开始建立亲密接触。 模块2 构建供应链体系 [案例导入] 问题讨论:英飞凌公司亚太区是如何构建其供应链网络体系的? 参考答案:

【案例分析】 思考与练习: 1.惠普公司为什么要对供应链进行重新设计? 参考答案: 随着台式机销售量的稳步上升(1990年达到600000台,销售额达4亿美元),库存的增长也紧随其后。 2.惠普公司原有供应链与新的供应链有什么不同? 参考答案: 原有供应链:惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家,销售服务部门节点分布110个国家,而其总产品超过22 000类。欧洲和亚洲地区对于台式打印机电源供应(电压110伏和220伏的区别,以及插件的不同)、语言(操作手册)等有不同的要求。以前这些都由温哥华的公司完成,北美、欧洲和亚太地区是它的三个分销中心。 新的供应链:在温哥华生产通用打印机,通用打印机运输到欧洲和亚洲后,再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书,完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中,通过将定制化工作推迟到分销中心进行(延迟策略),实现了根据不同用户需求生产不同型号产品目的。 模块3 供应链合作伙伴选择 [案例导入] 问题讨论:请基于沃尔玛与其供应商关系的变化,谈谈供应链合作伙伴关系的本质是什

(完整版)5个供应链实例

1、戴尔信息系统在整个供应链运作中的作用 戴尔在使传统供应链中的供应商、生产商和最终用户之间的界线模糊化的过程中,所采用的技术和信息被称为“虚拟一体化”。首先从在供应链的上游来看,为了集成公司的优势,戴尔对待供应商和服务提供商就好像它们是公司内部的成员似的。它们的系统与戴尔的系统实时联接,它们的员工参与设计小组和产品上市。新技术使分离设计数据库和方法,以及加快市场化速度成为可能,从而增强了合作的经济激励机制;戴尔通过信息系统和网络, 利用电子数据交换连接, 使得上游的零件供应商能够及时准确的知道公司所需零件的数量、时间, 从而大大降低了存货, 这就是戴尔所称的“以信息代替存货”。 其次,从信息系统对于DELL公司内部管理来看,从产品的研发,生产流程管理和控制、质量控制和管理以及人力资源、财务采用了ERP系统,使公司内部的资源得到充分合理的安排和利用,极大地优化了生产作业流程,减少了内部沟通的成本,提高了生产效率。在对待供应链的下游来看,DELL利用IT系统,戴尔对顾客群进行了细分,向不同顾客提供不同的增值服务。戴尔对个人电脑进行配置,对大型用户提供支持,它也可以按顾客要求装载标准软件,在机器上贴上资产条形码。“虚拟一体化隐含的整体观念就是,可以让你比其他模式更快、更有效地满足顾客需求。”而且同时,它使戴尔可以快速、有效地对变化作出反应。戴尔通过花时间与用户交流,跟踪技术趋势,而尽量超前于变化,甚至创造变化,改变变化。电子商务销售模式, 大大缩短了作业时间, 也简化了信息在公司内部传递的流

程。完善的企业资源规划系统以及电子商务系统是DELL公司企业管理的核心。 2、联想供应链的运作 (1)在供应链和采购方面,联想采取一体化的运作体系,通过把采购,生产,分销以及物流整合成一个统一的系统,从战略层、执行层使整个集团有一个统一的策略、统一的协调。 (2)从供应链角度来看,联想有三百多家的供应商和五千多家国内的客户渠道。联想国内主要分布有北京。上海和惠阳三个工厂,目前生产的主要产品除了台式电脑、笔记本、服务器之外,还有MP3等其他的数码产品,这也可以反映出这是一个非常复杂的供应链体系。联想的物料主要分为国际性采购和国内采购,国际性的物料基本上都是通过香港分别转运列国内的惠阳,上海和北京;在国内的物料则会直接发到各个工厂,然后由各个工厂制成成品发到代理商和最终的用户。这是联想的供应链双链的模型,通过接收链和交互链很好的协同,表达到更好的适应供应的变化,满足客户的需求。 联想这几年正在做一个供应模式的转变,在运作模式上,联想目前还不是一个完全按订单生产的企业,这也与集团面对的客户群有关。联想目前主要客户的60%~70%来自于个人和中小型企业。所以,联想的运作模式采取的是一种安全库存加按单生产的方式,我们会有l~2天成品的安全库存,但更多的是会根据用户的订单来快速的响应客户和市场的需求。 3、青岛啤酒厂供应链

