研究了解下--宜家(IKEA)

研究了解下--宜家（IKEA）

宜家（IKEA）首席执行官Anders Dahlvig谈宜家的全球增长、独特的企业文化和品牌识别由Katarina Kling 和Ingela Goteman 采访

公司背景：

宜家公司始建于1943年，开始是在瑞典南部叫Smalang的一个小农场村的一个邮递公司。创始人是Ingvar Kamprad，他当时只有17岁，在当地通过有篷货车把物品运到附近的火车站。现在，宜家公司拥有70000名员工，每年的销售收入高于110亿欧元，接近于110亿美元。

宜家理念形成于20世纪50年代，当时宜家能够提供展品房，顾客可以在那里直接接触到宜家的产品。公司产品与众不同的三个特点为：功能、质量和低价格。供应商的问题使得宜家开始从东欧国家的生产商那里直接采购。在20世纪60年代，随着大商店原则的提出，宜家理念取得了进一步发展。一家巨大的商店在Stockholm建立，在那里，顾客可以自己在货架上选择产品。从而找到了一种新的把商品发送到顾客手中的方法，解决了发货的问题，并且这种理念成为宜家以后开展业务的基石。

宜家首次进入国际市场是在1963年。宜家公司是把塑料等非传统材料使用在家具上的倡导者，这也使得宜家闻名全球。宜家公司也注重年轻人市场，在20世纪80年代进入美国市场，20世纪90年代进入东欧和其他主要的欧洲国家。今天，宜家公司在全球20多个国家拥有150多家商店。

宜家公司的首席执行官Anders Dahlvig 从1984年开始就在宜家公司工作，他在瑞典Lund大学取得了企业管理学士学位，后来又在美国California大学取得了经济学硕士学位。他在瑞典及其他国家如瑞士、德国、比利时、英国担任了不同的职务，从一名普通的管理者开始，后来成为商店经理、国家区域经理、欧洲的零售代理经理，1999年成为宜家公司的首席执行官。

宜家公司的成长

1向我们介绍一下宜家在全球取得巨大成功的历程

从20世纪50年代开始，在宜家发展的头二十年里，其业务范围也仅限于瑞典国内，业务范围涉及家具零售的每一个方面。我们和其他公司做相同的业务，但与其他公司相比，我们有优

势，有我们独特的地方。在此期间，宜家的成功标准和经营理念开始形成。然后，20世纪70年代到现在，我们只是在复制我们的经验，也就是说宜家成功的基础是非常老的。虽然我们在不断的改进和运用它，但它基本上还是一样的。

2宜家理念的基石是什么？

这很难给予一个明确的答复。通常的家具公司只是通过在市中心的小商店来销售，而宜家在市中心的外围建立大型商店；在一般的商店，当你进入商店时，会有人为你服务，但在宜家，这由你自己完成；普通公司只注重国内市场，而宜家很早以前就开始开展国际业务；普通公司把中老年作为目标市场，而宜家注重年轻人和年轻家庭；普通商店经营的家具样式非常传统，颜色是深色而且比较重，而宜家推出一种轻便的北欧斯堪的纳维亚（Scandinavian）样式的家具；普通公司会为你组装好家具，然后以一定的价格发给顾客，而在宜家却不是，我们家具的包装是平的（flat-pack），顾客必须自己来组装它。

所以，不管普通公司做什么，我们都以一种不同的方式来做。这使得宜家成为了与众不同的品牌，顾客也能感受到，我们所做的和其他普通公司做的不一样。大部分公司都在效仿其他公司的工作方式，然后在这儿或哪儿做点改进，而我们做的完全不同。在头二十年里，宜家的理念就是这样形成的。当然这也是逐步形成的，有些是以前形成的，有些是后来形成的，这使得我们在成本和销售方面的优势取得了飞跃。其他公司开始效仿我们，但他们只是效仿了宜家的理念的点滴。你现在也可以在其他地方看到flat-pack，但绝对不能完全效仿我们的理念，也许效仿本身就不是一个好想法。

3是什么促使宜家走出国内市场，走向国际的？

瑞典是一个非常小的国家，很自然，在这样一个国家，如果你有一个成功而且具有良好发展趋势的业务，你就必须走向世界。道理很简单，因为，否则你就无法再发展。如果你是一家美国公司，情况可能就不一样了，你在国内就可以获得发展。我们走向世界的原因是我们看到了在瑞典以外具有潜力的巨大市场。

4走向国际的过程中，什么对宜家取得的成功具有重要作用？

在全球化成为一种趋势前，在20世纪70年代我们就已经成为了一家全球性的公司，在此过程中，我们学会了如何进入一个不同的市场。我们很早就把我们自己看成国际舞台的一员并且

开展工作，这也给我们带来了优势。我认为，现在我们可以很好的在一个新的国家开展业务并且管理好这个过程，因为我们已经做了很多次了。而对于那些第一次开展这种业务的公司来说，这可能是一个巨大的飞跃，你必须考虑不同国家的语言、法律等等因素，而这些现在对于我们来说已经是很平常了。

我们带着宜家理念进入不同的国家，并且在许多不同的国家中使用它。由于我们的理念是独一无二的，并且具有瑞典的特色，是北欧斯堪的纳维亚（Scandinavian）样式，这使得我们与当地国内的公司不一样。这种独特性使得我们在其他国家也获得了竞争优势，如同以前在国内一样，宜家的品牌在国外也会得了广泛的认可，我们品牌的影响力远大于我们公司的实际大小和销售额。

5为何你觉得瑞典在宜家取得全球增长中的起着重要作用？

当然首先是我们的产品范围。作为瑞典的遗产，我们的理念以北欧斯堪的纳维亚的家具产品范围为基础，在此中间瑞典扮演了一个非常重要的角色。另外的原因是宜家的价值观和企业文化，它根源于瑞典人做生意的方式，这和许多其他国家的方式不同。历史和遗产本身对于一个公司就非常重要，这使得宜家不仅仅是一家公司。瑞典和北欧斯堪的纳维亚的历史对我们的影响很大。

