渠道运营方案

一、市场信息

1）、市场构成

中国地区的毛绒玩具目前市场总销量大约在60亿/年。从整个人口的发展曲线来看，之后的几年，国内的新生人口增长可能会较之目前有一定提升，这就说明，毛绒玩具市场至少在2010年前后会有一个较大跨度发展。作为契机，这次发展将会带来一定的技术革新的应用，其中就包括算料软件的应用。

算料软件的市场存在于毛绒玩具市场之中，属于衍生市场并符合软件销售行业的一定特性，那么，在衍生过程中，毛绒玩具的市场构成就有了很大的变化。首先，算料软件20％的目标客户应该是国际毛绒玩具生产商，这类客户的特点是接受度较高，同时对算料有明显需求，但是由于接受过较多的服务，对服务的要求较高，另外，很有可能有稳定的全球算料软件合作伙伴。这类客户虽然代工厂较多，但是一般办公场所多居于北京、上海、深圳等大城市的开发区。如果建设有一条稳定的代理渠道打通这部分的人脉，那么这部分的市场将可以带来较高的收益及知名度，唯一缺点是这部分市场较小，另外要想迅速打开并不容易。

第二部分的客户群集中于国内的一线二线生产商，

这些生产商发展愿景较高，同时这类生产商的生产能力突出，对国际化的先进生产模式有很高的需求。这部分的生产商能够接受算料企业的服务，但是在服务价格方面可能并不如国外企业一样容易顺利接受。另外，这部分的企业较为分散，在长三角及珠三角都有分布。相比国外企业的集中程度而言，发展这部分客户耗费的精力要略大些。

第三部分是零散的小型生产商，这些生产商实力较弱，目前没有很大市场空间。但是开拓精神较强，另外对新事物接受空间潜力巨大。也就是说，一旦推荐成功，他会非常信赖这种服务，相反，一旦推荐不成功，他拒绝的也会很彻底。这是取决于这部分生产商没有发展出自身对算料软件的需求，一切来源外力。这部分的生产商应该较容易发展，因为其规模小，造成博弈双方的不均等，作为服务方就占了较大优势，在整个的销售过程中处于强势的一方。另外，这部分企业差异较大，应选择成立较晚，但能力较出色者。这类公司只是因为成立较晚所以处于弱势集团，但其发展愿景很强，另外实干精神突出。如果作为未来长期合作伙伴来培育，还是不错的选择。

综上所述，第二部分客户应该是符合目前经营需要的较标准的客户群体，数量及操作风险都非常稳定，

另外投入较少。第一部分客户对于公司发展非常有利，但是不够稳定，营销难度很大，如果大精力的投入这一部分客户，可能风险较高。第三部分客户非常分散，选择难度较大，另外需要长期培育，这样营销风险就非常大，但是好处是这部分客户营销投入不需太大。如果重点投入这一部分客户，那么要完全把经营风险集中于客户的质量、客户认知程度等方面上，这样非常的不安全，此外由于这类客户分布较散，这样整体的市场精力会分散，也不利于管控。最安全的作法是将这三类客户按照比例进行划分，各承担不同任务。一类客户应当作为长期规划客户，用于未来的市场份额争夺和企业行业地位确立。二类客户应当作为长期发展中的核心客户，这类客户创造价值较大，数量较多，发展难度较低，综合来看这部分市场最稳定，所以适合作为市场基柱。三类客户由于发展潜力巨大，适合采用被动营销，不主动去逐个发展，而采用阶段性大面积市场宣传的手段进行被动营销。这种被动营销还是具有积极意义的，只是避免了重复进行单一客户投入。

说明：在特殊的目的之下，市场的层级划分要重新审定，不能依照常规条件下的市场划分决定。如果按照常规条件下的市场划分来看，第二部分的客户是

最少的，两端的选择更多。但是考虑算料软件的特殊性，那么第一部分客户过于高端，营销难度很大，不能作为主要市场。第三部分客户购买能力、显性需求都较低，所以要作为辅助市场进行开发。这样，三部分的比例应当形成3：5：2。

2）、市场行为分析

首先这部分市场有着其行为的特殊性，也就是说，这个市场的存在由三层要素构成。首层要素是区域特点，第二层要素是客户分级，第三层要素是代理分级。其次，代理分级还要考虑分销渠道的特点，这样，以分销渠道和代理级别就可以划分出详细的代理制度来，这样的代理制度不涉及区域，但受区域影响，并且可以有效规避区域间的混乱局面。另外，这种乱序排列形成的代理制度，对于公司控制却有着明显脉络，只需按照层次进行层次管理就行。当然，这种制度需要市场行为的有效支持，下面进行一些必要的分析。

