平衡计分卡的设计
2012届毕业生毕业论文
新疆圣雄能源股份有限公司
平衡计分卡的设计
学生姓名卢相军
学号6031208210
所属学院经济与管理学院
专业人力资源管理
班级人力资源12-2
指导教师张长江
塔里木大学教务处制
目录
摘要 (1)
关键词 (1)
1.新疆圣雄能源股份有限公司简介 (1)
2. 胜雄能源目前的绩效管理现状 (2)
3. 胜雄能源现行绩效管理办法存在的问题 (2)
3.1管理效率低下 (2)
3.2绩效考核指标过于简单化 (2)
3.3绩效考核指标过于形式化 (2)
3.4员工参与度低 (3)
4.圣雄能源平衡计分卡的设计 (2)
4.1平衡计分卡的含义 (2)
4.2绩效管理中平衡计分卡的意义 (3)
4.3圣雄能源基于平衡计分卡的绩效考核体系的设计 (3)
4.3.1明确企业战略 (3)
4.3.2基于平衡计分卡四维度设计绩效考核指标 (4)
4.3.3公司人力资源部平衡计分卡绩效考核体系设计 (5)
4.3.4确定绩效考核指标权重 (6)
4.3.5设立绩效考指标的评估标准 (7)
4.3.6确定绩效评估指标实现的时间 (8)
4.3.7平衡计分卡绩效考核体系的审核及修订 (9)
5. 圣雄能源基于平衡计分卡绩效考核体系实施的保障 (9)
5.1动员高层管理者积极参与，加强上下级之间的沟通 (9)
5.2谨慎选择测评指标 (10)
5.3同时注重财务指标与非财务指标 (10)
5.4要有专人不断关注和跟进绩效指标的变化 (10)
5.5绩效评价的结果要与激励挂钩 (10)
参考文献 (10)
新疆胜雄能源股份有限公司平衡计分卡的设计
卢相军
（塔里木大学经济与管理学院新疆阿拉尔 843300）
【摘要】：本文针对目前胜雄能源在绩效考核方面存在的问题，结合平衡计分卡在国内其他各大公司的应用情况，建议胜雄能源引入平衡计分卡，从财务角度、客户角度、内部流程角度、学习和成长角度四个方面构建胜雄能源绩效考核体系。
【关键字】：圣雄能源平衡计分卡绩效管理设计
Balanced Scorecard Design in Xinjiang Shengxiong Energy Co;Ltd
Lu Xiangjun
(College of economics and management, Tarim University Xinjiang alar843300)
【Abstract】: the performance evaluation index system of performance appraisal system is the core components, this article in view of the present Katsuo energy in the performance appraisal problems, combined with the Balanced Scorecard in other major companies, application situation, proposed Katsuo energy using balanced scorecard, from the financial perspective, customer perspective, internal process perspective, learning and growth perspective four aspects constructing Katsuo energy performance appraisal system.
【Key words】: Mahatma energy，Balanced Scorecard，performance management，design
为响应国家西部大开发的号召，新疆圣雄能源股份有限公司于2008年3月在吐鲁番市托克逊县鱼儿沟镇正式挂名成立。随着公司的不断壮大，员工在不断增加，如何合理的引导和管理这些员工也显得越来越重要，而管理中的绩效管理更是重中之重，因为只有成功的实施绩效管理才能帮助企业提高管理效率，帮助管理者提升管理水平，实现组织的战略目标，提升每个员工的绩效。然而，目前公司的绩效管理办法存在着很多问题，为了公司更好地发展，我们需要引进新的绩效管理办法—平衡计分卡。
1.新疆胜雄能源股份有限公司简介
