企业业务流程管理成熟度模型研究
企业业务流程管理成熟度模型研究
一、引言
国内外对流程本身的成熟度评价已经有所研究，但是对流程管理成熟度研究文献较少，本文结合国内外研究成果和业务流程管理发展趋势，初步提出企业业务流程管理成熟度模型。
二、流程成熟度相关模型的提出与发展
1．软件能力成熟度模型
软件能力成熟度模型由美国卡内基梅隆大学软件研究院（SEI）于1987年开发，是国际上流行的软件生产过程标准和软件企业成熟度等级认证标准，可用来评价软件开发单位的软件能力成熟度等级。CMM可以分为五个层次，初始级（Initial）：软件开发随意性强，很少有经过定义的流程。重复级（Repeatable）：制定开发计划并预测软件功能，建立基本的项目管理流程。可定义级（Deftned）：软件开发中的管理和工程行为都已经文件化、标准化，并整合为企业的软件开发标准流程。可管理级（Managed）：软件开发和产品质量的详细信息都有集中记录，这些质量问题都是可预见和可控的。优化级（0ptimizing）：通过反馈和吸收创新思想，软件开发流程得以持续改进完善。
2．BPMM模型
Paul Harmon于2004年提出流程成熟度模型（BPMM，Business Process Maturity Model）。该模型参考了CMM的分级，也分为五级。初始级（Initial）：业务流程无定义。重复级（Repeatable）：少量流程被定义，子流程和活动没有定义，特殊流程和高阶流程之间的价值链没有定义。可定义级（Defined）：大多数流程、子流程和活动被定义，特殊流程和高阶流程之间的价值链很好地定义，公司拥有流程知识文件库。可管理级（Managed）：流程的测量数据被用于存贮、分析和咨询参考，流程管理者具备负责管理流程的概念，对价值链负责的管理者形成一个团队。优化级（Optimizing）：流程被很好地测量和管理，存在流程改进小组，不断改进现有流程的绩效和连接坚固度。
3．PEMM模型
迈克尔·哈默于2007年提出了流程和企业成熟度模型（PEMM：Process and Enterprise Maturity Model）。该模型提出了持续提升流程绩效的两组指标：一组为评价流程成熟度的流程能动因素；一组为评价企业成熟度的企业能力。
迈克尔·哈默按重要程度挑选了五个流程能动因素：设计、执行者、负责人、基础设施、衡量指标。每个能动因素又含若干变量：设计含目标、流程关系和文档变量；执行者含知识、
技能和行为变量；负责人含身份、活动、权利变量；基础设施含信息系统和人力资源变量；衡量指标定义和用途变量。
能动因素的强度决定了流程的成熟度：P0级。不稳定流程，流程的运行无法持续稳定；P1级，基于部门的专业流程，流程较为可靠、容易预测；P2级，卓越绩效流程，企业已开始面向客户端到端设计流程；P3级，最优流程，企业高管在战略目标统领下整合了企业内部流程；P4级，最佳流程，流程已经可以超越企业界限，延伸到价值链的上游供应商、合作伙伴和下游客户。
4．模型对照
将三种与流程成熟度相关的模型进行对照小结，如表1。从模型的对比可以看出，流程成熟度评价模型已从单个行业发展为全行业，评价的适用性和操作性得到很大的提高，在流程创新、流程退出、组织架构、流程管理的IT支撑等内容还可以深入完善。
表1 流程成熟度相关模型对照表
三、业务流程管理发展趋势
1．以流程为资产的价值创新
在激烈的市场竞争中，客户服务已成为企业获取利润和成功的关键。瑞典学者安德斯·古斯塔夫松将客户服务发展分为三个层次：保持现有服务、改进服务绩效和服务创新。企业必须形成企业战略、业务流程和信息系统的三者协同，增强企业的业务敏捷性，创造新的服务价值。在新一代的流程管理体系中，以流程资产重用为基础的流程创新和价值工程等研究正在全面推进，Peter Fingar等学者称之为“流程管理的第三波”。
2．以流程为导向的组织岗位设置
为了适应流程导向组织的需要，企业组织架构和岗位设置中出现专业的流程管理部门和岗位。国内外流程管理领先企业中已经出现战略管理、流程管理和信息化合并设置部门的趋势，流程的拥有者、管理者、执行者和审计者等角色已逐步清晰，甚至首席流程官（CPO）、首席流程信息官（CPIO）等职务都已经在企业中被制度化。
3．系统化发展的流程管理信息技术
从20世纪90年代开始，随着经济全球化和电子商务的发展，流程管理与信息系统开始在管理层面和运行实施层面相对分离，管理层面的信息技术有BPMS（流程管理系统）、BPML（流程建模语言）；运行实施层面的信息技术有BPEL（流程执行语言）、Worldlow （工作流）、Web服务、流程数据分析挖掘、SOA（面向服务的架构）等。Gartner公司2006年发布的全球业务流程管理IT产品领先提供商中，IDS Scheer、Proforma、IBM等公司的流程管理IT工具都已采用数据库方式管理，支持流程建模、模拟、实施和监控分析，支持多层次、端到端和跨区域协同的流程管理。业务流程管理活动的IT支撑已从纯文件管理进入数据库系统化管理的时代。
四、业务流程管理成熟度模型
业务流程管理成熟度是指一个组织按照预定的目标和条件，成功、可靠、持续地实施业务流程管理的能力，其评价的对象不是流程本身。而是流程管理能力。本文结合国内外研究成果和业务流程管理发展趋势，提出六级四维的业务流程管理成熟度模型（Business Process Management Maturity Model Based on Six Levels and Four Dimensions，简称BPMMM-6L4D）。BPMMM-6L4D模型的流程管理成熟度分为初始、重复、定义、管理、优化和创新六级，从管理活动、组织岗位、企业文化和IT支撑四维特征对企业业务流程管理能力的标准进行了定义。BPMMM-6L4D模型评价标准如表2所示。
表2 BPMMM-6L4D模型
BPMMM-6L4D的主要特点体现在：
1．引入创新级别，适应业务流程管理在资产重用、敏捷服务、价值创造等方面的发展趋势。
2．着重体现了业务流程在客户服务的保持、提升和创新三层次中所起的作用。
3．体现了企业战略、信息技术、组织架构、人力资源、领导力、价值链、服务质量、产品创新、变革管理等多个专业与业务流程的关联整合管理。
4．IT支撑特征分为了流程管理和流程运作个变量，强调IT在流程生命周期管理活动中的支撑作用和标准，同时兼顾IT在流程运作的应用支撑标准。
成功企业业务流程管理
