生鲜超市成本管理方法

生鲜超市由于受到采购环节、损耗、待分割品、原材料、半成品、加工环节等情况的影响，使得成本管理变得复杂。再加上果蔬在运输、储存、陈列、销售等各环节都极易因水分蒸发、腐烂、碰伤等产生损耗，所以控损是果蔬成本管理的重要工作。本文就来介绍一下生鲜超市成本管理方法。

自制面包、熟食、水产、肉类的成本管理则要一方面在采购环节注意控制好原材料、半成品的品质，保持价格的相对稳定，准确计算包括等在内的综合成本，另一方面现场管理人员要控制住损耗和加工环节的规范，将损耗控制在一个合理的范围内，加工环节做到严格标准化操作，双管齐下才能做到有效的成本管理。

超市生鲜经营中有效成本管理的措施

1.提高生鲜商品的生产性

与生鲜商品生产性有直接关系的就是生鲜商品的回转率及商品的毛利；与回转率有关系的就是商品的组合、促销的规划、库存量的控制与简化卖场生鲜作业手续；而与毛利有关的就是定价政策，商品特价策略，与降低生鲜的损失。

2.善用生鲜季节产品明显特性来控制成本

当生鲜商品刚上市时，品质尚未成熟、价高，其陈列方式是量少，但要明显陈列；而当应季大量上市，销售量提高，订货不及易造成缺货；当在畅销季时（如西瓜），可大量进货，降低成本。而当生鲜商品在末季时，减少下单，商品售完为止；生鲜商品应“提早上市，提早下市”，确实把握季节的交换，以赚取当季该赚的利润。

3.做好生鲜商品的进、销、存、损四大环节，使生鲜的销售循环更加畅通。

4.利用分级、包装来提高商品化价值（塑造生鲜特性，以提高商品的附加价值）。

5.降低耗材的使用，控制成本费用的支出。

6.利用不同大分类的毛利率平均值取舍来管理生鲜成本。卖场的经营成效，最基本的表示方

法就是“营业额=商品成本+ 毛利”，由此公式来看，在营业额不变的情况下，成本愈高，则毛利愈低；相反地，成本愈低，毛利就愈高，即降低商品进货成本则可以提升卖场的利润。因此成本管理与毛利取舍两者关系密不可分，而毛利又受进价、售价、竞争、损耗值的影响。四个基本要素一变化，毛利就跟着变。举例来说：精肉、水产由于需要经过分级、包装、鲜度处理等手续，因此成本就高于日常用品，相对地毛利要高；顾客需求量大的商品如蔬果的季节性叶菜由于竞争激烈，毛利就订低点，相反地需求量小的配料（如香菜）则毛利就高。

超市生鲜经营中提高毛利率的方法

1?降低生鲜的进货成本，包括：①采购要彻底执行比价、议价工作；②彻底了解生鲜采购流

程与成本结构；③以大量进货压低价格；④严格要求订货流程；⑤严格要求收、验货流程，不要造成太多的退货情形，而增加处理成本或供应商负担；⑥随时掌握商品资讯与市场行情

变动。

2?提高生鲜商品的周转率，需要以下三方面的保障：①确实掌握消费者习性及适当选择商品；②依据DMS来进行订货，畅销品不得缺货，滞销品要剔除；③促销活动的配合。

3?降低生鲜损耗。生鲜的损耗存在于从采摘到销售的各个环节，了解不同生鲜品类损耗的成

因是推进控损工作的前提，做到准确的订货、巧妙的陈列布局、灵活的销售促销活动、专业化的保鲜控制温湿度、严格的管理、勤于理货动起来、提高销量，进行综合控损。

4?注重商品库存的调整，控制损耗的内部管理与各种销售计划等。

综上所述，只要运用了好的超市生鲜经营中有效成本管理的措施，生鲜食品的成本管理也是

可以很好的控制的。

小学少先队组织机构

少先队组织由少先队大队部及各中队组成，其成员包括少先队辅导员、大队长、中队长、小队长、少先队员，为了健全完善我校少先队组织，特制定以下方

案：

一、成员的确定

1、大队长由纪律部门、卫生部门、升旗手、鼓号队四个组织各推荐一名优秀学生担任（共四名），该部门就主要由大队长负责部门内的纪律。

2、中、小队长由各班中队公开、公平选举产生，中队长各班一名（共11

名），一般由班长担任，也可以根据本班的实际情况另行选举。小队长各班各小

组先选举出一名（共8个小组，就8名小队长）然后各班可以根据需要添加小队长

几名。

3、在进行班级选举中、小队长时应注意，必须把卫生、纪律部门的检查学

生先选举在中、小队长之内，剩余的中、小队长名额由班级其他优秀学生担任

4、在班级公开、公平选举出中、小队长之后，由班主任老师授予中、小队长标志，大队长由少先队大队部授予大队长标志。

二、成员的职责及任免

1、大、中、小队长属于学校少先队组织，各队长不管是遇见该班的、外班的，不管是否在值勤，只要发现任何人在学校内出现说脏话、乱扔果皮纸屑、追逐打闹、攀爬栏杆、乱写乱画等等一些违纪现象，都可以站出来制止或者报告老师。

2、班主任在各中队要对中、小队长提出具体的责任，如设置管卫生的小队长，管纪律的小队长，管文明礼貌的、管服装整洁的等等，根据你班的需要自行定出若干相应职责，让各位队长清楚自己的职权，有具体可操作的事情去管理，让各位队长成为班主任真正的助手，让学生管理学生。各中队长可以负责全班的任何违纪现象，并负责每天早上检查红领巾与校牌及各小队长标志的佩戴情况。

3、大、中、小队长标志要求各队长必须每天佩戴，以身作则，不得违纪，如有违纪现象，班主任可根据中、小队长的表现撤消该同学中、小队长的职务，另行选举，大队长由纪律、卫生部门及少先队大队部撤消，另行选举。