6那么在瑞典开始开展业务有什么缺点？

那我就无法回答了。

7 宜家是通过组织扩大而逐步走向国际的，这也归功于它在世界各地的商店，包括在遥远的中国和俄罗斯，为什么宜家不使用如结成联盟、并购等战略呢？

这有一些客观原因。首先，如果我们购买其他公司，我们很可能因为商店太小而最终结束它。我们开的商店一般都很大，与其他公司相比。我们认为没有如此大的零售商可以和我们合作。第二，他们可能并不在我们想要设立商店的地点。如果你购买了一家拥有20家商店的公司，而其中只有4到5家商店是经营良好的，而其他15家你可能并不想买，这和我们的战略相比有很多缺点。通常，我们会买一块地，然后在上面建商店。当然，也有我们购买竞争对手的商店然后在那里建立宜家的商店的情况，但那并不普遍。但那完全不同于购买一个公司。

8宜家是通过与供应商结成联盟，而不是通过生产组织扩大或并购供应商来扩大，这似乎是倒退，为什么？

最基本的原因是我们并没有我们自己的生产系统，而是仅仅通过普通的采购合同来完成。这就意味着随着经济的上升和衰退，我们具有完全的弹性，当然也就更加有利于做调整。当某个生产商更加具有竞争力时，我们可以让它提供，而你自己拥有生产系统时是无法实现的，这很重要，我们也是这么做的。

也有一个特例，那就是Swedwood公司，它隶属于宜家。它约占我们采购总额的10%，将来也不会超过10%。它拥有555，000，000欧元的资产和35个工厂，它也正在变成一家大公司。而更加通常的是供应商，有的时间长，有的时短，基本上只是普通的业务关系，但我们自己设计家具。当然，我们必须和供应商保持良好的关系，我们和供应商交谈，告诉他们他们自己的能力和优势等，因为我们是他们的主要顾客，所以我们对他们具有一种间接控制。在许多情况下，我们会占有他们产量的90%到100%。我们拥有越来越多的供应商，我们占有了他们很大的生产量，当然这也会有效率的问题，但我们认为占有他们生产量一个比较小的比率，在我们离开的时候，他们不会受到太大的冲击。另一方面，如果我们占有一个比较大的比率，那么我们也可以影响他们的生产方式。

9进入和撤出的组合方法是如何影响宜家取得全球发展的？

这很重要，我们也是这么做的。我们也在不断的考虑评价选择，是租赁还是拥有他们。当你财务上比较独立时，你可以拥有商店，只要当我们认为我们可以购买它并且它能够按照我们的预期发展时，我们就会购买它。这样我们就可以控制租金和成本等一切方面。另外，我们的资产也会逐渐增加。当我们认为可能获得快速发展而我们没有自己的商店时，我们会考虑其他的选择，比如租赁。

10什么能够使瑞典的公司取得全球发展？

我不想用政治的口气来谈论这个问题，但如果你只是雇佣本国的雇员，那么你就很难开展国际业务。除此以外，我没有看到任何其他的大问题。公司税并不是一个太大的问题，当然并不仅仅指所得税。优先权应该能帮助公司做他们想做的事，但能否从国内公司成为跨国公司，这我不敢肯定。使公司要取得发展和成长，任何能够支持它的都是好事情。加入EMU可能会有所帮助；整个国家的教育系统也是一个重要方面，而教育选择正确的方向是最主要的。

11对于如何使小国家的公司进入国际市场，你有何建议？

根据我们的经验，要想取得国际化的成功，你必须要有一个原创的和独一无二的想法。除此以外，财务上的独立性也是一个重要方面，因为它能够使你做一个长期的决策。

宜家的品牌形象和识别

12宜家品牌在宜家取得全球发展中扮演一个什么样的角色？

宜家在今天是一个相当有名的品牌。我从Interbrand处了解到一些最近的统计资料，我们在世界知名品牌中排名第44位。当我们进入一个新的国家或地区的市场时，他们对我们并不是一无所知的，一般来说，他们都对宜家品牌有所了解，这一点从根本上对我们有帮助。另一方面，这种了解也使得我们更容易找到雇员为我们工作。

13你是如何理解宜家品牌中含有的瑞典本质在过去发生的变化的？

宜家品牌的本质实际上并没有变化。产品的风格、文化和传统还是一样的。如果说有什么变化的话，那就是随着企业的发展，我们不断的增强和提升了一些东西，使之成为品牌的特质和力量的一部分。所以，我不认为它发生了改变。

但是，在不同的国家，宜家品牌的确发生了某种程度的变化。我认为当我们进入一个国家的时候，我们在哪个国家的品牌形象就表现出来了。例如，如果我们在宜家的产品质量不像我们所希望的那样好的时候进入一个国家的市场，对我们的这一印象甚至在今天都会反映出来；如果我们进入时以高价格进入，人们可能依然会认为我们的产品是高价格的，例如，80年代，我们在包装物中常常会忘掉螺丝，这对如今瑞典的用户依然有相当大的影响，虽然这个问题在10到15年前已经解决了，但我们的产品在瑞典依然有这样的形象，顾客认为宜家的产品价格低但质量上有一些瑕疵。在其他好多国家，我们的产品更像是雅皮士、小生境或.知识分子的品牌，在瑞典人人都知道。而在英国，这个品牌非常火，而这一点你在瑞典是看不到的，所以我认为产品的品牌在不同的市场之间确实有些细微的不同，这取决于进入该市场时我们产品的优点和缺点。但当我们进入一个市场前，我们会努力去建立我们想要的品牌形象。

14你现在是不是比过去的品牌意识更强？你如何定位宜家的品牌形象？

也许是的，或者在过去当我们进入一些市场时，我们还没有意识到品牌。宜家品牌形象的定位受不同因素的影响，如质量、价格等。例如，在英国，我们的服务做的不好，对我们的品牌产生了比较坏的影响，在其他的一些国家，我们也有许多其他的问题需要解决。