成功企业业务流程管理文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]
对于21世纪的企业来说，流程将非常关键。优秀的流程将使成功的企业与其 他竞争者区分开来。 —— Michael Hammer 教授 环顾世界范围内的成功企业，它们共同的特点是不断地审视和改进自身的业务流程，不断发展员工的技能和能力，不断将新技术应用到服务或(和)生产的实践中，以便不断提高企业的运营效率，并最终获取持续的竞争优势。 业务流程管理被认为是这些企业的关键成功因素，那么什么是流程管理为什么要流程管理我们的企业需要流程管理吗等等，这些问题将在本章为您解答。 流程管理是什么 1.1.1 关于流程 流程是一组为客户创造价值的相关活动。企业的流程是对业务运作的规范，可以不断地总结和固化优秀的经验。 “流程”的六个要素：输入资源、活动、活动的相互作用(即结构)、输出结果、顾客、价值。如图1-1所示。 图1-1 “流程”的六个要素 按照流程的定义，企业的活动几乎都能看做是大大小小的流程。也就是说，个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程，如图1-2所示。 图1-2 个人难以独自提供增值，起作用的是增值的流程 1. 流程的特点 目标性 有明确的输出(目标或任务)。这个目的可以是一次满意的客户服务；也可以是一次及时的产品送达，等等。 第1章 业务流程管理
内在性包含于任何事物或行为中。所有事物与行为，我们都可以用这样的语式来描述：“输入的是什么资源，输出了什么结果，中间的一系列活动是怎样的，输出为谁创造了怎样的价值。” 整体性至少由两个活动组成。流程，顾名思义，有一个“流转”的意思隐含在里面。至少两个活动才能建立结构或者关系，才能进行流转。 动态性由一个活动到另一个活动。流程不是一个静态的概念，它按照一定的时序关系徐徐展开。 层次性组成流程的活动本身也可以是一个流程。流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可以看做是“子流程”，可以继续分解为若干活动。 结构性流程的结构可以有多种表现形式，如串联、并联、反馈等。往往，这些表现形式的不同，给流程的输出效果带来很大的影响。 2. 流程的作用 优秀的流程能够提升企业的核心竞争力。 流程是对业务运作的规范，可以不断地总结和固化优秀的经验。 1.1.2 流程管理是什么 1. 流程管理的定义 业务流程管理(BPM，简称流程管理)，是一种以规范化地构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续地提高组织业务绩效为目的的系统化管理方法。与BPR 的定义相似，流程管理的定义中也包含了几个关键词：规范化、流程、持续性和系统化。从定义可以看出，流程管理将原来BPR 定义中的彻底性、根本性融入了规范化、系统化中，指出不一定全是彻底地重新设计业务流程，而应该规范地对流程进行设计，需要进行重新设计的就进行重新设计，不需要重新设计的就进行改进。同时，该定义指出，流程管理是一种系统化的方法，是持续的、不断提升的一种方法，放弃了原来“戏剧性”的提法，现在“持续性”的
风险管理能力成熟度模型
风险管理能力成熟度模型 1、目的：通过模型的使用，使咨询顾问对企业的风险管理现状进行评估和经过风险管理咨询改进后的风险管理能力成熟度进行预测，作为形成风险管理能力成熟评估报告及风险管理解决方案的有效工具。 2、应用阶段：风险管理评估、风险管理解决方案设计和实施阶段。 3、方法：风险管理六要素模型、成熟度模型与对标管理模型相结合。 4、工作步骤： 5、工具：风险管理能力成熟度模型 5.1风险管理咨询实施前——风险管理能力成熟度现状评估模型
5.1.1指标说明 5.1.1.1纵向指标 纵向分为五个阶段，表示成熟度总体实现的方式，说明每个阶段的特性。 5.1.1.1.1初始阶段特点：遇到事情是特立特办的，没有归纳总结过程，没有沉淀，必须向领导请示的状态，造成内耗较大。国企这种情况较少，私企较多。 5.1.1.1.2可重复状态：已经有相应的办事流程，对可重复的事项有运作流程。特殊事项才需要领导层判断。 5.1.1.1.3确定阶段：有标准和思考方向，以便不断摸索（有以前经验的沉淀）。通过政策流程标准使其固化。 风险管理成 熟度能力 风险管理六要素 优化阶段 管理阶段 确定阶段 可 重复阶段 初始阶段
5.1.1.1.4管理阶段：处于这个阶段公司的较少，需要把管理量化。（比如在IBM有一些要把管理的要素量化，但前提是要固化，有标准、有流程、有数据、有系统、有素材），提出量化管理思想（从数字角度有说明，使领导容易把控），但不是绝对的量化。 5.1.1.1.5优化阶段：在合理收益前提下，在可接受风险情况下，帮助企业管风险，提高企业效率。通过风险管理的持续改进，不断自我推进，自我改善，形成良性循环。更以风险为导向，去做许多事情。 5.1.1.2横向指标 分为六要素，是分解过程，有相互关系说明，按事务来分，把业务分解为六部分。 5.1.1.2.1业务及政策：有总体目标，必然要有相关政策制度，明确制度与流程的关系。 5.1.1.2.2业务流程：制度要有流程这个载体，制度表单化，表单流程化才能把制度落实下来 5.1.1.2.3人员及组织结构：业务流程要有人来实现，因此要有相关人员及组织结构（落实到组织、部门、岗位、人）组织架构本身对人员有影响（结构能体现人员设置是否重叠） 5.1.1.2.4管理层报告：要通过一定的报送方式（管理报告）才能让管理层了解（表单）运营情况（规划报告、总结报告等） 5.1.1.2.5模型及假设：报告蕴含某些方法和模型，才能保证结论。 5.1.1.2.6系统及数据：报告要有数据和系统支撑（管理上定义的素材）。
方案管理成熟度模型的分析与应用