供应链管理案例分析

案例1:货迟发了一天 供应链和物流管理有很多理论和战略。但是,落实下来,却都是些非常具体的细节。战略不可少,但真正的出色却来自执行,即落实每一个细节,千百遍一丝不扣地执行,让众多的没多少教育或经验的人也能执行。有些细节牵一发而动全身,管理者要有足够的敏感来抓住此类细节,深入探究根源,并采取切实行动。 下面的案例中,货迟发了一天看上去司空见惯,不值得什么大惊小怪;但后面隐蔽的问题实在不少。 案例简介 有个跨国公司,总部在美国,在世界主要工业地区有分部,例如日本、台湾、韩国、中国、新加坡、欧共体。分部不但要为客户及时提供技术支持,而且要提供零配件,因为缺料会导致客户机台停转,损失动辄几十万。该公司的零配件的储备是典型的多阶段仓储模式,即在美国有主仓库,各地区有分仓库,在一些重要客户处有寄售点(V MI)。零配件体积小,价值高,客户对时效性要求高,国际货运都采取空运。几年来,该公司推行外包战略,整条供应链从仓库到运输到报关、清关,都由第三方物流公司负责。 最近日本分部发现,总部从发出配货命令到配货完毕待运,原来在2 4小时内即可完成,现在却动辄得两天,有时候甚至更长。别的地区也发现类似的问题:原本应该已经在飞机上的货,现在却经常还待

在总部。空运又不是天天有,因为货量较低,为节省运费,公司的航运只定在一、三、五。这意味着总部迟配货一天,分部可能迟拿到货3天。如果适逢周末,便是5天。难怪分部怨声载道。 案例分析 先说财务影响。假定该公司的库存周转率为10,这意味着公司保持36天的库存(365除以10)。货每迟发一天,分部就得多备一天的货,总库存即增加2.8%(1除以36)。假定各分部总库存为3000万美金,库存增量为84万(3000万乘以2.8%)。假定库存成本为2 5%(包括仓库成本、人工费、保险费、折旧费等),那么,迟发一天的代价就是21万美金一年。这还不算客户因缺料带来的损失。 这只是理论计算。实际案例中,分部过激反应,要求多备一周的货。那么,整个供应链条的总成本就超过百万美金。货迟发一天的影响如此,质量问题、断货、运输延迟、清关延误等的影响就更大。这些因素一起导致供应链库存居高不下。量化这些影响,有利于引起各方面注意,从而采取切实行动。 再说问题根源。英语中有条谚语:打开了一个罐子,发现了一罐子的蛆,说的是表面现象深究下去,往往会发现很多问题。这个案例中,问题是几方面的: ( 1)第三方物流操作人员不清楚绩效期望。原来的指标是当天发配货指令,当天配货完毕。但是,由于人员变动,培训等问题,这个指标就走了样,变成只要在运输公司提货前完成配

