胜任力模型
一、讲述大纲
1、素质（含胜任力）模型提出的背景
2、素质（含胜任力）模型的主要内容
3、胜任力模型的应用和发展方向
二、具体内容
1、胜任力模型提出的背景
（1）不同提法
国内在素质(Competency)与素质模型(Competency Mode1)方面提法很多，如：资质与资质模型、能力与能力模型、胜任力与胜任力模型等，给人的感觉有些乱，而且对含义的诠释也很不相同。有必要从源头上去理一下。从源头上说，“素质”、“胜任力”和“胜任特征”都是Competency的不同中文译法。
（2）泰勒：科学管理
早在1911年，泰勒就认识到优秀工人与较差工人在完成他们工作时的差异。他建议管理者用时间和动作分析方法，界定工人的素质的构成要素，同时采用系统的培训和发展活动去提高工人的素质，进而提高组织效能。
20 世纪50 年代人们对20世纪前半叶的相关研究进行了分析，认为一个成功的管理者必须具备的素质有：
生理因素。一个人的生理因素可能是形成其管理品质的中心，这些生理因素包括年龄、身高、体重、容貌、体格、风度等等。
能力因素。智力对管理者效能的影响力较大。
兴趣因素。这是探究并乐于从事某事物的倾向，也是管理者的重要品质。
文化水平。受教育程度决定了管理者的一些方面;技能:较多地提到运动技能的作用。
性格。主要是自信度、适应性、支配性、外倾等。
但是，人们认为这种理论缺乏根据，著名领导心理学家斯多蒂尔在研究领导者的素质时就宣称：没有所谓领导者的特殊个性，更没有什么天生的领导者。此后，学者们将注意力转到研究行为的强化或发展上。
（3）诞生
20世纪60年代后期，人们迫切希望了解影响工人绩效的根本原因，却找不到满意的答案。这时，以哈佛大学戴维.麦克利兰(David McClellnad)教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现：传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功，而且上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可称为素质的东西。
1973年，麦克莱兰教授发表了题为《测量素质而非智力》的文章，提出用素质取代传统智力测量，从而为素质模型理论的诞生奠定了基础。他认为，个体的态度、价值观和自我形象、动机和特质等潜在的深层次特征将某一工作或组织‘文化’中表现优秀者和表现一般者区分开来。这些区别特征后来被称作素质，而素质是决定工作绩效的持久品质和特征，也是真正导致员工产生高绩效的内在动力源泉。它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。如下图所示：
如图所示，冰山水面下的部分就是我们通常所指的人的“潜能”，从上到下的深度不同，则表示被挖掘与感知的难易程度不同，相对于知识技能而言，素质要素中的潜能部分较难评价和培养花费的成本也比较高，而且往往效果不佳，因为潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关系，由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此一个人潜在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。
（4）发展
20世纪七、八十年代左右，能力素质模型的研究就成为全球的焦点。1980年,美国盖洛普公司对美国282家大型企业以及300多家中小企业进行了调查。结果表明,在大型企业中有效的管理者最重要的因素是:正直、勤奋、与人相处的能力,其他排在前列的因素还包括献身精神,能与他人一起工作,能通过别人把工作干好;在屮小型企业中,与他人相处的能力列在第一位,以下是正直、勤奋、业务知识、智力、领导能力和所受的教育,这充分凸显出能力素质模型的重要性。
1982年,美国管理学家理查德波业兹(Reehard Boyatzis)在《有效管理》一书中对素质
这个概念进行了发展,使素质这个词流行了起来,并且在管理发界得到了广泛的应用。他提出,素质指的是个人具有的潜在的特征,这些潜在的特征使其工作产生有效的或是出色的绩效;提出了胜任经理有效绩效模型。该模型认为,要取得良好绩效,管理人员需要具备目标和行动管理、领导、人力资源管理、指导下级技能、其他(客观知觉、自我控制、持久性、适应性)以及特殊知识(经理及其特殊社会角色的特殊知识)等六个方面的胜任力。
Mansfield and Mathew(1985年)在一项基于工作的学习的研究中,提出了能力素质模型,在此模型中,工作胜任力包含了四个部分:一是工作角色所涉及的技术方面或者是任务;二是情境性的管理;三是任务管理;四是工作或角色的环境包括物理以及人际环境。胡姆斯特拉(Hooghiemstra) (1990年)认为,素质是动机、特性、自我定义、态度或价值、知识内涵,或是认知技能或行为技能,是任何可以被衡量或考察的个体特点;是任何可以用来明确地区分优秀业绩和普通业绩者或者区分有效业绩者和无效业绩者的个体特点。
1993年,美国心理学家斯班瑟给出了一个能力素质较完整的定义,即能力素质就是个体所具备的某种或某些潜在特质,这些特质与高绩效员工的工作表现具有高度的因果关系。将某一个工作(或组织、文化)中有卓越成就者与表现平平者区别来的个人深层次特征,它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某个领域知识、认知或行为技能、任何可以被可靠测量或计数的并且能够显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。这一概念包括三个方面的含义:深层次特征、因果关系和效标参考。能力素质包括知识、技能、社会免色自我认知、特质和动机。
泰德(Trett)等人(2000年)在《管理素质多维分类的开发和内容确定》一文中对素质的界定是指那些可以归因为对组织有效性做出积极或者消极贡献的个人预期工作行为中可以确定的方面,是一种未来导向的工作行为。这一界定强调素质的行为导向和可观察性、可测量性。在理论研究方面,在近三十年中,能力素质模型已经成为在战略管理研究中的一个概念、已经成为一种战略研究的新视角。与组织行为学以及人力资源管理中从个体的角度对胜任特征的研究相比,这种研究是从组织水平上进行的,把组织看作是胜任力的蓄水池。战略管理中有关能力素质模型的定义是集中在生产技能和技术的整合上,而有关于能力素质模型的研究领域则涉及揭示竞争优势的根源;并根据竞争优势的特征来定义公司的界限和功能,对公司进行分类,探讨竞争优势创造、维持的机制以及学习的过程。
根据对各家观点的综合与比较,能力素质模型定义可以理解为“个人所具备的、能够在某个或某些具体职位上取得优秀绩效表现的内在的稳定特征或特点。"可以包括技能、知识和态度,思考方式和思维方式,内驱力、社会动机和自我意识等具体组合。
2、素质（含胜任力）模型主要内容
2.1素质（含胜任力）模型概念
（1）素质概念：
麦克利兰根据素质与工作绩效的关系,可以将素质分为两类:普通素质和特殊素质。普通素
质是指从事工作必要的条件(一般指知识和基本技能,如读写能力等),但它不能区分普通员工和优秀员工。特殊素质是指能够把普通员工与优秀员工区分开的素质。
1982年,美国管理学家波业兹(Boyatzis)在《有效管理》(The Competent Management)一书中对素质这一概念进行了发展。他提出,素质指的是个人具有的潜在的特征,这些潜在的特征使其工作产生有效的或是出色的绩效。