4、各班中、小队长在管理班级的过程中负责，表现优秀，期末评为少先队

部门优秀干部

生鲜超市项目运作方案

生鲜超市项目运作方案一、立项背景：随着城市新建社区住宅持续性大量投放市场，农村城镇化发展方向的确立，庞大的社区消费市场正在逐渐显现出来，五花八门的社区消费将会不断层次细分和具体化。所以我们具体目标应是多元化发展社区连锁经营---蔬菜生鲜便利店。我们的半成品配菜经营方式，与现在处于发展中的社区蔬菜便利店有部分相同之处。它们和农贸市场相比，具有的优势为： 1、便利：大型农贸市场大都集中在一个地方，离社区相隔较远，居民购菜费时费力，特别对一些老年同志买菜相当不方便。而社区蔬菜便利店自然解决了这类难题，而且购物时间不限制，晚上也可营业，极大的方便了一些上班族的生活需要。 2、环境好：生鲜便利店虽然没有农贸市场那么大，但购物环境和便利店一样，要干净、整洁得多。 3、价格适当：如果是连锁经营的蔬菜便利店，一个城市有几十家甚至上百家，销量保证，可以和生产基地直接订货，从而降低中间成本，把实惠让给顾客，价格上可以和农贸市场相当。 4、质量保证：连锁的蔬菜便利店门面较多，属于一个销售体系，统一进货、统一标准、统一经营，可有效解决产品安全等质量问题。 5、管理先进：如果采用连锁经营的管理体系，可以最大限度的发挥产、供、销各个环节的相互协调作用。及时做到市场信息的快速反应，更好地服务于消费者。伴随市场经济的竞争和社会的进步，人们生活节奏加快，工作日渐繁忙，时间观念越来越强，简化事务、方便消费，使蔬菜配送逐渐成为蔬菜消费社会化的需要。同时，由于人们生活消费质量的不断提高，城市蔬菜消费需要由“数量型”向“质量型”转变，蔬菜消费的个性化、多样化也成为一种消费时尚。这种城市蔬菜消费社会化的大趋势已为蔬菜配送业发展提供了良好商机。因此，城市蔬菜配送业的发展成为了蔬菜消费社会化的客观需要。我们的目标即是：在参与细化社区消费的同时，为忙碌的生活提供节约不必要的时间浪费！二、项目实施：（一）市场调查分析： 1、问卷：以街头或社区随机取样调查为主，可以以小赠品吸引受问者。 2、网上：以社区论坛、聊天交流网络为主。（以统计调查形式，如开心网选票） 3、周围人群：了解各类群体中的典型人的生活习惯，饮食习惯。 4、特定场所：社区菜市场（确定物价水平、消费水平）调查内容包括：年龄层次、收入水平、消费习惯、作息时间等内容，确定主要消费群体、产品价格定位及门店区域定位。（二）定位与功能： 1、选址定位：各类具备消费能力的社区，初期以外国居民一定比例的高档社区为主。（形成消费标准，让周边区域模仿） 2、人群定位：二人居年轻夫妇、有一定经济能力的白领为主。（1）此群体因工作时间原因，没有时间买菜做饭，或者不擅长买菜做饭，平时以饭店吃饭为多。（2）门店半成品菜价格定位比饭店成品要低，平均价格菜市场原产品持平，价格定位在普通民众能接受的范围内。 3、功能：

企业成本管理的好方法是什么

企业成本管理的好方法是什么二、树立企业成本治理的系统观念，实行全员成本治理一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本治理就不能再局限于产品的生产过程，而应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维护及处置。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本治理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。由于目前有不少的企业领导和工程技术人员不懂成本，因而对他们进行的设计、拟定的工艺、制定的计划、采取的措施，将对产品成本起什么作用、有多大的影响，一般心中无数。因此，加强成本治理，首要的工作在于提高广大职工对成本治理的熟悉，培养全员成本意识，变少数人的成本治理为全员的参与治理。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，积极举办各种类型的成本培训班，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。在企业内部形成职工的民主和自主治理意识。在日常成本治理中，积极运专心理学、社会学、社会心理学、组织行为学的研究成果，努力在职工行为规范中引入一种内在约束与激励机制。三、在成本治理中引入战略成本治理思想战略成本治理是一种全面性和前瞻性相结合的新型成本治理模式。它是企业成本治理与企业经营战略相结合的产物。主要是从战略的角度研究影响成本的全方位全过程，进一步寻求降低成本的途径。四、学习外国一切先进的经验和方法，博采众长，为我所用

五、建立成本治理保障措施，进行工作流程的整合，减少不必要的分工信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是企业成本治理的有机组成部分。随着经济的发展，成本治理越来越复杂，尤其是现代成本治理又与科技进步紧密相联。企业成本治理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。因此，企业成本治理也必须适应这一客观要求，不断提高信息治理水平。七、完善成本会计组织，增强全员成本意识和素质第二、做好产品设计的成本控制。在市场竞争环境中，企业开发新产品，不仅要做到市场可行，技术可行，还要注重经济可行。市场可行，是指企业产品必须适销对路;技术可行，是指企业具备制造该产品的设备、工艺、人员条件;经济可行，则是指该产品有利润空间。有的企业强调市场导向，也有的企业搞成本导向，其实二者是一致的。在生产力发达、科技进步、商品丰富的今天，卖方市场已全面转向买方市场，消费者需求是企业产品开发的源泉。保证质量，降低成本，是企业产品开发永恒的努力方向。在产品设计阶段，必须对材料质量、加工工艺等做好成本估算，既要保证关键部件的过硬质量，又要防止对非关键件、非配合件精度要求过高，从而加大此类零部件在产品成本中所占的比重，造成因质量过剩而引起的浪费。如果产品各零部件功能都能与其相应成本相匹配，且与产品整体使用寿命基本一致，便实现了产品制造成本的优化。另外，中小企业要想在市场经济环境中与大型企业并存甚至抗衡，必须突破小而全的传统生产经营模式，培育自身核心竞争力。挂靠大型企业或跨国公司可能是一条捷径，但必须评估风险，找准合作伙伴。其实，处于同一产业链的中小企业形成联盟，通过合资、技术交换、产能互换、市场共享等方式，亦可显着提高产品开发、市场开拓能力，大幅降低设计、生产、销售各个环节的成本管理，且搞活资本运营。第六、寻求满意决策方案。在决策学中，“优化”恐怕是出现频率最高的词汇之一。所谓优化，是指在进行某项科学决策时，先广

