领导

第二节领导学的产生与发展

三、领导学的研究对象

领导学研究领导活动的规律。领导活动（领导）= f（领导者，追随者，领导环境）

领导科学就是研究领导者、追随者、领导环境之间的关系。

第三节领导科学与领导艺术

一、为什么领导工作是艺术

领导学不等于领导，领导学是科学知识，而从事领导不仅需要科学知识，还需要大量的行动知识。

领导工作既是科学，也是艺术，是科学与艺术的统一。

二、领导科学与领导艺术的关系

1. 领导科学反映领导活动的本质和规律。

2. 领导艺术则是在把握领导活动的本质和规律，也就是掌握和运用领导科学基础上，在领导实践中的一种创造性升华。

3. 领导科学与领导艺术既相互区别又相互联系，共同统一在领导活动中。成功有效的领导，必然是领导科学与领导艺术的完美结合，二者相互依存，同时又相互促进。领导科学是个人能学会和掌握的，领导艺术具有个人创新的成分，既和个人素质修养有关，又是一种新的经验积累。领导科学具有模式化的特点，相对稳定。领导艺术则靠个人理解应用，相对灵活。

三、领导艺术与权术

领导艺术与权术有本质区别。领导艺术的真谛是真、善、美，权术的实质是假、恶、丑。二者的具体区别在于：? 领导艺术公开运作，权术暗里进行。? 领导艺术公开示人，权术秘而不宣。

第一节领导与管理的含义

一、什么是领导

（一）领导的经典定义

巴斯归纳出13种不同类型的领导定义:

1. 领导是组织的工作核心。

2. 领导是人的个人品质及其产生的效力。

3. 领导是一种行为。

4. 领导就是为了达到目标所发出的各种指示和命令。

5. 领导是组织内部相互作用产生的一种效果。

6. 领导是一种与众不同的角色。

7. 领导是组织结构的建立者。

8. 领导是一种使他人服从的艺术。

9. 领导是影响力的施加过程。

10. 领导是劝说的一种形式。

11. 领导是一种基于权力的关系。

12. 领导是多种要素的综合体。

13.领导是组织内部成员的相互作用。

（二）界定领导的四个角度

… 领导中心说… 互动说… 结构说… 目标说

（三）领导的定义

1. 封闭性定义

领导就是在社会共同生活中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中通过有效的途径，动员下属实现群体目第一节领导与管理的含义