胡姆斯特拉(Hoogheimsatr)(1990)认为,素质是动机、特性、自我定义、态度或价值、知识内涵,或是认知技能或行为技能,是任何可以被衡量或考察的个体特点;是任何可以用来明确地区分优秀业绩和普通业绩者或者区分有效业绩者和无效业绩者的个体特点。
泰德(Tett)等人(2002)在《管理素质多维分类的开发和内容确定》一文中对素质的界定是指那些可以归因为对组织有效性做出积极或者消极贡献的个人预期工作行为中可以确定的方面,是一种未来导向的工作行为。这一界定强调素质的行为导向和可观察性、可测量性。
2003年中国人民大学教授彭剑锋教授认为：胜任素质是能力、资质，才干等的集合体，是能促使员工努力工作最终产成较好绩效的个人特性的集合，它反映了员工可以通过不同方式表现出来的技能、知识、个性、驱动力等。
（2）胜任力概念：
1973年，美国心理学家麦克利兰（McClelland）首次提出胜任力的概念，定义为能够区分在特定工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。包括：（1）知识，指个体在某一特定领域拥有的事务型与经验型信息，如对某类产品营销策略的了解等；（2）技能，指个体掌握和运用专门技术的能力，如商业策划能力等；（3）社会角色，指个体对社会规范的认知与理解，如以企业领导、主人翁的形象展现自己等；（4）自我认知，即个体对自己身份的知觉和评价，如将自己视为权威、教练、参与者或执行者等；（5）特质，指一个人的个性、心理特征对环境与各种信息所表现的一贯反应，如善于倾听、处事谨慎、做事持之以恒等；（6）动机，指推动个体为达到一定目标而采取行动的内驱力，如希望把自己的事情做好，希望控制别人，希望让别人理解和接纳自己等。
（3）胜任力模型概念
素质模型的概念有广义和狭义之分。广义的素质模型指的是某工作岗位员工应具备的素质集合,这些素质可以分为鉴别类素质和基准类素质。狭义的素质模型仅指鉴别类素质,即能够鉴别优秀员工和一般员工的素质集合。通常我们所说的素质模型指的是狭义的素质模型。
根据胜任力的定义，胜任力模型也应该包括两个部分。一是可见的、外显的特征，比如技能和知识，这些特征容易了解和测量，也容易通过培训来改变和发展，但是不能预测或者决定是否有卓越的表现。二是深层次特征如社会角色、自我认知、动机等决定了人们的行为和表现。
胜任力模型是指为达成某一绩效目标的一系列不同胜任力要素的组合，它是胜任力的结构形式。胜任素质模型一般包括两个维度：（1）素质的定义。描述行为人为实现绩效目
标在主观方面的努力程度、所采取的行动的强度与完整性以及受影响的人的数量和规模的大小，并对应若干行为指标。（2）素质的级别。为每一条行为指标编制相应的等级，用以区分与解释因素质的级别差异而导致的相似行为。
1993年，美国心理学家斯班瑟首次针对胜任力模型给出了一个比较完整的定义，即胜任力模型是指和参照效标（优秀的绩效或合格的绩效）有因果关系的个体深层次特征。
彭剑锋在《员工素质模型设计》指出胜任素质模型就是“为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平”。
胜任素质模型的概念包含以下几层含义：（1）胜任素质模型是一个素质要素指标体系，是那些能将绩效优秀者与绩效一般者区分开来的素质要素的组合；（2）胜任素质模型是以工作岗位为依托建立起来的，以达成某项工作目标，进而实现组织战略为目的；（3）胜任素质要素模型表明素质与行为和绩效存在内在驱动关系，素质不同会导致行为差异和绩效优劣。
2.2几种素质模型
（1）经典的素质模型
目前比较流行的胜任素质模型主要有冰山模型(如图1)和洋葱模型(如图2)，将人的素质分为显在部分和潜在部分。
上述模型中，知识、技能属表层特征，可以感知和观察到的，可以通过培训、进修、岗位轮换等得以改进或提高，；社会角色、自我概念、人格特质和动机等则属于深层特征，无法直接识别的，很难改变或发展，深层特征是决定人们行为及表现的关键因素。
（2）麦克利兰的素质模型
21项素质要项划分为6个具体的素质族，依据每个素质族中对行为与绩效差异产生影响的显著程度划分为2～5项具体的素质。
（3）管理者胜任特征模型
利用物元分析法建立了基于管理技能、个人特质和人际关系3
个维度的胜任特征物元模图2 洋葱模型图
图1 冰山模型
型。
（4）四种能力论
Robert hogan和Rodney B.Warrenfeltz研究指出管理人员的素质可以分为4种分别为：自我管理能力、人际关系能力、领导能力和商业能力
2.3构建素质（含胜任力）模型的一般流程
构建胜任力模型的一般流程包括：定义绩效标准——选取分析样本——获取样本有关胜任特征的数据资料——构建胜任力模型
（1）定义绩效标准
采用工作分析法或专家小组法确定能够鉴别绩效优劣的标准与规则，为研究该职位所需素质提供基础；
(2)选取分析样本
根据确定的绩效标准和员工的实际考核结果，甄选绩效优秀组和一般组，其中绩优人员3-6名，一般人员2-3名；
(3) 构建胜任力模型
首先，获取效标样本胜任素质相关数据资料，进行数据分析，提取区分绩优者与一般者的胜任素质要项，建立胜任素质模型。
注：常用方法——问卷调查法，行为事件访谈法，专家小组法，评价中心法等，其中的行为事件访谈法是构建岗位胜任素质模型最常用也是最精准的方法。
其次，对建立的模型进行验证与修正，从而最终形成某一类职位的胜任素质模型；
最后，将胜任素质模型应用到企业管理中，为人力资源管理工作提供指导。
3、素质（含胜任力）模型的应用和发展方向
（1）应用
素质模型成功应用的条件有：完善的人力资源管理综合配套体系，资源提供与技术培训的支持。目前，对胜任力模型的应用越来越集中于特定群体上，如中高层管理者、公务员、高级技术人员、高校教师等。但是，具体表现在人力资源几大模块中应用：
图3 以能力素质模型为核心的人力资源应用
1）能力素质模型在人力资源规划中的应用
2）能力素质模型在招聘甄选中的应用
3）能力素质模型在培训开发中的应用
4）能力素质模型在绩效管理中的应用
5）能力素质模型在薪酬管理中的应用
6）能力素质模型在员工职业生涯规划中的应用
实例：
（2）应用误区
公司战略文化导向的分析是影响能力素质要求的重要因素。在实践中，企业分析往往不够，甚至有些企业的文化导向根本就没有明确，盲目照搬能力素质模型、设计能力指标，导致素质模型失效。
1)缺乏对素质模型的真正理解。企业对工作分析不到位,导致在运用素质模型时,以为素质模型就是判定员工有没有任职资格,把素质模型中各要素和工作岗位的任职标准相提并论,在实践中把素质模型作为人员招聘与选拔的唯一标准。
2)素质模型的使用形式化。由于我国尚处于素质模型的探讨阶段,并不是所有咨询公司或团体都有能力开展这项业务。一些企业建立的素质模型或正在运用的素质模型与真正意义上的素质模型相差甚远。
图4 胜任力模型应用（模型-工具-应用）
3)疏于对模型结果的分析。在应用素质模型的实践中,我国企业往往只重视某岗位的具体模型是什么,至于什么样的表现是优、什么样的表现是劣,则完全凭主观感觉进行判断,对已经开发的行为标准不予理会,从而影响了素质模型的应用效果。并且,即便有些企业在实行素质模型时实行的比较科学,但对模型所得到的结果重视不够,没有真正指导企业管理的实践,这一点特别令人惋惜。
（3）发展方向
1)素质（含胜任力）模型已成为企业管理的工具
