项目绩效考评指标解释

项目绩效考评指标解释
项目绩效考评指标解释

北京市本级教育项目绩效考评指标解释

一、共性指标

(一)一级指标

1.业务考评:是指对项目开展专业活动结果的考核与评价。

2.财务考评:是指对项目经费管理与支出情况的考核与评价。

(二)二级指标

1.事业发展规划:是指发展相关事业的总体计划,是项目提出的依据。

2.立项和目标:是指项目立项过程的科学性、合理性,以及项目预期目标的明确性、难易程度。

3.组织管理情况:是指保证项目实施的管理制度制定及执行情况、组织协调情况、条件保障(人、财、物)等。

4.实施情况:是指项目目标(阶段目标)、考核指标(阶段考核指标)的完成情

况和项目计划进度的执行情况。

5.实施效果:是指项目产生的直接与间接效益。

6.阶段性实施效果:是指项目实施至考评规定的截止日期前产生的直接与间接效益。

7.财务预算和资金落实:是指项目经费的预算和到位情况。

8.财务支出与决算:是指项目实施期间的经费支出情况和财务决算情况。

9.财务支出:是指项目实施期间的经费支出情况。

10.财务信息质量:是指所提供财务信息的完整、真实和准确程度。

11.财务管理:是指项目经费管理制度及执行的规范程度。

(三)三级指标

1.事业发展规划的制定与实施情况:是指主管部门或项目承担单位制定的相关事业发展总体计划及该计划的实施情况。

2.项目与事业发展规划的相符性:是指项目安排是否与事业发展规划的重点或主要方向相符。

3.事业发展规划的社会、经济和政策效应:是指事业发展规划在社会、经济和政策方面所产生的影响。

4.项目立项论证的科学性、合理性:是指项目立项论证过程是否严格按照相关程

序进行,立项依据是否充分。

5.项目预期目标的明确程度:是指项目预期目的和任务的清晰、确切程度。

6.项目目标的难易程度:是指完成项目预期目的和任务在技术或条件方面的难度大小。

7.项目管理制度的健全、规范情况:是指项目承担单位或项目组制定的项目管理制度的完善程度。

8.项目管理制度执行情况:是指项目实施是否严格按照项目管理制度执行。

9.项目实施过程中的组织协调情况:是指系统支配各方面条件、推进项目进展的情况。

10.项目实施的条件保障情况:是指对实施项目所需资源(人力、配套资金、实验手段、场地、材料、信息等)的获取和利用情况。

11.项目目标和考核指标的完成情况:是指项目的实际结果与预期目标和任务的比较。

12.项目阶段目标和考核指标的完成情况:是指项目实施至考评规定的截止日期前的实际结果与预期目标和任务的比较。

13.项目计划进度执行情况:是指项目按预定的时间、步骤执行的情况。

14.项目预算的合理、合规性:是指项目预算重点支出项目及支出结构与有关规定的符合程度。

15.项目预算的具体、准确情况:是指项目预算的详尽、清晰和确切程度。

16.项目资金的到位情况:是指项目实际获得经费(包括配套经费)的情况。

17.项目财务支出情况:是指项目实施过程中的经费支出内容、结构和额度的合理、真实情况。

18.项目财务决算情况:是指项目经费实际支出内容、额度与预算科目、额度的符合程度;若有调整,是否合理。

19.项目支出的规范性:是指项目实施过程中的经费支出内容、结构等是否符合相关规定。

20.项目财务资料完整性:是指证明项目经费收入、支出的资料的齐全程度。

21.项目财务资料真实性:是指证明项目经费收入、支出的资料的诚实和可信赖程度。

22.会计信息准确性:是指项目承担单位提交的、经财务人员用特有财务方法处

理过的数据(如项目支出明细表、决算表)的确切程度。

23.财务管理制度健全、规范情况:是指项目承担单位或项目组制定的财务管理

制度的健全和规范程度。

24.财务管理制度执行情况:是指项目经费收入、支出活动按有关财务管理制度

执行的情况。

二、个性指标(三级指标)

(一)人才强教计划项目绩效考评指标

1.对优化教师队伍结构的促进作用:是指项目的实施对优化学校教师队伍的专业结构、知识结构、年龄结构等的促进作用。

2.提高科研和/或教学水平的情况:是指项目的实施在提高科研水平、推动学校

相关课程体系改革、教学方法改进和教学水平的提高方面产生的积极作用。

3.提高教师和/或管理队伍整体素质及水平的情况:是指项目的实施对学校教师

队伍、管理队伍知识能力业务水平、思想道德素质提高的促进作用。

4.社会效益、经济效益:是指项目的实施所产生的社会影响、经济收益及其他方面的效果。

(二)实验室和实训基地建设项目绩效考评指标

1.改善实验室/实训基地环境情况:是指项目的实施对实验室/实训基地硬环境和软环境的改善状况,包括实验室/实训基地面积、通风、控温设施及水、电、气等运行条件状况和研究氛围、管理制度等。