在贵公司面对的市场中，三种要素各自代表着不同的组织职能。首先是区域特点，区域特点是甄选代理商的重要参考依据，也是初期寻找目标客户的一种简便的方式。在整个的营销过程中，区域的划分是进行代理商管理的前提。尽管是跨区域销售，但如果不考虑区域特点，可能会在甄选代理商的时候使某区域

竞争过热，而本应大力开发的区域冷冷清清。

客户的级别是用来进行代理商管理的重要筹码，尽管这是跨区域的运作，但是仍然需要限定代理责任里的目标群体。这样对于单一区域的各代理商可以实现简单高效的管理。另外，这种客户分级方法可以充分利用代理商的能力。例如甲代理商是拥有多家位于开发区的软件店的代理商，那么，根据区域特点选定该代理商，假设该区域在上海，那么，这个代理商销售特点是被动营销，面向各种有愿景的小型企业较多。乙代理商的社会关系非常广，是某俱乐部的会员，他的特点是在关系营销，那么他就可以补充甲的能力不足，进行一些国际企业、大型生产商的营销。丙代理商可能手下人才较多，那么，丙就可以承担核心市场的开拓及维护，进行最常规的营销。这样还有一个好处就是可以造成价差，对于小型企业可以进行普及版的销售，同时可以对不同代理商实行不同政策。

在市场中，可能会因为代理商众多导致串货等局面，一方面是返利政策要合理，另一方面，可以用限定客户类别来管理。该产品的消费者很明确，终端管控也很容易，加之要有培训等服务，所以客户资料的反馈正好可作为代理商管理的一部分。如果发现反馈的客户资料跨越了限定客户类别，即可给予处罚。这

比仅仅控制区域要合理些，也更方便可行。同时，跨区域经营的风险来源于恶性的竞争，本身严格划分区域后的销售都很容易出现跨区串货。为了谋求高的返利，很多代理商可能会通过各种关系渗透各种渠道。所以，客户资料的回馈要严格审查。其二，每个区域都有较为知名的软件代理商，由于软件行业渠道的特殊性，可能大面积的串货不会出现，但是必须要在现在考虑到保障好每个代理商的收益。

由于软件行业的特殊性和繁琐的售后服务，所以不宜采用让代理商自由竞争市场的方法，一定要控制妥当。

整体来看，这类市场存在于传统软件业和玩具制造业的产业链上的一环，在这两者之间，操作就不宜偏向软件业，而应该侧重玩具制造业。但是在价格体系上，由于产品本身是软件，所以价格体系制定要以软件行业为参考。简单来说，应该是软件的价格+玩具制造业的经营方式。

3）、市场区域特点

前面已提到了这类市场主要是在数个集中区域，先期投入这数个区域应该是较理想的方法，但是，这里面有很关键的因素，就是数个区域是否都能满足利润增长或市场开发的需求，并且投入资金是否合理。

首先是外资企业，外资企业的全球合作伙伴很多，当然也包括中国的很多OEM工厂。毛绒玩具本身来说，并非是技术密集的产业，所以国内很多OEM工厂虽然没有名声，但是隐藏在外资企业背后的他们，是庞大的很实际的客户群体。外资企业一般会有两种，一种完全品牌+OEM，一种少量自行生产+大量OEM，纯进口的微乎其微。那么，这样来看，外资企业可能会有两个部分可以进行推广，其一是旗下的工厂，其二是关系密切的OEM工厂。一般来说，外资企业旗下工厂不会太大，所以选址要考虑的因素，管理便利需求要高于地价、地段的选择需求，一般来说这类工厂就在城市附近，新开发区较多。寻找这类工厂不需太大投入，首先代理公司或本公司就在城市办公，作为本部或地区分公司，完全有能力进行周边的市场开发。这部分的开发可以有两种方式，一种是由上到下，即在其办公处谈判，然后至生产处合作，好处是进入生产处方式合理，避免了有些生产厂不直接接待的问题。另外，这种从上而下的办法，还可以获得其它生产厂的信息，并且方便与甲方建立良好的客情关系。这种方法的缺点也比较明显，就是进入不太容易，并且有些繁琐，但考虑到这部分市场不作为主要市场，不牵涉时间及要求发展数量，所以还是可以使用这一种方法的。另