国内生鲜超市运营管理模式

国内生鲜超市运营管理模式随着居民生活水平的提高，居民对自身生活品质的要求越来越高，而随之带来了对健康更多的关注，尤其是对身体健康有重要影响的食品，而在所有食品中生鲜食品的卫生和品质即是至关重要的，也是最难以控制和管理的。当前国内城市居民购买生鲜食品的主要场所还是农贸市场，但是农贸市场一直存在着食品卫生状况和品质太差的问题，而农贸市场这种经营模式本身也使克服和改善其现状变得极其困难。因此国内各地都在推广将农贸市场改造为生鲜超市的“农改超计划”，以试图通过用现代生鲜超市的经营管理模式替代传统的农贸市场，以彻底改变这种状况。同时国内综超业态的经营发展由于受到很多不利因素的影响而面临更多的困境，首先由于其自身卖场面积相对较小，经营商品数量较少，所覆盖商圈较小等业态本身带来的限制，而且还受到了很多外部因素的影响，比如随着大卖场扩张开店，综超受到越来越多的大卖场业态的威胁，而且大卖场现在普遍都有免费班车，更是直接带走了很多原本是综超的顾客；另外还受到越来越发达的便利店的威胁，当然对于生鲜食品的销售还一直受到农贸市场的严重威胁，因此综超为了生存也有很多企业已经率先向生鲜超市业态转化。因为生鲜超市的经营面积和选址位置与综超基本一致，而突出生鲜食品的销售将给综超带来特色以阻击大卖场、便利店和农贸市场。但是，由于生鲜超市业态的基本经营模式要求，生鲜超市必须具备良好的购物环境和高品质的生鲜商品，这会在客观上要求超市经营者必须投入更好的超市建筑条件（与农贸市场相比）和较多的冷冻冷藏设备及冷库等，以及拥有更丰富的生鲜超市运营管理技术和高级运营管理人才，同时由于生鲜超市经营者纳税的规范化等因素都将必然导致超市运营成本的较大幅度提升。(现在国家已经取消了蔬菜的增值税针对大超市等业态，降低成本）而在运营成本大幅提升的前提下，由于生鲜食品密切关系到居民的日常生活，所以商品零售价格并不能做较大幅度的上涨，因此必然会导致生鲜超市的赢利能力不足。即使在商品结构设计中侧重于选择深加工生鲜商品（如品牌净菜等），虽然可以产生较高的商品毛利率，但是由于居民消费能力和消费习惯的限制，而并不能产生高营业额，因此同样不会彻底的改变赢利能力的不足。因此，作为目前的生鲜超市的运营的核心问题是如何改变生鲜超市的难以赢利状况，并稳定和持续提升其赢利水平。毫无疑问，提升超市赢利能力可以通过提升营业额和降低运营成本两条途径而实现。但是如何提升营业额和降低运营成本呢？难道是生鲜超市业态还不能适应当前的市场吗？还是我们还不是很清楚生鲜超市核心的经营和管理技术呢？其实我们可以从国际领先的生鲜超市的运营管理模式中得到一些有价值的借鉴。通过笔者长期考察发现，全球一些领先的生鲜超市，他们一般都坚持三个经营理念：第一是重视生鲜食品，这意味着超市提供更丰富多样的生鲜商品品种，而且保证生鲜食品的高

做好精益成本管理的六个基本步骤

做好精益成本管理的六个基本步骤精益成本管理思想的精髓就在于追求最小供应链成本。在供应链各个环节中不断地消除不为客户增值的作业，杜绝浪费，从而达到降低供应链成本，提高供应链效率目的，最大限度地满足客户特殊化多样化的需求，使企业的竞争力不断增强。 - 1 - 成本管理原则是指导组织建立和有效实施成本管理体系的指导思想，组织运用这些指导思想，是组织获得成功的有力武器。组织的最高管理者应确认和运用管理原则，领导组织进行业绩改进。 - 2 - 一、关注、控制成本动量和成本发生过程。成本动量是决定和驱动成本的可变量，是消耗资源和成本形成的本源，关注和控制成本动量才是成本管理的根本。成本在过程中发生，关注成本发生过程就是关注成本：应不应该发生？应该发生多少？应该何时发生？应该在何处发生？应该由谁来发生？成本在过程中发生，只有控制成本发生的过程，才能达到控制成本和降低成本的目的。二、系统地和全面地控制成本。在组织内部成本全面发生是成本的普遍性，这种普遍性覆盖了组织的所有系统。因此，组织必须系统地和全面地控制成本。成本管理是一个系统，必须运用系统的思维和方法对成本进行系统的全面控制，即全员参与和全过程控制。三、以战略为导向，以形成模式为结果。成本管理是组织全局性的长期工作，组织必须要有长远的打算和战略的眼光，并以战略为导向努力打造出一个有差异化的、低成本的运作模式。四、领导作用、科学决策。领导者确立组织统一的宗旨和方向。领导者应当创造并保持使全体人员都能充分参与实现组织目标的内部环境。领导者的科学决策是组织获得成功的关键。五、成本保证。组织建立、实施和保持成本管理体系，就是使企业在成本管理与控制方面得到立法保证、组织保证、方法保证、资源保证、活动保证和人员的意识和能力保证，为顾客和组织管理者满意提供信任。六、全员参与。各级人员都是组织之本，每个人都发生成本，只有他们的充分参与成本管理与控制，才能使他们的才干为组织带来低成本收益。七、预先控制成本风险。成本是有风险的，识别、确定、预防和控制成本风险是组织持续经营的必要条件。预防不期望情况的发生，要比采取纠正和纠正措施更重要。以预防为主，企业在生产经营过程中应该发生多少成本、付出多大代价？