项目管理成熟度模型的分析与应用项目管理成熟度模型的分析与应用（一） [来源]网络[作者]盛海涛[日期]2005-8-30 摘要：本文首先介绍项目管理成熟度模型的概念，接着以此为基础论述了几种常见的成熟度模型。分析、提炼出了这几种模型的共同思想，提出了一种新的成熟度模型，将其应用于项目型企业中，并给出了应用项目管理成熟度模型的具体方法、步骤，展望了项目管理成熟度模型的应用前景。 关键词：项目管理成熟度最佳实践组织级项目管理 The analysis and application of project management maturity model Sheng Hai Tao Yang Qing (School of Economics and Management, Beijing University of Aeronautics and Astronautics, Beijing 100083,China) Abstract: In this paper ,we introduced the concept of project management maturity model first. Then we discussed several common project management maturity models. we abstract the common idea in these models and develop a new project management maturity model .Then ,we apaply this model in enterprise . At the same time ,we give the ways and steps in using this project management model.In addition ,this paper prospects the future of PMMM. Key words: project management maturity model ; the best practice ; organization project management 随着越来越多的企业将项目管理应用到企业运营中，有关评估企业应用项目管理水平高低的成熟度模型备受关注，成为各界人士关注的热门话题。从上世纪90年代开始，全世界就掀起一股研究项目管理成熟度的热潮，常见的模型已经30多种。专家认定：项目管理成熟度（project management maturity model简称PMMM)将作为项目管理业界内的ISO9000的升级标准，会在较长时间内对项目管理的研究、培训、推广应用等产生重要影响。 1 项目管理成熟度模型的概念 项目管理成熟度表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。严格的讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。 项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的
BPM企业业务流程管理系统的九大必备特点
业务流程管理（BPM）系统的九?必备特点 当您搜索BPM或BPM系统时，会有很多选项供您选择：有些是基于公有云，有些?持私有化部署；?些按?户定价，?些?次性收费；还有的需要顾问，有的则需要??动?操作······如何在这么样的选项选择优秀BPM系统？下?为您??解答。 什么是业务流程管理系统？ 业务流程管理系统?持跨部?的业务活动以及管理员?的建模、设计、执?和维护流程，旨在帮助企业优化?常业务流程，从?提?企业员?的?作效率和?产?。BPM系统有什么作?？ 1、?持创建跨越不同部?的复杂业务流程 2、监控和维护流程以确保?效率 3、修改现有流程，更加适应企业的发展 业务流程管理系统——九?必备特点 1.可视化流程图解?具 在考虑业务流程管理软件时，最重要的考虑因素是流程图建模。业务流程管理?具中有四类流程建模：
1）?建模?具 - 使?编码作为实现流程的?式。 2）通过UI表单收集的数据 - 通过表单获取有关业务流程的信息。 3）基于活动的可视界? - 此选项覆盖整个流程，包括在每个阶段处理进展。 4）基于业务步骤的可视化界? - 这类似于第三类，但它并没有打扰?户的业务流程进展，相反，它允许?户专注于业务流程的主要路径，并且在操作时软件会?动处理异常情况。 毫?疑问第4种选择是?较好的，它可以发挥?户和系统的优势，?户知道每次进程应该如何运?，系统可以提供构建路径的?法。 2.拖拽设计表单 没有数据的流程就像没有乘客的??，每个业务流程都需要相应?法来承担有效负载。?多数BPM系统使?表单作为流程捕获和编辑数据的?式。 业务流程管理?具必须同时照顾到新??户。新??户需要极其简化的?切，并清楚地阐明业务流程；??户希望能够?定义表单并使其完全按照??的意愿?事。所以，?由拖拽设计表单就是很好的满?新??户的?式。 3.访问权限控制 您需要?个可以保护最重要信息的BPM系统，因为很多时候表单和字段中的数据都?较敏感。 ?如访问某字段的权限，可以设置为隐藏或只读或可修改，以此来限定?部分流程参与者的权限。有时候，您还需仅限某些?访问表单的某个部分，在不输?所有名称的情况下将特定部分的访问权限授予?个团队的所有?等等。 如果想在业务流程的各个阶段或步骤中实现上述所有?标，那么您选择的BPM系统也必须能够轻松处理这些情况。 4.移动?持 您应该?即离开没有?持Android和iOS等移动端的BPM系统。业务流程系统需要?持移动化办公，现在?户是很难容忍只能坐在办公桌前访问应?程序的。 5.强?的管理员功能 即使最好的业务流程管理软件有时也会因为?些奇怪?户的操作被卡住，您需要有?种?法来管理和编辑业务流程系统，这样您不需要每次遇到问题都咨询昂贵的顾问了。优秀的业务管理系统可以?持您的内部管理员重新分配单个任务，批量重新分配，删除项?等。
品类管理的实施