15你们是不是有意识的在世界树立统一的品牌形象？

是的，当我们想消除对于品牌不利的因素时或者当我们认为我们的价格不是很低时，我们就会想办法改变它。在许多国家的宜家公司中，消除对于品牌不利的因素已经是我们的日常工作。我们进入一个市场时，也就是一个如何提高品牌知名度的过程。我们必须提高在公众媒体上的影响力来提高认知度。我想，这一点我们做得很好，人人都想参与进来，而使我们的商店成为一个火热的地方，这就得开始就使它热起来，所以最重要的是选择你的目标市场而不是给所有的人提供所用的产品。即使在瑞典，虽然我们欢迎所有的顾客，但我们的主要顾客是年轻家庭和年轻夫妇。

16你如何看待瑞典是一个国家品牌？

瑞典的东西可能会被人们看成是一种质量良好的东西，而质量本身就是一种可靠的品牌。瑞典人给人一种友好、健康和可靠的影响。从生意上讲，瑞典的管理风格往往给人一种模糊的感觉，做决策时也很难讲清楚。

17你如何看待宜家的企业文化

宜家的企业文化是一种非正式的企业文化，它来源于北欧斯堪的纳维亚和瑞典文化，如非正式、关注成本、幽默和down to earth方法，人们负有责任，在我们沟通和培训中常常灌输这种价值观念和目的，这已经成为了我们文化的重要组成部分。我们认为企业文化或者公司文化对于开展业务和吸引投资者是非常重要的，在市场营销、产品销售、产品开发、培训和招聘的过程中都给与他相当大的重视。

18在不同的国家和市场，这些价值观念是不是有差异？

当然存在一些不同。对于国家的边界和国家的差异，我们无能为力，但我们能做的就是注重个体。这种国家之间的差异确实对我们的企业文化产生不小的影响，所以在我们不同的商店

之间可能会有相当大的区别，而我们注重的是不同经理。要注重企业文化，在招聘过程中就必须保持公平的态度，只有这样，在你招聘员工时，才能确保企业文化被理解并且被适当的评价。然后随着工作的开展，你必须对它进行不断的修改和改进。如果一种行为得到了奖励，而且这种行为是符合公司的宗旨的，如果某人认为他无法做到，那么他就会离开。这没有正确与否的问题，只是是不是想在那里呆着。你想在那里工作还时不是？

19有研究把企业品牌和企业文化结合起来称为品牌识别，员工向顾客传递的是一种品牌，你是如何考虑宜家的企业文化对保持宜家全球增长的影响的？

你说的对，企业文化必须和一个公司的业务和战略有一定的关系并且能够支持它。企业文化是公司的一个重要方面，并且企业文化中的价值观念本身确实影响着公司。我想这对于其他公司也是同样适用和合理的，如注重成本，这也是我们应该有的一种理念和价值观。既然我们要保持低成本战略，在现在这样经济不是很好的情况下，这也许比较容易做到，但当经济情况良好时，要让员工们提高对成本的注重是非常困难的。

20你是否意识到在某些市场的某些价值观念很难保持？或者他们在不同国家或阶段会发生巨大的变化？

我认为更多的是人的不同。在有些国家这些特征可能非常明显，但从方式而言，不是。当我们找到一个合适的经理时这就不再是一个问题，例如在德国，并不因为德国怎么怎么着，就出现这样或那样的问题，实际上那种问题从来没有出现过。

宜家的用人理念

21你们是否已经建立了一种把不同文化背景的人组合在一起的战略？

我并不认为仅仅因为你是瑞典人就更加适合成为宜家公司的经理，虽然他曾经是我们公司战略的一部分，并且现在也有人这么认为，但我们五年前就放弃了。以前我们没有多少有长期合同的来自不同国家的雇员，但现在不一样了，例如，有一个来自加拿大的女性是瑞典的国家级经理，而且工作的很好。

我们看到多样化能够产生更加具有挑战性的工作氛围并且加强了我们的雇员基础，包括所有人而不只是瑞典人。我们雇用了不同的员工，提高了我们取得更好业绩的可能性。

22让他们到瑞典来工作是不是很难？

如果排除政治和环境的因素，在瑞典生活并不困难。人口不拥挤，我们可以为他们提供更高的生活水平。当然所得税可能会带来一些麻烦，也很难让他们达到完全满意，因为涉及到收入时就会有所得税的问题，这是跨国公司中普遍存在的问题。

23在一些出版物上，你对于性别问题的看法得到了好评

是的，在瑞典，我们想当注重性别问题。我们的员工队伍中，男女各占一半，顾客也是一样，相对而言，我们的顾客中女性的比例更大，在我们的工作日程中，主动提高我们员工的不同种族和文化背景的广泛性，已经成为了一个重要方面。随着国际化的不断发展，我认为移民问题是一个重要的问题，特别是在那些移民占了主要部分人口的地区。在其他一些国家，男女问题没有像它应该有的地位。

24今天，宜家要保持其特点的挑战是什么？

挑战是如何让每一个员工按照我们的要求去执行。现在我们公司有那么多的员工，而且每年有占20%的员工更换。70，000个员工的20%是1，400个，再加上增长带来的每年大约5，000个，加起来每年宜家要接收接近20，000名新员工，然后他们会接受培训，拥有了我们所需要的能力时，根据我们的价值观去面对顾客。所以，挑战是如何把这种能力和价值观传输给这20，000新员工，到每一个地方，那当然是一个巨大的挑战。

25你是如何处理的？

我们有许多不同种类的培训计划，并且作为一个工作流程在所有时候都在发生。而要保持这个过程的质量才是最大的挑战。没有唯一的答案和解决问题的方法，会议上要讨论的要点也很多。每年有286，000，000人次的顾客到我们商店来，而我们只有70，000名人员，这也说明了挑战的巨大。

26你如何知道宜家变得越来越好了呢？

我们有许多评价方法。在团队层面，我们有一种叫做市场第一（market capital）的方法，它是对我们各个商店的顾客和到访者的调查，我们每三年做一次，每次我们的问题都相同，今