仓储管理经典案例

仓储管理经典案例物流案例分析: 仓储是集中反映工厂物资活动状况的综合场所,是连接生产、供应、销售的中转站,对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。 仓储是产品生产、流通过程中因订单前置或市场预测前置而使产品、物品暂时存放。它是集中反映工厂物资活动状况的综合场所,是连接生产、供应、销售的中转站,对促进生产提高效率起着重要的辅助作用。同时,围绕着仓储实体活动,清晰准确的报表、单据帐目、会计部门核算的准确信息也同时进行着,因此仓储是物流、信息流、单证流的合一。 仓储管理重点 随着接单和经营模式不同,仓储模式也不同。下面我们逐个介绍不同接单模式下的仓储管理重点,与经营方式相关联的仓储模式重要名词解释如下。经营模式与仓储模式相关联的重要名词解释:: 根据事前与客户协议的库存水平自动补货的一种交易模式,根据客户订单进行生产排配、物料采购、交货安排的弹性接单交易模式。,依客户选配订单由标准半成品起做测试组装交货的弹性接单交易模式,供应商免费存放,在距离组装地-小时车程、-天的订单或预测前置库存。制造商免费存放,在距离客户销货地-小时车程,-天的订单或预测前置成品库存。是传统的接单方式,在客户提供的预测需求下拟定生产计量,按既定的规格生产半成品、成品入库,客户下订单与交货通知时再由库存出货达交。其交期承诺的关键要素在“半成品在手库存量和成品在手库存量”能给已排定的生产计量补货并满足订单需求,必要时建立(中转仓)与最后组装线以满足客户最大需求。在交易方式下,不同仓储模式的管理重点如下:在原物料方面,要求贵重与自制的供应商进驻,生产前段尽量做到无库存(库存属供应商),要货时再调动,其真义已如名词解释;在半成品方面,依预计需求备料,但注意市场需求变量,随时调整库存量。最好用(最大需求量最小需求量)加配套管制其补充量。半成品需用(现场车间管理系统-,在工令投入前自动抓取库存信息,自动排配出较佳出货计划进行供应链管理活动)管制为佳。:设在客户处的,根据客户销售状况及的变量与客户共同协商调整的,要做到客户提货时自动反映库存与补货量回制造基地。在接单方式下,客户下订单后才排生产计划,仍按备料,愈靠近客户做最后组装愈有利,其交货期承诺的关键要素在于原物料供应与产能产量爬坡的速度。在交易方式下,不同仓储模式的管理重点如下:在原物料方面,贵重与自制的供货商进驻,生产前段尽量做到无库存(库存属供货商),供应商做到线边仓服务。在成品拣料方面,成品库存存放于出货口,按同一包装号、号排列,出货时把打包完成的订单货物放置到托盘上。单据上有发货通知()和运输序列()两种出货指示

供应链管理案例分析汇总

实训一供应链管理案例集讨论 一、案例分析 案例一:Wal-Mart把零售店商品的进货和库存管理的职能转移给供应方(生产厂家),由生产厂家对Wal-Mart的流通库存进行管理和控制。即VMI。Wal-Mart让供应方与之共同管理营运Wal-Mart的流通中心。在流通中心保管的商品所有权属于供应方。供应方对POS信息和ASN信息进行分析,把握商品的销售和Wal-Mart的库存方向。在此基础上,决定什么时间,把什么类型商品,以什么方式向什么店铺发货。发货的信息预先以ASN形式传送给Wal-Mart,以多频度小数量进行连续库存补充,即采用连续补充库存方式(Continuous Replenishment Program简称为CRP)。由于采用VMI和CRP,供应方不仅能减少本企业的库存,还能减少Wal-Mart的库存,实现整个供应链的库存水平最小化。另外,对Wal-Mart 来说,省去了商品进货的业务,节约了成本,同时能集中精力于销售活动。并且,事先能得知供应方的商品促销计划和商品生产计划,能够以较低的价格进货,提高客户响应时间,这些为Wal-Mart进行价格竞争提供了条件。 1、问题:试分析Wal-Mart采用的是哪种企业供应链管理方法,并说明它的作用。 答:快速反应法(QR)。Wal-Mart的实践显示,QR是一个零售商和生产家建立(战略)伙伴关系,利用EDI等信息技术,进行销售时点的信息交换以及订货补货等其他经营信息的交换,用多频度小数量配送方式连续补充商品,以实现缩短交纳周期,减少库存,提高顾客服务水平和企业竞争力为目的的供应链管理。 案例二 戴尔公司的供应链包括有两个有效环节:顾客订购和生产环节,原材料与零部件的获得环节。戴尔公司的销售模式为直销,不通过中间商或分销商来销售产品,而是直接面对顾客,它是通过生产而不是通过成品库来满足顾客的需求。因此,其生产环节便成为顾客订购环节中顾客定单完成过程中的重要组成部分。戴尔公司的生产哲学是“每单定制”,这种生产成功主要取决于终极仓库概念和先进的软件平台基础上的物流系统。戴尔公司每年的在制品周转次数大约为264次,而戴尔公司本身只保持不超过6天的库存。来自全球范围内的50~60家部件