品类管理的实施 一、开始实施品类管理 品类管理不是目的，而是一个不断完善的过程。 在着手开展品类管理时，并不存在一个特定的、被验证一定能够取得成功的途径，也没有一个所有品类的管理均达到理想效果，整个管理过程都按要求自动运转的完美终点。每个分销商和供应商在实施品类管理时都会基于众多的因素而采取不同的方法，品类管理的实施通常要与企业特定的环境相适应，当然，实施方法虽然会有所不同，但都包括下面一些基本内容： （一）对实施品类管理具备的条件进行全面的评估 1．就品类管理的六大要素（两个核心要素、四个保障性要素）客观评价企业实施品类管理的能力（优势与不足）。 （二）组织保证 2、首先与企业高层管理者进行沟通，达成共识，设定符合实际的目标； 3、指定一名管理人员领导整个品类管理的实施； 4、评价承担品类管理任务和责任的人员目前所具备的技能，找出技术上存在的差距； 5、确定企业组织结构需要调整的范围，订出调整计划，该计划应说明：适应品类管理需要的组织结构、选择程序、招聘（如果有这方面的需要）、奖励制度和企业文化的调整； 6、对有关的概念做一个基础性说明以减少潜在的不稳定因素对整个组织造成的影响。 （三）实施计划 7、立足于评估中发掘出的最大范围的机会，制定一个详细的第一年实施计划。这些机会既要强调其关键性优势，同时也要指出其主要弱点，然后，相对简约地制定第二年和第三年的计划，挑选骨干力量井就实施计划与整个组织进行正式沟通。请回顾一下实施计划全过程的主要步骤（如图）。 （四）制定与品类管理相配套的企业战略 8、检查、修正，必要时重新制定企业和（或）部门的经营战略，该战略应能对品类管理的关键问题如品类角色的设定、资源的配置和策略等起到充分的指导作用。 （五）与合作伙伴共同制定品类经营计划的样板 9、从制定若干个重要但不复杂的品类的经营计划人手，从已经具备条件的东西开始，这一点很重要。业务流程中的实际操作便于进一步发现改进的机会。 （六）品类角色、策略和技巧的开发 1O、检查现有的企业目标与战略，从特定的角度评价这些目标和战略在设定品类角色、开发策略和技术方面所发挥的作用，必要的活，应修正或重新制定企业发展战略。 分销商：根据现有的数据和直觉给每个品类预先设定一个角色，确保所有品类的角色与经营资源相配套，针对新的信息。新的企业战略、品类组合的改进以及经营策略的分析对品类角色进行必要的调整。 供应商：通过制定内部计划和策略支持分销商品类角色的设定，这些计划应与供应商整体的品类品牌策略相统一，并保持这些策略的灵活性和适应性。 （七）业务流程 11．制走或采用一个标准格式的品类经营计划表或模型，保证操作过程协调一致。关于"起步阶段"的计划表和模型收录在附录口中。 分销商：根据确定的标准，包括品类的战略地位（角色）、供应商和品类经理的能力、监测指标中的差距以及品类的复杂程度等，选择若干个品类制定其经营计划和业务流程模式。 供应商：为制走经营计划，建立选择客户和品类（如果拥有一个以上的品类）的标准，该标准应包括品类的战略地位（角色）、分销商和供应商代表的能力。监测指标中的差距和品类的复杂程度。 12、建立实施和完成起步阶段品类经营计划的具体行动日程。 （八）信息技术 13、设计或采用品类评估进度表和数据显示模式，评估进度表的例子在附录口中：
品类管理的意义与流程
品类管理的意义与流程 Prepared on 22 November 2020
品类（category）是指消费者认为相关且可相互替代的一组特殊商品或服务。依据FBI Best Practices Definition的定义，品类管理（Category Management，CM）是“分销商和供应商合作，将品类视为策略性事业单位来经营的过程，通过创造商品中消费者价值来创造更佳的经营绩效”。品类管理是把所经营的商品分为不同的类别，并把每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。它通过强调向消费者提供超值的产品或服务来提高企业的营运效果。目录 展开 品类管理是指消费品制造商零售商以品类为业务单元的管理流程，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类作出以消费者为中心的决策思维。品类管理是ECR 品类是一个战略经营单元 （高效消费者回应〕的重要策略之一，是扩大需求，最大化店内资源的主要手段。品类管理可以简单的理解为核心的零售管理。它涵盖了采购部和运作部的主要工作内容，有些时候，还涉及到人事管理，如品类经理的设置。从实施的角度来讲，品类管理就是充分地利用数据进行更好的决策。 在传统的商业活动中，品牌为供应商的经营核心，所有的经营活动都是以品牌营销为主，从商品的开发、订价到促销活动等，连销售状况分析及市场调查也都以品牌为中心；零售商的经营则是以其店铺的销售情况来决定商品组合及陈列摆设的调整。供应商及零售商都以品牌及店铺为中心来决定其经营策略，在收集产品信息时难免会有所遗漏。品类管理则为零售商和供应商提供另一个经营方向，通过品类管理来主
导经营活动必须要求零售商和供应商密切合作，打破以往各自为政甚或互相对立的情况，以追求更高利益的双赢局面。 在品类管理的经营模式下，零售商通过POS系统掌握消费者的购物情况，而由供应商收集消费者对于商品的需求，并加以分析消费者对品类的需求后，再共同制定品类目标，如商品组合、存货管理、新商品开发及促销活动等。下表列出传统超市管理与实施品类管理的超市管理的差异。 目前,品类管理多半是由具领导能力的供应商辅导零售商共同执行品类管理，初步规划以货架管理为主，通过POS信息及计算机分析每个货架上摆设产品的销售数量及成本分析，通过分析所得的数据判断此产品是否需要增加或减少上架空间。同时通过货架管理确定每家商店适当的库存量及安全存量，且在一定时间之后即可获得成长率及固定销售量等信息，再将卖场销售数据回传给供应商，有效反应到制造商，适量控制生产与制造，以减少库存量及库存天数等，而这些都是执行品类管理所希望进一步达到的。 品类管理作业流程可以区分为六个组件，其中核心组件有企业策略、企业流程，另外还有辅助组件：信息技术、组织能力、协同合作的关系与评量表，以下分别说明 以消费者需求为导向的品类管理 核心与转助组件。 1.企业策略，是引导企业决策的大方向。 2.企业流程：为企业每日所进行的作业，为企业为达成企业策略所从事的一连串活动与方法。
品类管理基本知识
品类管理基本知识 品类管理 品类管理 品类(category)是指消费者认为相关且可相互替代的一组特殊商品或服务。依据FBI Best Practices Definition的定义，品类管理(Category Management，CM)是“分销商和供应商合作，将品类视为策略性事业单位来经营的过程，通过创造商品中消费者价值来创造更佳的经营绩效”。品类管理是把所经营的商品分为不同的类别，并把每一类商品作为企业经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动。它通过强调向消费者提供超值的产品或服务来提高企业的营运效果。 一、品类管理的意义 品类管理是指消费品制造商零售商以品类为业务单元的管理流程，通过消费者研究，以数据为基础，对一个品类作出以消费者为中心的决策思维。品类管理是ECR 品类是一个战略经营单元 (高效消费者回应〕的重要策略之一，是扩大需求，最大化店内资源的主要手段。品类管理可以简单的理解为核心的零售管理。它涵盖了采购部和运作部的主要工作内容，有些时候，还涉及到人事管理，如品类经理的设置。从实施的角度来讲，品类管理就是充分地利用数据进行更好的决策。