年可能是我们第3次或第4次做，这也是我们想知道我们在市场上位置必须坚持做的事。它由超过一百个的不同问题组成，当然有些问题变得重要，有些变得不重要，但总体上，我们得到了我们需要的答案：您是否愿意把宜家推荐给你的朋友？它的分数通常是5分而不是1分，这是值得肯定的。我们也有相应的内部问卷，向我们的员工询问相同的问题，并且向全公司发放该调查问卷。我们也向我们的供应商发放调查问卷，询问他们对我们有什么期望，这也是另外一种方式。我们是用一种标准化的方式来提问相同的问题，以便于测量趋势。但我并不是说我们有一种可以巩固所有商店的通用方式。但当到个人层次时，它可能上升和下降，也许是因为我们使用了不称职的经理。这就好像当有一位新经理来时，它就会改变，就像Fresh food。这些方面在每个商店都是非常重要的。

27你为何有兴趣为宜家工作？

作为一个瑞典人，宜家在1983年就是一个非常有名的公司了。和其他许多人一样，我很好奇，因为它是一个国际化的大公司，而且我对它的产品有一些了解，所以我找到它，提出了申请并且得到了这份工作。

28宜家的领导应该具有什么样的特征？

它必须反映我们的价值观和我们的企业文化。这些价值观和这个人所显示出来的特征必须有一定的联系。如果在你的日常工作中有这些价值观，也就自然能够体现出这些企业文化。基于这些价值观，所有的领导也必须形成他们自己的领导风格。我们并不想把他们塑造成具有某种特定特征的领导。我们的框架是这些核心价值，然后根据具体的人和他的专有技能，给他一定的自由度。我不会提出三条原则，说宜家的领导应该是A、B或C。

29瑞典公司的管理方式在那方面不受其他国家欢迎，这是否带来了一些问题？

我认为不会带来任何影响。

30你自己的管理理念和领导风格是什么？

对我来说，领导与激励是分不开的。我的领导工作的好坏就反映在我对员工的激励程度上。

那么，对我来说，相关的问题就是：什么东西可以真正的激励人们？我认为，激励人们的方法，就是使他们对将要实现的目标和如何实现这个目标有清醒地认识。有明确的目标、洞察力、明确事物的走向——这些对我来说是重要的。为我所工作的群体建立信心对我来说是另一个重要的问题。我力图建立一个开放的氛围，给员工更多的自由。

31宜家的职业生涯规划有什么特别之处？

我们现在试图在公司内部尽可能得让员工担任不同的工作，例如，从零售到采购，并且范围在不断的扩大而不是缩小。让员工们在一起共共同做好工作非常重要的，因为他们必须了解我们的原则。我们过去只是在了解其中的一部分方面做得很好，而现在我们更加要求了解Pipeline-oriented的过程.。虽然我们过去在职业生涯设计方面做的不好，这也越来越受到人们的重视。除此以外，我认为没有什么特别的了。但我们也越来越重视职业生涯设计来满足我们的需要，因为总是有些岗位找不到合适的人选。

32宜家未来最大得挑战是什么

在宜家我们有很多挑战，一个非常具体的问题是：我们想获得许可在某一个地点建立商店变的越来越难。因为存在一种趋势，考虑到环境因素，人们反对在城市市区建零售店。我认为，如果你乘公共交通工具去买商品并让他们把商品送到你的家，比你自己直接开车去买对环境更有害。看到在停车场有许多汽车时，我们必须处理这种错觉。即使污染降低，我也不敢肯定问题就能解决，因为可能会形成交通拥挤，我认为必须采取措施保护市中心。我们的挑战是如何根据业务的新形势形成新的理念。除此以外，来自我们自身的最大的挑战是是否我们能够从我们是一家大公司中获得优势并且不会被其不利因素受到影响。

“宜家”揭秘

英瓦尔·坎普拉德——宜家集团公司的总裁要给全人类都配上柜架才肯罢休。60年来他一直富有耐心和独创性地工作着，从一个小小的发货运输商起家，造就了一个世界赫赫有名的

家居用品公司。这位颇具幻想的瑞典老人现年76岁，在他的瑞典家乡，他坐在结了冰的莫克尔恩湖上一只“克利潘”沙发上，念念不忘他的信条：“利润是个美妙的单词。”

6秒钟的区别

今天是视察莫斯科分公司的日子，这位瑞典老人目标明确地在餐厅里指挥着。他说：“我是英瓦尔。”他祝贺那些显得不知所措的女收银员取得巨大成绩。接着他坐到收银台说：“这里应该始终招呼两位拿着餐盘的客人，”他友好地说，“这样可以为每个就餐客人节省6秒钟时间！”少6秒钟的等待时间，就多6秒钟的产值。有和没有6秒钟时间，在英瓦尔·坎普拉德的价值观里是大有区别的。这是“漫不经心”和“认真关注”的区别；是“随便混混”和“创造成就”的区别；是宜家和别家的区别。“利润，”60年来这位男子一直在这样说教，“它是一个美妙的单词。”

然后这位估计有几十亿财产的富翁穿着他那双磨损了后跟的皮鞋往下走到收货部，他向人们摆摆手，颇有礼貌地问：“给司机倒咖啡了吗？没有？这些司机送货很快，只要他们知道是宜家要货，宜家在等着他们的货。我们总是为他们准备咖啡的，卡车司机是我们最好的朋友。”年轻的员工跟在他后面很快抽出笔来记下他的话。

英瓦尔是个爷爷，但他老是带着小孩般的笑容。有时他的指甲里有一条黑边，好像是刚从院子里回来似的。都已76岁了，他还经常抱怨自己缺乏自信心，感到自己有嗜酒的问题。他怕在公众场合露面，他常坦率地表白：“没有人比我犯错误更多了。”然而他那水蓝色的眼睛在敏捷地转动，他什么都看得见，对未来有着一种可靠的感觉。

治家有方

对集团来讲，“英瓦尔”是一块巡回广告牌。他把自己看成一个宜家的挑剔用户，他亲自研究咖啡杯把手的弯曲度、研究一张椅子的形状，还会以极大的狂热去关心一个圣诞球的颜色。但他却始终强调：“我根本没有什么鉴赏能力。”他承认：“我是个十分糟糕的组织者，我常常犹豫不决，难下决心。”