2.教学和/或科研水平提高情况:是指项目的实施在改善任课教师的教学方法、

增强学生实践技能、提高学习效果以及提高师生科研水平等方面所产生的积极作用。

3.教学和/或科研队伍建设情况:是指项目的实施在引进和培养学科团队、学术

带头人、实验室/实训基地专职技术队伍,改善科研、教学队伍的知识结构、年龄结构、学历结构,提高教学和/或科研能力和水平等方面所起的作用。

4.对相关课程的作用:是指项目实施对相关课程的完善和更新情况。

5.对相关领域或专业的影响:是指项目实施对相关领域或专业发展的推动作用。

(三)学科与研究生教育项目绩效考评指标

1.科研和/或教学水平提高情况:是指项目的实施在提高科研水平、改善任课教师

的教学方法、激发学生的学习兴趣和提高学习效率等方面所起的积极作用。

2.科研和/或教学队伍建设情况:是指项目的实施在引进和培养学术带头人和学

科团队,改善科研、教学队伍的知识结构、年龄结构、学历结构,提高教师的教学科

研能力和水平等方面所起的作用。

3.培养人才情况:是指通过项目实施造就的专业人员(含研究生和研究组成员)数量及其总体水准。

4.学术交流或对外开放和服务情况:是指项目组与同行在学术上的交往活动,共同开展工作,以及对外界的开放程度和科技咨询、服务的情况。

5.对相关领域或专业的影响:是指项目实施对相关领域或专业发展的推动作用。

(四)科研计划项目绩效考评指标

1.项目预期目标的先进性和明确程度:是指项目预期目的和任务的学术和技术水准在相关领域所处的位置以及预期目的和任务的清晰和确切程度。

2.取得的成果(论文、专利、获奖等)及成果水平:是指通过项目研究发表的论文、申请和授权的专利及获得的奖项等的数量和水准。

3.取得的阶段性成果(论文、专利、获奖等)及成果水平:是指项目实施至考评规定的截止日期前所发表的论文、申请和授权的专利及获得的奖项等的数量和水准。

4.成果的产业化前景、应用前景或理论意义:是指项目成果能否成功转化为产品并形成产业的预期或项目成果能否得到应用的预期,或者项目成果在理论发展上的价

值和贡献。

5.培养人才情况:是指通过项目实施造就的专业人员(含研究生和研究组成员)数量及其总体水准。

6.对促进相关学科发展的作用:是指项目实施对相关学科的积极影响和推进作用。

7.取得的经济和/或社会效益:是指项目实施中进行产品销售、专利转让、服务

咨询等产生的经济收入,以及项目实施对相关行业的积极影响和推动作用。

(五)科研基地建设项目绩效考评指标

1.改善基地环境情况:是指项目的实施对科研基地硬环境和软环境的改善状况,包括科研基地的面积、水、电、气等运行条件状况和研究氛围、管理制度等。

2.提高科研水平情况:是指项目的实施对教师及项目单位科研水平提高所起的作用。

3.基地人才队伍建设情况:是指项目的实施在优化基地人才的年龄结构、专业结

构,提高人才队伍的管理和科研水平等方面的促进作用。

4.取得的科研成果:是指通过项目研究所获得成果(包括发表论文、出版专著、申请和授权专利数、获得省部级或国家级奖励、标志性成果等)的数量和水准。

5.科研成果的经济、社会效益:是指项目实施中进行专利转让、服务咨询等产生的经济收入,以及项目实施对相关行业的积极影响和推动作用。

6.对外开放和服务能力:是指在科研活动中项目组对外界开放的程度,以及开展对外科技咨询、服务的能力。

(六)科技成果转化项目绩效考评指标

1.成果的转化规模:是指项目所涉及的科技成果(通常主要指新工艺、新技术、新装置、新材料、新产品等)的商品化、产业化规模以及推广的范围。

2.成果的应用、推广情况:是指项目所涉及的科技成果(通常主要指新工艺、新技术、新装置、新材料、新产品等)在企业、用户的推广应用规模及效果。

3.成果的适用性:是指项目中的科技成果转化为生产力的潜力和能力。

4.成果产业化前景:是指项目所涉及的成果能否成功转化为产品并形成产业的预期成效。

5.经济效益、社会效益:是指项目成果能否成功转化为产品并形成产业的预期成效、对相关行业的积极影响和推动作用,以及在资源、环境与生态领域所产生的积极影响。

6.成果转化情况:是指项目所涉及的科技成果商品化、产业化的规模及产生的经济、社会效益的综合情况。

(七)图书馆建设项目绩效考评指标

1.改善图书馆资源环境情况:是指项目的实施在优化文献资源配置、改善图书借阅环境、提高图书管理和服务水平等软硬件环境方面的改善状况。

2.提高图书馆文献服务水平情况:是指项目的实施在充分利用馆藏资源扩大服务范围,采用信息化技术增强服务能力、提高服务效率和质量等方面所起到的积极作用。

3.图书馆专业队伍建设情况:是指项目的实施在改善图书馆专业队伍的年龄结构和知识结构,提高图书馆专业队伍管理水平和服务水平等队伍建设方面起到的作用。

4.社会效益、经济效益:是指项目的实施在对师生提供图书借阅服务、文献服务等服务内容过程中产生的积极影响和经济收入。

(八)信息化建设项目绩效考评指标

1.改善教学和/或科研条件情况:是指项目的实施在改善教师的教学方法、激发

学生的学习兴趣、提高学习效率,提高学校的科研装备水平、实现信息资源共享等方

面的所起到的作用。

2.提高信息化管理和服务水平情况:是指项目的实施在学校建立高效、便捷的管理流程,提高学校教学、财务、人事、科研等管理效能以及提高学校的教学、教务、

办公、学籍等方面的服务水平等方面起到的促进作用。

3.推动信息资源整合与共享情况:是指项目的实施在推动学校教学信息资源、教学管理信息资源及相关公共信息资源的整合与共享情况。

4.信息化队伍建设情况:是指项目的实施在学校信息化队伍培养、结构优化及提高队伍服务水平等方面的建设情况。

5.社会效益、经济效益:是指项目的实施在提高学校管理水平、改善学校教学环境、提高教学水平和效果、激发学生学习兴趣等方面所产生的社会和经济效益。

(九)基础设施改造项目绩效考评指标

1.改善教学、科研条件和/或生活环境情况:是指项目实施在学校教学条件、科

研条件和生活环境等方面的改善状况。

2.社会效益、经济效益:是指项目的实施所产生的社会影响、经济收益及其他方面的效果。

(十)设备购置项目绩效考评指标

1.新增设备配置的经济性、合理性:是指项目购置的设备是否存在重复购置情况,购置的设备性价比是否合理,是否能够满足学校教学、科研、办公等的需要。

2.设备配备和利用情况:是指项目所涉及设备的购置、安装、调试及使用情况。

3.设备按计划配备和利用情况:是指项目所需设备按计划购置、安装、调试及应用情况。

4.改善教学/科研/办公条件情况:项目所购置的设备在改善学校的教学/科研/办公条件方面所起到的作用。

5.社会效益、经济效益:是指项目购置的设备在提高学校的教学、科研水平,提高管理效能等方面所产生的积极影响和通过设备的使用所产生的经济收入。

(十一)北京市与中央共建项目绩效考评指标

1.促进北京发展情况:是指项目的实施对促进北京经济、社会发展所发挥的作用。

2.科研和/或教学水平提高情况:是指项目的实施在提高科研水平、推动学校相关课程体系改革、教学方法改进和教学水平的提高等方面的作用。

3.培养人才情况:是指通过项目实施造就的专业人员(含研究生和研究组成员)数量及其总体水准。

4.学术交流或对外开放和服务情况:是指项目组与同行在学术上的交往活动,共同开展工作以及对外界的开放程度和科技咨询、服务的情况。

5.所取得的成果或成果转化情况:是指项目的实施所取得的论文、专著、专利和科技奖励等成果的数量和水准,或科技成果的推广、应用和转化以及取得的经济、社会效益情况。

公司KPI关键绩效考核指标库

目录 一、总经理办公室 (1) 主任关键绩效考核指标 (1) 战略管理关键绩效考核指标 (3) 公共关系关键绩效考核指标 (4) 秘书关键绩效考核指标 (5) 档案管理关键绩效考核指标 (6) 总工关键绩效考核指标 (7) 二、行政管理部 (9) 经理关键绩效考核指标 (9) 后勤管理关键绩效考核指标 (10) 物业管理关键绩效考核指标 (11) 车辆管理关键绩效考核指标 (12) 三、信息资源部 (13) 经理关键绩效考核指标 (13) 网络管理关键绩效考核指标 (14) 编程维护关键绩效考核指标 (15) 信息管理关键绩效考核指标 (16) 四、人力资源部 (17)