新疆圣雄能源股份有限公司(以下简称“胜雄能源”)是浙江圣雄集团为响应国家西部大开发的号召，以新疆作为集团公司发展的战略基地，于2006年在吐鲁番地区投资新办的一个新型工业企业，企业注册资本10亿元，主要从事矿产资源的开发、利用及深加工，现有员工3500人。公司紧密结合吐鲁番地区的化工产业发展思路，综合利用托克逊县在水、电、煤炭、石灰石、盐等资源优势，在托克逊县鱼尔沟（原乌鲁木齐南山矿区所在地）兴建了20平方公里的大型PVC工业园区。
圣雄能源是一家深化资源开发利用的绿色环保型煤化工企业，是自治区重点招商引资项目，已申请列入自治区“十二五”产业规划。公司坚持秉承“资源开发可持续，生态环境可持续”的科学发展理念，依托托克逊县丰富的煤炭、石灰石、原盐等资源，大力发展氯碱化工、煤焦化工、煤代石油化工及煤电产业，力争用3-5年时间打造成全球最有竞争力的PVC企业之一，5-8年时间建成全国最大环境友好的PVC生产企业以及最大的煤代石油化工循环经济产业示范基地。
自2008年开工建设以来，已累计完成投资35亿元，已形成年产60万吨电石、60万吨石灰、200万吨兰炭生产规模，年产400万吨黑山露天煤矿、年产250万吨同泰煤矿、年产120万吨同泰石灰矿、拥有260辆百吨级运输车的圣雄物流公司、年发运量100万吨的望布铁路货运站。2010年公司实现销售收入10亿元。
胜雄能源目前的产品主要是电石、石灰、兰炭、原煤，后期水泥、PVC等各大项目将陆续投产，由于托克逊地处三疆交汇之地，商品可远销南疆、东疆、内地市场及中亚毗邻的多个国家（哈萨克斯坦、塔吉克斯坦、吉尔吉斯斯坦等）。
目前，圣雄能源的组织结构是直线职能制的组织结构，除总经理办公室以外，共有十三个部门：技术开发部、营销中心、人力资源部、工程管理部、财务管理部、采购控制部、安全质量环保部、后勤保障部、电石事业部、氯碱事业部、水泥事业部。其中人力资源部现有员工22人，公司总部人力资源部16人、电石事业部人力资源分部5人、氯碱事业部人力资源分部1人，其中本科学历13人，大专学历9人。电石事业部现有员工1053人，管理人员153人、技术工人560人、普通工人340人，其中本科学历73人，其他都是高中以上大专以下学历。工程管理部现有员工40人，其中硕士学历5人，本科学历21人，大专学历24人。水泥项目部现有员工200多人，其中大部分是大专学历。
2.胜雄能源目前的绩效管理现状
目前，圣雄能源主要是结合自身所有特点，综合运用了目标管理法、关键事件法、评语法来进行绩效管理。
所有职能部门主要应用的是目标管理法。主要操作流程是职能部门的每一位员工都要在年初、月初做好自己的年度目标管理卡、月度目标管理卡，目标管理卡的内容要随着工作的进度、实际情况的变化进行完善和变更。每月/年末进行上交，由直接上级领导进行审合后报人力资源部交公司总经理进行审批，然后由人力资源部进行存档。
生产部门主要应用的是关键事件法和评语法。当公司有员工员在生产、销售或者其他方面做出重大贡献或者有突出表现的员工，由其直接上级领导以书面的形式报人力资源部核查后，交公司总经理审批。当力人资源部定期对其他部门员工进行绩效考核时，由部门领导对员工的表现进行书面评价后交人力资源部即可。
3.胜雄能源现行绩效管理办法存在的问题
3.1绩效管理效率低下
目前，圣雄能源的绩效管理办法过于简单。注重财务指标忽视非财务指标；注重短期目标忽视长期目标；注重客观指标忽视主观指标。由于工作职责不明确，管理人员经常要做大量的重复性工作，浪费了许多不必要的时间，从而造成管理效率低下。
3.2核指标过于简单化
胜雄能源设置的绩效考核指标只有纯财务上的指标。公司一般是以营利为目的，从事商业经营活动或某些目的而成立的组织。如果单从财务指标上考评公司的绩效情况，会使公司管理人员出现短视现象。他们在销售额和利润率这些短期行为指标的压力下，放弃对那些于公司长期发展具有重要意义的非财务指标的关注，如客户满意度，员工的培训发展，产品质量的改进，服务水平的提高等。
3.3绩效考核指标过于形式化[1]
一是绩效目标与部门及员工个人绩效目标脱节。部门绩效指标在公司与员工个人绩效目标之间起着承上启下的作用，公司的绩效目标只有分解到各个部门，再由各部门分解到员工个人，才能使公司的宏观目标转变成具体可操作的员工个人绩效目标，而在圣雄能源，除了财务部、人力资源部、营销部有简单的考核指标外，其他部门都没有考核指标，这就造成了公司目标和部门及员工绩效目标的脱节，无法将圣雄能源的绩效目标切实的贯彻下去。
二是一些部门绩效指标过于单一、片面。以人力资源部的招聘人员为例，由于对该项进行考核时，只有招聘数量这一项指标，结果招聘人员处于招聘数量的压力，一味的考虑招聘的数量，结果招聘数量的绩效指标虽然达到了，但由于招聘一些质量较差的员工而使公司未来的发展受到了较大的影响和限制。