正当家具行业走下坡路的时候，宜家却统治着家具世界。在萧条的形势下，2003年3月在德国的乌尔姆开张了第30家分店，因为“宜家体制是由总指挥部来计划的”。指挥部意味着：具有超凡能力和独特魅力的公司创始人、有叛逆点子和大胆思路、瑞典的地方风格、在低工资国家批量生产、每一分钱算得很仔细、每一个数字就像国家机密一样处理;宜家体制尚包

括几千名忠诚可靠的基本职工，他们一生中显然只想做一件事情:让人类用上“自装配家具”而感到幸福。

“宜家塞车”

每天，坎普拉德的名字在31个国家的177家分公司里闪耀着光辉，每年吸引2亿8千6百万名顾客去掏腰包。宜家集团在中国叫“宜家家居”。

“我们只是一家小公司，”42岁的宜家集团总经理安德斯·达尔维格强调说，“在大多数国家，我们的商品大概占5％的市场。”然而今后5年，集团要再增加75％的市场份额。在俄罗斯，坎普拉德也要向人们证明：全球资本主义是不错的。

宜家，市场经济的神奇武器！它向东方进军开始于1998年，当时用了5千万美元的投资。“我们至少要准备亏损10年。”俄罗斯分公司的总经理伦纳特·达尔格伦提醒他的上司。“但10年过后我们会赚大钱。”坎普拉德回答说。

45000人在竞争600个位置，有15000名初试录取供选择。40岁的玛里娜·施拉姆布利泽不久前还是个女教师，她个子很高，用醉心的目光看着人们说：“在面试时，开始只问我的业余爱好，问我是否养宠物。没有人肯接受贿赂，这在我们国家太少见了。他们确实对我们很感兴趣。”

现在玛里娜在发货部工作，跟这里的大部分职工一样，她每月拿工资300欧元，是莫斯科人的平均工资。“在这儿，人们都信任我，宜家简直是个世外桃源。”25岁的安娜托利·施奈德十分快活地把停车场上的购物车推到一起。以前的停车场看守人兴高采烈地说：“我可以免费学英语了，我成了高一档的人了。”在发货区，亚历山德罗夫一家子正在为16岁的女儿卡嘉把折扁了、打好包的青少年睡床装入小汽车。他们是从离莫斯科1000公里远的地方来的，妻子说：“我们只有一个愿望，什么时候这家店也开到我们那里去。”

2000年3月莫斯科奇姆基分店开张之日，莫斯科环形高速公路大堵车，43000人蜂拥而来，而第二家分店季奥普利开张时，有45000人光顾。3个月前，在那儿形成了一个宜家商业区——家具店附近由几百家商店组成的购物中心，还有影院和滑冰场。今年年底要开第三家宜家分店，准备开在市中心，交通便利，正好在地铁站旁。“我们期望着每年能接待800万顾客。”俄罗斯分公司总经理达尔格伦说，“这个国家是我们最理想的店址。”

2年前，德国汉堡分店是世界上营业额最高的分店，一到星期六，在高速公路出口处会涌出30000名顾客到宜家去购物，广播中的交通新闻不得不播出“宜家塞车。”

会议室的地图上，市场目标都用图钉作了标记:圣彼得堡、多瑙河畔的罗斯托夫、新西伯利亚……好像人们都在等待着宜家的杯子、架子和椅子。

《一个家具商的圣经》

坎普拉德声称，为一个更好的世界服务，没有比家具更好的东西了。26年前，他发表了《一个家具商的圣经》，一份具有相当叛逆精神的、用于建立一个家居用品帝国的说明书——他的70000名员工的职责教程。他在教程中宣告了他的意图，言简意赅地提出了他的“九戒”，反映出他的“体谅顾及”、“谦虚谨慎”、“寻找责任心”、“有权犯错”和“有克制能力”等主张。“怕犯错误，这是官僚主义的摇篮。”

为使“在全世界的市场渗透”起作用，市场调查专家以一种新的形象操作，他们在操作一种品牌，这种品牌已经和可口可乐的名字差不多出名了。于是挪威的公主梅特·马里特成了宜家产品的采购狂。今天，谁买宜家的东西，谁就得会赶时髦。宜家最终是符合全世界新一代人的生活感受的，有了宜家，人们便有了在家的乐趣，和孩子们在一起的乐趣，但人们也有某种程度的节俭习惯。

“回家。”这是富裕孩子们的魔语：未来是不安全的，从来没有这么不安全；也就是说，住房将变成爱的城堡，在城堡里有为家庭提供的浓缩咖啡机和茶具。爸爸在做饭，妈妈坐在电脑前，孩子们在沙发上玩耍，不过请用宜家的酷家具和酷价格。

“宜家应该成为一个真正的游乐场所，”达尔维格说，“人们应在我们这儿度过整整一天，他们应该感到，如果到了我们这儿，就该为家庭做些什么。是啊，我们就要成为迪斯尼那样的地方了。”

没错，家具只占宜家每年销售额110亿欧元中的一半，对形象和利润起决定作用的是“卫星商品”：床上用品、茶具、各种各样的杯子、熨斗……一家中等配货的宜家商店通常拥有1万种商品，其中至少有10种价格便宜得令人吃惊，据说这些商品在顾客离店前必然会捎带着买走。

宜家根据地

谁想知道，这一“家居机器”是如何运作的，世界居家口味是如何策划的，“宜家人”是如何造就的，谁就应该到埃尔姆胡尔特去──这是一个位于通往斯德哥尔摩的路边的小城，在瑞典南部的斯莫兰。这位德裔农民孩子英瓦尔·坎普拉德就是在这个瑞典最穷和俗话所说的

最小气的地方长大的。据说他小时候就开始将火柴棍做成的自行车卖给邻居，他卖过鱼和圆珠笔。用父亲送他的一笔钱，于1943年17岁时，他建立了宜家货运公司，兼销表和尼龙袜，后来又增加了松木家具。他用一辆送牛奶的车运输产品，然后又在埃尔姆胡尔特开了一家商店。今天，仅在这个地方就有2700名宜家员工在为宜家集团工作。