薪酬管理关键绩效考核指标 (18) 培训管理关键绩效考核指标 (19) 人事管理关键绩效考核指标 (20) 五、开发部 (21) 经理关键绩效考核指标 (21) 市场研究关键绩效考核指标 (23) 规划管理关键绩效考核指标 (24) 资料管理关键绩效考核指标 (26) 项目报批关键绩效考核指标 (27) 土地管理关键绩效考核指标 (28) 六、材料设备部 (29)

材料工程师关键绩效考核指标 (31) 设备工程师关键绩效考核指标 (32) 资料管理关键绩效考核指标 (33) 物资管理关键绩效考核指标 (34) 七、工程管理部 (35) 经理关键绩效考核指标 (35) 专业工程师关键绩效考核指标 (37) 工程外联关键绩效考核指标 (38) 资料管理关键绩效考核指标 (39) 项目经理关键绩效考核指标 (40) 八、计划财务部 (41) 经理关键绩效考核指标 (41) 会计关键绩效考核指标 (44) 出纳关键绩效考核指标 (45) 内部审计师关键绩效考核指标 (46) 统计关键绩效考核指标 (48) 九、预算合同部 (49) 经理关键绩效考核指标 (49)

财政支出项目绩效评价指标体系

附件3 财政支出绩效评价指标体系(参考样表)一级指标分值二级指标分值三级指标分值指标解释评价标准 项目决策20 项目目标 4 目标内容 4 目标是否明确、细化、量 化 目标明确(1分),目标细化 (1分),目标量化(2分)决策过程8 决策依据 3 项目是否符合经济社会发 展规划和部门年度工作计 划;是否根据需要制定中 长期实施规划 项目符合经济社会发展规 划和部门年度工作计划(2 分),根据需要制定中长期 实施规划(1分) 决策程序 5 项目是否符合申报条件; 申报、批复程序是否符合 相关管理办法;项目调整 是否履行相应手续 项目符合申报条件(2分), 申报、批复程序符合相关管 理办法(2分),项目实施调 整履行相应手续(1分) 资金分配8 分配办法 2 是否根据需要制定相关资 金管理办法,并在管理办法 中明确资金分配办法;资金 分配因素是否全面、合理 办法健全、规范(1分),因 素选择全面、合理(1分)分配结果 6 资金分配是否符合相关管 理办法;分配结果是否合理 项目符合相关分配办法(2 分),资金分配合理(4分) 项目管理25 资金到位 5 到位率 3 实际到位/计划到位 ×100% 根据项目实际到位资金占 计划的比重计算得分(3分)到位时效 2 资金是否及时到位;若未 及时到位,是否影响项目 进度 及时到位(2分),未及时到 位但未影响项目进度(1.5 分),未及时到位并影响项 目进度(0-1分)。 资金管理10 资金使用7 是否存在支出依据不合 规、虚列项目支出的情况; 是否存在截留、挤占、挪 用项目资金情况;是否存 在超标准开支情况 虚列(套取)扣4-7分,支 出依据不合规扣1分,截留、 挤占、挪用扣3-6分,超标 准开支扣2-5分 财务管理 3 资金管理、费用支出等制 度是否健全,是否严格执 行;会计核算是否规范 财务制度健全(1分),严格 执行制度(1分),会计核算 规范(1分)。 组织实施10 组织机构 1 机构是否健全、分工是否机构健全、分工明确(1分)

项目公司年度绩效考核表模板

XX项目公司年终绩效考核及奖惩办法一、 XX 项目公司年终绩效考核表(考核时段:___年__月__日―___年__月__日) 考核项目考核指标指标等级 项目经理督察复核总经理指标分值 评分核定评分 自我评分 A、超额完成预定目标,超出量在10%以上110 B、超额完成预定目标,超出量在10%以内101-110 1、目标期内完成开工面积( 10%)C、按时完成预定目标100 (一)工作D、未能按时完成预定目标,未完成量在10% 以内91-99 E、未能按时完成预定目标,未完成量在10%以上0 数量 A、超额完成预定目标,超出量在10%以上110 ( 20%) B、超额完成预定目标,超出量在10%以内101-110 2、目标期内完成峻工面积( 10%) 100 C、按时完成预定目标 一、D、未能按时完成预定目标,未完成量在10% 以内95-99 工 E、未能按时完成预定目标,未完成量在10%以上0 程 A、达到 100%100 类3、单位工程峻工一次验收合格率 B、未能达到100%,在 95-99 %之间95( 30%)( 4%) C、未能达到100%,在 95以下- 100 (二)工作A、达到 100%110 B、达到 90%以上,在91- 99%之间101-109 质量4、工程优良率(3%) C、达到 90%100 ( 10%) D、在 90%以下0 A、达到 100%100 5、合同履约率(3%)B、未能达到100%,在 95-99 %之间95-99 C、未能达到100%,在 95% 以下0 A、超额完成预定目标,超出量在10%以上110 (三)销售B、超额完成预定目标,超出量在10%以内101-110收入6、销售收入( 15%)C、按时完成预定目标100( 15%)D、未能按时完成预定目标,未完成量在10% 以内91-99 E、未能按时完成预定目标,未完成量在10%以上0 (四)工程A、未超过最低限105二、成本8、工程综合成本(15%)B、超过最低限,但未超过最高限100财( 15%)D、超过最高限0 务(五)管理A、未超过最低限105类费用9、管理费用(5%)B、超过最低限,但未超过最高限100 (60%)( 5%)C、超过最高限0(六)营销A、未超过最低限105费用10、营销费用(5%)B、超过最低限,但未超过最高限100( 5%)C、超过最高限0 (七)利润 A、超额完成预定目标,超出量在10%以上(如超出 X% )100+2x 11、税前利润(20%)B、超额完成预定目标,超出量在10%以内101-110 ( 20%) C、按时完成预定目标100 A、小区安全状况良好,车辆摆放有序,能及时排除安全隐患,未曾出现安全 100 事故, 90% 以上的业主比较满意。 12、安全服务(1%)B、曾出现小的安全事故,但80%以上的业主比较满意。90-99 C、出现较多或曾重大的安全事故,引起广大业主强烈不满或被媒体曝光,80% 以下的业主感到比较满意。 -100 A、小区清洁与园林绿化状况良好,90%以上的业主感到比较满意100 三、 B、小区清洁与园林绿化状况一般,曾引起个别业主投诉,但80%以上的业主 13、保洁与园林绿化( 1%)感到比较满意。80-89 服(八)物业