胜任力识别的方法和模型建立途径基本上已在学界达成共识，其研究都是如何结合某一行业，或在某一特定企业进行素质模型建模，并在此基础上利用建好的模型与企业的整个人力资源管理体系进行绑定管理，尤其是在人员招聘选拔、促进绩效管理等具体环节，使胜任力模型在更大层面上、在更深层次上服务于企业管理。
2)从个体层面的研究到组织层面的研究
注重从组织战略理论的角度对组织的核心胜任特征进行研究，基于个体、群体和组织三个不同层级，胜任力的研究已经从个体层面走向组织层面。
3)与组织文化相结合
4)科技互联和大数据时代对素质模型构建的新要求
如人力资源部对各部门的数据的挖掘和分析
胜任力模型实例71演示教学
“知识”的内涵 (2) “经验”的内涵 (4) “能力”的内涵 (6) 一般工作品质 (6) 1）分析及决策能力 (6) 2）计划组织能力 (7) 3）工作演示能力 (8) 4）书面表达 (8) 个人工作品质 (9) 1）处理压力能力 (9) 2）细致能力 (10) 3）创造力 (11) 4）工作主动性 (11) 5）成就欲 (12) 沟通与合作能力 (13) 1）个人形象 (13) 2）维护己见和辩论能力 (13) 3）冲突管理能力 (14) 4）团队工作能力 (15) 5）客户导向意识 (16) 领导技能 (17) 1）共通能力 (17) 2）员工激励技能 (17) 3）指派技能 (18) 4）监控技能 (19) 5）教练技能 (20) 企业家技能 (20) 1）企业家思维 (21) 2）全局意识 (21) 3）未来意识 (22) 4）企业归属程度 (23)
“知识”的内涵 各种知识的内涵描述如下，以确保各人理解的一致性。 ?行业知识 雇员从事自身职业所具备的某一行业的知识或特殊技能，如制造业、金融保险业、零售业、运输业等。 ?专业知识 学自教育和经验的为顺利完成某一特定工作的特殊知识，如专业技术知识、商务知识、市场知识等。 ?产品知识 对于要投放市场并承诺保修的产品各方面的性能特点所具有的细致而全面的知识，如S2588、BS －22等。 ?电脑知识 将电脑熟练广泛运用于各种工作环境的知识，如交流系统、数据应用等。 ?语言知识
对加强各种商务交流的外语的掌握。 ?一般经营管理方法及工具 程序分明地建立工作流程监控。能为工作流程和复杂问题的解决提供最具竞争力的、最佳的支持的具体工具和资源，如项目方法论、经营管理工具等。 ?商务经营管理知识 与各种各样公司都相关的工作范围、工作流程运作的具体知识，如材料控制、财会支出、人事管理等。
胜任力模型及标准
目录： 一、前言 二、术语和定义 三、特别说明 四、应用范围 五、各岗位胜任力模型 六、各岗位胜任力标准
一、前言 新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。 也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。 随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。 员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。 针对阿龙公司，聚成公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了阿龙公司员工胜任力标准。
设计师应具备20个基本知识、修养与技能
1.懂制图（土建制图、机械制图），能熟练地画出符合国家规范的设计图纸和施工图。 2.能看懂各种土建施工图纸，除了结构施工图纸外，对给排水（上下水）工程图、采暖工程图、通风工程图、电气照明与消防工程图等，也都非常熟练。这对搞好室内装修设计十分重要：可以避免装修设计与土建设施发生冲突，能更周到的进行装修设计、恰当的进行装修设计。 3.懂透视学，能快速地画出室内透视骨架线图，做到透视准确无误：会画轴测图（定轴测轴和轴间角度）。这是画好效果图的基础。 4.会画彩色效果图，能把房间的空间感、质感、色彩变化、家具设备的主体感、光环境效果等正确地表现出来。 5、熟悉各种土建材料和建筑装修材料（材料的性能、特点、尺寸规格、色泽、装饰效果和价格等），才能正确地选用材料和恰当地搭配材料。 6.懂得建筑的基本构造类型，特别是对每种构造的优缺点、常用的结构方式等要熟悉。 7.具备建筑风格、室内和家具风格方面的知识与修养，能熟悉各种的基本特征与变体。还了解各种陈设品的历史发展。 8.具备测绘的知识与技能，能正确地做好现场实测记录，为设计搜集资料。 9.对装修施工工艺要熟悉，以确保装饰装修的质量。 10.有广博的文化知识与修养，这对提高室内设计水平有利。 11.会并善于做设计资料的搜集与积累工作，列如，通过画速写、测绘、拍照、复印和记录等手段，不断积累有用的各种设计资料。 12.掌握专业调查的技巧，不论是综合性的，还是专业性的调查，都能抓住要点，得到设计师应掌握的情况与信息，以利于室内设计工作。 13.会独立制作高质量的模型，这就要求设计师懂材料、工艺做法，并会使用必要的工具和设备。这是设计师应具备的动手能力。 14.会摄影，懂暗房技术，还会摄像。这些技能设计师也能掌握。 15.室内设计师还会电脑辅助设计（CAD），掌握用电脑绘制设计图、施工图和效果图的技巧。
最新胜任力模型教学文案
一、讲述大纲 1、素质（含胜任力）模型提出的背景 2、素质（含胜任力）模型的主要内容 3、胜任力模型的应用和发展方向 二、具体内容 1、胜任力模型提出的背景 （1）不同提法 国内在素质(Competency)与素质模型(Competency Mode1)方面提法很多，如：资质与资质模型、能力与能力模型、胜任力与胜任力模型等，给人的感觉有些乱，而且对含义的诠释也很不相同。有必要从源头上去理一下。从源头上说，“素质”、“胜任力”和“胜任特征”都是Competency的不同中文译法。 （2）泰勒：科学管理 早在1911年，泰勒就认识到优秀工人与较差工人在完成他们工作时的差异。他建议管理者用时间和动作分析方法，界定工人的素质的构成要素，同时采用系统的培训和发展活动去提高工人的素质，进而提高组织效能。 20 世纪50 年代人们对20世纪前半叶的相关研究进行了分析，认为一个成功的管理者必须具备的素质有： 生理因素。一个人的生理因素可能是形成其管理品质的中心，这些生理因素包括年龄、身高、体重、容貌、体格、风度等等。 能力因素。智力对管理者效能的影响力较大。 兴趣因素。这是探究并乐于从事某事物的倾向，也是管理者的重要品质。 文化水平。受教育程度决定了管理者的一些方面;技能:较多地提到运动技能的作用。 性格。主要是自信度、适应性、支配性、外倾等。 但是，人们认为这种理论缺乏根据，著名领导心理学家斯多蒂尔在研究领导者的素质时就宣称：没有所谓领导者的特殊个性，更没有什么天生的领导者。此后，学者们将注意力转到研究行为的强化或发展上。 （3）诞生 20世纪60年代后期，人们迫切希望了解影响工人绩效的根本原因，却找不到满意的答案。这时，以哈佛大学戴维.麦克利兰(David McClellnad)教授为首的研究小组，经过大量深入研究发现：传统的学术能力和知识技能测评并不能预示工作绩效的高低和个人生涯的成功，而且上述测评方法通常对少数民族、妇女和社会较低阶层人士不尽公平，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等一些可称为素质的东西。
设计师素质