在传统的商业活动中，品牌为供应商的经营核心，所有的经营活动都是以品牌营销为主，从商品的开发、订价到促销活动等，连销售状况分析及市场调查也都以品牌为中心;零售商的经营则是以其店铺的销售情况来决定商品组合及陈列摆设的调整。供应商及零售商都以品牌及店铺为中心来决定其经营策略，在收集产品信息时难免会有所遗漏。品类管理则为零售商和供应商提供另一个经营方向，通过品类管理来主导经营活动必须要求零售商和供应商密切合作，打破以往各自为政甚或互相对立的情况，以追求更高利益的双赢局面。 - 1 - 品类管理 品类管理 在品类管理的经营模式下，零售商通过POS系统掌握消费者的购物情况，而由供应商收集消费者对于商品的需求，并加以分析消费者对品类的需求后，再共同制定品类目标，如商品组合、存货管理、新商品开发及促销活动等。下表列出传统超市管理与实施品类管理的超市管理的差异。 目前,品类管理多半是由具领导能力的供应商辅导零售商共同执行品类管理，初步规划以货架管理为主，通过POS信息及计算机分析每个货架 成本分析，通过分析所得的数据判断此产品是否上摆设产品的销售数量及需要增加或减少上架空间。同时通过货架管理确定每家商店适当的库存量及安全存量，且在一定时间之后即可获得成长率及固定销售量等信息，再将卖场销售数据回传给供应商，有效反应到制造商，适量控制生产与制造，以减少库存量及库存天数等，而这些都是执行品类管理所希望进一步达到的。 二、品类管理的作业流程 品类管理作业流程可以区分为六个组件，其中核心组件有企业策略、企业流程，另外还有辅助组件:信息技术、组织能力、协同合作的关系与评量表，以下分别说明
仿真体系成熟度模型
仿真体系成熟度模型 当前，系统化的仿真体系建设对于充分发挥仿真技术的价值,提升企业创新研发能力,从制造走向创造具有积极的作用。 仿真体系概括来说，是企业研发中,仿真组织、人员、流程、规范、技术、设备等要素按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体系统。仿真体系是各要素融合和交互的平台，他们共同发挥作用支撑企业研发活动。 为了有效支撑企业仿真体系建设,安世亚太根据多年仿真咨询经验提炼了仿真体系建设的方法学，内容包含企业仿真体系成熟度评估、企业仿真战略选择、仿真流程梳理、标准建设、规范建设、组织建设、人才梯队建设、软件选型和装备建设、IT支撑和云平台建设、仿真平台建设方法十个方面，同时仿真体系建设项目的管理规范和实施规范可以保障项目的规范高效进行。每个方面提供细分规范、标准和原则，以及与之配套的工具和模板。本文主要介绍仿真体系成熟度模型。该模型是企业仿真体系建设的依据，并可有效评估企业仿真体系的建设效果。 仿真体系成熟度模型 仿真体系成熟度模型将仿真体系成熟度分为五个级别，分别是采纳级、重复级、预测级、驱动级和引领级，每个级别的典型特征是： 第一级采纳级：典型特征是企业已经意识到仿真的价值，开始采用仿真技术和手段进行一定的产品分析工作，但是基本依赖几个技术大拿维持。 第二级重复级：典型特征是仿真分析的结果可以重现，说明企业对仿真的原理和方法已经掌握，仿真软件的使用不再是问题，仿真团队开始出现，对规范和标准已经有所认知。这一级是典型的中国企业所处的级别。 第三级预测级：仿真结果可以预测产品的功能和性能，可替代大部分试验，成为设计依据。此时企业已经建立了仿真规范与标准，并得到较好地执行。专职的仿真部门开始出现，部门级仿真平台开始建立。
项目管理成熟度模型的各种表述
一、引言 所有的公司都期望能获得项目管理的成熟和卓越，但很少有人了解现代意义上的“项目成功”是一个非常苛刻的标准。 著名的项目管理学家Kerzner博士对“项目成功”的定义做出了新的诊释，就是不仅要满足传统的项目时间、费用和性能的三大目标以及满足客户或用户定义的质量标准，还要满足具有最少的或者双方同意的范围变更、没有干扰组织的企业文化或者价值观、没有干涉组织的日常工作进程这些条件。 所谓的“成熟”，简单的说就是在项目管理中达到成熟与卓越的效果。首先应该明确的是，并不是应用了项目管理，就能达到好的效果。科兹纳博士指出:“肤浅的应用项目管理，即使持续很长一段时间，也不会达到什么出色的效果。相反，这会导致重复错误，并且更糟糕的是，你所学习的是你自己的错误而不是别人的错误。 为了更广泛的评价所有的行业、企业的项目执行能力，世界上正在开展项目管理成熟度模型（PMMM，Project Management Maturity Model）的研究。PMMM是参考软件工程中的软件过程成熟度(CMM)模型及项目管理知识体系(PMBOK)而提出的。 二、项目管理成熟度模型的各种表述 项目管理成熟度模型有以下三个基本组成部分，如图1所示： 不同的成熟度模型有不同的表述，下面简要介绍几种比较流行的模型： 1．PMI的OPM3模型 PMI的OPM3模型是一个三维的模型，第一维是成熟度的四个梯级，第二维是项目管理的九个领域和五个基本过程，第三维是组织项目管理的三个版图层次。 如图2所示，成熟度的四个梯级分别是：
（1）标准化的（Standardizing） （2）可测量的（Measuring） （3）可控制的（Controlling） （4）持续改进的（Continuously Improving） 项目管理的九个领域指项目整体管理、项目范围管理、项目时间管理、项目费用管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理和项目采购管理。 项目管理的五个基本过程是指启动过程（Initiating Processes）、计划编制过程（Planning Processes）、执行过程（Executing Processes）、控制过程（Controlling Processes）和收尾过程（Closing Processes）。 组织项目管理的三个版图是单个项目管理（Project Management）、项目组合管理（Program Management）和项目投资组合管理（Portfolio Management）。 2．Kerzner的项目成熟度模型 Kerzner提出的项目成熟度模型分为5个梯级，如图3所示： （1）通用术语（Common Language）：在组织的各层次、各部门使用共同的管理术语。 （2）通用过程（Common Processes）：在一个项目上成功应用的管理过程，可重复用于其他项目 （3）单一方法（Singular Methodology）：组织认识到了把公司所有方法结合成一个单一方法所产生的协同效应，其核心就是项目管理。用项目管理来综合TQM、风险管理、变革管理、协调设计等各种管理方法。 （4）基准比较（Benchmarking）：组织认识到，为了保持竞争优势，过程改进是必要的。将自己与其他企业及其管理因素进行比较，提取比较信息，用项目办公室来支持这些工作