人力资源管理 企业绩效考核调研报告

人力资源管理企业绩效考核调研报告 最近完成一家企业管理咨询项目的售后服务工作,服务的主要内容是该公司(以下简称××公司)的绩效考核制度的完善。为了解过去一年来××公司绩效考核制度的执行情况,笔者走访了××公司中高层以上管理人员近30名。就绩效考核制度在企业的执行情况,笔者感触颇多,主要体会是企业各层各级的人员在绩效考核执行过程中难过人情关、组织关。 一、项目内容回顾 该管理咨询项目是XX年上半年启动并完成的,在绩效考核方面主要的工作任务是××公司全员岗位评价、绩效考核制度设计、绩效考核指标库设计。岗位评价使用的工具是28因素法,绩效考核使用的工具是平衡积分卡和360度考核,考核周期是中层以下以季为单位,高层以半年为单位。管理咨询项目结束后,××公司各项制度通过职代会审议通过,绩效考核在××公司实施了3个考核季。 二、回访中发现的主要问题 此次回访,××公司就绩效考核制度提出了很多问题,其中很多问题在企业中普遍存在。

1.“凭什么评我不合格?”和“优秀还是少当为好” 为提高员工工作的积极性,绩效考核制度中明确规定了考核结果中优秀、良好、合格和不合格的强制分布比例。回访中,××公司的管理人员普遍对提出这个强制分布制度能否取消。问及原因,有代表意义的回答是面对员工提出的“凭什么评我不合格?”的问题,他们没有办法给出合理的解释。当问及深层原因时,他们说一是评价没有真实的依据,二是员工关系都不错,而且下边的工作需要员工的支持,强制分配成不合格(将直接影响员工的绩效奖金),今后的工作就不好开展了。更有甚者,他们甚至连优秀都无法评出,员工会说,大家的工作都差不多,如果有人是优秀,那么今后不好完成的工作,就都让优秀去做好了。 2.“大家的工作都差不多么?” 真的是大家的工作都差不多么?这涉及到绩效目标值设定的问题。问及绩效目标值设定的过程,大部分管理人员的回答是,员工先填写,自己审核后通过执行。得出的目标值是“起评分”,而不是“员工跳起来抅得着的目标分”。于是在绩效考核周期末,大家的业绩得分都基本是满分,只能通过态度得分和能力得分来区分优劣。以客观因素为重的业绩得分发挥不了作用,而主观因素为重的

绩效考核--如何确定关键绩效标准(.)( 12页)

绩效考核--如何确定关键绩效标准(

NHYSFSRZUVNWVD如何确定关键绩效指标(KPI) 2008-9-4来源:中国管理传播网作者:柏明顿 一、关键绩效指标的设计思路,二、设计方法,三、关键绩效指标的筛选方法 柏明顿人力资源顾问有限公司高級顾问师李老师 近年来,很多企业HR进行绩效考核时,都在使用绩效管理的一个重要工具关键绩效指标(Key Performance Indicators,简称"KPI"),但是如何设计公司、部门、业务单元以及岗位的关键绩效指标?如何确定关键绩效指标?使选出的关键绩效指标能使企业、部门和员工的目标保持纵向和横向的一致性,HR从业人员对于以上问题均很迷茫。 最近某某洗涤护肤品有限公司总经理邓小芳女士找到我,向我诉说了该公司实施绩效考核过程中遇到的问题。该公司实施绩效考核已经有很多年了,先后使用过目标管理法(MBO)、平衡记分卡(BSC)、关键绩效指标(KPI)、360°等绩效考核工具,公司对部门进行绩效考核,部门经理对员工进行绩效考核,该公司考核周期为半年度、月度,绩效考核结果跟奖金相挂钩。但邓

总经理却一直很困惑,总感觉公司的绩效考核跟企业的长期战略目标和年度经营计划无法有效结合起来,邓总向我提出了如何才能使企业的绩效考核跟公司战略挂钩,对企业的战略形成有效支持?如何才能使公司的关键绩效指标能有效传导公司战略?,等等问题。 邓总所说的关键绩效指标的确定问题具有普遍性,同样的问题不仅困挠着企业的高管层,也困挠着大多数人力资源部的绩效考核的操作人员。针对邓总提出的问题,我从关键绩效指标的设计思路、设计方法和筛选方法上跟邓总做出了一一说明,并协助该公司人力资源部进行绩效指标库的建立和关键绩效指标的筛选。 一、关键绩效指标的设计思路 绩效管理的目的是管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与组织战略目标保持一致。同时,绩效管理也是对员工工作绩效的量化评估,其结果往往被用来作为薪资调整、员工晋升、培训的依据,绩效管理是企业赢得竞争优势的中心环节。在建立绩效管理体系时,提取出的关键绩效指标要确保员工的关键绩效指标(KPI)与公司目标的一致性。通常在设计绩效指标时,我们首先会理顺企业的战略目标和阶段性(年度)目标(在未来的

关于企业绩效考核的社会调查报告

关于企业绩效考核的社会调查报告 第一部分:调查简介 绩效考核是人力资源管理中的一个重要环节,它给人力资源管理各个方面提供反馈信息,是薪酬管理、晋升、人员使用和培训的主要依据,也是调动员工积极性的关键。在我国当前的人事制度改革中,管理人员的绩效考核是一项非常重要的内容,任何企业组织要想有效地实现其目标,就必须十分重视和切实搞好管理人员的绩效考工作。然而,目前国内对管理人员绩效考核的研究和实践都十分不足,许多企业在管理人员考核上不是一片空白,就是流于形式,严重阻碍了企业人事管理水平的提高。因此,对管理人员的绩效考核进行研究,探索管理人员绩效考核的有效和可行的方法,具有重要的现实意义。 本调查通过网上相关信息、新闻媒体、书籍等材料信息对国外绩效考核研究调查和国内管理人员绩效考核实践的了解,发现由于管理人员绩效的多因、多维、动态等特点及考核者的情感等因素,传统考核难以取得令人满意的效果。由此认为,建立科学的管理人员绩效考核体系,借助一定的量化技术对所获得的非量化的考核信息进行量化、加工,是克服考核弊端的根本出路,也是绩效考核的一个发展方向。 一、调查的目的