外的方法就是直接去生产处进行产品销售，好处是短平快，时间消耗很少，中间环节简单且容易操作。缺点是被拒绝的可能性较大。如果双管齐下，可以采用代理商和分公司共同行动的方法。

这种区域的特点是办公密集，对软件的需求较为明显且较多，适合软件企业的开发。如果从长远考虑，如果在未来持续开发别的行业应用软件，那么，这个区域应当长期培植。如果没有这层考虑，这个区域可以采用辅助开发的方式，无需投入过多的精力。因为单就毛绒玩具产业来说，这块区域并不是最理想的市场区域，这块市场也不足够大。不过，建议这部分的市场进行开发，因为行业是稳定的，衡量一个行业是否值得进入，不依据于其中的企业规模和实力，也不依据现有客户数量，只取决于行业本身。玩具行业、软件行业都是两个尚有很大发展空间的行业，软件行业的上升空间取决于其它产业的科技化的发展速度。玩具行业取决于人口的系数和行业的成熟度，所以，这部分市场有必要抓住。理由如下：1、国外厂商很多，会陆续的进入。从本企业的服务能力来看，即便合作其中一成客户，也足够本企业发展所需了。更何况这是个不断涌入的大市场，而且国外的新企业也在不断新生。2、软件是技术多元化的产业，今后还有新技术

诞生，技术的应用也就非常广，一个高新企业不只应用一种技术软件，同样，一种软件也有不只一个服务目标区域。所以，考虑到今后的发展，这部分的客情维系还有整个区域市场，都是很有必要做的。3、介于玩具和软件之间的本行业，未来还有逐步发展的可能，在两个领域都可能呈现很好发展机会。所以，联系玩具产业的发展要素、软件行业的发展要素，共有行业成熟度、科技化速度等要素，这些要素都在这个区域可以得到很好发展。所以，这个区域的发展还是非常有必要。今后无论做玩具生产的其它辅助服务项目，或是深入研发工业软件，这个市场都有着积极的意义。

以上是关于办公密集型区域的分析和假设，这部分的特点再次归纳：1、办公企业众多。2、企业实力较为雄厚。3、目前产品的目标群数量不多。4、科技办公产品需求较大。5、初步针对未来发展分析，在未来该市场利好因素较多。

关于生产密集型区域，这部分区域大多集中在长三角、珠三角地区，由于不涉及城市办公，所以是在区域上集中，但是在客户分布上较为分散。独立的厂区四散，这部分客户数量巨大，单凭个别代理商无法开发完全，同时小地域特点也较明显。假设，同属长

三角区，但温州和台州的市场就很不相同，并且代理商的能力也有局限。越是局限于某个小区域的代理商，就越容易遇到跨区阻力。在这里可以以一个能力范围大的代理商为主，配合发展数个有专精区域的代理商，这样可以做好这个地区的两条线――1、人脉为主的小区域。2、市场为主的大区域。一般来说，人脉为主的小区域的销售业绩在初期应该比较理想，但是后期人脉导向开始弱化，这部分的市场就要萎缩。如果在前期就在整个区域有大的市场控制能力，那么后期代理商的关系营销难以奏效时候，长期培育起的市场中的品牌力就起作用了。当然，这两类代理商由于市场不同，可以采用不同政策对待。初期可以在返点政策上给予大区域代理商一些优惠。这个和快消品常用的一二级经销商并不同，首先这两类经销商是平等的，只是经营渠道有所区别，两者之间没有从属关系。

生产密集型的区域一般适合工业辅助品的销售，通俗地说，这部分市场很简单，不需要投入花哨的宣传费用，但是渠道控制一定需要做好，这是B2B的要点，也是和B2C产品的最大的不同。B2C产品需要依靠广告促进市场销量，从而带动经销商积极性。但是

B2B产品需要的是数量不多的客户的客情维护，同时要依托渠道的资源来做这件事情。简单来说，就是要

让代理商各自有目的、有空间的发挥，让他们能够很舒服的进行这个产品的销售。B2B有时候会出现只吃一两个客户的情况，但是对于软件行业又有所不同，所以为了杜绝这种情况的出现，需要数个代理模式搭配进行，互相促进，多线并行，最后达到整个区域内目标市场网状覆盖的目的。这种模式在该区域的控制也比较简单，只需要一个分公司直辖监管，分公司负责派工作人员伴随代理商进行市场开拓，并向总部反映市场状况、代理商要求等。作为前期的主要的市场，这部分市场的发展关系着企业利润，这部分的市场将提供大部分的利润返回，无论是发展难易度，还是市场规模、准入条件。对于一个初入的企业是非常合适的，另外也可以在这个区域熟悉市场，以便为后面的高速发展做好基础的适应性训练。