领导活动的五个环节：

… 前提：领导活动是存在于群体之

中的，一个人不能形成领导。

… 主体：领导者和下属（追随者）

… 结构：领导活动都是在一定的组织结构中展开的。

… 手段：调动和激励下属

… 目标：领导活动的目的是为了实现一定的目标。

2. 开放性定义

领导是为别人创造理想和有能力把理想变成现实并使之持续下去的过程。

… 领导过程是没有终点的。

… 领导的目的不仅仅在于实现群体目标，其价值取向在于领导者与追随者实现群体目标的过程中能够体会到一种心灵的愉悦和精神上的满足感。

（四）领导的实质

… 领导的实质是影响力。

… 真正的领导者，必须是能够影响别人，使别人追随自己、同心协力、共同奋斗的人。

… 领导就是让别人做事。事必躬亲的领导未必是好领导。（弹琴的领导vs 熬夜的领导）

二、什么是管理

（一）管理的不同解释

二）管理的一般含义

一般地说，管理是在一定的环境下，为了达到组织的目的，组织内的成员从事提高组织资源效率的行为。领导与管理的关系目前主要有以下四种具有代表性的观点：

… 领导与管理不分，两种概念交替使用

… 管理是一个更大的范畴，领导是其中的一种职责

… 领导是一个更大的范畴，管理是其中的一个职责，是完成领导的任务。

… 领导和管理是两个相对独立的范畴，而不是从属于对方的一个组成部分。

一、领导与管理的差异

（一）约翰.科特的观点

领导与管理都涉及：

… 对需做事情作出决定；

… 建立一个能完成某项计划的人际关系网络；

… 尽力保证任务能得以完成

表格：复杂企业组织中的管理和领导

管理领导

制定计划、预算过程——确定实现确定经营方向——确立将来，通常是

议程计划的详细步骤和日程安排，遥远的将来的远期目标，并为实现远

调拨必需资源实现计划期目标制定进行变革的战略企业组织和人员配备——根据联合群众——通过言行将所确定的企

发展完完成计划的要求建立企业组织业经营方向传达给群众，争取有关人

成计划机构，配备人员，赋予他们完员的合作，并形成影响力，使相信远

所需的成计划的职责和权利，制定政景目标和战略的人们形成联盟，并得

人力网策和程序对人们进行引导，并到他们的支持

络采取某些方式或创建一定系统

监督计划的执行情况

控制、解决问题——相当详细激励和鼓励——通过唤起人类常未得

执行地监督计划的完成情况，如发到满足的最基本的需求，激励人们战

计划现偏差点，则制定计划、组织胜变革过程中遇到的政治、官僚和资

人员解决问题源方面的主要障碍

在一定程度上实现预期计划，引起变革，通常是剧烈变革，并形成

结果维持秩序非常积极的变革潜力（如生产出顾客

需要的新产品，需求新的劳资关系协

调办法，增强企业的竞争力等）

（二）领导与管理差异之总结

… 主要任务不同。领导是做正确的事(Do Right Things)，管理是把事情做正确(Do Things Right)。

… 着眼点不同。管理是维持秩序，领导是带来变革。

… 领导具有战略性，注重组织长期的和宏观的目标的实现；而管理则具有战术性，注重短期的和具体任务的完成。

… 管理是细节导向，领导是全局导向

… 管理无情，领导有情。

… 角色不同。领导者都是走在队伍前面的人，管理者是分布在队伍中间的人。

… 成长途径不同。管理者是一次出生的(Once—born)，领导者是两次出生的(Twice—born)。

… 领导者与管理者培训的内容和方法不同。

二、领导与管理的联系

… 领导是从管理中分化、超越出来的。

… 领导活动和管理活动在现实生活中具有较强的复合性和相容性。

第一节领导者

一、领导者的含义

根据美国学者的统计，目前世界上关于“领导者”的定义有160多种！(领导领袖导师舵手大人

父母官老板……)领导者是在社会共同的生活中，经过选举、任命，或从群众中涌现出来的能够指导和协调组织成员向着既定方向努力的，具有影响力的个人或集体。

Chairman, President ＆CEO

{ Chairman是股东利益在公司的最高代表，不属于公司雇员，President和CEO的权力都来源于他，只有他拥有召开董事会、罢免President和CEO等最高权力，但他从来不掌握行政权力。

{ President掌握着公司的日常行政权，既可以译成总裁，又可以译成总经理；President这个称谓包含的荣耀和地位比CEO要高，因此经常用于礼仪场合。

{ CEO（Chief Executive Officer ），即首席执行官，是公司最高行政负责人，负责执行董事会的决策。{ 许多时候，President和CEO是同一个人，随便你怎么称呼他；但在许多大公司里，President和CEO是两个人，这时“总裁”和“首席执行官”才有严格的差异，有时候两者地位平等，有时候CEO是总裁的上级。

董事长、总裁与CEO:公司领导者的称谓与实质

二、领导者的职责与权力

（一）领导者的职责

1. 领导者职责的不同论述

（1）毛泽东对领导者职责的高度概括：

①“出主意，用干部”；②“了解情况和掌握政策”；③“领导就是预见”

（2）约翰.科特：

①拥有愿景；②提出战略；③形成联盟；④激励鼓舞

（3）约翰. 加德纳：

①拟定目标；②确定价值；③激励行动；④学会管理；

⑤致力于统整；⑥宣导说明；⑦作为象征；⑧担任团体代表；⑨更新

2. 领导者职责的国内共识

{ 领导决策{ 领导用人{ 沟通与协调{ 示范与激励{ 思想政治工作

3. 领导者职责要求下的领导者角色

{ 任务角色——达成组织目标{ 社会角色——协调人际关系

（二）领导者的权力

1. 什么是权力

（1）权力的定义{ 力量说{ 关系说

权力是一种影响力，也是一种关系，因为它只有在人与人的关系中才能体现出来。

（2）权力与权威

{ 权力是构成权威的基础。

{ 权威是领导者对其下属的影响与控制力的展现。

{ 权威与权力的关系实际上就是主观与客观的关系：

- 权威以权力为基础上下波动，

- 权威的大小可以在一定程度偏离权力的大小权威会对权力产生一定程度的反作用。

-（3）权力与责任

-{ 孟学农五年两度丢官

-{ 权力与责任是对等的，有多大的权力就应承担多大的责任。

-{ 拥有一定职位并享有一定职权的领导者所负责任的大小同其职位的层级以及职权的大小相当。

2. 领导者权力的来源与类型

（1）法约尔的观点

{ 职务权力（Position Power）：简称职权，是领导者为履行自己职责而具有的发号施令的影响力。

{ 个人权力（Personal Power）：即个人影响力，是职务之外的，由于个人的特质如品德、知识、才能、业绩、声望或其他个人因素而获得的影响他人心理和行为的能力。职务权力与个人权力的区别

职务权力与个人权力的区别

职务权力个人权力

来源法定职位个人要素

作用受时空限制不受时空限制

范围不因人而异因人而异

确定不确定

方式行政命令人格感召

基础必须服从自愿接受

效果畏惧（慑服）信服（折服和心服）

性质强制性影响力凝聚性影响力、

2. 领导者权力的来源与类型

（2）马克思.韦伯（Max Weber）的观点

{ 传统权力（Traditional Authority）：传统惯例或世袭得来

{ 超凡权力（Charisma Authority）：来源于别人的崇拜与追随

{ 法定权力（Legal Authority）：理性——法律规定的权力

{ 权力结构图

{ 红线表示动态

（3）弗伦奇和瑞文（French & Raven）的观点

{ 强制性权力(coercive power)：建立在惧怕基础上的，如果不服从就可能产生消极的结果

{ 奖赏性权力(reward power)人们服从于一个人的愿望或指示是因为这种服从能给他们带来益处

{ 法定性权力(legitimate power)：通过组织中正式层级结构中的职位所获得的权力

{ 专家性权力(expert power)：来源于专家的技能和知识

{ 参照性权力(referent power)：它的基础是对于拥有理想的资源或个人特质的人的认同。职务权力：强制性权力、奖赏性权力、法定性权力个人权力：参照性权力、专家性权力