三是一些部门的绩效指标过于形式化。除人力资源部部等几个部门外，其他部门的绩效得分完全由公司总体绩效情况来决定。这种“吃大锅饭”的现象，一方面使绩效表现优异的部门得不到应有的承认，打击了他们继续获得高绩效的积极性；另一方面也滋养了一些部门搭便车的侥幸心理。
3.4员工参与考核度低
对于一个岗位来说，最了解该岗位工作内容和职责的人往往是该岗位的员工和他的直线主管，所以在绩效考核时，本岗位员工和其直线主管参与度的高低是能否做好好绩效考核的关键，在圣雄能源的绩效考核中，几乎是由人力资源部人员利用人力资源的专业知识再加上自我的主观判断进行考核的。员工基本没有参与绩效考核的整个过程，这样做所导致的后果是：一方面没有被评价的人参与绩效考核中，被评价人对绩效绩效考核的重要程度的了解大大降低；另一方面，考核内容的合理性也大打折扣，实施效果不佳，导致员工对评价失去兴趣，甚至把绩效考核看做由领导操纵的“填表”闹剧。
4.圣雄能源平衡计分卡的设计
4.1平衡计分卡的含义
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是美国哈佛大学著名的管理大师卡普兰(Kaplan)和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿(Nortan)在总结了十二家大型企业绩效管理的成功经验的基础上，提出的一种划时代的绩效管理工具，它把绩效管理的目标对象从员工个人转移到企业战略上来，为企业绩效管理和员工绩效管理提供了一个完整的管理系统。平衡计分卡作为一种以信息为基础的管理工具，
通过分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的关键绩效指标并不断检查审核这一过程，把组织的任务和决策转化成目标和指标，从财务客户内部业务流程学习与成长四个方面来衡量组织和个人的绩效，并以此来展现组织的战略轨迹，从而实现绩效考核与绩效改进的目标。[2]
（1）财务指标。主要是企业的财务运营表现如何，企业的努力是否对企业的经济效益产生了积极的作用，是否实现盈利，降低股东承担的风险进而影响股东对企业看法。[3]
（2）客户指标。我们站在客户的角度来看企业，从时间、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。
（3）内部流程指标。如何改进企业内部的效率，如生产率、合格品率、出勤率、生产周期、新产品的开发速度等等。
（4）学习与成长指标。企业为维护未来的竞争优势所做出的努力，如员工士气、员工满意度、平均培训时间、在培训投资和关键员工流失率等方面。
4.2绩效管理中平衡计分卡的意义[4]
4.2.1可以为组织绩效管理提供战略框架
平衡计分卡以组织的战略和对目标市场的价值定位为出发点，把战略转化为可衡量的目标，将目标逐层落实到下级部门，直至个人，为绩效管理提供战略框架。
4.2.2可以促进组织学习
明晰组织战略，定义组织目标，制定考核指标，并讨论目标之间的战略性关联的整个过程本身，就是一个学习过程。组织中所有的人都参与其中，互相探讨他们在工作中积累的经验，这就会形成一种持久的学习氛围。而且平衡计分卡的学习角度能够激励组织成员学习，不断促进组织变革，持续改进组织绩效。
4.2.3可以为协调组织和消壁垒提供润滑剂和粘合剂
平衡计分卡的实施，有助于消除组织内部个部门之间的隔阂，减少跨部门的摩擦。应用平衡计分卡，利于减少上下级之间的摩擦，更好地衔接公司、部门、个人三个层面的目标，为实施和达到绩效目标提供激励。
4.3圣雄能源基于平衡计分卡的绩效考核体系的设计
4.3.1明确企业战略
新疆圣雄能源股份有限公司充分利用各方优势建设资源节约型，环境友好型社会，大力发展循环经济的产业政策，秉承科学发展，循环经济，节能减排，示范创新的理念，紧紧抓住新疆“大建设、大开放、大发展”的战略机遇，致力于做大做强公司核心主业煤电盐化循环经济产业，实现公
司煤电盐化循环经济产业链的园区化、集群化、规模化、国际化。到2018年，把公司建设成为国内同行业最具竞争力的特大型现代煤化工企业集团。
在财务层面，圣雄能源的战略目标是通过聘请优秀的人才、引进先进的设备、加强产品的研发、提高产品和服务的质量、增加公司的信誉，从而提高销售额、增加营业收入，提高资产报酬率和经济增加值。
在客户层面，圣雄能源的战略目标是通过向老顾客提供优质的产品和满意的服务，建立友好伙伴关系，从而提高客户满意度和客户保持率。通过老客户不断发展新客户并建立长期的友好合作关系，从而增加产品的市场占有率，创造出更多的财务回报。