企业成本管理的六种方法

企业成本管理的六种方法企业成本管理的六种方法对于许多企业成本管理人员来说，并不了解有这么多的可供选择的成本管理方法，他们所使用的方法通常只是其中的一两种。极少数的企业虽然并用了这六种手法，或采取了其中主要几种方法，但由于受多方面的实施环境的影响和制约，他们使用的并不专业和得心应手，因而其应有的效果被大大地打了折扣。以下本文简要的介绍这六种方法。一、基于经验的成本管理方法这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本管理法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本管理方法的最底层部分其实都是由此构成的。它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行管理，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说，经验告诉我们，在采购的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。又比如，经验告诫我们，对外采购的过程中，如果缺少必要的监督机制，有的采购人员就可能产生自私行为，从而导致企业损失，于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。还比如，人们注意到只要对员工盯紧一点，员工的工作效率就会得到相应的提高，于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。毫无疑问，基于经验的成本管理方法有时是最有效用的提高效率、保证质量和管理成本的措施。一个从最基层销售员干起，一直干到营销副总经理职务的管理者，他所管理的销售人员，一般较少有机会犯直接蓄意损害企业利益的错误。然而，经验有时是也是不可靠的。一位企业总经理过去管理文化层次较低的工作人员的经验告诉他，加强对犯错员工的处罚可能减少员工犯错，从而减少或避免企业的损失，然而如果他现在管理的工作人员文化层次较高，且都是独生子女一代，那么他的这一经验可能不但不管用，甚至走向反面。基于经验的成本管理法有时并不管用，一般出于两点原因：一是经验带有严重的个人色彩，当变化的环境问题超过经验的范围时，经验可能失去效用。二是经验往往是“就事论事”的，不是系统思维的结果。因此经验在实用过程中可能出现系统性消极后果，即对具体的对象而言它们有助于管理甚至降低成本，但就总体而言它们则可能无助于管理成本，甚至造成系统性成本上升。此外，实施经验化的成本管理，可能在未来留下历史的阴影。

工厂成本控制方案

工厂生产成本控制方案结合目前刚刚由事业部过渡到工厂的状态，及很多流程、制度需要重新建立的现状，提出以下成本控制措施的建议方案。因为成本和各部门、各管理方面都有密切的关系，所以成本控制措施里面也涵盖了工厂生产管理的方方面面。有种说法:成本下降10%就相当于企业生产扩大一倍.成本控制成为企业是否具有竞争力的一个重要方面。控制成本的流程一般为：成本计算制定成本目标成本控制成本统计核算比较分析，采取纠正措施。一、制造成本构成作为工厂，主要着眼于制造成本，制造成本大致由材料费（直材和耗材）、人工费、制造费用（产品合格率、售后返修率、生产效率、生产管理效果）、能源消耗、和管理费等5部分构成，如何降低成本，控制成本，生产计划从以上五方面采取措施。二、成本目标的制定下达 1、生产的成本目标主要有：材料定额、人工成本（工时定额）、良率指标，其它的还有设备利用率、费用总支出定额、售后返修指标。我们重点管理的是前三个指标，如果对这几个指标做到有效的控制和管理，那么生产成本控制也就基本成功了。 2、确定指标的几点事项：首先是制定下达指标的单位：应该是公司制定下达，结合公司目前情况，建议由工厂的生产、技术、质量部门根据实际情况制定提出，确定后由公司审核下达。其次是指标的合理性，确立指标的目的是有了管理目标后，让大家以此作为努力的方向和控制的依据，起到约束的作用。指标如果不合理，过低或过高不切实际后，会形同虚设，起不到积极的作用，反而滋生很多问题，所以指标的合理性是非常重要的，建议指标制定后，和指标相关的人员提建议、讨论。并有一段试行修正的时期（建议试行三个月后确立)。第三，对指标的影响因素、非正常状态都要考虑全面。

生鲜超市经营管理

生鲜超市经营管理公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

生鲜超市的经营管理生鲜经营是目前超市经营的热点，也是超市重要的集客手段，它不仅是超市新的利润增长点（平均毛利率超过20%），更是塑造店铺个性化和实施差异化竞争的重要途径。生鲜商品的管理可以反映出整个超市的经营管理水平，同时也是超市经营管理的难点问题之一。如经营得当，可以吸引大批顾客，带动其他商品的销售，并获得可观的利润；若经营不善，则会加大损失，增大成本，降低利润，从而影响整个超市发展。生鲜管理的要点在于控制产品的毛利率和损耗率，这也是生鲜管理的根本。其次要注意商品流转过程中与干货商品的不同之处，生鲜商品由于其本身的特点，在流转过程中会有一些特殊的处理方法。二．生鲜商品的品类结构及其特点 1．生鲜商品的品类，目前生鲜一般分为三类：、初级产品类，包含蔬果（VEGETABLE & FRUIT）、肉（MEAT）、水产品（SEAFOOD）。对这类商品只要作保鲜和简单整理就可以销售，不需经过烹调、制作等加工过程；、二是由初级产品经过加工后形成的生鲜产品，包含面包（BREAD）和熟食（COOKED FOOD）；、另一类是指一些保存条件基本相同，销售方式也相似的产品，如散装杂粮（BULKFOOD）、糖果蜜饯（CANDY），日配品(DAIRY)，冷冻冷藏品(FROZEN)等，严格说，这些商品并不属于生鲜商品的范畴，可是由于其储存环节或销售环节具备生鲜商品的特点，所以也常归入生鲜商品统一管理。 2．生鲜商品的特点、时令性和新鲜感；、贴近生活，价格敏感，购买频率高，消费量大；、生鲜商品最容易达到刺激顾客购买欲望的，形成冲动购买，特别是女士和小孩；、促销题材丰富，创意变化多端；、损耗风险大，管理不善会有较大损失；、流转环节中不能以计件方式进行，不能使用同一个编码；、流转过程中会出现损失，而且具有不可逆性；、只有经过盘点才能计算出毛利率状况；、商品品质和价格波动较大，且容易受天气影响。 3．生鲜商品的构成和毛利结构下表数据为建议参考值。序号部门类别构成比例初始毛利目标损耗最终毛利 1 蔬果部 15％ 20％ 5％ 15％ 2 肉类部 10％ 23％ 7％ 16％ 3 水产部 15％ 20％ 4％ 16％ 4 面点部 10％ 45％ 5％ 40％ 5 熟食部 20％ 33％ 5％ 28％ 6 日配部 15％ 18％ 3％ 15％ 7 散装食品部 15％ 20％ 3％ 17％生鲜合计 100％ 20％