2019年供应链管理案例分析.doc

《供应链管理》案例分析 案例分析题 如何选择供应链下游的物流服务提供商? 作为全球最大的食品公司之一,凯士食品公司主要生产饮料、奶粉和饼干等包装食品。上世纪90年代中期进入中国后,凯士先后在全国建立了4个生产厂和8个分拨中心,到1999年的时候,饼干业务已占有国内市场25%的份额,其他业务在国内同类产品中占据的市场份额也相当大,年产量逐步提高。作为一家大型跨国企业,凯士在中国的物流策略沿用了其在全球市场上的一贯做法,即全部选择第三方物流,并且只与业内最具实力的物流服务商合作。刚进入中国时,凯士公司还处于市场开发阶段,产品生产运输量每年也是2000吨,并不是很大,物流矛盾不太突出。而且,当时国内物流业很不成熟,大型物流公司还未成型,市场处于培育阶段。当时任凯士食品公司华东区域物流经理的李宾,从未遇到过物流公司的“霸王条款”。国内实力稍好一点的物流公司,都争先恐后与凯士合作,一是争取业务,二是冲着它的品牌地位。虽然当时的物流公司规模小,网络更不健全,但是对货主企业提出的要求,往往竭力而为。 1999年后,凯士业务量突飞猛进,李宾升职为中国区物流经理,负责整个国内市场的仓储物流业务,工作内容之一就是挑选主要物流服务商。而此时的物流服务市场,已经初具规模,几家中型物流公司成长起来,尤其是一些早年进驻中国的世界500强企业培育出来的物流公司,全国服务网络已经初具规模,已经具有足够实力为其他货主企业提供较高水平的物流服务了。因此问题随之而来。当这些为数不多的大型物流服务商终于有能力选择服务对象时,反而不像以前那样竭尽全力。尤其在最初商定合同条款时,总是尽量避免让利和对自己不利的因素,力图将所有的风险都推给货主企业。每年6、7月份,公司都会举行物流服务商招标会,确定下一年度的物流服务商,也顺势对公司的物流策略进行相应的调整。 (1)选择大型物流公司:永捷曾经是一家跨国日用品公司胜捷公司的物流部,后来独立出来成为第三方物流公司。凯士选择永捷进行物流合作,已经合作了3年。但从2003年开始,随着业务量的上升,永捷物流的强势态度越来越明显。一开始还只是在市场价格波动时,要求凯士立刻做出补偿,否则拒绝提供货车。这次竟公然将“最低消费”写入合同中,让李宾觉得忍无可忍。其实,对于一家大型跨国企业来说,李宾的不满并不是来自于对枝端末节费用的节约,而是针对物流服务商的态度。作为物流经理,李宾很清楚,他的服务商最重要的任务是将货物准时送到客户手中,其次才是物流成本的节省。但大型物流服务商近两年的强势态度,让李宾哭笑不得。提出的条件越来越多,服务质量却差强人意。例如,2004年2月,北京一家客户急需200箱奶粉,从天津仓库调出。天津分公司物流负责人董舒立即