在内部流程层面，圣雄能源的战略目标是利用在资源方面的优势，研发属于自己的独特的产品；利用公司独特的企业文化——亲情工程，争取留住优秀的人才，让他们对公司产生强烈归属感；公司本着“一切为了员工的利益”去不断调高员工的满意程度。
在学习与成长层面，公司的战略目标是为提高员工素质，员工要进行职前培训，在岗培训，外出培训等。培训的主要内容有专业知识、技能培训、礼仪培训，总之从方方面面来提高员工的素质。
4.3.2基于平衡计分卡四维度设立绩效考核指标
4.3.2.1公司级平衡记分卡的设计
财务层面考核指标的设计。该层面的考核指标都比较注重公司的利润情况，针对目前公司产品单一等问题，我建议采用两个考核指标——利润增长和降低风险来提高投资回报率。利润增长主要是通过提高公司的核心竞争力、产品质量来实现。由于新疆地大物博，尤其是矿物资源，所以新疆近年来大力发展重工业，尤其是煤化工企业。由此可见，核心竞争力的培养将会成为各大公司的重点。核心竞争力可以通过公司核心业务所处的行业水平和核心业务利润占总利润的比重来衡量。至于风险控制方面，可以通过市场调研了解行业环境和状况来做出风险预测和应对方案，进而达到风险的控制。
客户层面考核指标的设计。客户是公司生存和发展的根本，该层面就是实现从客户角度来体现公司存在的价值。我认为可以采用以下几个主要的考核指标：客户忠诚度——它包括存量客户数量的增减及其业务量的变动， 该指标反映公司维持现有市场份额的能力；新客户的增加——它包括增量客户数量的变化及其业务量的波动， 该指标反映公司开拓市场的前景；客户满意度——公司可以通过问卷调查等形式获得有关这方面的资料， 而后对调查回来的数据进行分析从而得出有关客户满意度的判定。
内部流程层面考核指标的设计。内部流程层面主要是从产品开发、产品（服务）质量、生产周期等角度来分析应该如何有效运作，在公司内部形成一套完善有效的业务操作流程，从而降低管理风险、规范经营，有针对性的开展业务从而更好的满足客户的需求。这一层面的考核指标主要有：产品质量、产品开发/创新、劳动生产率、生产周期、生产计划、项目完成指标等。
学习与成长层面。该层面的绩效考核指标主要是为了公司在长期的发展中不断成长和改善，从而实现员工价值最大化。该层面的绩效考核指标主要有：员工满意度——员工满意度主要取决于公司提供的薪酬、 福利、 发展空间和企业文化等因素。员工满意度指标不仅可以反映员工对公司的
归属感， 还可以作为分析人力资源流失的参考依据。员工建议数——员工建议数不仅能够反映员工对公司的态度，还可以了解员工的真正实力。员工工作能力——提高员工找工作能力，可以为公
风险控制 客户层面 强化顾客关系
进一步开拓市场
提供保质保量的产品
客户忠诚度 新客户的增加 客户满意度 内部流程层面
新产品的引入
增加产量
缩短生产时间 产品开发数量 劳动生产率 生产周期
为了简化论文的篇幅和繁杂重复的设计程序，在此只以人力资源部为例，来说明部门平衡记分卡的设计过程，其他部门平衡记分卡的设计可仿此进行。
财务层面考核指标的设计。胜雄能源人力资源部在财务方面的主要工作是薪酬体系的设计，工资的发放，员工福利的设计、计算和发放以及社保的办理等。根据人力资源部的主要工作设计如下考核指标：各项工作的完成程度、员工工资发放反馈记录表、社保办理记录表以及员工对人力资源部的满意程度。
客户层面考核指标的设计。圣雄能源的客户层面主要分为内部客户和外部客户，内部客户主要指的是公司的员工入、转、离手续的办理、劳动合同的签订等，外部客户主要是来我公司应聘的人员。主要考核指标有：入、转、离手续的存档情况、员工到岗率等。
内部流程层面。人力资源部在内部流程层面的主要考核指标有项目完成指标、事故回应速度、各项系统设计开发更新的周期、招聘计划的制定、预测员工需求的准确率等
学习与发展层面。为了公司跟好的发展，各部门员工要随着公司的发展也要加强自身的学习和发展，为此，我们在学习管理层面为人力资源部设计如下考核指标部门经理的任职资格、经理层的
客户层面内部
客户员工入、转、离手续的办理
劳动合同的办理
各项手续的存档情况
员工到岗率
外部
客户
按公司需求招聘人员招聘来的员工质量和数量
内部流程层面各项目完成情况
突发事件的处理
各项管理系统的开发
项目完成指标
事故回应速度
管理系统开发周期
学习及发展层面对内：提高业务能力部门经理的资格认证
提高经理层的管理能力经理层的培训小时
提高一般人事专员的能力一般的人事专员培训小时对外：培养人力资源部以外的意识培训场次(除新员工培训)
4.3.3确定绩效考核指标权重