埃尔姆胡尔特是培养骨干的地方、是指挥中心、是出点子的流水作业线，这里有着无穷无尽的研究动力。清澈的湖水、北欧的光线和瑞典的小村庄为典型的瑞典式“宜家感受”、为欢乐宜人的款式提供了背景。这儿，专门有两名女职员在为产品寻找可爱的名字：软垫家具都冠以瑞典地名克利潘，所有椅子和写字桌都用男性名字托勒，窗帘用女性名字古德伦；此外，系列架子用瑞典的职业名称，餐具用鱼和水果的名字作牌子。

有培养前途的员工可在培训班学习，结业时需设计一把厨房用的椅子，或将价格牌定位到最佳地方，偏差不能超出几毫米，以提高营业额；另外，还要准确地背出营销手册。毕业者可得到一枚人们向往的徽章，其形状像一个内六角扳手。典型的宜家人在大家庭里生活和睦，他们自己洗咖啡杯、骑自行车、每年少买一件衬衣，以便棉花地里少用一点农药。宜家人爱看企业报《读我》，他们会去研究菜谱以及和公司相处的诀窍；宜家人提着手机，说冰岛话、波兰话、中国话、英国话……宜家人24小时都在想节约，除了节约就是学习。

100名产品研发者

两个大摄影工作室里，美国人比尔·阿吉在用23种语言生产样本，员工和他们的孩子作为样本中的模特儿登台，每年发行量达1亿1千8百万册，是仅次于《圣经》的拥有读者最多的“书”，其中2600万册发往德国。这位可爱的美国人说：“明天我们要比今天好。”无独有偶，来自英国的工程师尼尔·摩根也说:“我们要让明天比今天好。”

埃尔姆胡尔特也是全世界生产螺钉、膨胀螺丝及其他标准零件的中心：去年生产了2154528962件，99.9%的袋子都包装得很好，然而，经理比约恩·拉松同样自我批评说：“明天，我们会做得比今天好。”因为他每年还会收到100000份意见书。

3个字母象征着“家居帝国”的圣杯：IOS(Ikea Of Sweden——瑞典宜家)。100名产品开发研究者，他们是“价值创造链”的关键人物，他们的高招始终对大批量生产具有重要意义。他们总要考虑节省费用，让商品能装进扁扁的纸箱里去。产品开发研究专家是全世界大量用户嗜好的发现者，他们把居家用品作为时装来设计和销售。

生产发展部的尼尼·罗曼德是个子不高、金发、蓝绿色眼睛的女主任，她很有自信心，

她的部门叫BA40，人们称之为“孩子世界”，专为7至14岁的孩子服务。这个部门的员工向流行专家请教关于未来色彩、形状和生活方式的问题，并邀请年轻的设计师参与。他们到世界各地考察，到上海的生产车间、到纽约的研讨会去，不断寻找新的、节省成本的点子。完了他们便在一起讨论好几个小时，讨论的题目是“未来的儿童居室”——“童话世界”、“春天的鲜花与蜜蜂”、“北欧的野趣”……通过他们的研究，生产周期大大缩短，每年至少2次向市场推出新产品。“我们先做出详细计划，”尼尼说，“然后委托设计师去设计。”

廉价加工

产品开发和设计人员在全世界的加工厂里都有，他们使方案能适应当地的市场条件。比如，为节省成本和进一步提供新款式，他们在越南的一个跳蚤市场收集色彩、材料、样式。在那儿的工厂里，他们学习如何用香蕉树的叶子做沙发椅，或者如何用金属边废料制作新产品。“和厂里的人合作，这是我们的战略优势，”尼尼说，“因为我们必须加快生产速度，同时保持价格合理。”严格的生产原则被巧妙地称为“民主设计”，价格被看作“设计第三元。”

“当然，我们欢迎别人来参观，”宜家总经理达尔维克冷静地说，“这是有好处的，我们不是在后院生产，我们的用户可以偷我们的点子。”

宜家在55个国家设有1800个生产加工点，有二分之一的产品来自低工资国家，如咖啡杯在罗马尼亚生产，那里的工人赚最低工资，每天4欧元；原料来自世界最穷的国家之一土库曼斯坦；地毯在印度编织。中国和越南属于大供货者，那里的工资也低，几千人以“工业化的手工劳动”在生产。

在越南的家具加工厂，9年前这儿只有102个工人在工作，后来宜家来了，今天已有6500名女职工在为宜家生产。每年在这里至少生产300000把“阿根”牌椅子，一个女工每天可以做一把椅子，她的工资是每天2欧元——比那里的法定最低工资高一点。然而加工厂每年尽可能都要向宜家降价，宜家也必须每年增加定购量，条件是比较苛刻，但加工厂认为，只要宜家在成长，他们也就在成长。看来宜家的体制是可行的，是能起作用的。加工厂将“阿根”椅子卖给宜家，每把只收8欧元，而宜家在德国的商店里以26欧元出售。

宜家为自己制定了一个行为准则，这个准则适用于全世界所有的供货厂：不准用童工，要有安全的劳动条件，要遵守所在国关于最低工资的法律规定，检查人员必须到世界各地的工厂作检查。33岁的瑞典人托马斯·伦布罗姆负责中国北部的供货检查，他检查职工宿舍里狭窄的紧急出口的数量，要求装上灭火机，检查流水线上的照明，测量上油漆和打蜡时的化

学物散发量。“改进不应成为费用问题，”他说，“为宜家生产是一种质量的标志，因为我们准时付款，总是大量定货，而且保持多年业务关系。我们把我们的供货厂看成英雄，他们为他们的地区和国家在做好事。”

丑闻的教训

曾几何时，有好几年，宜家在报纸上以特大标题受到批评。诸如“比利”柜架中的致癌甲醛、PVC问题、用热带原始森林的木材。还有就是用童工：1994年一家瑞士电视台的新闻频道指出，巴基斯坦的儿童在为宜家编织地毯，播出了4岁儿童奴隶的画面，他们被拴在织机旁编织地毯达数月之久，然后地毯在宜家商店里就成为绝对可靠的“手工地毯”。