3．权力运用的结果

加里. 尤克尔（Gary Yukl）认为，领导者行使权力对组织成员形成的影响结果主

要表现为三种情况：

{ 支持/承诺（commitment ）{ 顺从（compliance）{ 抵抗（resistance）

权力使用带来的反应：

职位权力（法定、奖赏、强制）个人权力（专家、参照）用使当恰用使分过

顺从抵抗承诺

4. 领导者权力的获取

林登.约翰逊：从学院送信员到美国总统

杜伯林的观点：

{ 同有权势的人建立联盟{ 笼络或消灭

{ 分裂和支配

{ 操纵经过整理分类的信息{ 表现自己{ 累积和利用“施恩图报”

{ 费边主义

{ 伸进帐篷的骆驼脑袋——一步一步来{ 情况在变好之前必须先变坏

{ 纳谏要谨慎

权力获取的途径：

{ 要尽可能地展现自己的能力{ 完成关键工作

{ 乐于助人

{ 帮助组织克服危机{ 谨慎地寻求顾问

{ 不断增加自己人力资本的储备{ 同有权势的人形成联盟

5. 接受权威的根源与途径

{ 下属为什么要接受领导者的权威？

{ 领导者如何运用权力才能使其权威顺利地被下属和组织成员所接受呢？

-- 说服、示范、命令

-- 奖赏、惩罚

烫炉原则

三、领导者的类型

{ 野心家、政治家、技术专家和诗人

{ 超凡魅力的领导者、世袭性或传统性领导者、法理型领导者

{ 正式领导者与非正式领导者

领导者

权力来源不同

超凡魅力型世袭型领导法理型领导

领导者（卡者（传统型者：权力来

里斯马型）领导者）：源于理性和

：权力来源权力来源于法律

世代沿袭的

于个人魅力惯例

、

五、领导者素质

（一）领导者素质概念及特征领导者素质是指从事领导工作必须具备的基本条件，以及在领导工作中经常起作用的内在要素的总和。

-- 综合性-- 动态性-- 层次性

（二）领导者个人的素质结构

1. 政治素质

?爱祖国，爱人民；?拥护党，拥护社会主义；?工作生活中要思圆行方，作风正派。

2. 道德素质

?要遵守社会公德；诚信?要遵守职业道德；

3.知识素质

4. 心理素质

-根据斯托格蒂尔（R. M. Stogdill）等人的研究，一个有效的领导者应具备以下心理素质：

-{ 成就导向

-{ 强烈的领导动机-{ 前瞻性-{ 积极与乐观的个性

-{ 充分的自信与顽强的意志-{ 丰富的想像力和创造性思维

-注意两点：①承受挫折百折不挠

-②宽容大度平和心态启功

4.身体素质

（三）领导者必须智商情商兼备

1. 智商

?人们发现用智力年龄与实际年龄的比例，可以很好地表达一个人的智力水平，于是人们提出了智力商数即智商的概念。

?智商就是智力年龄与实际年龄的比例再乘以100，即：智商接近100者称为智力正常，智商130以上者称为智力超常，MA (智力年龄)CA（实际年龄）IQ(智商) = 100%

2.情商

情商主要是指人在情绪、情感、意志、耐受挫折等方面的品质。它包括四方面：

①能认知和管理自身的情绪，善于调控自己；自控

②能自我激励，使自己走出情绪低潮；自激

③能认知他人情绪，善于与他人沟通和交往；知他

④善于处理人际关系，有领导和管理能力。善处

3. 智商与情商的区别

?理性与非理性智商主要表现人的理性的能力，如认知能力、思维能力、语言能力、观察能力、计算能力等；而情商表现的是人的非理性的能力，反映一个人感受、理解、运用、表达、控制和调节自己情感的能力，以及处理自己与他人之间的情感关系的能力。

?遗传与非遗传智商主要取决于遗传因素，社会环境因素次之；而情商正好相反，情商主要取决于社会环境因素。

?专业成就与人际关系智商高的人，思维品质优良，学习能力强，认识程度深，容易在某个专业领域作出杰出成就，成为某个领域的专家；情商是自我和、他人情感把握和调节的一种能力，情商高的人能很好处理健康、婚姻、社会生活和人际关系。

?被领导与领导情商低的人人际关系紧张，婚姻容易破裂，领导水平不高。而情商较高的人，通常有较健康的情绪，有较完满的婚姻和家庭，有良好的人际关系，具有较高的领导管理能力，容易成为某个部门的领导人。