工业设计师须具备的基本素质 根据国际工业设计协会联合会对设计师的定义“工业设计师是受过训练，具有技术知识、经验和鉴赏能力的人；他能决定工业生产过程中产品的材料、结构、机构、形状、色彩和表面修饰等。设计师可能还要具备解决包装、广告、展览和市场等问题的技术知识和经验”，①来论述，何为一个成功的工业设计师，一个优秀的工业设计师应具备一些什么样的素质。关键词：工业设计师、基本素质、知识结构、通才、 工业设计从20世纪70年代末引入我国，到现在已有20多年时间了。伴随着中国经济的发展，中国的设计业从传统的工艺美术中脱离出来，逐渐成长并且发展壮大。中国的设计业经过了一个又一个的热点，然而奇怪的是，作为设计基础和核心的工业设计却始终默默无闻，不为许多企业家和大众所知。面对如此尴尬景况，从事工业设计行业的工业设计师们是如何应对的呢，他们需要具备一些什么样的素质才能自如地应对呢，这正是本文所要阐述的问题。 §1 工业设计师的基本素质 工业设计被称为“技术与艺术的统一”。作为工业设计科学技术性的一面，它涉及到自然科学和社会科学的众多的学科领域，包括材料学、数学、仿生学、生理学、光学、色彩学、声学、人体工程学以及工艺学、环境工程学、信息工程学、哲学、技术经济学、市场学、心理学、价值工程学、系统工程学、生态学等等；作为工业设计艺术性的一面，它涉及到美学、技术美学、审美心理学、符号学、技术学特别是技术艺术的理论等等。上述所有学科都在工业设计中起着各自的作用，而工业设计则是综合上述学科来创造功能与审美外观统一的创造性的活动。[1] 理论上讲，工业设计师的知识结果属于通才型。他们的知识范围往往涉及自然科学、社会科学和人文科学各个领域，将不同的学科知识有机地组织起来，才能具有处理设计中各种复杂因素的综合能力。但人掌握知识的能力总是有限的，不可能在每一个领域都成为专家。工业设计师的知识由于涉及面的广，对许多学科知识的掌握不可能深，只是对许多学科的应用性质有所了解，而以对“问题”的观察能力、综合比较能力、系统处理问题的能力见长，但工业设计师还必须善于与不同学科的专家携手合作、讨论，因为任何问题的判断和解决仅靠设计师一种人是无法胜任的。优秀的设计师应有合理的知识结构和扩延知识的能力以及善于合作的能力，最终要能够适度、适时、适场合地表达对问题的理解、限定、处理、组织、评价的能力。[2] 然而我们要在四年本科的学习中了解以上所有的学科是不可能的，也是不现实的。但如果我们想做一个成功的工业设计师，就需要有良好的技术背景和艺术背景，需要广博的知识，需要良好的理解力和悟性，这样才能适应多变的工作环境，培养良好的判断力。想做一个成功的工业设计师，就需要有敏锐的观察力，善于发现问题，善于创造性地解决问题。 设计师需要的不是死的知识，而是多学科的文化素养、合理的知识结构。国外对设计师知识结构作了这样的测定： 30％的科学家（要了解科学技术的发展） 30％的艺术家（要有好的审美能力） 10％的诗人（要有创造的激情） 10％的商人（要了解商业的需要） 10％的事业家（要把设计当作一生的事业） 10％的推销员（要了解用户的心理和需要） 这是对设计师很高的要求。实际上，设计师的一生都需要不断地学习。设计师必须活到老，
基于胜任力的人才发展模式
基于胜任力的人才发展模式 精品课程视频教学案例剖析互动启发现场演练 为什么同样类型的组织，面对相差不大的业务，有些企业的员工快速上手，有些企业的员工慢慢融入？ 为什么同样背景的一批人才，在A企业能够快速成长，职位、阅历、成就蒸蒸日上，在B企业日复一日，十年如一日，做着同样的事没有长进？ 为什么有的管理者带出的团队虎虎生风，开拓业务节节顺利，开发客户捷报频传，有的管理者带出的团队暮气沉沉，松松垮垮，毫无战斗力？ 如何有效培养与发展企业所需要的人才？ 走进《基于胜任力的人才发展模式》研修班， 寻找精准匹配、精准培养、多元发展的钥匙！ 【课程收益】 ☆识别人才潜力，让员工做自己擅长的事情，发挥所长，创造价值，在贡献自身价值同时与组织共同成长； ☆掌握胜任力建模技术，探究与获取岗位高绩效DNA； ☆掌握人才评价技术常用工具与方法，学习胜任力测评报告的解读与反馈；☆能够将人才评价技术与结果运用于人才选拔与人才培养中；
☆能够梳理各职位序列培训课程体系，构建学习地图； ☆学习多元化能力发展手段，持续提升员工能力。 【培训对象】 企业中高层管理者、企业部门负责人、人力资源管理者、培训发展负责人。 【课程特色】 结合长期的实际咨询经验，和邦咨询对基于胜任力的人才发展模式进行了持续的开发与优化，使得该课程具有以下几个特色： ?注重实效，突出课程的实用价值； ?课程的内在逻辑更加连贯、严密； ?既有技术模块的各个击破，又有技术组合的综合应用； ?实例剖析，现场演练，力保当场消化。 【课程大纲】 第一单元：人才发展模式概述 1. 职场幸福逻辑 2. 人才培养与发展方面常见的问题 【实例剖析】联想集团人才发展理念 3. 人才发展的三个关键 精准匹配 精准培养 多元发展 4. 卓有成效的人才发展模式 评估：评估什么、怎么评估、评估结果应用 规划：培养谁、培养什么、怎么培养
人才测评师告诉你—建立岗位胜任力模型的好处
人才测评师告诉你——建立岗位胜任力模型的好处 通过建立岗位胜任力模型，可以帮助企业从大量的简历中，更有针对性、更准确地选择出符合岗位需求的人员简历。 一、岗位胜任力模型能够帮助企业设定准确的绩效考核指标。 绩效考核是企业管理人力资源的重要工具之一，然而现在许多公司的绩效考核系统过于强调考核而忽视了员工素质能力的开发和提升，导致公司的绩效考核系统达不到预期目的。建立以胜任素质为基础的模型与绩效考核系统相结合能够解决许多相应的问题。胜任力模型与企业的战略目标相结合，可以描述出与完成任务与否至关重要的那些技能、知识以及特征，从而可以更加准确设定与达到绩效优秀标准的考核指标，使员工明确公司对他们的期望。 二、岗位胜任力模型的建立有效地服务于薪酬体系的建立。 企业能够基于能力素质模型对员工的能力进行评估，以充足懂得员工的能力状况与其所任职位的能力素质等级进行相应匹配，从而可以打破传统的岗位等级的特点，肯定员工的执行薪酬等级或薪点数。薪酬设计要素应该更多地关注与工作相关的知识、技能、能力等，而不仅仅是岗位分析。基于胜任力模型的薪酬体系设计，有利于员工提升自己的知识、技能和能力，进而提升企业人力资源的综合素质，帮助员工提升核心专长和技能。企业还可以根据不同的能力结构的员工设计不同的薪酬结构，来支撑企业核心能力的培育，为企业战略的实现提供人力资源支持。 三、岗位胜任力模型能够为员工职业发展生涯规划提供方向。
指导员工进行职业发展生涯规划是现代人力资源开发的一个基本理念。通过开发胜任力模型，对员工的胜任力潜能进行评价，帮助员工了解自身特质与行为特点及发展需要，为员工职业发展生涯规划提供方向来指引员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。能力素质模型不仅仅强调知识、技能等显性的因素，更强调隐性的职业素养与职业的匹配性，所以它能够为你公司员工正确地选择自己的职位提供帮助。这样不仅能帮助员工实现自身的发展目标及挖掘职业潜能，也能促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为。 总的来说，能力素质模型能够有效推进企业核心能力的构建和组织的变革、建立高绩效文化，有利于企业进行人力资源盘点，认识到能力储备与未来要求之间的差距，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工，可以更加有效地组合人才，便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展以实现企业的经营目标，建立了能力发展阶梯，便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。 岗位胜任力模型对企业非常重要。企业苦苦寻求人才，却找不到真正的人才。人才在寻求良好的平台，却找不到真正适合的平台，如果建立好了模型，那人才岂不是手到擒来，公司业绩也会不断上升。