生鲜超市市场营销策略

生鲜超市市场营销策略我国经济的快速发展和中国加入WTO的形势下，“菜篮子”产品的流通形式显得不容乐观，面对机遇和挑战，大规模的改革势在必行。生鲜超市作为传统农贸市场与现代连锁卖场的衍生物，既具备了超市现代的管理方式又具有生鲜消费的广阔市场，是扩大超市业态细分市场的又一有效形式。本文通过对“菜篮子”产品经营、流通现状和其中存在的问题展开分析，试阐明进行生鲜超市专业化经营“菜篮子”产品的市场前景；通过对经营策略的分析，试阐明生鲜经营超市化的可行性。百度搜索超市管理精英网有更多知名超市内部资料一、生鲜超市概述（一）生鲜超市的定义及特点生鲜主要是指人们日常生活中所消费的农副产品，其中包括蔬菜、水果、水产、粮食等，它是人们家居饮食的一个极其重要的组成部分。生鲜超市则是指专业从事生鲜经营并结合现代超市经营理念的专卖店、连锁店，其类似于家电超市、建材超市。但此时的生鲜则具有了更丰富的内涵，不仅包括一般的农副产品，还涉及到一些强相关性的产品，例如，加工食品、半加工食品、厨房用品等，可是说生鲜超市经营的内容是农贸市场所有的，是家庭厨房所需的。生鲜超市是农贸市场与现代超市相结合的产物，它能够取二者之

长，弥二者之短，充分发挥特色优势。 1.先进的检验检测手段，严格的准入制度，防止了有毒有害农产品的进入，有利于保障消费者的身心健康，规范农产品市场，更有利于促进我国农业与世界接轨。 2.舒心、幽雅的购物环境，有利于“菜篮子”产品的高效流通，贴近了现代消费者的消费需求和消费方式。 3.生鲜超市的专业化、多样化、优质化经营，有利于促进现代零售业向小而精的一头发展，提高抗风险能力，同时也有利于丰富农业生产，提高生产水平。 4.生鲜超市所创建的“绿色市场”推动了绿色生产，加快了传统农贸市场向现代超市的转变，有利于使产品资源通过现代化的流通渠道面对终端客户，促进投资者改善和树立规范化的运作方式，加强基础设施的改造。（二）生鲜产品与超市业态的发展现状自20世纪90年代以来，经过上十年的励精图治，“菜篮子”工程建设取得了瞩目的成就，然而，“菜篮子”产品当前的形势不容乐观，产、供、销的各环节都存在着突出的问题，其中表现比较突出的是目前“菜篮子”产品的质量、安全、卫生问题。严重影响了人们的身心健康，农业可持续发展受到阻碍。超市作为一种新型业态，正日益侵占着以往街头小店、百货店等传统业态的地位，其功能日趋多样化、全面化，以至形成“很多东西非要到超市才能买到”的局面，连锁超市异军突起。造成这种现象的

公司成本费用管理办法_

公司成本费用管理办法成本费用管理办法第一条：为进一步加强中心成本费用控制，强化全员成本意识，严控不合理开支，增强财务约束能力，使中心财务管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化，特制定本办法。第二条：中心成本费用管理工作应遵循“成本效益、统一管理、监督制约、依法合规”的整体原则。 1、成本效益原则。各成本中心都应树立成本观念和成本意识，在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务等涉及资金投入方面，必须充分考虑“投入产出”平衡，避免盲目投入，重复建设、不计成本、不重效益的随意行为。 2、统一管理原则。按照财务统一管理的思路，中心及关联单位的财务管理和计划投资工作，由中心计划财务部门统一管理与协调。各部、室成本费用坚持“一支笔”审批制度。 3、监督制约原则。根据中央部门预算管理的要求，通过预算分解、定额包干、适度奖惩、财务监控的手段，达到监督制约的效果。各部门班子成员应对部门成本费用进行监督管理。 4、依法合规的原则。中心各项财务管理活动和行为必须依据和遵照现行法律，法规和规章制度办事，做到依法理财，照章办事。

第三条：中心成本费用项目按性质分为变动费用和刚性费用(相对)两类。对变动费用实施定额包干管理，对刚性费用实施监控约束管理。第四条：实施监控约束管理的成本费用有工资总额，职工福利基金、工会经费、职工教育经费、社会保障费，劳动保护费、住房公积金、防寒取暖费、防暑降温费，保险费、绿化保洁费、水电消耗、各类税金及附加等项目。第五条：实施定额包干管理的成本费用有差旅费、办公费、业务费、修理费、燃料动力、器材配件、运输费、电话费、业务招待费等项目。第六条：刚性费用实施监控约束管理，由计划财务部门根据全年预算批复，协同相关职能部门制定具体指标，报中心批准后实施。变动费用实施定额包干管理，由计划财务部门根据全年预算批复及历年数据采取“零基预算”与“定基预算”相结合方法编制，报中心批准后实施。第七条：计划财务部门在编制全年预算时，根据预算批复情况，考虑中心生产运行实际，预留部分机动经费作为中心总预备费，以应对临时性、专题性、实发性、大额性的相关经济事项。动用总预备费，必须由使用部门提出书面申请，经计财部门汇同其他职能部门初审后，报中心批准后方能实施。中心领导的相关费用实施单列，在定额以内使用。第八条：对各项变动费用定额包干的具体说明 1、差旅费：核算各部、室员工出差期间发生的相关费用。(部门核算指标中不含境外培训和专题性考察发生费用)凡涉及一个以上部、室员工共同出差、培训、考察时，一般按出

工厂管理思路

工厂管理思路企业发展最终要走向管理，管理是无止境的，而企业管理的目的是追求利润的最大化，实现企业的战略目标和规划，管理的本质是协调，中心是人，前提是企业内部的分工与协作。工厂管理包含生产管理、生管管理（包括计划和物流管理）、工务管理（包括设备和小型工程管理）、厂务管理（包括行政和人力资源管理）、品保管理（QA、QC和计量管理）、财务管理、EHS管理和工厂内部采购管理。公司实行虚、实线管理和总部中央式管理，其中品保和财务管理实行虚线管理。生产管理的核心是计划和控制。生产计划是龙头，没有周全计划和没有有效控制的生产管理只会造成现场的救火。生产管理过程中尤其要注意安全、质量、生产计划和成本控制。现将我个人对工厂管理的思路阐述如下。 1、组织结构设置与职能发挥： 1.1组织结构设置：工厂严格按公司总部规定设置6大部门（生产处/科、生管处/ 科、厂务处/科、工务处/科、品保处/科、财务处/科）和EHS组及采购组，未来还增设生产经管和工厂IE各一名。 1.2定岗定编：严格按照生产工艺、工序和产能、产量的需求以及管理要求进行岗位设置和定编，并经生产管理本部和人资本部核准后执行，杜绝“呆人” 现象。完善组织结构中的部门职责，进行岗位评价和分析、完善职级和工作岗位确认，完善岗位说明书的编制，必要时请IE协助。 1.3职能发挥和绩效管理：要求各职能部门严格履行本部门职责，围绕本部门的核心工作开展工作；完善工作目标和标准，对KPI和KCI进行逐级分解、培训和落实，KPI指标和考核结果在工厂进行明示，要让每个员工、班、组长和主管知道自己抗的是哪些KPI和KCI指标，自己是如何实现的，每周和每月按部门进行检讨，对完成好的部门进行适时表扬或激励，对未能达成的指标找出原因、制定改进计划、规划和落实改善。并结合绩效管理创新本部推进的绩效管理计划，推动PBC和KPI管理作业，与每天工作的“日清”作业结合推进；协调各部门，实现逐级管理，发挥团队作用，做到事事有人管，事事有人负责。工作一定是靠不断地检查来实现计划、目标和绩效管理，做到