类似这样的丑闻带来了营业额缩减几百万的后果以及公关困难。于是在后来的几年中，几百名员工致力于“魅力进攻”，他们和环保人员、全球化反对者及儿童保护组织讨论。今天，公司慷慨地为全世界测绘热带雨林。宜家用140万美元的资金参与了一个联合国儿童基金会针对印度北方邦一个编织地毯地区500个村子的发展项目——一个反对雇用童工的项目：儿童可在学习中心受小学教育，女子在创办小企业中受到支持。“然而仅仅在北方邦就有175000架织机，”联合国儿童基金会的迪特里希·加利克斯补充说，“使用童工的问题只能从长计议来解决。宜家也不能保证在生产宜家产品中就根本不会再有童工参与的现象。”

创世老人

英瓦尔·坎普拉德坐在他办公室角落里，刚刚阅批了最新《生产报告》中的每一篇文章。他过了公司举办的第56个圣诞庆祝会，向1500名员工致了贺词，宣布了今年的圣诞礼物——一个螺旋钻。他把“亲爱的宜家家族”继续调整到“勤俭节约”的基调上：少出差！降低费用！然后就像往年一样，和每个员工握一下手，还跟不少人拥抱一下，擦掉一滴感伤的眼泪。

太阳暖和地透过窗户，生活没有辜负他，世界始终还在期待他。这位老人天真地大笑说：“利润真的是一个美妙的单词，但我也懂得了，只有不当失败者，胜利才能真正站住脚。”

宜家（IKEA）：卖家居，更卖生活

2006年4月12日，对于宜家家居来说，是个不寻常的星期三。这一天，宜家全球第二大店——北京新店正式开门迎客了。这个非周末的日子，没有任何特别的促销活动，激情满怀的人们却纷至沓来，差点把偌大的4.3万平方米卖场挤破，可容纳700人的餐厅也被挤得满满当当，连新店的“宜家目录”手册也被一抢而空。宜家中国区总裁都福延把这个星期三形容为“让顾客享受快乐的一天”。

联想宜家1998年在上海、1999年在北京、2005年在广州开张时的火爆场景，这个来自瑞典、频频掀起北欧旋风的家居巨头，究竟何来如此让人们趋之若骛的魅力呢？

有价值的低价

宜家产品以高质低价著称于世。从创建初期起，宜家就选择了一条不同的道路，“我们决定与大多数人站在一起”。这意味着它要满足世界上大多数人的家居需要，即满足具有很多不同需要、品位、梦想、追求以及财力，同时希望改善家居状况并创造更美好日常生活的人的需要。宜家认为，生产昂贵、精致的家具并不难。只要投入很多钱，让顾客支付昂贵的费用就可以了。然而，生产低价格、精美、耐用的家具却并不容易。这需要采取一种不同的方法，即找出简单的解决方案，从各个方面考虑节省成本，同时又富于创意。

节约成本之道

在宜家创始人倡导的节俭企业文化里，浪费被认为是“致命的罪过”。所以，宜家一切以降低成本为核心，从设计、生产、运输到销售的每一个环节都不遗余力地降低生产成本。

1、“模块”式设计：宜家用“简单”来降低顾客让渡成本，用“美”来提高顾客让渡价值，采用以“模块”为导向的研发设计体系，把低成本与高效率结为一体。这样设计的成本和产品的成本都能得到降低。

大多数生产厂家一般总是先设计产品，然后再决定这样的产品该卖什么价。但宜家的产品设计师却进行“反向设计”，心里先盘算一个价格，然后再挑选品质相当的材料，并且直接和生产商研究协调如何降低成本，这样在降低成本的同时也不会影响产品品质。

2、OEM生产：宜家的生产采用贴牌生产的运作模式，通过对其外包的生产厂商的质量与技术的监督、审核，达到统一的“宜家标准”。宜家最大范围地鼓励OEM生产商之间的自由竞争，这种竞争的压力迫使OEM生产商参加到这场追求″价低质优″的角逐中来。另外，宜

家与其全球所有终端销售通过INTERNET连接，了解其世界各地的所有终端的产品种类、销售情况、库存、订单等等一系列数据。通过这些数据，宜家集团向其OEM生产商发送生产订单。宜家还通过JIT(Just In Time 及时供应制)对其生产加以管理，减少了大量库存产品，每年仅此一项就为宜家节省成本15%，这也是宜家产品近些年价格不断下降的原因。

3、利用边角料：作为全球最大的家具零售商，宜家从不放弃利用“废弃的边角料”。例如，他们发现在中国东北林区有大量的白桦树的树梢堆放在林地，林区将这些木材看作没用的脚料。但宜家却将这些材料采购，成功地将这些材料制成了各款家具。现在的宜家店里很多用白桦树做的家具。

4、平板包装：家具的平板包装是宜家的首创。当时宜家一个设计师看到顾客费劲地尝试把所购买的桌子放到自己的汽车，于是突发灵感：把桌子的腿拿掉。从此，绝大部分的宜家产品都被设计成可分拆运输的结构，外包装是平板式，这样可以充分利用运输工具的空间。平板式包装所带来的成本节省非常可观。宜家目前在运输中所使用集装箱的平均填充率为65%，它希望2006年这个比率可以提升到75%。为了达到这个目标就要求继续变更未来的产品设计（比如Bang牌杯子），有时甚至会把产品内的空气排挤出来（比如宜家的压缩包装枕头）。“我们不想花钱运空气”，这是宜家人经常挂在嘴边的一句话。

5、DIY（Do It Yourself的缩写，即顾客自己服务自己）：在销售中，宜家倡导“我们做一些，你来做一些，宜家为你省一些”的理念。所以，宜家采用自选方式，以减少商店的服务人员。而且服务人员不主动向顾客推销，顾客自己挑选家具、自己提货。顾客可以选择付费送货，但一般是自己搬回家，不像中国的其他家具店，可以送货上门。另外，家具运送到家后，顾客还要自己花费数小时动手组装，因为宜家销售的多是散件。目前每年有2.6亿顾客在进行着同样的过程。顾客的DIY，让宜家的开支又节省了不少。

多数人能接受的价格

宜家一直认为，仅仅提供设计精美、实用的广泛系列产品还不够，还应该让大多数人能够买得起。它十分强调低价格，以便为大多数人而不是少数人创造更有品味、质量的日常生活。以上一系列有效的成本节约措施，使得宜家有可能在全球范围内持续实施高质低价策略，它也因此获得了市场上的绝对优势。