（三）领导集体素质结构优化

1. 领导集体素质结构优化的原则

{ 相互补充原则

{ 整体效能原则

{ 相对稳定原则

{ 自我调整原则

{ 制度保证原则2. 领导集体素质结构优化的内容

{ 梯形的年龄结构：老中青相结合。老年人掌舵，中年人中坚，青年人突击。

{ 协调的气质结构

{ 合理的知识结构

{ 互补的能力结构

四、领导者形象及其塑造

（一）领导者形象

1. 什么是形象？

形象是外界对我们的印象和评价。

印象是内在的感觉，评价是外在的表述。印象往往更加全面，评价只是形象中的一部分。

2. 形象两要素

?第一要素：知名度知名度有正面和负面、好名和恶名之分。

?第二要素：美誉度

美誉度只有正面的

3．什么是领导者形象：所谓领导形象，是指社会公众对领导者的价值理念、气质、品德、能力等方面所形成的整体印象和综合评价。

4．领导者形象的作用

叶卡捷琳娜富兰克林.罗斯福

{ 领导形象是领导活动成败的关键

{ 领导形象是领导效能的直接影响力正面的。

（二）领导者形象的塑造

1. 塑造自身形象五效应

①要注意首轮效应。即第一印象。

②要注意近因效应。最近一件事给人的印象。

③要注意亲和效应。即随和效应。

④要注意定型效应。

⑤要注意光环效应。即名人效应。

2.领导者着装服饰

（1）服饰概述

①何为服饰？

服饰即装饰。装者，服装也；饰者。饰物也。

?女士：服装、套装、套裙；手包、手表、发型、

发卡、发带、发箍等。

?男士：服装、领带、腰带、皮鞋、手表、提包等。

②服饰功用

?实用：遮身体，避寒暑。

?审美：现代社会讲究独特美，强调独一无二，独具慧眼，与众不同。

?地位和身份：王公贵族军队警察法官医生护士职业服装

（2）如何装饰自己

装和饰是一个整体，要整体搭配，相互协调。装饰美是形象美中的重要一环。

①领导装饰整体要求

?简洁：洁，就是干净整洁。简，就是简单，少而精。

?端庄：端，就是端正规矩。庄，就是庄重严肃。

②领导着装原则（正式场合）

?不要装图案花哨的衣服?要多穿净色的衣服?要多穿保守色的衣服?要戴保守的净色领带

一、追随者的含义

所谓追随者(follower)，是指在领导活动中与领导者有共同的利益和(或)信仰，追求共同组织目标的人。

追随者与被领导者

领导者的责任就是获得更多的追随者，追随者不同于被领导者

{ 被领导者是天然存在的；追随者不是天然存在的，而是靠领导者的魅力和努力争取来的。

{ 追随者的内涵不同于被领导者。

{ 追随者概念的外延比被领导者的外延更广。

二、追随者的类型

{ 组织内的追随者和组织外的追随者

{ 重要追随者和一般追随者

{ 信仰追随者和利益追随者

{ 长期追随者和短期追随者

{ 异端型追随者、顺服型追随者、被动型追随者、榜样型追随者三、追随者的对抗权

（一）定义

追随者的对抗权(Counterpower)追随者对领导者施加影响的能力。（二）追随者对抗权的来源

1．追随者的对抗权来自于领导者对追随者的依赖

2．从追随者自身看，其对抗权可能主要来自以下方面：

{ 追随者的专长。

{ 追随者掌握重要的资源。{ 追随者熟悉组织的规章制度。{ 追随者与领导者关系密切。

四、有效追随者

（一）有效追随者的内涵

{ 具有自我领导与自我管理能力。{ 具有较强的目标承诺感。{ 凭借自身的能力充分实现目标。

{ 具有诚实、勇气和值得信赖的道德品质。

（二）如何成为一个有效的追随者

{ 做一个服从领导的追随者{ 做一个积极乐观的追随者{ 出力而不“越位”、“越权”{ 要了解领导、研究领导

五、如何处理与领导者的关系

{ 责任意识不强的领导当闹钟{ 爱表现的领导搭台子

{ 缺乏洞察力的领导造声势{ 重私情的领导多参与{ 爱妒忌的领导讲弱势

一、领导者与追随者关系的特征

{ 二者在人格上是平等的。{ 二者在身份上是相对的。{ 二者在实践中是相互追随的。{ 二者在权力上是相互制约的。

二、领导者与追随者的关系模式

{ 等级关系组织体系{ 交易关系领导魅力{ 追随关系双方交易{ 伙伴关系平等合作

?领导特质测评

? 目的：帮助思考领导者的个人特质是如何帮助或妨碍领导者领导行为的有效性的。

一、概况

? 长期以来，西方国家的管理学者们，一直把领导者的各种个人性格和特征作为描述和预测其领导成效的标准。这种研究试图区分领导者和一般人的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因，这就是所谓特质理论，也就是研究怎样的人，才能成为良好的、有效的领导者。

二、领导特质理论的内容

（一）传统特质理论

传统特质理论认为领导者的特性来源于生理遗传，是先天俱有的，且领导者只有具备这些特性才能成为有效的领导者。

（二）现代特质理论

现代特质理论认为领导者的特性和品质并非全是与生俱来的，而可以在领导实践中形成，也可以通过训练和培养的方式予以造就。

? 领导者特质研究的代表性观点

? 斯托格蒂尔的研究（三）领导者的主要特质

? 智力水平? 自信心? 决心? 正直

? 社会交往能力

领导者的特质

四、认识和评价

（一）优势

? 领导特质理论给人一种直观的吸引力。

? 一个世纪的时间支持。

? 如果想成为领导者，领导特质理论提供了所需要注意的一些基准。

（二）局限

? 领导特质理论没有列出各种特质的重要程度。

? 领导特质理论没有把环境因素考虑进去。

? 领导者特质理论对领导特质和能力与领导行为结果之间关系的分析和研究不够。

（三）运用

? 领导者的选拔与培养

? 自我认识与发五、领导行为测量工具

? 明尼苏达多重个性测试（MMPI）(Minnesota Multiphasic Personality Inventory)