4.3.3.1指标权重设计的原则[5]
（1）以战略目标和经营重点为导向的原则（2）整体优化平衡原则（3）现实贡献与未来发展相结合原则（4）主观判断与客观事实相结合原则
4.3.4.2为圣雄能源确定绩效考核指标权重
对偶加权法是将各绩效考核指标在首行和首列中分别列出，将行中的每一指标与列中的各个指标进行比较，比较标准为：行中指标的重要性大于列中指标重要性得1分，行中指标的重要性小于列中指标的重要性得0分。最后将各绩效考核指标的得分进行加总的到各指标得分，将各指标得分除以总分便求出各指标权重。
根据了解公司所经营的行业以及自身的特点，圣雄能源通常利用主观判断法判断各项绩效考核指标对于公司的重要程度，再结合对偶加权法确定各项绩效考核指标的权重，如表3所示。
表3 对偶加权法确定指标权重
指标 A B C D E F G H I J K 合计
A - 0 1 1 1 0 0 0 1 1 0
B 1 - 1 1 1 0 0 0 0 1 0
C 0 0 - 1 0 0 0 0 1 1 0
D 0 0 0 - 1 0 0 0 1 1 0
E 0 0 0 0 - 0 0 0 1 1 0
F 1 1 1 1 0 - 1 1 1 1 1
G 1 1 1 1 1 0 - 0 1 1 0
H 1 1 1 1 1 0 1 - 1 1 0
I 0 0 0 0 0 0 0 0 - 0 0
J 0 0 0 0 0 0 0 0 1 - 0
K 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 -
指标
5 3
6
7 5 1 2 2 9 9 1 50
利润增长 5/50
风险控制 3/50
客户忠诚度 6/50
新客户的增加 7/50 客户满意度 5/50 产品开发数量 1/50
劳动生产率 2/50
生产周期 2/50
员工工作能力 9/50 员工满意度 9/50
各项手续的存档情况
员工到岗率
5% 10% 招聘来的员工质量和数量
10% 项目完成指标
事故回应速度
管理系统开发周期
5% 5% 10% 部门经理的资格认证
10% 经理层的培训小时
10% 一般的人事专员培训小时
10% 培训场次(除新员工培训) 10%
4.3.4设立绩效考指标的评估标准
4.3.4.1评估指标和评估标准
一般来说，
指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评，而标准指的是在各个指标上分别应该达到怎么样的水平，指标解决的是我们需要评估“什么”的问题，标准解决的是要求被评估者做得“怎样”、“完成”“多少”的问题。
4.3.4.2设立绩效考指标的评估标准
在界定了圣雄能源考核标准后，接下来的任务是设定各项考核指标的评估标准。对于数量化的绩效指标，我们所设定的评估标准通常是一个范围，如果被评估者绩效表现超出标准的上限，则说明他的绩效超出了期望水平。对于非数量化的绩效指标，设定绩效标准时往往从客户的角度出发，需要回答的问题：“客户期望被评估者做到什么程度？”
下面以人力资源部为例来说明绩效标准的制定，如表6所示：
表6 公司级绩效评估标准表
指标值(指标标准) 评估标准
适应市场环境程度
适应时间不得≥60天 90%
客户忠诚的不小于90% ≥35家
每月增加新客户不少于35家 95%
客户满意度不小于95% ≥5种
每年至少研究出5种新产品 75%
每个员工的劳动生产率不小于75% ≦
6小时
生产周期不大于6小时 产品数量及服务质量
客户的投诉率
档案的完整程度
考勤表
不小于95% 出勤率 根据公司员工需求表
表现状况 98%
100%
100%
项目指标完成程度不小于98% 事故发应速度争取到100% 管理系统的开发周期争取达到100% 职位说明书
制定符合职位要求的职位说明书 ≥100小时/人 培训时间不每人少于100小时 ≥50小时/人
培训时间不每人少于50小时 3次/年 培训场次每年不少于3次
4.3.5确定绩效评估指标实现的时间
根据设计出来的各项评估指标的特点，公司的生产进度与对管理的要求，确定了如表8所规定的时间里实现各项评估指标。
表8 圣雄能源绩效评估指标实现时间表
评估指标 实现时间
风险控制持续完成中客户忠诚度每月月底计算
新客户的增加每年年底汇总客户满意度每月月底计算产品开发数量年底审查
劳动生产率每天计算一次生产周期每天计算一次员工工作能力持续完成
各项手续的存档情况员工到岗率每月月底
每月月底审核
招聘来的员工质量和数量持续中
项目完成指标
事故回应速度
管理系统开发周期持续中持续中持续中