工商管理专业作为应用性很强的一门学科、一项重要的管理工作,是加强企业管理,提高企业效益的重要手段,企业离不开管理,市场竞争越激烈,企业管理工作就越显得重要。 本次调查为了了解中国企业绩效考核/管理的现状和发展趋势,总结中国企业在绩效考核方面的优秀经验,发现中国企业在绩效考核/管理方面存在的不足,为了国内企业今后开展绩效考核/管理工作提供数据支持,以推动中国企业人力资源管理水平的提升。 二、调查时间 于2015年8月15日至2015年9月15日,为期一个月,进行相关调查。 三、调查地点:来宾市兴宾区 四、调查对象 来宾市兴宾区部分从事绩效考核/管理工作的人员,也有部分工作人员。 五、调查方式:走访面谈和以邮件发放回收方式 六、调查问卷设计 通过上网、查阅相关文献,以课本为基础,根据相关资料,小组成员经过积极讨论分析,修改并制定出此次问卷。

绩效考核的分析报告

上海电视大学毕业设计(论文、作业)毕业设计(论文、作业)题目: 关于龙工(上海)上海机械制造有限公司绩效考核的分析报告 分校(站、点):上海电大松江分校 年级、专业: 10(春)行政管理 教育层次:大专 学生姓名:王天雄 学号:108070935 指导教师:朱慧勤 完成日期: 2012年5月25日

目录 内容摘要..........................................................................................I 一、龙工绩效考核体系现状 (1) (一)公司简介 (1) (二)龙工绩效考核内容 (1) (三)龙工绩效考核流程与处理办法 (2) 二、龙工方绩效考核方面存在的问题 (2) (一)考核目的不明确 (2) (二)考核过程缺乏 (2) (三)考核两极化 (2) (四)公正性较差 (3) (五)考核可操作性较差 (3) 三、对龙工绩效考核方面的建议 (3) (一)绩效考核明确化、公开化 (3) (二)坚持客观考评 (3) (三)提倡全员参与绩效考评 (3) (四)考核多元化建设 (4) 致谢 (5)

内容摘要 随着企业管理理论从科学管理到现代管理的发展、从强调管理的科学性到强调管理的科学性和人性化相结合的发展,原先片面强调科学性的传统考核制度也发展到强调科学性与人性化相结合的现代考核制度。自从有了企业,人事考核成为企业人事管理的的重要内容。就有了各种各样的企业人事考核。为明确合理评价员工的工作成果,充分调动员工的积极性及创造性,达成持续改进之目的,实行绩效考核是为提高公司管理水平,充分调动员工的积极性和创造性,使员工紧紧围绕公司的发展目标,高效地完成工作任务,考核更能反应出被考核者的能力,正确的考核结果可以反应出被考核者是否需要进行针对性的培训或调岗,将合适的人放到合适的位置。为了进一步完善万科考绩考评制度,我对企业考核制度的理论做了研究,对龙工(上海)机械制造有限公司考绩考评制度及其执行情况进行了一些考察和分析,获得了进一步的认识。

某企业季度绩效考核分析报告

2007年第三季度绩效考核分析报告 一、概述: 为了解公司员工2007年第三季度的工作任务完成情况和工作表现,保证公司全年经营目标的完成,行政人事部于2007年10月安排了2007年第三季度绩效考核,考核形式采用新推行的“(关键业绩指标: )指标考核+能力态度指标考核”的考核形式,本次参与绩效考核总人数为54人,不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。 全公司详细考核成绩见附件: 二、数据分析: (一)成绩分布 考核成绩优秀(90分以上)22人,占考核人数40.7%,良好(80-89分)32人,占59.3%,其中80-85分 一五人,85-90分17人,90-95分19人,95分以上3人。见图表: 1公司整体成绩分布 1.1公司整体成绩分布分析1 1.2.公司整体成绩分布分析2

以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好比例占100%, 一般和不及格者空无一人,而在优秀和良好分值中,成绩在90-95分值区间所占比例最高,达35.19%,其它依次是85-90分值区间33.33%和80-85的分值区间25.93%。 这说明绩效考核结果的差异性不大,无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来,本次考核没有起到预期的效果。 从考核成绩分布图看3,指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分,这可能说明二个问题:一、指标设置不合理,指标值缺乏挑战性,大部分员工可以很轻松获得80分以上;二、各部门考核者对于考核表的评分,没有真正按考核标准进行评分。 2.公司整体成绩结构分析 本次考核人员中,入职3-6个月共有12人, 入职6-12个月共有6人, 入职12-24个月共有16人, 入职24-36个月共有9人, 入职36个月以上共有11人,下面将尝试通过分析各阶段人员优秀和良好的占比分析出公司人员工作绩效上的差距,为公司一些决策做参考。

公司绩效考核分析报告-月度绩效考核报告

公司绩效考核分析报告 ◎考核办法 ◎工作方案 ◎激励机制 ◎行政管理 绩效管理系列模版 绩效管理制度

2014年6月份绩效考核分析报告 一、概述: 为了解公司员工2014年第三季度的工作任务完成情况和工作表现,保证公司全年经营目标的完成,行政人事部于2014年6月安排了2014年第三季度绩效考核,考核形式采用新推行的“KPI(关键业绩指标:Key Performance Indication)指标考核+能力态度指标考核”的考核形式,本次参与绩效考核总人数为54人,不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。 全公司详细考核成绩见附件: 二、数据分析: (一)成绩分布 考核成绩优秀(90分以上)22人,占考核人数40.7%,良好(80-89分)32人,占59.3%,其中80-85分 15人,85-90分17人,90-95分19人,95分以上3人。见图表: 1公司整体成绩分布 1.1公司整体成绩分布分析1 成绩等级 优秀 良好 人数 22 32 结构比例 40.70% 59.30% 1.2.公司整体成绩分布分析2 成绩等级 成绩≥100分 100分>成绩≥95分 95分>成绩≥90分 90分>成绩≥85分 85分>成绩≥80分 成绩<80分 人数 1 2 19 18 14 结构比例 1.85% 3.70% 35.19% 33.33% 25.93% 0.00% 成绩分布图1 优秀,40.70% 良好,59.30% 优秀良好

以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好比例占100%, 一般和不及格者空无一人,而在优秀和良好分值中,成绩在90-95分值区间所占比例最高,达35.19%,其它依次是85-90分值区间33.33%和80-85的分值区间25.93%。 这说明绩效考核结果的差异性不大,无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来,本次考核没有起到预期的效果。 从考核成绩分布图看3,KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分,这可能说明二个问题:一、KPI指标设置不合理,指标值缺乏挑战性,大部分员工可以很轻松获得80分以上;二、各部门考核者对于KPI考核表的评分,没有真正按KPI考核标准进行评分。 2.公司整体成绩结构分析 本次考核人员中,入职3-6个月共有12人, 入职6-12个月共有6人, 入职12-24个月共有16人, 入职24-36个月共有9人, 入职36个月以上共有11人,下面将尝试通过分析各阶段人员优秀和良好的占