胜任力模型设计的基本原则和和流程
胜任力模型设计的基本原则和和流程 主办：上海普瑞思管理咨询有限公司 时间：2011年4月22-23日深圳；6月3-4日上海 费用：3800元/人（包括授课费、讲义、证书、午餐等） 课程背景 胜任力模型研究与应用的开创者麦克里兰认为：“我们从超级明星身上学到的东西最多”；管理学家彼得.德鲁克认为：“不能量化就不能管理”；战略大师加里.哈默认为：“把从每个经验中获得的观察进行扩大的能力是资源杠杆性运用的关键组成部分”。 胜任力模型的构建与测评是人才管理的两个关键问题，建模解决了人才“质的标准”，测评则解决了胜任力“量的测量与鉴定”，只有解决了这两个关键问题，人才管理才能收到事半功倍的效果。 课程对象 企业高层管理者、部门负责人、人力资源管理者、胜任力构建项目负责人、招聘及培训发展负责人； 课程收益 →掌握胜任力模型设计的基本原则和和流程 →掌握胜任力词条的编写技术 →掌握胜任力模型构建的战略分析法 →掌握胜任力模型构建的行为事件访谈法（BEI技术） →学会应用各种技术组合进行胜任力模型构建 →掌握胜任力测评的各种基本方法和手段 →学会应用各种测评技术综合地进行胜任力测评 →掌握评价中心的构建流程与方法 课程大纲 第一部分胜任力模型构建的技术实务 一胜任力的概述 ◇胜任力的缘起、发展与应用 ◇胜任力作为管理工具的内在价值（经营绩效） ◇胜任力如何改善企业管理系统 ◇基于胜任力的“双面绩效” ☆视频案例：GE的人才经营战略 ☆视频案例：华立集团人力资源管理的三大创新 二胜任力词条编写技术 ◇胜任力词条的基本结构 ◇胜任力词条选择与定义 ◇胜任力维度、构面的组合（实证方向、心理学方向） ◇行为的定义与描述（操作性定义）
核心能力模型库胜任力模型
本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。 我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。 本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。 核心能力模型库之一 督导能力（DIRECTING WORK THROUGH OTHERS） 为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力。 一级 做出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体。 行为示： 1．给出非常具体的指导方向。 2．清楚解释支持目标的原理/理论。 3．提出要求时提供清晰的目标和参数。 4．检查员工是否知道对他们的期望。 二级 有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，有系统明确地分配常规工作细节。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”）。 行为示： 1．为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配。 2．给别人完成常规任务的自由，不乱加干涉。 3．为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配。 4．分配工作时，给予充分的自主。 三级 建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。设立普通标准并根据这些标准进行一致性比较。 行为示： 1．设立可测量的员工绩效优良标准。 2．根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度。 3．进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务。
公司岗位胜任素质模型设计方案.doc
公司岗位胜任素质模型设计方案1 职位胜任素质模型方案 岗位胜任素质模型方案 1.岗位胜任素质模型的基本元素 胜任素质：又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。 能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。识别员工的能力素质或岗位胜任特征可以从四个角度进行分析： 1）知识 知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。知识可以分为：专业知识、行业知识、公共知识。在知识这一维度岗位胜任模型应包括：专业知识、行业知识和公共知识。 2）技能/能力 技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。 能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如人际协
调能力、问题分析能力、市场拓展能力、判断推理能力等。 3）职业素养 职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如主动性、责任心、成就欲、忠诚度、诚信意识、团队意识等。 4）性格特征 性格特征是指持续而稳定的行为与心理特征，如开朗型、稳重型、忧患性等。 2. 胜任素质模型 1）素质模型结构：根据从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、性格特征四个层面构建其胜任素质模型。 2）素质模型之知识要素： 3）素质模型之技能/能力要素 4）素质模型之职业素养要素：
怎么设计岗位胜任力素质模型
怎么设计岗位胜任力素质模型华恒智信的历史研究发现，对员工做职业生涯规划是有目的性的。第一是支持公司的战略实现，第二是实现员工的个人成长。 公司首先将组织的战略分解到员工身上，这就对员工的能力提出了要求，这个能力要求是员工职业生涯规划在组织层面的规范所在。 其次，员工个人需求和组织发展要形成一致性，只有个人的期望和组织的发展方向是一致的，组织对员工进行人力素质模型建设才是有意义的。 正是这两个基础性工作决定了企业的员工职业生涯规划是否应该去做。即第一，确定特定岗位员工（例如财务类岗位、前台类岗位）是否需要进行职业规划，这取决于公司对此岗位最高的职位的分析和研究；第二，在组织管理过程中，员工有不同的喜好和习惯，要根据个人的特点判断是否进行人员职业生涯规划。 总结起来，判断对员工进行能力素质模型建设是有意义的，要做好两方面的研究工作。第一是公司核心能力的研究，第二是个人发展需要的研究，两者对比之后，如果两者形成交集点，企业就可以做员工职业生涯规划。两者的交集点越多，职业生涯规划就越有意义。如果只有企业的发展需要，而没有员工的发展需要，那么员工职业生涯规划做起来就是空中楼阁，而如果只看到员工的个人发展需要，忽视了企业的发展需要，那么在组织员工提升的过程中，企业会缺乏持久的动力。这是大多数大型企业中的员工职业规划没有做好的重要原因。华恒智信对员工职业生涯规划做出了很多模型，可以用于企业对自身核心能力和员工需要的评估工作中。 结合华恒智信长期以来对企业特点的研究，我们认为，一般来讲，大多数企业对员工进行能力的素质模型建设都是有问题的。结合经验，有两类特点的员工适合做员工职业生涯规划：一是在岗员工人数超过10人以上，此时有规划的需要；二是岗位人员职业能力的提高对于组织的绩效的帮助特别大时，有做员工职业生涯规划的需要。 企业对员工进行对员工进行能力素质模型建设之必要性和判断方法 不同的企业持有着自身不同的战略目标和企业文化；而在组织的战略计划和目