质量管理体系流程成熟度评估
质量管理体系流程成熟度评估 本篇论文目录导航： 【题目】ISO/IEC17025实验室质量管理体系的运行研究 【第一章】企业实验室质量管理体系的流程设计探析导论 【2.1 2.2】ISO/IEC17025条款同实验室质量管理体系要素的对应 【2.3 - 2.5】建立以流程为基础的实验室质量管理体系框架 【3.1 3.2】实验室质量管理体系实施的步骤 【3.3】质量管理体系流程成熟度评估 【4.1 - 4.3】S公司实验室流程的范围界定及分析 【4.4 - 4.6】S公司实验室流程的设计、实施及效果检查 【4.7 - 4.9】S公司实验室质量管理体系介绍及结果确认记录 【结论/参考文献】基于流程的实验室质量管理机制分析结论及参考文献 3.3 流程成熟度评估 新流程的应用，往往只是企业流程变化的一个转折点,还要对实验室的流程进行持续地改进、不断完善，以获得新流程的效益.而流程成熟度模型能够帮助判断实验室判断流程的状态，判断哪些流程需要改进。 3.3.1 流程管理成熟度模型介绍
流程管理成熟度模型作为企业评估自身流程现状的工具，它能帮助企业识别业务流程的成熟度，找出差距。几个流行的成熟度模型如下： 1）CMM 模型:即软件能力成熟度模型（Capability Maturity Modelfor Software），主要用于评价软件开发单位的软件能力成熟度等级；2）BPMM 模型:即流程成熟度模型（Business Process Maturity Model），由对象管理组织OMG在2008年推出，其开发过程参考借鉴了大量CMM及之后CMMI 的知识，BPMM 不局限于软件行业；3）流程和企业成熟度模型:Process and Enterprise Maturity Model,其创建者迈克尔·哈默宣称可以应用于任何一个行业。 3.3.2 模型比较 从"表3.12"的对比可以总结出：1）BPMM 模型对流程成熟度的定义偏重于流程管理的成熟度，覆盖一个企业从没有流程管理到流程不断改进的一个完整的成长周期；2）PEMM 模型定义了五个流程能动因素和四种企业能力，企业可以对能动因素和企业能力同时做出评估，然后根据评估结果规划基于流程的企业变革并评估变革进展。其流程成熟度评测内容已不局限于流程本身，而是扩展到企业基于流程的全面运营管理体系。而且PEMM 具有一些潜在的缺点，例如PEMM 的等级结构采用分段把关的方式。这就要求所有的指标均处于同一水平. 3.3.3 流程成熟度模型设计 参考现有成熟的BPMM 模型，结合企业实际情况，建立划
构成企业管理信息系统的5个基本要素
构成企业管理信息系统的5个基本要素构成企业信息系统主要包括5个基本要素：企业的组织结构、流程、数据、商务规则与功能（性能）。其中从用户的角度主要关注流程，是以流程为核心的，通过流程将其他几个要素贯穿起来，需求分析人员也应该从这个角度来和用户沟通；从开发者的角度主要关注企业的数据、商务规则与功能，以便于系统的实现；从实施者的角度主要关注企业的组织结构与功能，以便于系统的发布与实施。 （1）企业的组织模型 即企业的组织结构关系，包括部门设置、岗位设置、岗位职责等。树型组织结构图是描述企业的组织模型的一种常用方法，它可用来搞清各部门之间的领导关系,每个部门内部的人员配备情况, 职责分工等情况,它是划分系统范围,进行系统网络规划的基础。在组织结构图中应将用户的组织结构逐层详细描述，每个部门的职责也应进行简单的描述。组织结构是用户企业业务流程与信息的载体，对分析人员理解企业的业务、确定系统范围具有很好的帮助。取得用户的组织结构图，是需求获取步骤中的基础工作之一。 用户环境中的企业岗位或角色，和组织机构一样，也是分析人员理解企业业务的基础，也是分析人员提取对象的基础。对用户角色的识别常常遗漏的是计算机系统的系统管理人员，角色识别不全，对以后的功能识别会造成盲区。 （2）企业的流程模型
即企业的业务流程，包含哪些流程、流程之间的关系、每个流程中包括哪些活动、每个活动涉及到的岗位。企业的作业流程首先要有一个总的业务流程图，将企业中各种业务之间的关系描述出来，然后对每种业务进行详细的描述，使业务流程与部门职责结合起来。详细业务流程图可以采用直式业务流程图形式。对企业而言需要定义关于业务流程图的描述标准，大家采用相同的图例来描述，便于管理。 业务流程图的优点: 1、绘图的过程,实际上是作业流程条理化的过程 2、表达形象直观,易于和用户交流,易于项目组内部交流调研的结果,需要得到用户的认同,这就需要和用户交流调研的结果,交流的文档要通俗、易懂, 不能采用专业术语。 3、可以作为培训实施人员与技术服务人员的文档 业务流程图的缺点: 1、对高层管理人员的实际需求调查的不清楚。这一方面是由于用户没有接触过计算机, 对采用计算机后的管理会是什么样子?计算机能够完成当前手工操作的哪些内容?能够作哪些现在手工无法完成的工作等等没有清楚的概念,因此用户无法将这些问题反应出来. 另一方面说明分析人员没有经验,对原始材料挖掘不深,不能从用户提供的材料中提炼处来用户的真正需求,不能找到当前管理中的问题。 2、对各种业务之间的总体关系没有表达出来。采用直式业务流程图可以将企业的每一种业务的处理流程清楚地表达出来, 但是各业务之间的联系却没有表示出来,单看一种业务的流程图很清楚,但是却
流程成熟度模型PEMM