生鲜超市经营策略

在当前及未来的若干年内，在电商的冲击下，传统的包装食品和非食品在超市的经营优势已经不复存在了，在大中城市，现在这一点已经非常明显，但是唯有生鲜商品，电子商务还难以侵入，至少是大众化的生鲜商品，电商来做的话，品质难以保证，配送成本非常高，而且由于图片中的品质与实际每一件商品的品质差异所带来的客诉，让企业难以为继，此外，老百姓对于食品安全、对于环境卫生的关注，则使得菜市场、小摊贩的竞争力越来越趋弱化，这也是我们在欧美日等发达国家见不到菜市场的根本原因，菜市场的功能早就被现代超市所替代了。超市经营生鲜，一定要明白这几个道理：一、是超市的生鲜品质有保证，注水肉、带瘦肉精的猪肉超市绝对不敢经营，食品安全问题是有保障的，至少是当消费者吃出毛病的时候可以找到责任人了，而且超市是绝对不会克斤扣两的，货真价实，同时环境整洁、购物很舒适，这些都是顾客给予超市加分的地方，相对应地，菜市场就差很多了。二、是超市如果生鲜这一块暂时亏了的话，可以靠食品和非食品带来的毛利额来弥补，这是那些肉摊、菜摊所不可能做到的，所以，只要超市认准了通过生鲜来拉动人气，在初期(大约半年到一年时间)不靠生鲜来赚钱，那么随着生鲜商品销售额的成倍增长、来客数的急剧增加，到那时，消费者已经形成习惯了，周围的竞争对手也慢慢减少了，你再悄悄地调高价格回收毛利，此时由于生鲜经营额的上升，很多商品已经有了规模优势了，比如一天卖2头猪，你得派两名员工，一天卖10头猪，你也仍然只需要2-3名员工，而且单店采购额上去以后，配送成本也大大地降低，你到蔬果批发市场拿货的成本也降低了，此时价格又有条件抬升了，这样一降一升，生鲜经营的利润也就自然而然地到来了，只是生鲜经营是靠修“舍得功”才能经营好的，但一旦你经营好了，那就是给竞争对手树立很高的门槛了，你就有实力淘汰你的竞争对手了，因为他短时间根本不可能在生鲜经营上突破的，这是与食品和非食品经营截然不同的，在食品和非食品领域别人很容易模仿，而你也很难构筑起来防御堡垒。三、是超市的生鲜一定要自营才可能成功的，道理很简单，联营户都是靠你带来的人气去赚钱的，他是不可能舍弃眼前的利益帮你拉人气，然后等人气来了你涨租金或者把他赶走，可以说是双方利益的基点决定了通过联营是无法有效地达到超市做好生鲜经营的目的的，因为超市做生鲜的初期一定是要赔本的，否则它就不可能拉动人气，这一点只有超市自己做自营了才可能做到。四、是超市一定要克服生鲜经营的畏难情绪，你难别人也难，但是谁率先突破了，谁在一个特定的市场的竞争优势也就建立起来了，当你建起堡垒了以后，别人要来攻你，那付出的代价就非常巨大了。所以只要我们利用好超市的经营优势，克服生鲜经营的畏难情绪，悟出了这些道理以后我相信只要我们下定决心，一定会有所收获的。

成本控制的6大方法

成本控制的6大方法一、企业成本管理的重要性有以下几点： 1、工厂企业要想在日益激烈的市场竞争中谋求经济利益，以取得持续性的竞争优势，那么就是要努力提升自己的竞争优势，必须精打细算，加强成本管理控制，努力寻求各种降低成本的有效途径和方法。 2、工厂企业的经营管理离开不两件事：提升营业额，降低成本。企业要发展，离不开销售，按理说，销售越好，营业额越高，企业的发展就越大，事实上，销售好，营业额高，还需重视一个重要的因素，就是成本的控制。 3、一般情况下，成本降低的幅度，要比利润增加的幅度要大，即成本降低10%，利润可能增加20%甚至更多。所以说进行成本管理是势在必行的关键工作。它影响着产品的设计成本、采购成本、质量成本、销售成本、工作流程、资金占用、减少库存各个阶段。 4、良好的成本控制管理可以降低产品成本，提高企业生产能力和资源利用率，提高市场竞争能力，促进企业改善经营管理，有利于企业的持续发展和改进，最终提高企业盈利能力。二、掌握五大成本管理要点成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。降低产品成本，企业应从以下几个方面途径着手进行。 1、财务领域控制（1）提高资金运作水平，首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用；第三要降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。（2）财务人员要抓好成本事前、事中、事后的工作，事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。（3）严格控制、节约费用开支，可以控制的费用应尽量少开支，节约开支，如材料费、差旅费等。企业应遵守财务管理制度，坚持勤俭办厂，反对铺张浪费，尽量降低制造费用，节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用。 2、策略管理领域控制（1）技术创新，寻求新出路。在成本降低到一定阶段后，企业只有从创新着手来降低成本，从技术创新上来降低原料用量或寻找新的、价格便宜的材料替代原有老的、价格较高的材料；