胜任力模型实例
平安保险公司A类管理干部胜任素质模型 2002年1月 目录 一、简介 2 二、模型结构 3 三、胜任素质定义与层级 5 结果导向 6 适应调整7 监控能力8 影响能力9 团队领导10 组织理解11 战略导向12 建立创新组织13 归纳思维14 组织文化认同15 积极心态16 责任心17 重诺言18 学习领悟19 人际理解20
一、简介 作为中国金融界的飞速发展的企业，平安保险努力在激烈的竞争中保持健康的发展势头，迎接中国加入WTO后保险业面临的挑战。储备干部体系的完善是管理人员整体水平的提高的一个关键。为了建立一个高效率的管理干部发展和储备系统，A类管理干部胜任素质模型明确界定了作为优秀的平安管理干部需要具备的能力和行为特征。 胜任素质（COMPETENCY）方法是由国际知名的美国哈佛大学心理学教授McClelland博士倡导创立的。“胜任素质”是能区分在特定的工作岗位、组织环境、和文化氛围中个人工作表现的任何可以客观衡量的非技术性的个人特征。胜任素质是在国际上，特别是先进企业中得到普遍认可和广泛应用的管理干部选拔、培养和发展的有效方法。 A类管理干部胜任素质模型是由平安项目小组与昱泉管理顾问(上海)公司团队合作，经过严格的研究开发努力的结果。模型建立过程严格遵循胜任素质方法的基本准则和操作要求。分析与平安公司优秀的管理业绩直接挂钩的管理行为模式。该模式与平安的实际情况密切结合，直接服务于平安的发展战略和商业目标，促进平安管理干部的职业生涯发展。 该模型建立在广泛深入搜集的第一手材料的基础上。平安各级管理干部提供了大量的客观数据。通过对各种数据的详细分析，形成具有十五项胜任素质的平安A类管理干部胜任素质模型。 二、A类管理干部胜任素质模型结构 A类管理干部胜任素质模型包括四个模块：追求卓越，组织影响力，企业家品质，基本素质。每个模块包含的胜任素质的作用是互相支持、互相影响的。 根据具体行为表现的差别，每个胜任素质又分为若干不同的层级。胜任素质模型明确界定了作为一个优秀的A类管理干部，在每一项胜任素质上需要达到的层级。 下面是对每个模块功能的描述： 追求卓越：结果导向，适应调整，监控能力 该模块的三个胜任素质支持管理者高质量的完成工作任务或事情。 组织影响力：影响能力，团队领导，组织理解 该模块包括三个胜任素质。这三项胜任素质影响或支持管理者如何处理 好人的事情，如何有效的运用个人的理解能力和影响能力达成目标。 企业家品质：建立创新组织，战略导向，归纳思维 该模块的三项胜任素质影响与决定A类管理干部的宏观思考与经营能 力。
设计师能力描述
设计师能力描述 一、能力要求： 1、了解产品设计流程，熟悉公司设计流程中各环节的规范和标准，并能顺利完成；了解设计后续环节的工作方法和要求，能很好的完成设计创意的后续工作；能有效率的完成各项工作；有时间管理观念。 2、有较强的审美判断能力和正确的审美标准，能有效的对设计成果的美感、优良进行评价并自我修正，形成较为成熟的设计，同时能给予其他设计师有效的建议。 3、掌握基本的专业技能： （1）、具备较强的手绘能力。能徒手草图进行设计创意的构思和表达，并做到线条准确、清晰、流畅，透视准确；能使用马克笔、色粉等工具绘画效果图草图； （2）、具备熟练的电脑使用技能。能有效率而熟练的应用Illustrator、Photoshop、3dmax 绘制真实、细致的平面或三维效果图，能有效率用Rhino、Solidwork、Pro-e构建完善的三维电子模型，了解Office、Autocad等软件的应用和其他一些基本的电脑操作； （3）、具备较好的材料工程工艺知识。了解工业产品常用材料的成型工艺和常用的表面处理方法；了解基本的结构常识，保证设计成果没有重大的结构或工艺性错误；能应用到一些新材料和表面处理的新方法；了解产品中通常使用的零件装配方式；有成本概念；能与工程师顺利的进行工程工艺的交流，同时对设计创意的工程实现能提出有效的建议。 （4）、具备色彩设计的能力。了解色彩设计的基本知识，并能熟练的运用到产品设计配色当中；熟悉市场上比较流行的配色。 （5）、有活跃而富有创造性的思维；了解并熟练运用常用的几种造型设计方法，对人体工学和设计心理学有一定了解。 （6）、有较好的口头表达能力。能与其他设计师进行良好的沟通与交流，能对设计创意进行较为完整的解说。 4、对所经常从事设计的产品类别有较深的产品认识与理解，能形成对产品知识的不断积累。能不断积累设计经验，并应用到设计工作中。 5、有较强的领悟能力和理解能力。能举一反三的完成设计工作；能迅速的理解项目的设计方向和设计工作的具体要求，并体现在设计中 6、、有良好的职业习惯。能保持好奇心，上进心；有敏锐的观察力；时常关注设计动态和市场相关资询，并对产品的市场发展趋势形成自我的认识和感觉。 二、工作态度 1、工作积极负责，上游部门和下游部门以及客户无重大负面评价。 2、工作无重大失误。
研发人员胜任力模型
研发人员胜任力模型 目前,对于科研人员的概念与内涵学术界并无统一明确的界定。从普遍意义上看,科研人员,一般是指在科研机构，企事业单位等从事理论研究，产品设计开发等方面的专业技术人员。在知识化时代,科学技术已经渗入到社会中各行各业,科研人员作为科研工作的核心要素,在各行各业的科研领域都起到非常重要的作用。科研人员的科研水平直接决定了科研机构在知识和技术层面的发展与创新，通过浏览网页和查看文献,得出科研人员和一般员工相比,具有以下几点特征: 1.良好的个人素质和知识的专业性，科研人员一般都接受过较高水平的教育,具有较强的学习能力和系统性的专业知识,并且需要在工作中不断补充和完善本学科的相关理论和实践知识。由于大部分科研人员具有较高的学历,他们还具有在专业学科领域较为开阔的视野和良好的个人素质。 2.具有较强的成就动机。科研人员往往具有较高的需求层次,更注重自我实现的需要，他们期待接受具有挑战性，创造性的任务,渴望看到工作的成果,期待自己的工作对团队，企业，社会有所贡献,同时也渴望赢得他人的尊重和社会的认可,从工作和他人的认可中获得满足感,最大程度的实现自我价值。 3.从事研发性的工作。科研人员大多从事具有研究性和创新性的工作,属于较复杂的脑力劳动,而脑力劳动的内在性质则要求科研人员通过抽象的思维活动,将所掌握的专业知识应用于实践中,进行研究和创新性的工作,在科研工作遇到问题的时候,找出解决问题的思路和办法,保证科研任务的顺利完成。 4.具有责任感和集体荣誉感。由于科研活动具有技术含量高和保密性强的特点,要求科研人员具有为个人，团队，组织负责的强烈的责任感,同时,由于科研成果凝聚了集体的智慧,是团队协作的成果体现和象征,科研人员往往具有集体荣誉感,能为实现集体目标作出自我贡献。 5.具有良好的协作能力。随着社会的发展,知识的更新也日新月异，科研工作中所需的知识系统越来越复杂,而科研人员大多只是某一专业领域的专家,这往往需要他们组成互相协作，技能互补的工作团队,通过团队的通力协作获得综合效益，同时,由于科研项目需要集体设计和协作完成,并要参与生产使用，需要单位协调一致,因此,不论在组织的内部和外部,都强调成员的团队协作能力。 6.工作成果评测具有一定难度。科研活动具有一定的不确定性,通常是在理