? 迈尔斯一布里格斯类型量表（MBTI）(Myers-Briggs Type Indicator)

? 领导特质问卷（LTQ）（Leadership Trait Questionnaire）展

一、概况

? 领导行为理论认为，领导行为总体上由两类重要的行为构成：任务导向行为(task behaviors)和关系导向行为(relationship behaviors)。

? 领导行为理论的主要目的是说明领导者该如何将这两种行为很好地结合在一起，从而引导和影响下属努力工二、代表性的领导行为理论

（一）俄亥俄州立大学的研究:领导四分图理论

? 俄亥俄模型、俄亥俄二维构面理论（Two Dimension Theory）、领导双因素模型

? 领导行为描述调查问卷(Leader Behavior Description Questionnaire)，简称为LBDQ

? 领导者的行为分为两类：定规型(initiating structure)和关怀型(consideration)作以达到某一个目标。

二）密歇根大学的研究成果

? 密歇根大学的研究认为，领导行为具有两种主要形式：员工导向(employee orientation)和生产导向(production orientation)。

? 与俄亥俄州立大学研究成果的区别-- 密歇根大学的研究人员在一开始时就把员工导向行为和生产导向行为看做是一个连续集合中对立的两个端点。

-- 俄亥俄州立大学的研究把这两种行为看做是截然不同且相互独立的。它们并不是一个集合上的两个

点，而是两个不同的集合。

（1）任务型管理(9，1)

任务型管理(9，1)领导模式极其强调任务和工作的要求，同时不重视人员的因素，认为员工就是完成工作的工具。除非要进行相关的任务指导，否则都不强调与员工的交流。这一模式是以目标驱动的，人员被完全看做工具。具有这一模式的领导者通常被认为是极具控制力的、苛求的、严厉驱使的，同时也是难以反抗的。（2）乡村俱乐部型管理(1，9)乡村俱乐部型管理(1，9)模式并不关心任务的完成情况，相反，它强调的是下属的人际关系。具有这一模式的领导者不重视生产情况，而着重考虑员工的态度和感受，确保下属的个人和社会需求获得满足。他们总是让人觉得舒服，很愿意帮助别人，尽量不引起争议。

（3）无效的管理/贫乏型管理(1，1)

贫乏型管理(1，1)领导模式是那些既不关心任务又不关心人员的领导者所采取的领导模式。这些领导者也

进行领导工作，但是其行为尽量保持不介入和退缩。他们通常很少与下属联系，因此对事务漠不关心、态度含糊、听天由命并且毫无兴趣。

（4）无效率的折衷/中庸之道型管理(5，5)

中庸之道型管理(5，5)模式描述的是那些折衷主义者的行为模式。他们对任务和执行任务的人都保持一定的关心，他们在考虑员工的因素和注重工作要求二者之间寻找一个平衡点或者是将二者混合。他们的折衷模式放弃了一些对工作方面的强有力的推动行为，同时也减少了对员工需求的关心程度。为了达到平衡点，采用中庸之道型管理(5，5)模式的领导者通常会避免冲突，转而强调要保持适中的对生产和人际关系的关注程度。这一类型的领导者通常在工作过程中保持权宜的、中庸的、弱化争论的方式来表达自己的意见。（5）团队型管理(9，9)

团队型管理(9，9)模式则既强调了任务导向，又重视了人际关系。它促成了组织内高度的团队合作和参与，满足了员工的基本要求，使他们能够更好的投入到工作中去，而且更富责任心。下面这些词语通常被用来形容采用团队型管理(9，9)模式的领导者：善于激励员工、行事果断、事务公开、明确事务的优先顺序、坚持不懈、虚心和热爱工作。