员工绩效考核存在地问题及分析报告

员工绩效考核存在的问题及分析 1.对绩效考核的定位模糊 很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果,原因是通过考核解决什么、达到什么目的,缺乏清醒认识。而仅仅定位于一种管理手段,为了考核而考核,这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用,但也会加大员工心理上的负担,久而久之使员工对考核产生逆反心理。 2.领导者对考核工作的重视程度不够 虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度,但都不能始终如一地坚持下去,这与领导的重视程度不够有很大关系。 3.考核者本身造成的偏差 员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题,这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。这些偏差主要有:●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见 4.考核标准在制定中存在的问题●考核标准设定的不合理。●考核标准太笼统、不明确。●考核标准的可衡量性太差。 5.考核使用的方式过于单一 在员工绩效考核中,往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。考核者作为员工的直接上级,其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素,在很大程度上影响考核的结果。 6.考核使用的方法不恰当 员工绩效考核使用的方法有很多。比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。但由于对这些方法的优缺点及适应性

缺乏必要的了解,选用不符合本企业实际情况的方法,也会导致考核的效果不佳。 7.考核周期的设置不合理 绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。多数企业每年都进行一次年终考核,而实际上,从绩效考核的指标体系来看,不同的绩效指标需要不同的考核周期。 8.考核的结果无反馈 但很多考核者缺乏这种反馈意识。一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用;二是担心考核结果一旦反馈给员工,会使其产生不满的情绪和行为。 事实上,在反馈过程中,就考核结果向员工进行说明和解释,在肯定成绩的同时,也说明不足之处,并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见,是非常有益的。 9.考核者与被考核者缺乏有效地沟通 绩效沟通不仅指绩效考核完成后的绩效反馈,还指在绩效考核的整个过程中,考核者和被考核者相互交流、共同沟通以分享有关信息的过程。这些信息包括员工工作进展情况、工作中存在的问题、解决问题的措施以及如何才能帮助员工提高工作绩效等。 问题 1.绩效考核办法过于粗旷,绩效考核结果的处理非程序化,缺乏有效的申诉机制。 2.绩效考核的结果同职业晋升、薪酬分配挂钩过于简单化,人才的选拔和任免主观偏好较大。 3.缺乏系统的人才晋升通道,内部晋升通道设计与执行不合理,薪酬分配缺乏合理的业绩依据,薪酬与岗位职责、业绩考核脱节。 4.对高层管理人员缺乏明确而持续的激励机制,绩效考核指标的制定未加具体分析,员工行为偏离企业总体目标,缺乏有效的导向和制约纠偏机制。 改进:

(KPI绩效考核)华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系

总裁寄语 “建立完善统一、合理、平衡,不断强化公司整体核心竞争力和以责任结果为导向的价值评价体系。” “减人、增产、增质、增效,以及核心竞争力的提高,是我们考核各级干部能力的主要指标。” ——摘自《管理要点》 刊号:第80期 标题:各系统对公司级KPI体系的讨论意见 内容: 2月3日到2月5日,公司各系统对“华为公司公司级关键绩效指标(KPI)体系(草案)”进行了认真讨论。经过讨论,对本次制订公司级KPI的思路、原则有了更深入和更具体的理解,尤其是增强了对强化公司整体核心竞争力、形成连带责任和坚持最终成果导向的价值评价体系的全面理解。 研发系统的讨论要点及修改建议 大家共同感到,本次公司级KPI体系简练、重点突出、主线清晰,兼顾了公司规模的成长扩张,人均效率的提高和成本的控制,指标间相互制约,有利于形成面向市场最终成果的良好运作模式和运作机制。 讨论的焦点集中在几个关键矛盾上。(1)强调了新产品销售额比率的增长,会不会忽视老产品的稳定和优化;(2)强调了成本控制,会不会忽视质量;(3)强调了人均新产品毛利的增长,会不会产生短期行为,只重视追求短期利益而忽视长期利益和潜力的增长;(4)如果市场部不积极销售新产品,影响了研发系统关键绩效指标的达成怎么办。 经过反复讨论和争论,大家的认识逐渐趋向下述观点: (1)新产品销售比率和人均新产品毛利的增长,是研发系统对增强公司核心竞争力的主要的责任和贡献,为了防止可能发生的短期行为,应对“新产品”的概念合理定义,使之能够包括老产品的优化与稳定,以及为进入新的市场领域对老产品的完善和改进。此外,为防止短期行为,应坚持数年地推行这一指标体系,以形成有利于长期效益增长和公司潜力增

公司绩效考核跟踪分析报告

××××公司绩效管理体系试运行情况跟踪分析报告 ××××公司绩效考核项目组 (2015年×月)

(一)绩效考核体系的建立 按照××××电力建设公司全面实施绩效考核的总体安排,2015年五月份公司建立了绩效考核推进组织,明确了责任和目标,召开了动员会并且开展了多层面的培训和调研,为全面实施绩效考核做好了充分的准备工作。 为了建立一套适合于××公司并且科学有效的绩效管理和绩效考核体系,首先进行了系统调研,全面了解了××公司基本情况、管理现状、生产和经营实际以及企业管理者对实施绩效考核的基本需求,对照GB/T19004《追求组织的持续成功中组织成熟度模型》,对××公司组织能力和流程成熟度进行评估,为全面实行绩效考核,不断提升公司管理水平和整体业绩,建立××公司基于流程成熟度模型,构建新型绩效考核体系做好了基础性工作。 ××××电建公司基于流程成熟度模型构建新型绩 效考核体系,考核体系由绩效考核管理办法、绩效考核 指标架构和绩效考核评价改进机制构成。其中:绩效考 核管理办法包括绩效考核管理流程、绩效考核各阶段管 理要求和各部门职责分工以及相关表单;绩效考核指标 体系包括指标关系图和指标库,指标关系图依据流程体 系建立,指标库在原先同业对标以及考核指标基础上, 依据流程和现有业绩指标建立指标初始库,并根据考核 体系成熟度,逐步完善调整;借鉴流程成熟度理论,建 立××电建绩效考核成熟度评估和持续改进机制。 七月份公司新型绩效考核体系进入试运行阶段,重新明确了各部门职责核定了岗位,并按照确定的奖惩标准进行了考核。