设计师的基本能力和要求
设计师的基本要求 1.专业知识——设计师必须知道各种设计会带来怎样的效果，譬如不同的造型所得的力学效果，实际实用性的影响,所涉及的人体工程学,成本和加工方法等等。这些知识决非一朝一日就可以掌握的，而且还要融会贯通、综合运用。 2.创造力——丰富的想象、创新能力和前瞻性是必不可少的,这是设计师与工程师的一大区别。工程设计采用计算法或类比法,工作的性质主要是改进、完善而非创新；造型设计则非常讲究原创和独创性，设计的元素是变化无穷的线条和曲面，而不是严谨、繁琐的数据，“类比”出来的造型设计不可能是优秀的。 3.美术功底——简单而言是画画的水平，进一步说则是美学水平和审美观。可以肯定全世界没有一个设计师是不会画画的,“图画是设计师的语言”，这道理也不用多说了。虽然现今已有其它能表达设计的方法（如计算机），但纸笔作画仍是最简单、直接、快速的方法。事实上虽然用计算机、模型可以将构思表达得更全面，但最重要的想象、推敲过程绝大部分都是通过简易的纸和笔来进行的。 4.设计技能——包括油泥模型制作的手工和计算机设计软件的应用能力等等。当然这些技能需要专业的培养训练,没有天生的能工巧匠，但较强的动手能力是必须的。 5.工作技巧——即协调和沟通技巧。这里牵涉到管理的范畴，但由于设计对整个产品形象、技术和生产都具有决定性的指导作用,所以善于协调、沟通才能保证设计的效率和效果。这是对现代设计师的一项附加要求。 6.市场意识——设计中必须作生产（成本)和市场(顾客的口味、文化背景、环境气候等等）的考虑。脱离市场的设计肯定不会好卖,那设计师也不会好过。 ７．职责——设计师应是通过与客户的洽谈,现场勘察,尽可能多地了解客户从事的职业、喜好、业主要求的使用功能和追求的风格等。 设计师需要掌握的能力 以下20条是设计师必须具备的能力: 1.懂制图（土建制图、机械制图),能熟练地画出符合国家规范的设计图纸和施工图。 ２．能看懂各种土建施工图纸，除了结构施工图纸外,对给排水（上下水)工程图、采暖工程图、通风工程图、电气照明与消防工程图等，也都非常熟练。这对搞好室内装修设计十分重要:可以避免装修设计与土建设施发生冲突，能更周到的进行装修设计、恰当的进行装修设计。 ３．懂透视学，能快速地画出室内透视骨架线图，做到透视准确无误:会画轴测图（定轴测轴和轴间角度)。这是画好效果图的基础。 4．会画彩色效果图,能把房间的空间感、质感、色彩变化、家具设备的主体感、光环境效果等正确地表现出来。 5、熟悉各种土建材料和建筑装修材料(材料的性能、特点、尺寸规格、色泽、装饰效果和价格等）,才能正确地选用材料和恰当地搭配材料。
胜任力模型
胜任力模型 目录[隐藏] 胜任力模型的定义 素质能力的分类 中高层的素质模型 胜任力模型的两种应用方式 胜任力模型专家设计法七大步骤 [编辑本段] 胜任力模型的定义 胜任力模型是近年来，随着我国人力资源管理理论和实践能力的不断提高而提出的一个全新的概念。该词汇属于现代企业人力资源管理的专有词汇！ 解释一：胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。同时人力资源管理工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导！以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力！该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源！ 解释二：我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型（有不同说法）。素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。 解释三：在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competency model)。 [编辑本段]
素质能力的分类 素质词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。 1．成就与行动族，具体包括4个素质要素：成就动机、主动性、对品质和次序和精确的重视、信息收集意识和能力。 2．帮助与服务族，具体包括2各要素：人际理解能力、客户服务导向。 3．冲击与影响族，具体包括3个要素：影响力、关系建立能力、组织认知能力4．管理族，具体包括4个要素：培养他人意识与能力、团队合作精神、团队领导能力，命令/果断性 5．认知族，具体包括3个要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技术、职业、管理专业知识 6．个人效能族，具体包括4个要素：自我控制、自信、弹性、组织承诺 [编辑本段] 中高层的素质模型 管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质： 1、所谓影响力是指，最好的管理者会运用合理的冲击与影响力来改善公司的经营，而不是想尽办法为个人牟利。冲击与影响力的一般表现方式有：关注个人的影响力，努力建立个人信用，或让他人对自己保留特定的印象；考虑到自己的某些语言或行动会对他人产生何种影响，有时杰出的经理人也会十分关心公司的声誉，但他们更多的都比较在意个人的信誉或想留给他人的印象。 2成就导向，指为自己及所管理的组织设立目标、提高工作效率和绩效的动机与愿望。由于管理者的工作常常涉及他人的绩效，因此其成就导向必须被大家所认同，包括团队和下属，还包括对权力的需求。 3团队与合作精神或参与式的管理是管理者重要的胜任特征。 4分析式思考，对于杰出的管理者来说注重逻辑思维是一项很重要的特征，常见的指标包括：发现情况或信息的暗示或结果；用系统的方式分析情况以确定原因或结果；以务实的态度预测障碍，规划解决方案；事前思考行动过程的步骤，分析完成任务或目标的条件。 5主动积极，常常表现在管理者会超出工作的基本要求，把握机遇，或为未来可能出现的问题或机会做好准备。在处理当前情况时表现为：在机会出现时立即抓住；
A公司能力素质模型(胜任力模型)
A公司电子科技（深圳）有限公司能力素质模型案例
目录 第一部分：能力素质模型概述 (02) 1、能力素质的来源 (02) 2、B咨询公司建立A公司电子能力素质模型的理论基础 0 2 3、能力素质模型的运用 (02) 第二部分：A公司电子能力素质模型建立的基本程序 (03) 第三部分：A公司电子能力素质模型 (04) 壹、A公司电子能力素质模型说明 (04) 贰、A公司电子能力素质项目汇总 (05) 叁、A公司电子能力素质——知识项目定义与分级 (06) 肆、A公司电子能力素质——技能项目定义与分级 (11) 伍、A公司电子能力素质——职业素养项目定义 (15) 第四部分：A公司电子能力素质项目调查问卷 (00)