三、领导行为理论的应用

? 领导行为理论提供了一个通用的、评价领导者行为的途径。

? 领导行为理论可以用于领导力的培训与提高。

五、认识与评价

（一）特点

? 与其他领导理论不同，领导行为理论并没有提供用于高效领导行为的一套齐备的指导准则。相反的，它更像是一个理论框架，提供了更宽泛的方式来对领导行为进行评价，

领导行为理论描述的是领导者行为的主要构成而不是告诉他们该如何做，而且是通过前者来发挥其作用的。（二）优势

? 领导行为理论对我们理解领导过程有着很大的贡献。

? 众多领导模式研究证明了领导行为理论基本原则的可信度。

? 在概念的层面上，领导行为理论的研究者们确信每一种领导模式都是由两种主要领导行为组成的，也就是任务导向行为和人员导向行为。

? 领导行为理论是很有启发性的。

（三）对领导行为理论的批评

? 研究者无法在任务导向、人员导向和员工表现(例如士气、对工作的满意程度以及生产力等)之间建立有效而持续的联系。

? 它无法找到一一个通用的领导模式而在各种环境中有效的运用。

（三）对领导行为理论的批评

? 研究者无法在任务导向、人员导向和员工表现(例如士气、对工作的满意程度以及生产

力等)之间建立有效而持续的联系。

? 它无法找到一一个通用的领导模式而在各种环境中有效的运用。

二、典型的领导权变理论

（一）菲德勒的领导权变模型

1. 菲德勒其人

? 弗雷德·菲德勒（Fred E. Fiedler，1912－），美国当代著名心理学和管理学家。

? 从1951年起由管理心理学和实证环境分析两方面研究领导学，提出了“权变领导理论”，开创了西方领导学理论的一个新阶段。

2. 领导风格和LPC问卷

? L PC问卷是菲德勒为了测定一个人的领导方式所设计的，叫做“最不喜欢同事评价问卷”

? 在菲德勒眼里，领导风格是稳定不变的。

3. 管理情境和领导风格的匹配

? 领导者面临的管理情境因素

- 领导－成员关系（leader-member relations）- 任务结构（task structure）- 职位权力（position power）

? 领导风格与不同情境的匹配关系

4. 权变理论的机制

5. 领导权变理论的应用

? 一方面，可以通过有意识地改变工作情境，来实现领导活动的有效性。另一方面，把领导派到更适合他的领导风格的新岗位上去，使风格和情境实现良好匹配。

5.案例分析：怎样的领导者最合适？

案例4.6 怎样的领导者最合适?

通用药业是一家家族医药公司生产普通药品，如阿司匹林和维生素药片。公司的董事们对公司的管理有着浓烈的兴趣，他们希望将公司传统的专制管理改造成团队合作导向的模式。为了设定和实施新的管理体制，董事们已经设计了一个新职位。在这个职位上的人可以完全自由地审查与所有新制度直接相关的管理人员的绩效，并将直接向董事们汇报情况。公司内部的两名员工已经申请了这个新职位。李女士在公司已经15年了曾3次被其下属评为"最杰出的领导者"。她友善、真诚在短期和长期目标的达成上非常尽职。她的"最难共事者"测验(1PC)得分为2.1分。华盛顿先生5年前来到公司在组织发展方面有很高的水平。他目前是培训经理，他所有的员工都说他是他们遇到过的最的经理。在公司，他以"真正的人性化管理者"而著称。与他的声誉相符合的是他的1PC测验得分为4.9分。

根据权变理论回答以下问题：

1）公司董事应该选择哪一位职员来领导新的管理体制?为什么?

2）根据权变理论，通过公司董事对新职位的限定,能让一个应聘者比另一个更适合吗?

第三节领导权变理论

（二）情境理论

1. 概况? 由赫西(Hersey)和布兰查德(Blanchard)在

1969年提出。

? 情境理论认为领导行为主要由两方面要素共同组成：指导维度和支持维度，领导者应根据下属需求变化来调整和权衡自身指导维度和支持维度。

? 简而言之，情境研究法的本质在于领导者的行为方式与下属的能力和责任心相适应。

2. 情境领导模型

（1）领导模式

? 指导性行为是通过提供指导建立评估体系的目标和方式，安排时间，分派任务以及展示目标达成

方式等手段来帮助团队成员达成目标。这种行为通常以单向交流的形式说明要做什么、如何做及应该由谁负责等问题。

? 支持性行为的目的是使组内成员对自己、同事以及环境感到满意。该类行为包括他人社交支持、情感支持等，其实质是领导者与下属之间双向交流和回应的过程。

I 指导模式

在这一模式下，领导者把交流的重点放在达成目标上，而只花少量时间做些支持性工作。因此，他们通常先向下属指出什么是目标以及如何才能达成，然后对下属的工作进行认真的监督管理。

II 教练模式

在这一模式下，领导者与下属交流时既关注目标达成，也很重视员工的社会情感需求。教练模式要求领导者通过鼓励下属和征求下属意见等方式与他们融为一体。

III 支持模式

在这一模式下，领导者并不把主要精力放在目标上，而是通过自己的支持性行为来促进员工工作技巧、激发其工作热情，从而达到完成任务的目的。采用这一模式进行领导的领导者将日常事务的决定权下放给员工，但是在解决问题的过程中仍保持随时参与的状态，并总能迅速地给予员工支持和认可

IV 授权模式

在这一模式下，领导者既不对目标达成提出足够的意见，也不向员工提供足够的支持以激发他们完成任务的信心和热情。

2. 下属的发展水平：下属的发展水平指的是下属对所给出的任务所具有的能力和责任心。

? D1类是指那些具有较高的责任心和热情，但是能力不足的员工。他们对于这一任务而言是新手，不确定该如何做这件事，但是他们对这一挑战很感兴趣。

? D2类则指具有一定能力，但对任务没有什么热情的员工。他们已经开始学习相关业务，但同时也失去了对这项工作最初的兴趣。

? D3类指的是能力很强、但缺乏热情也不愿承担责任的员工。他们已具备了相当的能力来完成这一工作，但他们不很确定是否可以独自解决问题。

? D4类是指具有最高发展水平的员工。他们既有很强的工作能力，又对这一工作抱有很强的责任心，也就是说他们具备完成这一工作所需要的能力和动力。

3. 情境理论的机制

? 下属的发展水平和领导者的行为模式之间存在的是

一一对应的关系。

D1 ———— S1

D2 ———— S2

D3 ———— S3

D4 ———— S4

? 由于员工总是在发展区间中发展变化，这就要求领导者的行为模式灵活多变。

（三）路径-目标理论

1. 路径-目标理论的基本概念

? 路径-目标理论是由加拿大多伦多大学教授戴文斯于1968年首先提出的，其后由他的同事豪斯加以扩充和发展，最后形成的一种领导权变模型，它强调工作环境和下属的特征与领导者风格之间的关系。