第三点是关于零散的小企业，这部分企业实在是非常分散。无论大的工业区域还是一些乡镇，基本上都有存在，如果说集中程度，应该是南方大于北方，但这种估计没有实际意义。在无法判断这部分市场集中地点的前提下，为了避免浪费资源投入散开，这部分区域应该采用的方式不是常规渠道。常规渠道投入开发资金较多，经营方式较不灵活，信息导向不够集中，有很强的地理区域的局限性。建议这部分市场采

用网络的方式进行发展，同时搭配进行的可以是一些合作形式的各地区小型代理，小型代理不需要按照正规代理的方式进行。小型代理一般较为灵活，可以采用推荐客户、业余兼职、店面/柜台合作等形式。

简要来说，以上一个市场、三类客户、数个地区，将采用5种代理方式进行经营，在整个大陆区来说，这些代理方式并不算多。考虑到可能出现的不同代理之间、区域之间出现的摩擦问题，应尽量在方案之中考虑并且避免。

4）、简要SWOT分析

（1）优势：本产品优势在于拥有一定的试用客户，表现稳定良好。产品市场竞争较少，属于竞争压力很小的一种工业辅助用软件产品。公司有一定的资本储备用于发展。公司有很好的发展愿景，另外所处位置在上海，处于长三角地带，距离产业集中地带较近。另外上海市场发展较快，有很好的利好因素。

（2）劣势：公司没有管理经验，对于营销、渠道等方面没有经验，目前的已有客户群体不大，人脉关系未知，可能人脉资源较单薄。该软件未做过市场调研，功能模块、使用价值等没有经过客观性的市场样本测试，同时需求市场规模也不确定。

（3）机会：该市场目前潜力较巨大，这不仅仅是算料

软件的市场，而是宏观观测整个制造业的软件需求来说。新劳动法的提出，可能造成企业用工的一些限制，未来以科技产品来逐步节约劳动力的生产方案将会成为业内主流。所以制造类的辅助软件应用开发，会在未来出现一定契机。无论是各类玩具制造所需软件的行业深耕，或是整个制造产业的通用型软件开发，都可以从目前的市场中起步，进行一个长远规划。（4）威胁：目前的威胁来自于一些大型软件企业良好的知名度，和生产企业长期形成的稳定合作关系。另外部分大型企业可能会订制定向开发的专用软件。这些威胁都造成了市场上常见的准入壁垒。其最大的表现是无法融入市场，这需要稳定的代理合作关系打破。所以初期不能总以强势形象出现，不能只兼顾渠道对销售的便利性，更要考虑代理合作带来的打入市场的便利。

5）、备注：

（1）、不要使用单一渠道，这种B2B工业辅助产品的客户面很窄，如果渠道也过窄的话，可能造成短期内客户资源枯竭。到那个时候再拓宽就很难了。（2）、不要按照传统软件方式经营，两种虽然都是软件，但实际是根本不相同的产品。一种是消费品，一种是工业品。所以应该侧重的是工业品、原料设备等

的销售思路。不可图大而盲目的投入，否则可能看上去很轰动，实际没有市场，甚至短期被资金压力所拖垮。

（3）、不要投入过多广告，除非是某渠道特殊需要。广宣品大部分集中本部宣传所用，其余按照渠道特性不同，根据不同比例配给不同渠道。一般依靠人脉客情做营销的渠道需要较少，承担一定宣传功能的窗口渠道需要的多些。

（4）、有些渠道的作用是初期销售，有些渠道的作用是后期销售。有些渠道的作用是品牌，有些渠道的作用是展示、宣传。这些区别要明确，才能对各个渠道出现的不同业绩理解。并且不会因某个偏宣传的渠道销售业绩差而取消它。

（5）、B2B产品销售要侧重实际的行为，不要依赖广告，不要依赖促销。这种产品不需要类似快消品的促销，它们有着自然的一套促销，这种促销基于对企业用户的附加增值服务而产生，它们适合后期采用，初期实力不够的情况下，一方面是无法采用，另一方面容易造成控制效果不好。

说明：适于初期，这种组合适合小成本的品牌建设。风险源于各类渠道都不精深，投入较少，容易效果分散。优势在于，选择三类媒体较多，整个宣传渠道很

宽，覆盖面比较广，对一个目标群能够进行不同传播环境下的多层信息覆盖。