供应链管理——案例分析

案例分析一: Mattel,Inc: Vendor Operations in Asia 姓名:韩晴立学号:2009414124 在本案例中,美泰玩具遇到了在亚洲建厂的选址问题。在马来西亚、在印度尼西亚还是在中国三个国家呢? 我们要分析两方面的问题:该工厂的选址要求和各待选地的优劣势分析。 这个案例是关于美泰玩具公司在亚洲建造一家新的压铸厂的选址,就此具体情况,我们要考虑以下因素: 1.自然环境和基础设施情况,主要看有没有便利的交通条件,如有 大河大江或者临海,有优良的港口,有方便的水路运输条件等; 2.投资环境,即政治环境和经营环境,包括投资优惠、政局稳定等 因素; 3.人力资源的因素,人力资源的素质、可获得性及其工作效率,人 员雇佣、管理等的投入等; 4.投资资金的多寡,即总成本的核算; 5.市场,是否靠近大的市场或者有大的可开发的潜在市场存在; 6.汇率的兑换比率和稳定性; 7.生产出来的产品情况,包括质量、技术、效率等; 8.先前在该地建厂的经验; 等等。 我们分别讨论一下如果在马来西亚、印度尼西亚和中国建厂,

存在什么优劣势。 首先,我们看一下如果在马来西亚建厂,将有以下情况: 1.产品的产量高、质量好; 2.人力资源素质高,但是人力资源相对昂贵且不易获得,且美 泰玩具给予在年龄、住宿和工作条件上的补偿较高,所以成 本较高; 其次,我们连接一下如果在印度尼西亚建厂将有什么情况: 1.印度尼西亚的货币贬值; 2.劳动就业率低,人口较多,劳动力成本低,所以适合需要 大量劳动力的产品生产,但是劳动效率低、产出低,而且 其通过管理被改善的可能性低; 3.已在该国建立一家玩具厂,有相应的较为成功的经验; 4.投资的优惠和印度尼西亚国家政策的扶植; 5.政府受到激烈的指责,且政局不太明朗。 最后,我们分析一下在中国建厂的情况: 1.中国市场本来就是一个巨大的市场,而且其潜力巨大; 2.在中国建厂,不仅能提供生产的场所、设施,并且给予分 销许可; 3.人民币通货膨胀导致购买设备成本上升及其他相应的成本 上升; 4.如果中断在中国建厂的协议,不仅失去分销许可,还要支 付高额赔偿;

收集国内外的供应链成功案例

收集国内外的供应链成功案例 Dell,苹果,麦当劳,宝洁,Zara这些企业有哪些共同点在这些企业的发展过程中它们各自有哪些独特之处对于同类型的企业来说,可以借鉴它们的哪些方面这些企业在供应链管理中的特色 答:这些企业都是利用供应链管理成功的企业。一般采取“零库存,高周转”的模式。采用供应链采购,把自己的需求信息向供应商进行传递,由供应商根据需求信息预测需求量并进行生产计划和送货计划的制定。使运作达到最优化,以最少的成本,满足了客户所有过程的要求。Dell的独特之处:Dell的营运方式是直销。在直销模式下,公司接到订货单后,将电脑部件组装成整机。而不是像其他企业一样,根据市场预测去进行大量的生产。Dell公司通过各种途径获得订单被汇总后,供应链系统会自动匹配出所需的原材料,同时比较公司现有库存和供应商库存,创建一个供应商材料清单。达到了时间最优化,因此戴尔刚查的库存仅有7个小时。 苹果的独特之处:苹果是把握消费趋势的高手,从而构建了务实的设计创新。它根据不同的产品,采用各具特色的消费渠道加上饥饿营销的成功运用。iPod+iTunes把庞大的消费类电子厂商,芯片制造商,软件公司,音乐公司,电子厂商和零售商的力量整合在一起,为客户打造了播放,下载和视频等供应链系统。 麦当劳的独特之处:1.遵从年则物流合理化近距离原则,使得库存量最

小.2.采用供应链采购,麦当劳只需把自己的需求信息向供应商进行传递,由供应商根据需求信息预测需求量并进行生产计划和送货计划的制定,小批量多次补充货物.3.麦当劳的一体化管理。 宝洁的独特之处:CPFR模式。(合作,规划,预测,补充) Zara的独特之处:“三位一体”的产品设计和垂直整合的生产管理,自建高效的物流体系,越库配送模式,供应商管理平台从根本上保证了Zara产品的快速供应。