部门经理的资格认证每年年底考核经理层的培训小时年底汇总
一般的人事专员培训小时年底汇总
培训场次(除新员工培训) 年底汇总
流
程
缩短生产时间生产周期4% ≦6小时每天计算一次
学习及发展提高各部门员工的相关
能力
员工工作能力18% 产品数量
及服务质
量
持续完成
增强员工的归属感
提高员工积极性
员工满意度
员工建议数
18%
2%
≥80%
≥30件
每月月底计算
每天汇总一次
表11 公司人力资源部的平衡记分卡
维度(战略)目标评估指标权重指标值(指标
标准)
实现时间
财务工资的发放
社保的办理
员工工资发放反馈记
录表
社保办理记录表
5%
10%
员工投诉率
根据社保局相关
标准
每月20日
持续中
客户内
部
客
户
员工入、转、
离手续的办理
劳动合同的办
理
各项手续的存档情况
员工到岗率
5%
10%
档案的完整程度
考勤表
每月月底
每月月底
审核
外
部
客
户
按公司需求招
聘人员
招聘来的员工质量和
数量
10% 根据公司员工需
求表
持续中
内部流程各项目完成情况
突发事件的处理
各项管理系统的开
发
项目完成指标
事故回应速度
管理系统开发周期
5%
5%
10%
98%
100%
100%
持续中
持续中
持续中
学习及发展对内：提高业务能力部门经理的资格认证10% 职位说明书每年年底
考核
提高经理层的管理
能力
经理层的培训小时10% ≥100小时/人年底汇总提高一般人事专员
的能力
一般的人事专员培训
小时
10% ≥50小时/人年底汇总
对外：培养人力资源
部以外的意识
培训场次(除新员工培
训)
10% 3次/年年底汇总
4.3.8平衡计分卡绩效考核体系的审核及修订
圣雄能源平衡计分卡根据自身特点，按照有效绩效考核指标体系的要求进行设计的。设计完成之后，我们要对设计好的平衡计分卡中的各项绩效考核指标根据圣雄能源的自身特点、按照平衡计分卡设计的原理和原则进行检验，然后完善整个绩效考核指标体系，从而形成圣雄能源最终的平衡计分卡绩效考核体系。
随着平衡计分卡应用于公司绩效考核，将会有许多问题随之而来，为了设计出符合公司要求并且完善的平衡计分卡，我们要在实践中发现平衡计分卡所存在的问题，按照公司的实际要求去进行修订，以便于平衡计分卡的完善。
5.圣雄能源基于平衡计分卡绩效考核体系实施的保障
5.1动员高层管理者积极参与，加强上下级之间的沟通
一般的，高层管理人员在公司中都占有主导地位，要想保证平衡计分卡的有效实施应该动员高
层管理人员积极地参与到平衡计分卡绩效考核工作之中。高层管理人员的参与能够加强上下级之间的沟通，确保平衡计分卡彻底贯彻落实下去。
5.2谨慎选择测评指标
绩效评估指标的选择既不能过于简单化也不能过于形式化；过于简单化就会使管理人员出现短视的现象，只注重某些方面而忽视了其他方面，从而导致公司不能健康的发展；过于形式化就会使考核失去了本来的意义；所以要谨慎选择测评指标。
5.3同时注重财务指标与非财务指标[6]
平衡计分卡讲究的就是“平衡”二字，财务层面要与非财务层面平衡，尽管公司是以盈利为目的，但也不能只注重财务指标而忽视非财务指标；非财务指标同样也相当重要，也关系到公司的发展；所以考核时要同样注重非财务指标。
5.4要有专人不断关注和跟进绩效指标的变化
随着公司慢慢的发展，员工素质的不断提高，很多实际情况会发生很大的变化，为了保证绩效考核能够有效地实施，公司应该配备专人关注和跟进绩效考核指标的变化，并对平衡计分卡进行有效地修订。
5.5绩效评价的结果要与激励挂钩
绩效考核的目的在于提高员工个人绩效从而提高公司整体绩效，实现公司预期的目标。相信仅以绩效评估不会提高个人绩效，要想提高员工个人绩效，绩效考核就应该与激励机制结合起来，这样才会打到预期的目标。
【致谢】
本论文是在张老师的悉心指导下完成的。老师渊博的专业知识，严谨的治学态度，精益求精的工作作风，诲人不倦的高尚师德，严以律己、宽以待人的崇高风范，朴实无华、平易近人的人格魅力对我影响深远。不仅是我树立了远大的学术目标、掌握了基本的研究方法，还使我明白了许多待人接物与人处事的道路。本论文从选题到完成，每一步都是在张老师的指导下完成了，倾注了老师大量的心血。在此，谨向张长江老师表示崇高的敬意和衷心的感谢!最后向张长江老师道一声：“老师，您辛苦了。”
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[6] 张朝宓,张宇,陈晶,. 业绩评价信息使用者的认知与判断——以平衡计分卡为背景的实验研究[J]. 中大管理研究,2007,(2).