(二)试运行阶段的跟踪调查 为了更加深入的了解绩效考核实施效果和员工对于实施绩效考核的意见反馈,项目组采用调研访谈的形式,对项目运行情况进行跟踪,深入一线倾听大家的心声,为进一步优化体系做好了准备。 调研访谈是全面跟踪公司推行绩效管理和绩效考核试运行阶段状况的基本途径,对于下一阶段进一步调整绩效考核办法和KPI的设定,以及纠正执行中的偏差有着重要的意义。从10月14日到10月21日,项目组按照《调研计划》分别对公司领导、职能部门、项目部和基层班长及员工进行了走访调研,特别是通过和公司主要领导以及基层一线员工座谈进一步了解了公司深入贯彻××供电公司领导的要求,以全面提升公司管理水平为目标,以服务××发展和加快电网建设为己任,坚持安全发展、确保生产稳定,不断提高经济效益,各项工作呈现出良好发展态势。同时跟踪访谈,也了解了公司领导对于持续改进和不断发展的深刻思考,以及进一步优化绩效管理方法,深化绩效管理的期望和要求。 调研访谈同时也是宣传和培训的过程。在调研访谈中通过对《绩效考核管理办法》的讲解和讨论进一步加深了公司各层面对制度的理解,为依据办法进一步开展绩效评价工作铺平了道路。 试运行阶段的调研访谈同时也了解实施过程中存在的问题,为进一步修订制度,调整KPI,改善管理中的环节积累了第一手资料。 1、调查访谈目的 (1)通过跟踪企业实施绩效考核的过程,全面了解《绩效考核管理办法》和变电项目部、输电项目部《实施细则》的落实情况,和部门及岗位职责(岗位说明书)与实际工作的匹配度,运用跟踪调研访谈和数据的搜集整理等措施查找问题,进一步优化实施方案,提升管理绩效,有的放矢的开展咨询工作。 (2)通过系统调研和全面跟踪,进一步了解企业各级组织和员工对于绩效考核模式和基本流程的了解程度,有针对性的开展相关培训,促进员工深入了解绩效模式,提升整体绩效水平。

集团公司绩效考核指标库.docx

第一部分关键绩效评估指标库 一服装生产企业绩效评估指标库 编号方面关键成功要素绩效指标指标定义 /公式 001财务类指标增加销售收入内销收入本期内销收入 002财务类指标外销收入本期外销收入 003财务类指标内销收入增长率(本期内销收入 -上期内销收入)/上期内销收入×100% 004财务类指标外销收入增长率(本期外销收入 -上期外销收入)/上期外销收入×100% 005财务类指标增加利润内销利润总额本期的内销利润总额 006财务类指标外销利润总额本期的外销利润总额 007财务类指标内销毛利率本期的内销利润总额/本期的内销收入×100 % 008财务类指标外销毛利率本期的外销利润总额/本期的外销收入×100 % 009财务类指标提高资产回报资产总额当期资产总额 010财务类指标净资产回报率净利润/净资产× 100% 011财务类指标总资产回报率净利润/所有者权益× 100% 012财务类指标降低成本费用生产成本当期生产成本 013财务类指标管理费用当期管理费用 014财务类指标利润费用比率全年费用总额/全年利润总额× 100% 015财务类指标控制合理财务结构资产负债率总负债/总资产×100% 016财务类指标流动比率流动资产/流动负债 017财务类指标经营性现金流当期经营性现金流 018财务类指标提高资产利用效率总资产周转率主营业务收入/总资产均值 019财务类指标存货周转率库存成本 /平均存货 020客户类指标提高产品产量内销产品产量当期内销产品总的生产件数

021客户类指标外销产品产量当期外销产品总的生产件数 022客户类指标内销产品产量增长率(本期内销产品产量 -上期内销产品产量)/上期内销产品产量×100% 023客户类指标外销产品产量增长率(本期外销产品产量 -上期外销产品产量)/上期外销产品产量×100% 024客户类指标积极开拓市场市场活动目标达成率市场活动实际完成指标数量/市场活动计划达成指标数量 ×100% (年末外销大客户数量 -年初外销大客户数量)/年初外销大客 025客户类指标外销大客户订单稳定性户数量×100% 说明:根据公司实际情况以下单数量为依据确定大客户标准026运营类指标提高创新能力新产品开发率当年新产品开发完成数/当年新产品审核立项数量×100% 027运营类指标专利数量当年专利申请成功个数 028运营类指标研发投入产出比当年研发费用/当年销售额×100% 029运营类指标提高生产效率辅助工种与生产员工比例当年辅助工种人员平均数量/当年生产员工平均数量×100% 030运营类指标产能利用率当年平均利用产能/当年平均可用产能×100% 031运营类指标人均创利水平当年利润总额/当年平均员工人数 032运营类指标产品单位成本当年成本总额/当年产品数量 033运营类指标内销订单按时交货率当年内销订单按时交货次数/当年内销订单总数量×100% 034运营类指标外销订单按时交货率当年外销订单按时交货次数/当年外销订单总数量×100% 035运营类指标外销订单平均交货时间当年外销订单按时完成次数/当年外销订单总数×100% 036运营类指标提高产品质量外销订单一次验货通过率外销验货一次成功次数/外销验货次数×100% 037运营类指标内销产品返修率当年内销产品返修件数/当年内销产品总件数×100% 038运营类指标确保生产安全重大安全事故发生次数当年重大安全事故发生次数 039学习类指标提高员工满意度员工平均工资水平当年员工薪酬总额/当年平均员工数量×100% 040学习类指标员工流失率主动离职的员工数量/公司总人数×100%

企业季度绩效考核分析报告

某企业季度绩效考核分析报告 【最新资料,WORD文档,可编辑】

xx年第三季度绩效考核分析报告 一、概述: 为了解公司员工2007年第三季度的工作任务完成情况和工作表现,保证公司全年经营目标的完成,行政人事部于2007年10月安排了2007年第三季度绩效考核,考核形式采用新推行的“KPI(关键业绩指标:Key Performance Indication)指标考核+能力态度指标考核”的考核形式,本次参与绩效考核总人数为54人,不包括经理级及以上员工、项目营销部置业顾问及未转正员工。 全公司详细考核成绩见附件: 二、数据分析: (一)成绩分布 考核成绩优秀(90分以上)22人,占考核人数%,良好(80-89分)32人,占%,其中80-85分15人,85-90分17人,90-95分19人,95分以上3人。见图表: 1公司整体成绩分布 公司整体成绩分布分析1 .公司整体成绩分布分析2

以上数据显示,绩效成绩整体分布不合理,优秀和良好 比例占100%, 一般和不及格者空无一人,而在优秀和良好分值中,成绩在90-95分值区间所占比例最高,达%,其它依次是85-90分值区间%和80-85的分值区间%。