经典供应链融资案例解析

经典供应链融资案例解析 广东永华钢铁有限公司成立于2001 年,主要从上游钢铁集团采购板材,为家电和电脑机箱的生产企业提供板材的采购、剪切、配送服务。 2001 年到2004 年,国内高级板材需求量持续增加。永华钢铁抓住发展机遇,与上游厂商建立稳固合作关系,大力开拓下游销售渠道,并开展原料加工增值服务,企业迅速成长。 然而,业务增长也带来了流动资金周转的困难。公司流动资产从2002 年度的2522 万元猛增到2003 年度的4558 万元。其中,预付账款和应收账款分别增至1225 万元和1770 万元,而货币资金则从140 万元急速减少到4 万元。2003 年度现金净流出量达到136 万元,公司面临严峻的现金流压力。 供应链模式导致的企业资金瓶颈永华钢铁的流动资金压力问题,是这期间钢铁贸易企业普遍面临的发展瓶颈,其资金缺口主要来源于供应链交易压力。在供应链上的代理采购服务中,公司上下游都是实力雄厚的大中型企业。永华钢铁不得不接受对自身十分不利的交易条件:当公司从上游采购镀锌板等板材产品时,除下单时支付部分定金外,签订供货合同后即需支付全额货款,

上游收到货款后再排产发货,导致公司在预付款环节占用较多的流动资金。而当公司将板材产品加工剪切,销售给下游企业时,又必须给予客户一定账期,从而形成了大量应收账款;同时,由于下游厂商采用“零库存”和精益生产模式,永华钢铁必须维持一定存货,随着业务量增加,各类非现金流动资产迅速上升。 如何通过短期融资缓解资金压力,成为公司燃眉之急。融资的困境面对企业快速增长的流动资金需求,永华钢铁不得不寻求银行贷款支持。然而,对于银行传统贷款主要的三种方式而言,永华钢铁既缺乏信用授信所需的规模和优秀财务报表,也无法通过有力的第三方提供商业担保,更缺乏足够的固定资产作为抵押,难以获得银行贷款。 在传统方式银行融资无望的情况下,永华钢铁了解到深圳发展银行已通过供应链融资业务,成功帮助了大批中小企业渡过难关。于是,永华钢铁与深发展进行了初步接触,希望借助供应链融资解决永华钢铁的融资难题。 深发展供应链专家向永华钢铁提出了融资方案: 一、基于存货支持,给予供应链融资经分析发现,永华钢铁流动资产的比重保持在总资产99% 以上,而存货、应收账款和预付账款占其中较大比重。04、05 两年中,永华钢铁预付账款在流动资产中所占比重分别达到34% 和49%。因此,永华钢

采购案例百安居 成功源于高效供应链管理

采购案例--百安居:成功源于高效供应链管理欧洲装饰建材超市第一品牌——来自英国的百安居,以一流的产品品质、周到的全程服务、超低的市场价格,赢得了中国广大消费者的认同,在同行业市场占有率名列前茅。其成功运营的背后离不开不断优化的供应体系、高效的物流配送系统和功能强大的IT系统的支撑。 业内人士认为,在完成市场初期跑马圈地的“闪电战”之后,2004年,外资建材超市及有实力的中国本土建材超市已将目标锁定在修炼内功上。即,通过优化供应链管理,构建完善高效的物流配送体系,进一步降低成本、提高服务水平,为企业提高利润,并提升在未来市场竞争中可持续的制胜能力。记者了解到,在这方面,来自欧洲的百安居无疑处于行业领先地位。 1969年诞生于英国南安普敦市的B&Q(百安居),隶属于世界500强企业之一的英国翠丰(Kingfisher)集团。翠丰集团实力雄厚,发展速度极快,日渐成为全球最为出色的装饰建材企业。拥有30多年成功经营管理经验的B&Q,主要经营厨具、洁具、灯具、电工电料、油漆涂料、瓷砖、家具、软装饰、五金工具、木材地板、建材管件、园艺、家用电器等共50000多个品种的商品,目前已在全球10多个国家和地区拥有700多家仓储式装饰建材连锁超市,销售额位列欧洲第一、世界第三,是国际化程度最高的建材连锁超市企业。 1999年,B&Q携其全球先进的零售管理经营模式以及在中国台湾开设连锁店所获得的丰富经验,拉开了在中国大陆地区发展的序幕。6月18日,B&Q第一家正式以“百安居”为品牌的大陆连锁店——上海沪太店开业。随后,百安居进入全国布点阶段,迅速扩大规模。凭借一流的产品、周到的服务、超低的价格,百安居在中国消费者心目中树立起领先、可靠的品牌形象,为进一步拓展中国市场打开了知名度。在中国连锁经营协会评出的“家居、建材、家装”连锁企业排行榜中,百安居分别荣获2002年、2003年总销售额以及单店平均销售额两项第一。目前,百安居(中国)已相继在上海、苏州、昆明、深圳、杭州、青岛、武汉、广州、北京、福州、南京等地开设了20家分店,拥有较大的市场份额。 百安居在中国取得如此佳绩固然有众多原因,但不容忽视的是,现代连锁零售企业要保持高速健康运转,顺畅高效的采购体系和物流体系在其中起着举足轻