汽车销售公司平衡计分卡实施操作细则
平衡计分卡管理实施操作细则 目的：梳理并固化合达公司平衡计分卡管理工作的操作流程和工作标准 主要内容：对各部门岗位平衡计分卡绩效考核规范进行操作流程和细则的明确 一、主要工作内容及时间节点 （一）、平衡计分卡日常检视 每月至少进行四次平衡计分卡日常检视，该检视目的是督促各部门日常内部流程的执行情况，并根据检查结果汇总形成《各部门平衡计分卡日常检查记录表》。如在检查过程中，有的部门没有日常检查记录，则在该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少一人记录扣一分；平时无违规情况因此无记录者，视为无记录，则在该部门主管平衡计分卡的内部流程中扣分，扣分标准为每次检查缺少一人记录扣一份。《各部门平衡计分卡日常检查记录表》如下：
各部门平衡计分卡日常检查记录表
（二）、收集、初审/计算平衡计分卡考核得分 1、时间节点：每月25日前，收集各部门平衡计分卡考核表。 2、初审/计算要点： 2.1员工的平衡计分卡考核表上需有员工本人、部门主管签字 2.2根据平衡计分卡考核表中各项比例、分值计算最终考核得分 2.3部门主管平衡计分卡先自己填写，然后交到我部后，我部提供其中的数据，并计算最终得分后由总经理审批。我部需提供数 据如下：
2.4销售一线部门岗位平衡计分卡计算方式 工作流程：先单独计算财务指标分值，再计算平衡计分卡综合得分分值，此时，财务指标分值按满分计算。 例如：展厅组的平衡计分卡计算
（三）、计算绩效工资 1、考核周期：上月21日至本月20日 2、试用期人员：建议进行考核，但考核结果不与工资挂钩 3、跨月转正人员：从转正次月开始，考核与工资挂钩
平衡计分卡在我国应用的现状、问题和对策
平衡计分卡在我国应用的现状、问题和对策 【摘要】平衡计分卡作为一种常用的绩效评价工具，其在企业战略管理中的重要作用已被相关领域内的人所熟知。在欧美国家，平衡计分卡已经得到各大企业的广泛认可和赞誉，成为使用率最高的企业战略管理工具。在我国，尽管平衡计分卡的作用早已深入人心，然而，许多企业却弃之不用，依然保留原有的战略管理工具，导致其战略管理效果不尽人意。文章针对这一事实，通过深入分析导致这种现象的原因，提出相应的解决对策。 【关键词】平衡计分卡；战略管理；绩效评价 一、引言 近年来，随着我国会计学术界对管理会计的日益重视，对平衡计分卡的研究也渐渐在各大杂志上涌现。已有文献大都倾向于平衡计分卡与企业战略管理关系的研究及其与内部控制关系的研究。然而，较为有针对性地分析我国实际情况的文章却寥若晨星。 当前，我国面临错综复杂的经济环境，有利因素与不利因素并存。在现今经济结构转型的时代，企业要想在充满漩涡与暗流的经济大潮中始终领航，就必须保证其发展方向的正确性，这就要求企业使用合理而有效的战略管理工具。众所周知，平衡计分卡在绩效评价方面的作用独领风骚，然而，我国多数企业却将其搁置一旁，很多旧的战略管理工具在企业的管理体系中盘根错节，这使得很多企业的战略管理体系漏洞百出，企业发展状况差强人意。因此，平衡计分卡究竟如何在我国推行，是亟待解决的问题，这即是笔者写作本文的目的。 二、推广平衡计分卡的必要性 （一）平衡计分卡的诞生及简介 平衡计分卡于20世纪90年代之初由美国的卡普兰（Robert S. Kaplan）教授和诺顿（David D. Norton）教授率先提出。它是一套旨在扩展企业管理者关注要素的管理会计方法。在企业战略的指引下，平衡计分卡全面梳理财务、客户、内部经营过程和学习与增长四个方面，并揭示它们与企业业绩指标相关的每个细节，最终达到全面而综合地管理与评价企业业绩的目的。财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度的评价细则均可追溯到企业最终的愿景与战略之上（崔春红，2012）。 （二）平衡计分卡的主要特点 基于表1中的指标可以发现，平衡计分卡具有以下特点：第一，平衡计分卡将战略目标具体化，即通过对具体目标的选择将大的战略转化为具体的行动，通过对指标反映业绩的分析得到战略改进和实施方案；第二，平衡计分卡从绩效评价体系的构建方法上加强了企业内部员工的沟通，使每个层级的员工更准确地领
基于平衡计分卡的绩效管理系统构建分析