第一部分：能力素质模型概述 1、能力素质的来源 20世纪60年代哈佛的教授David C. McClelland首先提出能力素质的概念，以帮助组织寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素。McClelland研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素。 著名的心理学家Scott Parry于1998年提出了关于能力素质的定义，他认为能力素质主要包含以下四个方面的含义：（1）能力素质是知识、能力及职业素养的整合； （2）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为； （3）能力素质与绩效有直接的关联； （4）能力素质是可以通过培训等手段得以提高。 2、B咨询公司建立A公司电子能力素质模型的理论基础 B咨询公司认为：员工良好的业绩表现取决于三个方面的内容，即员工掌握的知识，员工处理问题的能力和工作态度（职业素养），三个方面的内容缺一不可。 知识项目可以通过对企业的业务范围分析获得，知识项目包括：公司基本知识、管理专业知识、营销专业知识、财务专业知识、技术专业知识、运营专业知识等。 能力项目可以通过对企业核心能力的识别与分解，以及员工解决本岗位实际问题必须具备的各项技能分析获得，能力项目包括：管理技能和专业技能两种。 职业素养项目的来源主要是通过对公司文化的分析，确定员工的基本行动准则，职业素质项目可分为：一般素养和特殊素养。 3、能力素质模型的应用 （1）作为确定岗位任职资格的依据。
建立胜任力模型包括以下七个顺序
建立胜任力模型包括以下七个步骤： 1、BEI （1）设定绩优标准，选定访谈对象； （2）按照STAR方法，员工讲述典型的正、反面行为事件，并进行详细的记录和技 术处理； （3）访谈员工对所在岗位的胜任要求的判断； （4）访谈员工对下级岗位的胜任要求的判断。 2、划分岗位序列，为胜任力建模提供基础框架 （1）树立企业岗位体系，依据岗位的属性类别，划分大的职系； （2）在职系类内部划分岗位序列，依据岗位能力要求的趋同性，将岗位划分为若干个“组”，确保每个组内的岗位对员工的基本素质要求类似，员工在序列内各岗位间的换岗比较容易实现（只要进行岗位特殊的专业技能训练即可）； （3）确定每个岗位的序列的内涵和外延，并进行明确的定义。 3、全员通用生胜任力的设计 全员通用胜任力是全体员工都要具备的素质，是组织对员工的最基本要求，通常是从行业特征分析、企业内部特征分析、外部标杆分析，其中以企业内部特征分析为最重要，包括分析组织战略对员工的要求、企业文化对员工的要求、领导人导向对 员工的要求等。 4、序列综合胜任力的设计 （1）通过以往案例和资料结合对职位说明书的理解，构建适合企业的基本胜任力库；（2）通过BEI和BEQ技术提炼各序列综合胜任力，并通过专家研讨进行补充、修 正，形成序列备选胜任力；
（3）最后通过研发小组的讨论，确定各序列综合胜任力的要素。 5、岗位专业胜任力的设计 岗位专业胜任力是指各岗位所需要的各项专业知识、操作技能，需要组织专业知识研发小组，通过各种具体的工作步骤，定义出各岗位的专业胜任要求。 6、对各胜任力素质进行定义、等级描述、行为特征描述 对各项胜任力要素进行定义，并表述出其在不同程度的具备状态下的行为特征，并划分出不同的等级，例如“团队合作精神”的初级、中级、高级分别是什么表现。 等级描述旨在为员工的等级评价提供标准。 7、通过专家小组统一评定，确定各岗位的各项胜任力要素的等级要求、权重，从而 完成建模。
考察一名UI设计师的能力素质模型
考察一名UI设计师的能力素质模型 UI设计师”这一职位的真正含义：UI设计师绝不是美工（或者说绝不是仅仅做“美化”工作而已），UI设计师是一个技术岗位而非艺术岗位，如果考察一名UI设计师的能力素质模型，那么他应该同时具备4个维度的能力： 1、沟通和文档撰写能力：如果说UI是人与机器交互的桥梁和纽带，那么UI设计师就是软件设计开发人员和最终用户时间交互的桥梁和纽带，如果UI设计师不能具备很好的沟通和理解能力，不能撰写出优秀的指导性原则和规范，那么，他将无法体现出自己对于开发人员和客户的双重价值，也无法完成他的本职工作。 2、过硬的技术能力：你可以不会写Java，但你绝对不可以不清楚Java是什么，他能够实现什么。即使你不能写代码，但你起码要懂得如何去“实现”。举个例子，你要做一个Grid控件，首先，你应该清楚，到底有哪几种数据格式，以及其存储方式：既可以通过HTML的Mark来获取数据，亦可以通过JSON对象或Array，又或者是XML甚至于字符串。其次，你要知道在Server端实现和在Client端实现到底哪个更适合当前的环境。这些都要依靠过硬对技术和丰富的经验，不懂技术的UI设计师，既做不出合理的设计，也不可能和开发人员做到有效的沟通。简言之，UI设计师起码要精通主流的表现层开发技术（如果是做Web 表现层，一般需要精通HTML、CSS、Javascript、XML技术，甚至JSP、Java也要达到工作层），对于市面主流的设计模式，技术路线以及开源框架都要有足够的了解。可以说，UI设计师在技术素质能力方面，要尽可能的朝着“表现层架构师”的方向去努力。 3、图形设计能力和原型开发：UI设计师一生中从事的最多的工作应该就是图形和原型设计，那么，首先说说什么是原型设计。原型法是迭代式开发中设计阶段常用的手段，原型设计应该贯穿需求、概要设计和详细设计这三个阶段。开发原型的目的是，把设计转为用户可以看懂的“界面语言”，同时也对开发人员起到一定的指导作用（甚至可以作为开发的一部分）。用户界面原型更显示的价值体现就是，它可以帮助软件设计人员提早发现设计各个阶段的缺陷，在开发前解决这些潜在的问题，大幅降低软件开发的风险和成本。这与传统的瀑布式开发有了本质的区别，目前国内大多数公司仍然采用的是瀑布式开发方式，并且将UI设计放在开发阶段的后期来进行。这不仅使UI设计师无法充分发挥自己所长，只能做做“美化工作”亡羊补牢，更使得开发出的产品往往存在致命的设计缺陷而无法满足客户需求。所以，各公司中的“美工”是软件开发方法的落后和不完善早就的，而非“美工”或UI设计师这个职业本身。我们再来说一下图形设计能力，其实，UI设计师只是个泛称，在UI设计行业内部，还大致分为以下几种角色：可用性和交互设计师、视觉企划、用户体验研究人员、图形用户界面设计师等。大家通常理解的UI设计师，其实是GUI设计师（例如国内的Rokey，他就是一名非常优秀的GUI设计师，目前供职于Microsoft），GUI设计师的主要工作就是视觉定位以及创作。稍后的章节会详细介绍GUI设计师的职责以及日常工作。如果UI设计师不具备过硬的图形创作能力，那么，他根本无法表达他心目中的美，也就无从谈起“交流”了。图形设计能力，是每一名UI设计师最初具备的，最基础的能力。也是最能够衡量一名UI设计师能力水平的部分。 4、人因学理论和认知心理学：这个概念虽然有些大，但却是每一名UI设计师在事业稳固后毕生都要努力去探索的领域、可以说，设计的根本就是“人”，做人本的界面，自然需要了解人，了解人的行为。例如，你不可能设计这样一个界面，在同一时间同一个界面上的不同位置显示两条重要的提示信息——因为，人，在同一时间的关注点只能由一个，这是生理决定的，而不是某个人的主观臆断。再举个例子，为什么Windows每次一次版本升级或多或少都会找到以前的影子，你可能会说，这是Microsoft的设计风格。不，那不是风格，而是一种习惯，以前是Microsoft的习惯，现在，你用了Windows，那么，你也有了这种习惯。Apple和Microsoft的操作系统孰优孰劣？答案是，随你喜欢。是啊，多么简单的一个道理——喜欢，喜欢是一种习惯，你又如何能笃定你认为的“正确”的设计恰好是人们所喜欢的呢？这里可以稍带提一下