流程再造新工具：PEMM框架 作者：迈克尔·哈默 翻译：陈桂华为什么流程再造屡屡失败，主要原因就在于企业能力与流程不匹配。本文介绍的新工具能帮助企业解决这个问题。 “流程管理”早已成为企业日常运作的一部分。17年前，我在《哈佛商业评论》 (参见Reengineering Work：Don't Automate，Obliterate，1990年7／8月号) 上首次提出这一全新概念，引发了颇多争议。而如今，世界各地的企业都在通过业务流程再造来推行企业变革。所谓业务流程是指从原材料进入企业到产品流出企业这一运营链条上的所有工作。企业进行业务流程再造，不仅能够大幅提高绩效，还能为客户提供更大的价值，为股东创造更多的利润。很少有企业高管会质疑这一点。事实上，各行各业的企业，无论其规模大小，几乎都因为关注、衡量和重新设计了面向内部和外
部客户的流程，而在成本、质量、速度和赢利能力等关键指标上取得了显著改善。 不过遗憾的是，失败的例子也比比皆是。2000年以来，我亲历了数百家企业为了重获生机而建立或再造业务流程的过程。尽管有良好的意愿和必要的投资，但许多企业不是进展缓慢，就是成效甚微。即使是那些成功变革的企业，也是历经千辛万苦才“守得云开见月明”。不可否认，所有的变革项目推行起来都困难重重，然而流程变革则更为艰难。一般人都以为，设计新的业务流程就是重新安排工作流程，只需要确定谁来做什么事，在哪里做，按照什么顺序来做就行了。然而情况并没有这么简单。要让新流程发挥作用，企业必须从更广层面上重新界定工作，提供更多培训以支持这些工作，并培养一线员工的决策能力：还要调整奖励制度，不仅关注结果，也要考虑过程。除此之外，企业必须重塑组织文化，强调团队合作、个人责任感以及客户重要性，重新界定管理者的职责，鼓励他们监管流程，而不是监督具体活动，培养员工而不是监督员工，最后，企业需要协调信息系统，以确保跨部门流程的运行顺畅，而不只是支持单个部门。 在我研究的多数企业中，高管们常常为了流程重组而绞尽脑汁。他们知道，要发挥流程的作用，就得改变很多东西．但究竟需要改变什么，改变多少、何时改变，他们又不清楚。他们的迷茫引发了种种混乱：决策犹豫不决、计划杂乱不清，争辩无休无止、讨论无果而终，无端的自满和绝望，再三失误和重复劳动，一再延期和半途而废。他们不停地相互询问：我们是否一开头就做错了?我们怎么才能知道事情有没有进展?完成变革后，企业会呈现什么样的面貌?另外，对于哪些因素有助于推动基于流程的变革，高管们往往意
ERP系统在企业财务管理和业务流程管理中的应用12完整篇.doc
ERP系统在企业财务管理和业务流程管理 中的应用13第2页 西欧诸国的企业尤其是竞争激烈和人工成本很低的高新技术企业，得到了广泛 的应用。 八30成本法是以作业（Activity)为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地记入作业，然后选择成本动因，把所有的作业成本分配给作业成本对象的一种成本计算方法。 八30成本法是会计界首先提出来的。应当说它的理论本身并不复杂，但是 由于企业的内部流程是千变万化的，成本动因也无法标准化，因此理论的实践变得比理论本身复杂多了。随着企业11技术的运用，￡8?为越来越多的企业采用，￡8?的集成性使得旭0成本法完全融入整个系统，成本动因数据可以自动从ERP中其他模块中获得，比如销售、采购、生产、人力、财务等，使得八80 成本法能在企业中得到很好的应用。 2.￡8?系统在财务管理中的应用 财务管理的功能主要是基于会计核算的数据并加以分析，从而进行相应的预测、管理和控制活动。它侧重于财务计划、控制、分析和预测，强调事前计划、事中控制和事后反馈。然而，￡即系统中的财务管理模块已经完成了从事后财会信息的反映，到财
务管理信息处理，再到多层次、一体化的财务管理支持。这种转变体现在，它吸收并内嵌了先进企业的财务管理实践，改善了企业会计核算和财务管理的业务流程。它在支持企业的全球化经营上，为分布在世界各地的分支机构提供一个统一的会计核算和财务管理平台，同时也能支持各国当地的财务法规和报表要求。如：提供多币种会计处理能力，支持各币种间的转换；支持多国会计实体的财务报表合并等；支持基于Web的财务信息处理。为支持企业发展电子商务和基于Internet的应用系统（如销售订单处理等），部分财务信息还可以通过*出方式收集和发布。总之，这一切，倘若在非丑尺卩的环境下，即使依靠“人海战术”来完成，其效益也是有限的。 (二）8?\彳与￡即系统的应用 企业的业务流程随着企业的发展不断地变化，ERP系统不能与企业的流程管理分离，但￡8?对企业业没有采用11手段之前，所有的业务流程是通过手工方式运作的，是一对一的管理方式。而引入了打手段之后，业务流程通过信息技术手段实现，采用一对多的运作方式，信息可以同时传递给多个部门。为此，企业如果应用ERP,首先必须与企业的流程管理现状相适应，必须有利于企业业务流程管理的提高。如企业应用信息技术整合企业时，首先应当根据企业的业务流程及企业长远的发展规划，结合目前企业的现状，利用BPM为企业设计出业务流程的改进与重组方案，对企业的业务流程进行梳理和优化，找出缺少的流程，把不规范的流程规范化，最终提出合理的业务流程，确定企业的战略目标。然后再利用￡8?将手工信息流程转变为信息技术流程，从而直接实现企业效率和管理水平的提高。
采购管理守则——品类管理
精心整理 采购手册——品类管理 一、品类与品类管理的定义 1、品类的定义： 品类是易于区分，能够管理的一组产品或服务，消费者在满足自身需要时认为 2、品类管理的定义： 二、品类管理的核心要素 1、 A B ①、 ②、 ③、企业战略与品类的相关性，该相关性表现在品类策略是企业总体战略中的 部门战略，这些部门的战略指导着品类的管理。 ④、品类管理是一个不断完善的过程。 2、业务流程 品类管理的业务流程是指为实现品类管理而进行的日常工作，包括开展品类管
理过程中的活动、方法和责任的落实。 A、特征为： ①、业务流程采用了消费者的视角、零售商及其供应商按照该流程开展活动，为 双方共同的服务对象（消费者）创造价值。 ②、业务流程具有明确设定的执行者，这些人员在设计、执行并确保满足消费者， 供应商和零售商需求的任务中有明确责任。 ④、 类管理业务流程提供决策指导。 促使企业不断
① ——品类角色的类型： A 、目标性品类： ★、成为向目标顾客提供该品类产品的首选店家。 ★、帮助确定目标顾客对零售商的印象。 ★、不断向目标顾客提供超值服务。