当其他公司倾向于随着时间提高产品价格的时候，宜家的产品销售价格却在逐年调低。在宜家公司里，降低产品价格的流程从一项产品开始构思的时候就开始运行了，并在这项产

品整个销售生命周期内无情地持续下去。比如，基本型Poang牌椅子的价格在2000年是149美元、2001年为99美元，而2002年它的价格是79美元。在欧美国家，宜家产品的价格通常要比竞争对手低30%到50%。

无论在欧洲还是北美市场，宜家都是一家典型的″家居便利店″，这同样也是宜家的初衷。而进入中国以后，宜家没有预料到，在中国的顾客眼中，宜家竟然变成了小资们借以标榜自己身份、地位的象征——所谓奢侈的“低价”品，导致它在中国的前进步伐并没有像它在其它国家那样快。这里面有两方面的原因：其一，运输成本过高。宜家刚开始几年，在中国大陆没有生产和物流基地，“宜家刚到中国的时候，甚至一把简单的椅子都会从丹麦运过来，价格自然落不下来。”其二，中国顾客的收入水平相对欧美远远要低。同样一件产品，对于欧美顾客可能最廉价不过，但中国顾客仍然感觉偏高，消费水平毕竟不在一个层次上。

价格上的“曲高和寡”，对于“决定与大多数人站在一起”的宜家来说，无疑是它最不愿看到的。于是宜家采取了系列措施来改变这种局面。至今，宜家已在哈尔滨、青岛、厦门、蛇口、武汉、成都和上海设立了7个采购中心，并在上海、大连、成都三地建立了生产基地。2005年12月，宜家在亚太区最大的物流中心——上海松江物流分拨中心也正式启动。采购、生产、物流本地化以后，产品成本也随之逐渐下降，为宜家大幅度调低价格提供了较大的空间。尼克折叠椅原先由泰国生产，运往马来西亚后再转运中国。采购价相当于人民币34元一把，但运抵中国后成本已达到66元一把。再加上商场的运营成本，最后定价为99元一把。年销售额仅为每年1万多把。实施本地化计划后，中国的采购价为人民币30元一把，运抵商店的成本增至34元一把，商场的零售价定为59元一把，比以前低了40元，年销售量猛增至12万把。

“低价”已经成为宜家在中国市场的策略。2002年宜家产品在华平均下降14％，2003年下降12％，2004年为5％，2005年又有7000多种产品降价，平均降幅14％。累计下来，宜家的平均价格在4年内下降了45％。现在在中国的价格基本上已是宜家全球体系中最低的价位了。刚开业的宜家北京新店拥有2000多种新单品可供选择，其中有600多个低价格的产品，占全部货品的1/3，同时还有200多个产品的降价幅度超过20%。

“在中国市场为获得价格竞争力时，并没有以牺牲产品质量做代价。”宜家中国区公关经理许丽德如是说。宜家的传统产品角桌售价由200多元降到了99元，同样都是全木料嵌制而成的，而且至今仍有利润。而对于普通中国顾客来说，花钱不多就能满足家居需要，确实是件让人快乐的事。

简约、人性化的设计

在瑞典，大自然和家都在人们的生活中占据了重要的位置。实际上，宜家的家居风格完美再现了大自然，充满阳光和清新气息，同时又朴实无华。宜家产品系列很现代但不追赶时髦，很实用而不乏新颖，注重以人为本，在多方面体现了瑞典家居的传统。

“设计精良、美观实用”与“老百姓买得起”，在当前的家居市场，几乎是一个悖论，可宜家实实在在做到了。宜家除木制家具外，还有陶土、金属、玻璃、硬纸等制品。小到杯子、刀叉，大到组合家具，宜家的产品简约、精美、时尚、温馨，搭配丰富的色彩，不矫揉造作。在这里，所有的产品，想象丰富，大胆创新，没有浓郁的工业化产品感觉，取而代之的是人性化。在满足人们物质、生理需要的同时，也满足了人们对美感的需求，这就是宜家创造的家居文化。而宜家的这种风格也确实能够打动大多数顾客的心，激起人的购买欲望。

为了贯彻实现以上风格，希望自己的品牌以及自己的专利产品能够最终覆盖全球，宜家一直坚持由自己亲自设计所有产品并拥有其专利，每年有100多名设计师在夜以继日地疯狂工作以保证“全部的产品、全部的专利” ，因此它的设计推陈出新的频率很高，总是能够引领时代潮流。宜家的设计理念是“同样价格的产品谁的设计成本更低”，设计师在设计中竞争焦点常常集中在是否少用一个螺钉或能否更经济地利用一根铁棍上，这样不仅能降低成本的好处，而且往往会产生杰出的创意。“简约”，永远是宜家所追求的审美情趣。

宜家有一种“四季被”，属三被合一，一层是温凉舒适的夏季被，一层是中暖度的春秋被，你也可以把两层放在一起，那就是温暖的冬季被。宜家这种设计确实独具匠心：看到宜家这种设计之前，谁会想到可以这么设计搭配被子？

宜家很注意用色彩来感染顾客。2003年春节和情人节期间，宜家推出“三色”系列产品组合，名曰“红色恋情”、“橙色友情”和“蓝色亲情”，整个卖场沉浸在色彩的海洋中。在“红色恋情”系列产品中，宜家准备了火红的地毯，红色彩条的窗帘，蜡烛，还有红色的靠垫和壁灯；在“橙色友情”系列产品中，有橙色的双人沙发，橙色的奥兰德低背扶手椅，橙色的赫茵收纳盒；在“蓝色亲情”系列产品中，有送给母亲的马瑞达围裙、手套或隔热垫以及格拉纳软靠垫，送给喜欢读书的父亲的舒适又造型独特的阿尔让休闲椅，或者送给喜欢园艺的父亲的可爱的斯米尔洒水壶等。宜家用色彩营造出的浓浓人情味，让顾客倍感亲切。

对于年轻人来说，宜家的很多小东西让他们心向神往、爱不释手。比如说制作精美的