? 路径-目标理论来源于激励理论中的期望理论：如果下属觉得他们能胜任他们的工作，如果他们相信他们的努力将会产生一定效果，如果他们认为工作报酬是合理的，他们就会被激励。

2. 路径-目标理论的主要组成部分

路径-目标理论认为，不同类型的领导行为对下属的激励会产生不同的影响。某一领导行为对下属是否有激励作用，这取决于下属特征和任务特征。

? 领导行为

? 下属的特征

? 任务的特征

（1）领导行为

? 指导型领导

? 支持型领导

? 参与型领导

? 成就导向型领导

（2）下属特征

? 具有强烈归属需要的下属喜欢支持型领导。

? 而对于需要在不确定情境中工作的教条的和服从型下属，路径一目标理论主张采用指导型领导行为。

? 对于内在控制性的下属，参与型领导是最令人满意的。

? 对于外在控制性下属，指导型领导是最好的

（3）任务的特征

? 当追随者在从事非结构化或不明确的任务时，指导型领导将提高追随者的满意度和业绩。

? 当追随者从事令人灰心、压力大或令人不满的任务时，支持型领导将提高追随者的满意度和业绩。

? 当追随者从事模棱两可、非重复性、很有挑战性的任务时，参与型领导将提高追随者的满意度和业绩。? 在任务模棱两可、不可重复、且挑战性强的时候，成就导向型的领导能使追随者更加努力并对目标的实现更有信心。

3. 路径-目标理论的机制

? 在理论上，它提供了一套设想，说明了各种领导行为如何与员工特性和工作任务的特点

相互作用来激励员工。

? 在实践中，该理论则指明了领导者应该如何帮助员工以一种令人满意的方式完成工作。

? 指导型领导：适用于员工是教条的、服从的；任务描述模糊不清、组织规则和职权体系混乱无力的情况。? 支持型领导：适用于任务框架结构已较为明确，但却令人不满意甚至是令人沮丧的情况；当员工从事

一项重复且没有挑战的工作时。

? 参与型领导：适用于任务不明确的时候，员工的自主性和支配欲都比较强的时候。

? 成就导向型领导：在要求员工完成描述不明确的任务的情况下最合适。

案例：给一部分人以指导，给另一部分人以支持

李先生是一家叫文印中心的小公司的经理，公司毗邻一所很大的大学。文印中心雇了18名员工，大多由全日制的学生兼职。这家店主要是迎合大学里各种社团等的文印需要。但它也提供编辑出版以及标准打印的服务。它拥有三台大型的全功能一体复印机和几台电脑。

文印中心的近邻是两家全国连锁的复印店，但文印中心的业务比这两家店加起来的还要多。这家文印店成功的主要因素之一就是李先生的领导风格。李先生特别擅长和他的兼职同事一起工作。他们大多数是学生，必须让工作时间迁就他们课程表。李先生很能处理时间上的冲突，对他而言，再小的矛盾也不能忽视，他

总是愿意把时间表调整到每个人都满意。学生们也常常谈起他们对文印中心的归属感。十分推崇李先生为他们营造的大家庭的氛围和精神。在文印中心工作分为两大块：文印和桌面印刷。李先生在这两块工作中的领导都很成功。复印工作是很直接的操作，只是简单地将顾客的原件拷贝，因为工作很乏味，所以李先生总是竭尽所能让员工不至于厌烦。他让员工穿自己的休闲装，让他们选自己爱听的音乐作为工作时的背景音乐，让他们在工作中有限度地放肆一下来营造一种友善、平易近人的气氛。李先生每天花很多时间与每

个员工进行非正式地交谈，他也鼓励员工之间相互交流。李先生就是有这样的技巧，即使你所做的工作本身再无关紧要，他也能让你觉得自己是一个举足轻重的人物。他增进了员工之间的团结，也积极地参与到他们的活动中去。编辑出版比复印复杂地多，它包括为客户设计业务格式、广告和简历。在版面印刷

这块工作中要求精通文字、编辑、设计和版面设计。这项工作很有挑战性，因为很难轻易让客户感到满意。在这块工作的员工多数是全职的。

经过这几年，李先生发现在编辑出版这一块表现出色的员工是一组特别的群体，与从事复印工作的人不同，他们往往很独立、自我肯定、自我激励。在对他们的指导中，李先生给予他们很大的空间，只在他们需要