★、带动提高零售商所有品类的销售、市场份额，消费者满意度和服务水平。 ★、为联结供应商与零售商的战略伙伴关系服务，实现企业的经营任务，目标和战略。 B、常规性品类（也称优先品类） ★、成为目标顾客购买该品类商品的优先选择对象 ★、保证经营指标的总体平衡 ★、强化零售商在目标顾客中“一次购齐”的现象。 ★、现目标顾客提供满意的持续的价值。 ★、在创造利润和提高边际贡献方面发挥重要和作用。 ③、品类评估：是在确定了品类角色的基础上，零售商的品类经理和供应商需要对照品类角色和品类指标，把握品类及其各组成部分（小类、品种、品类等）所处的状态。
流程成熟度评估
流程成熟度评估 “一个好的流程必然具备五个因素：首先，必须要有明确的“设计”，要让流程执行人知道要做什么，什么时间做；其次，“执行人”要具备适当的技能和知识；再次，必须有“责任人"，他要有责任，更要有权力，对流程和结果负责。当然，信息技术和人力资源系统等"基础设施"也必不可少，还要制定和使用正确的"指标"来评估绩效。通过对它们的评估，我们就可以得到流程的成熟度，可以分为四级。” ————迈克尔·哈默《流程再造新工具：PEMM框架》流程成熟度模型是常用于评估企业流程管理现状的工具之一，它从流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5个方面13个因素，对企业流程管理现状进行评估，将企业流程成熟度分为1-4，四个级别。 但是，有一个显而易见的问题，1-4分仅仅是一个评级，只能够显示出企业在流程管理水平提升方面尚存在多少差距。这样的差距需要做哪些工作来进行弥补，需要对流程成熟度评估中的具体细节进行细致的分析才能够得出。而且，这样的分析必须要对流程的设计、执行、责任人、基础设施和指标5各方面进行逐项的分析，而不是对比出比较差的某一两个方面进行分析提升。 一、流程设计 流程设计是企业一切流程管理工作开展的基础，是对流程本身的设计以及承载流程的文件资料的设计。对流程设计的评估主要评估“目的”、“背景”、“文件资料”三个因素。其中“目的”和“背景”是评估为流程设计开展的原因背景，反映企业流程管理工作开展是出于一个什么样的目的背景，而“文件资料”是评估流程设计工作的结果。 1、流程设计目的评估，其本质从一个侧面对发起流程管理工作的目的进行评估。分为四个阶段：
P1—流程设计的目的是为了对职能工作进行改善，而不是从端到端的流程的角度开展。也就意味着，企业开展流程管理工作的目的是对各个职能的工作进行优化。而不是面向客户的，从端到端角度对企业整体绩效进行优化。这样的流程管理工作能够在一定程度上提升职能领域的工作效率，但不能够保证最终满足客户需求的整体效率能够提升； P2—流程设计的目的是为了提升端到端流程的绩效。进入P2阶段后企业已经对流程有了一定的认识，希望以端到端流程整体效率的提升为目标来对企业的流程进行优化和设计； P3—流程设计的目的不仅仅是端到端流程的业务设计，还从企业整体绩效提升的角度开展设计，同时也考虑企业整体IT系统的现状，保证流程的优化设计最终能够落地到信息系统中实施； P4—企业不仅仅考虑自身效率的最大化，还进一步将上游的供应商与下游的客户纳入到流程设计的工作中。了解和参与客户的业务流程设计，对应客户的流程对自身业务流程进行改造。另一方面，整合上游供应商业务流程。实现价值链上下端的一体化，最大程度的提升企业绩效。 2、流程设计背景评估，其评估的对象与其说是背景，不如说是基础更为合适。评估的是流程设计时企业的流程管理基础处在一个什么状态。 P1—流程设计时仅仅能够识别出流程的输入、输出、供应商和客户。这就意味着，企业的管理仍然是以“工作”或“任务”的完成为核心，但是对客户需求了解的关注并不够。尚未脱离职能为中心的运营模式。 P2—在了解流程客户的基础上，对流程客户的需求有了深入的了解，并与客户在需求上达成一致。对于流程设计来说，客户需求的理解是非常重要。如果不能达到这个阶段，即便是流程设计的目的处在P3、P4阶段，也无法获得预期的效果。
企业信息化成熟度阶段分类模型分析
企业信息化成熟度阶段分类模型分析 从企业信息化基础条件和信息系统应用水平两个方面提出了企业信息化成熟度的13个评价指标，根据对66家企业的调研结果，采用主成分分析方法对13个评价指标进行了降维分析，得出了企业信息化成熟度综合评价指标。根据这些综合指标对66家企业的数据进行了聚类分析，提出了企业信息化成熟度阶段分类模型，得出企业信息化的五个发展阶段：即信息化准备阶段、信息系统引入阶段、信息系统集成共享阶段、信息系统企业外延伸阶段、信息系统决策支持阶段。 研究企业信息化成熟度等级模型就是研究企业信息化从不成熟到成熟的过程演变规律，为企业评估其目前的信息化发展阶段，制定信息化发展战略提供帮助。20世纪60年代以来，在信息系统的研究中，信息化成熟过程引起了广泛关注。国外提出了很多信息化成熟度模型，例如：Nolan模型、Synnott模型、Mische 模型、Hanna模型、Edgar Schein模型、Boar模型、业务-IT联盟成熟度模型等，其中Nolan模型最著名。在20世纪70年代，Nolan通过对200多个公司、部门信息系统实践的总结，分别以计算机在组织中的应用规模以及组织在IT应用上的资源投入大小为横纵坐标，提出了信息系统进化的4阶段模型：初始、传播、控制和成熟阶段。随着信息技术的发展，Nolan在4阶段模型的基础上又提出了6阶段模型，增加了“集成”和“数据管理”两个阶段。不同的国家，信息化起点不同，信息化的路径也不可能完全一样。为此，国内很多学者尝试研究适合中国企业的信息化成熟度模型。文献[2]提出4阶段模型：引入、集成、流程变革、战略变革。文献[3]提出6阶段模型：企业进入、数字化生存、单点数字化、联合自动化、决策支持自动化、敏捷一虚拟化的企业。文献[7]提出5阶段模型：技术支撑级、资源集成级、管理优化级、战略支持级和持续改善级。文献[8]提出了6阶段模型：原始信息化、信息化初级、单个信息系统、信息系统集成、信息网络化集成决策和网上企业。文献[9]提出了5阶段模型：引入、渗透、膨胀、调整、集成。但这些研究对模型提出过程的阐述都比较笼统，没有具体说明模型是如何提出的。为此，作者通过对66家企业的问卷调查，采用主成分分析和聚类分析方法，提出了信息化成熟度模型。 1 企业信息化成熟度评价指标体系 计算机及所构成的硬件环境是企业进行信息化的基础条件，各种信息系统的应用则体现了企业信息化的应用水平。因此，企业信息化成熟度评价指标体系包括企业信息化基础条件建设和信息系统应用水平两个方面的指标，具体指标体系如图1所示。