成本管理方案.doc

SF成本管理方案7 SF成本管理方案 1 快递行业成本管理的意义成本管理是企业管理的一个重要组成部分，成本管理水平间接反映了企业的整体管理水平。对于从事快递行业的企业来说，成本管理水平直接影响着企业的经济效益，降低管理成本对提高物流企业利润有着重要意义，主要表现在以下两个方面： ①成本的降低意味着快递企业可以以比竞争对手更低的价格承运货物，从而在价格上提高了企业的竞争力，更多的客户愿意选择运费低廉的快递公司，所以价格的降低也增加了业务量，为企业实现规模化效益奠定了基础，有利于企业的长久发展； ②由利润公式“总利润=总收入﹣总成本”可知，在总收入不变的情况下，总成本越低，则总利润越高。所以降低物流运作成本可以给企业带来更多的利润。需要注意的是，由于快递行业价格弹性比较大，需求量的变化对价格的变化很明显，易于实现薄利多销，所以在“总利润=总收入﹣总成本”模型中，成本降低→价格降低→需求量增加→薄利多销→总利润增加。 2 SF成本管理的现状 2.1 SF成本管理的分类方法及其优缺点根据案例，目前SF主要有三种成本分类方法： ①按作业环节划分，成本包括客服成本、材料成本、收件成

本、输单成本、中转成本、航空运输成本、水陆运输成本、派件成本、关务成本和理赔成本等部分。 ②在会计核算中，成本（费用）按其性质分为主营业务成本、操作费用、管理费用和销售费用等四大类。 ③按成本的性质可分为变动成本、固定成本和混合成本，其中混合成本与业务量密切相关，但并非完全线性相关，需要对该部分成本进行细分并主要针对其变动部分制定成本控制措施，使其固定成本部分显出规模效益。这三种分类方法各有利弊，具体表述如下：按作业环节划分管理成本有利于公司业绩考核，这样各部门成本管理情况便于统计，一目了然，从而有助于公司对各部门及时作出调整，但是由于各部门的业务有交叉的情况，因此难免会造成统计的重复，另外，各部门间的统计数据难免会存在误差，所以这种分类方法放大了统计误差。按会计核算的方法对管理成本分类，可以实现会计账目管理的规范化、程序化，便于进行财务分析，但是SF作为一个快递公司，账目有其特殊性，不能完全采用会计核算的方法，否则就失去了自身的灵活性，难以做出适合快递企业自身情况的会计报告，进而利用会计分析改进公司经营策略的方法就存在着一定的障碍。按成本性质分类的方法有利于控制成本，例如，正如案例中所说，对于变动成本，可以通过制定标准作业成本以及对不同区

生鲜超市经营管理 (2)

鲜商品统一管理。 2．生鲜商品的特点、时令性和新鲜感；、贴近生活，价格敏感，购买频率高，消费量大；、生鲜商品最容易达到刺激顾客购买欲望的，形成冲动购买，特别是女士和小孩；、促销题材丰富，创意变化多端；、损耗风险大，管理不善会有较大损失；、流转环节中不能以计件方式进行，不能使用同一个编码；、流转过程中会出现损失，而且具有不可逆性；、只有经过盘点才能计算出毛利率状况；、商品品质和价格波动较大，且容易受天气影响。 3．生鲜商品的构成和毛利结构下表数据为建议参考值。序号部门类别构成比例初始毛利目标损耗最终毛利 1 蔬果部 15％ 20％ 5％ 15％ 2 肉类部 10％ 23％ 7％ 16％ 3 水产部 15％ 20％ 4％ 16％ 4 面点部 10％ 45％ 5％

永辉超市：生鲜经营开道另辟零售新模式

永辉超市：生鲜经营开道另辟零售新模式 2010年12月24日00:59 来源：中国经济时报【字体：大中小】网友评论永辉超市（601933）股份有限公司（以下简称永辉超市，股票代码：601933）在上交所正式挂牌上市，发行价格23．98元／股，发行规模为11000万股，占其发行后总股本的14．32%。永辉超市创办于2001 年，是一家以经营生鲜农产品（000061）为主，日用百货、服装鞋帽为辅的商业零售企业。公司结合了传统农贸市场与现代超市的特点，既有农贸市场的价格优势以及新鲜、品类齐全的生鲜产品，又带来了现代超市舒适的购物环境和一站式购物体验。其经营模式被国务院七部委誉为中国“农改超”推广的典范，亦是国内首批将生鲜农产品引进现代超市的流通和农业产业化企业之一。在中国的商业零售行业中，永辉超市可能算不上历史最长、规模最大、覆盖范围最广的企业，但却是市场发展潜力极为突出的企业之一。经过十年的摸索和总结，永辉超市以生鲜农产品作为自身的特色，凭借强大的生鲜产品经营管理能力，在生鲜产品获得快速周转、较高盈利的同时吸引了大量客流量。目前公司已成为福建和重庆区域第一和第二大超市零售商，截至2010年6月底，共有135家门店和1个配送中心，其中福建开业81家门店，重庆开业47家，北京开业5家，安徽开业2家。自成立以来，永辉超市营业规模稳步增长、盈利能力逐年提升明显。2009年该公司实现营业收入847481．58万元，同比增长49．25%；净利润25686．95万元，同比增长18．58%；归属于母公司股东的净利润为25 429．29 万元，同比增长18．99%。2010年1—6月该公司实现营业收入561113．61 万元，归属于母公司股东的净利润为13829．70 万元。 “永辉模式”：以生鲜赢得市场生鲜农产品是百姓日常生活中消费量最大的商品，长期以来一直是农贸市场的主打产品，因其损耗大、不易保鲜、毛利低、劳动用工大等特性，国际和国内知名零售企业均谨慎涉足。经过摸索和实践，在坚持自营的基础上，永辉超市大胆涉足生鲜市场，开创“永辉生鲜模式”。凭借差异化战略使生鲜成为企业的主要盈利来源，同时带动食品、服装等产品的销售。创造市场奇迹的“永辉模式”主要分四步实现。一是在购物环境上，率先把“生鲜区”的营业面积扩大，把粮食、蔬菜、水果、肉禽、水产等近3 000 多种农产品作为主营产品，并对陈列台、灯光照明、称量、保鲜设施、服务技术等进行全面改造升级，营造干净、有序、舒适的购物环境；二是在购物习惯和商品价格上，保持对农贸市场的价格竞争优势，满足消

成本管控方案 (2)

成本管理方案：成本管控强化方案在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析。另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本

扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。引入战略成本管理思想在现代，企业所处的经济环境发生了很大的变化：产品的大量生产使需求达到饱和时，也出现了多样化的趋势，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求；现代高科技被广泛应用于生产领域，如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等，企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化；竞争日益激烈，面对激烈的行业竞争企业开始重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整。这样就进入了战略成本管理阶段。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空