供应链管理案例分析

供应链管理案例分析(一) 供应链管理成功案例 海尔的供应链管理 一、企业背景 海尔集团是世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。旗下拥有240多家法人单位,在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司,全球员工总数超过五万人,重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。2006年,海尔在中国家电市场的整体份额已经达到25.5%,依然保持份额第一。在小家电市场上海尔表现稳健,以16%的市场份额蝉联小家电市场冠军。 海尔每月接到6万个销售订单。的产品每天要通过全球5.8万个营销网点,销往世界160多个国家和地区,每月采购26万种物料、制造1万多种产品,全球500强企业的供应商多达800多家。 从生产规模看,海尔现有生产的产品达 13,000多个产品品种,平均每天开发1.3个新产品。海尔一年的资金运作进出达1000亿元,平均每天需做2.76 亿元结算,1800多笔账。随着业务的全球化扩展,海尔集团在全球拥有15个设计中心和3000多名海外经理人。 如此庞大的业务体系,依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式,很难维持正常运转,业务流程重组势在必行。 海尔的“OEC 、市场链、人单合一”管理模式引起国际管理界高度关注,目前,已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究,海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维,被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。 二、解决方案 1998 年,海尔公司开始为满足每位客户的需求而提供个性化的产品,从而迈出了向国际化目标前进的步伐。为实现这一目标,公司确立了适当的合作战略,并在供应链管理方面采取了重要的措施。 通过对备选方案进行全面分析之后,海尔集团最终选择了 mySAP供应链管理 (mySAP SCM) 和相关的 mySAP Business Suite 解决方案。海尔集团息技术经理说,“经过仔细考虑之后,我们最终选择了 mySAP SCM,原因在于该解决方案能够满足我们最新的业务流程,包括采用 JIT 原材料和制成品存货管理,以及全球贸易。由于 SAP是全球领先的企业管理软件和协同商务解决方案供应商,《财富》500强中80%以上的企业正在从SAP商务解决方案中获益, 120多个国家的22,600家企业正运行着71,600套SAP软件。因此,相信该解决方案能够随着我们在全球的拓展满足我们的需求。” 三、方案实施 SAP公司提供的ERP系统共包括MM(物料管理)、PP(制造与计划)、SD(销售与订单管理)、FI/CO(财务管理与成本管理)、BW(业务数据仓库/决策支持信息系统)等模块。 ERP实施后,打破了原有的“信息孤岛”,使信息同步而集成,提高了信息