这说明绩效考核结果的差异性不大,无法真实反映个人工作之绩效, 也不能把员工的成绩用好坏优劣区分开来,本次考核没有起到预期的效果。 从考核成绩分布图看3,KPI指标考核得分普遍高于能力态度指标的得分,这可能说明二个问题:一、KPI指标设置不合理,指标值缺乏挑战性,大部分员工可以很轻松获得80分以上;二、各部门考核者对于KPI考核表的评分,没有真正按KPI考核标准进行评分。 2.公司整体成绩结构分析 本次考核人员中,入职3-6个月共有12人, 入职6-12个月共有6人, 入职12-24个月共有16人, 入职24-36个月共有9人, 入职36个月以上共有11人,下面将尝试通过分析各阶段人员优秀和良好的占比分析出公司人员工作绩效上的差距,为公司一些决策做参考。 入职各阶段员考核成绩分布

企业关键绩效考核指标大全

★机密 关键绩效考核指标

一、总经理办公室 1 主任关键绩效考核指标 1 战略管理关键绩效考核指标 4 公共关系关键绩效考核指标 6 秘书关键绩效考核指标8 档案管理关键绩效考核指标9 总工关键绩效考核指标11 二、行政管理部13 经理关键绩效考核指标13 后勤管理关键绩效考核指标14 物业管理关键绩效考核指标15 车辆管理关键绩效考核指标16 三、信息资源部17 经理关键绩效考核指标17 网络管理关键绩效考核指标18 编程维护关键绩效考核指标20 信息管理关键绩效考核指标21 四、人力资源部22 经理关键绩效考核指标22 薪酬管理关键绩效考核指标24 培训管理关键绩效考核指标25 人事管理关键绩效考核指标27 五、开发部29 经理关键绩效考核指标29 市场研究关键绩效考核指标31 规划管理关键绩效考核指标33 资料管理关键绩效考核指标35 项目报批关键绩效考核指标36 土地管理关键绩效考核指标37 六、材料设备部 (38) 经理关键绩效考核指标38 材料工程师关键绩效考核指标41 设备工程师关键绩效考核指标43 资料管理关键绩效考核指标 45 物资管理关键绩效考核指标46 七、工程管理部47 经理关键绩效考核指标47 专业工程师关键绩效考核指标 50 工程外联关键绩效考核指标52 资料管理关键绩效考核指标53 项目经理关键绩 效考核指标56 八、计划财务部58 经理关键绩效考核指标58 会计关键绩效考核指标62 出 纳关键绩效考核指标64 内部审计师关键绩效考核指标66 统计关键绩效考核指标 69 九、预算合同咅E 70 经理关键绩效考核指标70 预算师关键绩效考核指标 72 十、资金管理中心74 主任关键绩效考核指标74

公司绩效考核指标指引

绩效考核指标指引 SOHO中国有限公司 2009年7月一、总经理办公室 1 主任关键绩效考核指标1 战略治理关键绩效考核指标 3 公共关系关键绩效考核指标 4 秘书关键绩效考核指标5 档案治理关键绩效考核指标 6 总工关键绩效考核指标7 二、人事行政部9 经理关键绩效考核指标9 后勤治理关键绩效考核指标 10 物业治理关键绩效考核指标 11

三、IT部13 经理关键绩效考核指标13 网络治理关键绩效考核指标 14编程维护关键绩效考核指标 15信息治理关键绩效考核指标 16四、人力资源部17 经理关键绩效考核指标17 薪酬治理关键绩效考核指标 18培训治理关键绩效考核指标 19人事治理关键绩效考核指标 20五、开发部 21 经理关键绩效考核指标21 市场研究关键绩效考核指标 23规划治理关键绩效考核指标 24

项目报批关键绩效考核指标 27 土地治理关键绩效考核指标 28六、家居采购部29 经理关键绩效考核指标29 材料工程师关键绩效考核指标31设备工程师关键绩效考核指标32资料治理关键绩效考核指标 33 物资治理关键绩效考核指标 34七、工程采购部35 经理关键绩效考核指标35 专业工程师关键绩效考核指标37工程外联关键绩效考核指标 38 资料治理关键绩效考核指标 39 项目经理关键绩效考核指标 40

八、财务部 41 经理关键绩效考核指标41 会计关键绩效考核指标44 出纳关键绩效考核指标45 内部审计师关键绩效考核指标46统计关键绩效考核指标48 九、预算部 49 经理关键绩效考核指标49 预算师关键绩效考核指标51 十、融资中心52 主任关键绩效考核指标52

企业关键业绩指标(KPI)与绩效考核

企业关键业绩指标(KPI)与绩效考核 企业关键业绩指标(KPI- Key Process Indication)是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析,衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具,是企业绩效管理系统的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任,并以此为基础,明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。 一、KPI体系的建立 首先明确企业的战略目标,并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法,找出企业的业务重点。这些业务重点即是企业的关键结果领域,也就是说,这些业务重点是评估企业价值的标准。确定业务重点以后,再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI),这些关键业绩指标定为企业级KPI。 然后,各系统的主管对相应系统的KPI进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各系统部门级的KPI,确定评价指标体系。接着,各系统的主管和部门的KPI人员一起将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及职位的业绩衡量指标,这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。同时这种对KPI体系的建立和测评工作过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。 制定KPI时,以下几个问题必须考虑: 1、所提的KPI含义是什么?其作用是什么? 2、是否可衡量? 3、用于衡量谁,它是否对此KPI有控制作用? 4、所选的KPI是否有重合? 建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性,指标必须是可以测量的,要按照定性和定量相结合原则,使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。

某公司关键绩效考核指标KPI体系

某公司关键绩效考核指标KPI体系 人力资源部 urban traffic structure in the urban public transport system, rail traffic with a fast, large capacity, low pollution and high efficiency, become an indispensable part of urban traffic structure, is the contradiction between supply and demand of the growing metropolis, cities, effective means to meet the needs of urban traffic. The following table is a rail transport and other modes of urban passenger transport capacity, transportation speed and resource consumption, and so on. Comparison of urban passenger traffic characteristics table 5.1-2 traffic volume (human/h) transport speed (km/people) Road area occupied (M2/people) scope bike 2,000 10-15 3,000 short car 20-50 10-20 wide bus 6,000-9,000 1-2 40-60 0.25-0.5 from the Metro light rail of 10,000- 30,000 in long-distance line 3 More than 0,000 40-60 do not occupy an area both in terms of transport over long distances, transport efficiency, or from the level of resource consumption and environmental pollution, rail transport is undoubtedly an effective means to solve the problem of traffic congestion in cities. Especially in urban population strength enormous traffic demand on the route to ease traffic pressure, rail transportation has incomparable advantages. Washington, DC, area of 177km2, and a population of 600,000, is a United States political center. For the Washington Metro system United States second-busiest subway, second only to the New York subway, opened in 1976. Current rail sizes for 5, station 86, total 171.6km, net annual passenger volume reached

相关文档
最新文档