帮助时提供援手，而更多的时候是放手让他们自己去做。李先生喜欢在这群人中扮演力量源泉的角色。例如，如果员工在应付客户的工作中有困难，他很乐意加入他们共同解决难题。相似地，如果有员工在软件操作上停滞不前，李先生也会迅速为他提供专业的技术。因为在编辑出版方面工作的员工都是自我指导型的，李先生在这一部分员工身上所花的时间要比在复印部员工身上花的少很多。

问题：

1.为什么李先生是一名有效的领导者？

2. 李先生在领导复印人员和编辑人员时这两种不同的群体时，采取了不同的领导风格，其依据是什么？

三种权变理论的总结

一、领导体制的含义

领导体制就是指领导系统中上下左右之间的权力划分以及实施领导职能的组织形式和组织制度。

? 领导体制规定的是组织内部不同层级的权限。

? 领导体制规定了组织机构的设置、领导活动的程序与方法，领导者必须遵守的行为规范。

? 领导体制规定了不同组织层级间的相互关系。

? 领导体制主要存在于正式组织中。

二、领导体制的作用

? 领导体制为领导活动提供组织保证。

? 领导体制提供规范领导行为的根本机制。

? 领导体制是领导者与被领导者之间建立关系的桥梁和纽带。

? 领导体制是领导活动规范化、制度化的

组织保证。

（一）家长制的领导体制

时间：在工业革命完成之前，由于社会组织，包括政治、行政和生产领域之中组织结构，形式单一、工作流程并不复杂，因而家长制的领导体制基本上能够满足当时管理需要。

特征：家长制的一个突出特点是所有权与管理权合一。对于企业，老板既是所有者，又是管理者；对于其他社会、政治、行政组织，领导者同样拥有家长式权威。其本质特点，是领导凭借自己的地位、权力和经验从事领导和管理。适用性：结构单一，任务简单，创造期的组织

（二）经理制的领导体制

? 时间：19世纪中期到20世纪20年代。企业规模扩大，专业分工细化，传统有“财”无“才”的家长式领导力不从心，不得不让位于职业经理人。

? 特征：所有权和经营权分离，老板只拿红利，不管理企业业务“硬专家”管理，即由生产技术高超、才能出众、具有专业知识的技术人才担任领导，如泰勒。适用性：早期工业生产

（三）“软专家”式的领导体制

? 时间：20世纪20年代到70年代。生产规模越来越大，分工越来越细，组织运作涉及的知识涉及多个专业，另外，科技知识的作用越发突显，传统“硬专家”知偏不全，无力应对。

? 特征：由在管理领域具有专门管理知识和管理经验的专家担任领导，强调管理的专门化、职业化。管理正式成为一个专业，管理者也成为专家。大部分的领导者均接受工商管理或MBA教育。

? 适用性：大工业生产

? 典型：沃顿商学院

（四）专家集团式的领导体制

时间：20世纪70年代前后出现。科技和生产日益结合，使领导和管理的规模和复杂性急剧增加特别是企业战略决策的重要性日益突出，仅仅靠“软专家”个人的知识经验和能力已难胜任。

特征：所有重大问题的决策，均通过以董事会、总经理办公室等形式的机构经过集体讨论决定。“谋”“断”

分离，特别重视由组织内外“智囊”充分谋划，再由决策集团决定。具体决策方式多样化：少数服从多数、在充分讨论基础上由全权负责人决策、主要领导人拥有否决权。

适用性：知识化大生产

（五）事业部制

特点：把经营决策与具体管理分开，使总经理等公司一级高层摆脱日常事务，集中于大事；总公司下面按产品或地区划分事业部或分公司；事业部是独立核算自负盈亏的利润中心；总公司只保留部分决策权，部分权力下放；适用性：适用于多元化的大型企业，跨国公司。

四、我国企业领导体制的演变

? 一长制阶段

? 党委领导下的厂长分工负责制阶段? 党委领导下的厂长负责制阶段? 厂长（经理）负责制阶段? 公司制阶段

一体制与分离制：同一层级各机构被领导关系是否统一

集权制与分权制：纵向权力配置的集中与分散程度

首长负责制与合议制：最高决策人的人数多少

层级制与职能制：按照领导的横向和纵向关系划分

一、分散权力

案例分析：IBM的战略管理领导体制外放权力，鼓励各显神通一是对新地区事业体系采取分散化管理原则，赋予更大自主权；二是授予亚太集团组织和经营的完全自主权3年内，建立了15个专门从事开发小型新产品的“风险组织”，一种是独立经营单位，一种是战略经营单位。内部分权，建立灵活组织

二、完善决策

案例分析：IBM的战略管理领导体制引进专家，扩大决策群体改善最高决策组织。合并组建企业管理办公室，增加决策组成员至16人。引进专家，扩大决策群体改善最高决策组织。合并组建企业管理办公室，增加决策组成员至16人。细分决策，着重战略制定建立政策委员会和事业营运委员会，分别负责长期和短期战略决策

三、博采众长

招兵买马，健全咨询制度聘请社会名流，担任董事，组成有威望的咨询班子、工作班子和监督班子

门户开放，建立“进言”制度董事长和总裁敝开办公室大门，欢迎员工来访；普设保密意见箱，鼓励下属直

言上诉。