物流与供应链一个经典案例分析报告

宝供物流 IT(Information Technology)的中文译名叫信息技术。 去年在互联网上看到,有人对数百家中国的中小企业进行了一次“管理者对IT认知度的调查”。调查的结果表明:几乎95%以上的中小企业管理者(老板)都或多或少地听说过IT;有70%左右的管理者明确地知道IT的确切含义;可以把IT系统与传真机和复印机区分开的大概有60%;而能够想像出IT将对自己企业的未来发展起什么作用的管理者则不到30%;至于另外一个数据——“是否认为必须重视IT系统的建设”的具体数字已经记不清了,不过大家推测一下多少也应该心中有数。 这个调查的权威程度我们不得而知;而一年来这些统计数字是不是还像当时那么“夸”我们也无法统计。但是,我们相信这样一点——在中国的企业中(不论大小),肯定有相当一部分还没有真正了解IT的含义、想像到IT的作用、当然也就更不用说IT的实施经验了。打个通俗一点的比方:就好像我们天天听别人讲“用某某原料做出的菜特别好吃”,甚至广播、电视、报纸已经在不遗余力地推广这个菜的各种配方,但是这道菜吃到嘴里到底是什么“味儿”,知道的人却还是很少。 本篇文章的主角——宝供储运,是一家民营的中型储运企业,从它1994年底成立到现在仅仅只有4年多的历史。但是,在这4年多的成长过程里,它对应用信息技术的追求却贯穿始终。对不太了解储运行业的人来说,可能很难想象这类在印象里靠“搬东西、看仓库”赚钱的企业、特别是这么一个原本很小的民营企业,对信息技术的应用竟然会这么执著。甚至,一些储运业的同行也不一定会理解或者赞同宝供储运的这种“另类做法”。然而,这种“另类做法”不但是宝供储运业务连续翻番、资产几十倍增长的关键,同时也正是我们之所以今天选择了宝供储运,而不是像一年前那样找一家证券企业或者航空公司来讲述“IT味道”的原因。 如果我们把信息技术比作一场浪潮,那么这场浪潮正在不可阻挡地冲刷着各行各业的每一个领域。而就像不同餐馆的同一道菜都会有不同的味道一样,每个行业的每一个企业在IT应用方面的故事也会各不相同。IT这种原料可以烧出上百种的口味,体味其中的一种也许只能算是“浅尝辄止”,不会产生什么深刻的理性认识。但可以肯定的是,对“味道”的现实感觉,肯定要比看完全量化的“菜谱”更能激发人们的“食欲”。这其实正是本文的目的所在。 赔了一笔,赚了三年 ---- 宝供储运的总经理和创始人——武,学历是高中毕业。这里特别强调一下武的学历,只是因为在现实中它的思辨能力和对企业发展的前瞻性认识相当出色。也许这又一次证明了文凭并不是衡量个人能力的完全标准。 ---- 武在1992年承包了的一个铁路货物转运站。在那个时候,这个小小的转运站在铁路货运方面已经开始小有名气,这主要就是因为它承担下来的货运任务大多都能及时完成,运输的质量比较好,仓库也比较干净,另外他的货运站也是当时唯一一家能够提供24小时货运仓储服务企业。也正是因为这些原因,1994年武终于迎来了一个对自己和自己未来事业都将产生巨大影响的客户——宝洁公司(P&G)。 ---- 1994年,美国宝洁公司进入中国市场,并在地区建立了大型生产基地。对于刚刚进入中国市场的宝洁公司来讲,产品能否及时、快速地运送到全国各地,是其能否快速抢占中国市场的一个重要环节。1994年的,国营储存和运输两种不同类别的公司占据了物流行业的主导地位。宝洁公司首先联系的就是这些大型国营储存和运输公司,但却发现这些公司要么只管仓库储存,要么只负责联系铁路运输,而且,搞储存的仓库却又脏又乱。更严重的是,这些国营单位职工每天5点半就下班,其后想发货也找不到人。而搞运输的只要货物一送上火车,就概不负责了,货物何时到站,有没有人接货,货物破损率情况等等,与他们再没有任何的关系。几个月后,宝洁终于忍无可忍,开始把目光投向了民营储运企业。 ---- 被宝洁这样的一个大客户看上,使当时还处在个体户形态的武颇感紧。他说:“最开始的第一单生意,我记得是发了4个集装箱,通过铁路从发到。那时我做得非常仔细。宝洁一再明确重申自己的标准和要求,这使得许多我们实际上已经很娴熟的具体操作程序都被重新讨论

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