(店铺管理)超市生鲜经营管理最全版

（店铺管理）超市生鲜经营管理

超市生鲜运营管理生鲜运营进入中国超市历经五年时间，它的普及影响着中国连锁超市发展的形态。和此同时，所有超市的生鲜运营者也都面临着生鲜运营的损耗控制问题的挑战，有时它就如同“黑洞”壹样困扰着众多生鲜运营管理者。由于生鲜运营的特殊性和复杂性，损耗在运营过程中极易发生，损耗控制（包括运营成本控制）业绩取决于整个生鲜区的运作状况和运营管理水平，反过来又在很大程度上影响着生鲜区乃至整个超市的盈亏兴衰。如不能够有效抑制损耗就会直接侵蚀超市的纯利润，所以生鲜运营部门有时也被视为成本控制部门，由此可见损耗及成本控制对生鲜运营的重要性。正是由于生鲜区诸多相关管理难题解决的程度不同，才导致各企业在生鲜运营效果方面的差异。二、和生鲜运营有关的损耗定义虽然“损耗”壹词在超市和生鲜运营业内被频繁使用，但却理解各异：有的超市运营者把损耗理解为失窃损失；有的认为损耗仍包括商品破损；在生鲜运营中则将损耗界定为生鲜产品的丢弃物或废品。对于损耗的不同理解及描述或偏或全，都反映出企业各不相同的管理理念和认识水平，由此也引出了各种不同的管理措施和控制方法，而损耗管理和控制的效果也会迥然不同。美国食品营销协会《超市防盗手册》对超市的损耗有如下定义：损耗是店铺接收货物时的商品零售值和售出后获取的零售值之间的差额。这样见来，损耗产生的原因就不仅限于前述的理解，损耗应该是由于盗窃、损坏及其它因素共同引起的。这个定义比较着重于损耗在价值

上的综合体现。有些企业将损耗理解为不明原因的商品或财产丢失。这更着眼于损耗控制的方法论，也就是说如果能够分析且查找到损耗的真正原因，就能够采取相应的措施予以纠正，或者通过有针对性的管理办法，有效控制损耗的发生，而真正的损耗则是那些查不出原因的财产损失。损耗控制涉及超市管理的许多方面，需要保安防损、储运和各有关管理部门共同协作。因此，全面、准确地理解损耗在连锁超市运营中的含义，有助于我们放宽思路，归纳分析生鲜运营中产生损耗的条件和原因，从整个管理体系上入手，寻找改进管理的办法。三、生鲜运营中产生损耗的原因在生鲜区所运营的多属于非标准、保存条件特殊的商品，再加上现场产品生产加工所涉及的管理过程和环节比壹般商品繁琐复杂得多，需要管理控制的关键点增加，如果供、存、产、销之间的衔接协调不当，产生损耗的环节自然就多，其中既有在超市各部门带有共性的损耗原因,也有在生鲜区特定的原因。按生鲜区的管理流程，将这俩类可能出现损耗的原因分述如下: 超市内部带有共性的损耗原因 1、收货单据计数错误：在收货环节上，由于相当壹部分为非标准生鲜品和原材料，因鲜度、水份含量和冷藏温度等的不同，收货的标准受收、验货人员的经验影响较大，出现判断误差和计数错误的可能性也较大，这里也不排除故意的人为原因造成的误差； 2、内部和外部偷盗行为：生鲜商品和原材料因其可直接食用的方便

生鲜超市经营方式分析报告

生鲜食品因为其产品的特殊性,经营成本一直居高不下, 大型商超的生鲜经营工作也是陈本高昂。这些生鲜经营环境同时也推动了整个经营环境的发展，同时生鲜经营的优劣也决定了超商业者的竞争力，下面冷链马甲就为大家分析一下超市生鲜经营的分析报告：先进先出加速周转诸多业者反映，生鲜是集客能力最强的超商经营板块，因为“民以食为天”，生鲜商品还能拉动其他商品的销售。 “首先当然是进货，现在大多数超市卖场采取的都是农民直供，即从田间开始以销定产。直供模式下，农民和卖场的利益都得以保障，对零售商而言，最直接的是进货成本降低，一种蔬菜假如售价是2.5元/斤，若不直供则进货价可能要2.2元，因为中间有很多蔬菜批发商要抽成，假如是直供则免去所有中间商环节，只需要2元进货价即可，那么我们的毛利空间就增加了。”一位长期在欧尚担任店长的王小姐告诉记者。但光是进货得以控制成本，并不能解决生鲜经营的核心问题——新鲜度。有业者给记者算了一笔账，比如进货价2 元/斤的某种蔬菜，在新鲜时的确可以卖2.5元/斤，可一旦不新鲜出现部分烂叶则可能只能卖2.1元/斤了，再滞销则连成

本价2元/斤也卖不到，因此加速周转是保持新鲜度，让生鲜产品保持竞争力的关键。 “这里不得不说一下生鲜管理的主要原则，要加速周转首先要在每日销售高峰尽量售出生鲜品，避免成为损耗，新品和旧品一定要分开放置，不能混淆，不能给客人造成不新鲜感，也防止新鲜品与非新鲜品的…交叉?，避免整体新鲜度下降。因此生鲜部的人员一定要时常做巡查，保持生鲜商品的适合冷藏温度。”在大型零售企业担任管理层约10年的沈先生强调，生鲜商品若要保持新鲜度和高速周转率，那就一定要遵循“先进先出”原则，严格控制库存，保持货品“先进先出”。记者暗访了数家卖场后发现，其实要遵循“先进先出”原则并不容易，毕竟陈旧的货品比较滞销，而新鲜货容易出售，于是一些生鲜部人员有时会将新旧货品混搭，甚至是“后进先出”。做生鲜一定要给人新鲜感，因此遇到变质或即将变质的生鲜品一定要处理掉，不要认为这是浪费，其实损失一部分的变质货品，让生鲜货架整体看起来更新鲜，反而会加速正常生鲜品的销售和周转，整体而言是有利于生鲜板块收益的。反而是不愿意处理滞销货的生鲜柜台前会门可罗雀，结果导致新鲜品也滞销进而变成变质品，造成更大浪费。”沈先生坦言。