1 平衡计分卡概述 平衡计分卡是由哈佛商学院的罗伯特·s·卡普兰教授和诺朗诺顿研究所所长大卫·P·诺顿于1992年发明并且推广的一种全新的绩效管理方法。用其创始人的话来说:“平衡积分卡是一种绩效管理的工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现进行周期性的考核,从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。该方法从财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个角度审视企业业绩,完全改变了传统企业绩效评价方式,并推动企业自觉去建立实现战略的目标体系。 1.1 平衡计分卡的内容 (1)财务方面。 出于以下两方面的考虑,平衡计分卡保留了财务方面的指标:财务目标能够集中体现企业的最终目标,即在风险一定的情况下取得最大的投资收益率,财务指标能够综合地体现企业的经营业绩,财务绩效衡量方法能够显示企业的战略及其实施是否正在为最终财务状况的改善做出贡献;财务指标体现了企业各利益相关者的利益。 (2)内部业务流程。 内部流程方面是企业从内部业务角度来评价企业运营状况的。内部流程是形成企业竞争能力的主要过程,是企业改善经营业绩的重点,客户满意、股东价值的实现都要从内部经营过程中获得支持。内部经营过程可以按普通价值链原理分为三个过程:创新、经营和售后服务。 (3)客户价值。 客户方面是企业从客户的角度来评价企业运营状况的。在激烈地市场竞争中,客户对于企业来说是至关重要的,企业应树立正确的客户观,做到真正了解客户,不断满足客户的需要,使企业的产品能够适应市场需要,顺利实现产品的价值,只有这样企业才能在复杂多变的经营环境
中生存和发展下去。客户方面的典型指标主要包括客户满意度、客户留住率、新客户获得率、顾客获利能力和市场份额等。 (4)学习创新与成长性。 学习与成长方面是企业从学习和成长的角度来评价企业运营状况的。无论在什么时候,企业的经营都离不开以下基本要素:雇员、信息系统、规章制度。这些要素构成了企业学习与成长方面的主要内容,它们是企业生存和发展的基础条件。（一般，核心员工都具有自我学习成长的需求，平衡计分卡学习创新与成长这一考核指标跟核心员工的素质相吻合，有利于提高核心员工满意度） 一般来说,学习与成长方面的雇员部分主要是指雇员的工作状态和精神状态,核心是激发雇员的活力和提高其技术水平,其衡量指标主要有培训支出、雇员学历或职称构成、雇员技术水平、雇员满意度、雇员积极性、雇员保留率和雇员生产率等。 信息系统部分则主要是指企业对内外部数据和信息的收集、加工、传递和应用系统,既包括硬件也包括软件,一个良好的信息系统要能够保证企业雇员能够及时获得足够的有关客户、内部流程以及财务决策后果等方面的信息,对信息系统的完善程度主要是通过信息处理和响应的时间以及信息覆盖比率等指标来进行衡量。 规章制度部分主要是指企业用于组织日常工作的规章制度,其核心在于为员工发挥积极性和创造力创造良好的环境,并能够有效地将员工的个人目标与企业的整体目标有机地结合起来。 1.2 平衡计分卡的优点 (1)反应了企业战略的科学发展观。 平衡记分卡的功能在于以战略为核心。平衡记分卡所指的平衡、是一种综合的平衡、动态的平衡、战略的平衡、增量的平衡。
平衡计分卡的十大问题
平衡计分卡的十大问题.txt20如果你努力去发现美好，美好会发现你；如果你努力去尊重他人，你也会获得别人尊重；如果你努力去帮助他人，你也会得到他人的帮助。生命就像一种回音，你送出什么它就送回什么，你播种什么就收获什么，你给予什么就得到什么。平衡计分卡的十大问题 字号: 小中大 | 打印发布: 2006-12-06 02:09 作者: michael_qin 来源: 中国经营报查看: 1463次 第10个问题：与管理程序缺乏成熟的联系成功的平衡计分卡需要从评价系统到战略管理系统之间完成一次自然的渐进式的过渡。通过将平衡计分卡纳入预算、报酬等管理体系，企业组织可以充分发掘这种动态管理模式的潜能，但试图盲目加快其中的步骤是不成熟的做法，可能造成推行动力也大幅度减弱。如果平衡计分卡与报酬挂钩受到指责的话，员工和管理人员首先会归咎于平衡计分卡的内在缺陷，而不是考虑如何恰当地承担起设计不当的责任。第9个问题：平衡计分卡的使用缺乏层次有些小规模的公司或者是企业组织的业务经营单位，只需要一个平衡计分卡，就足以对全体员工的绩效进行有效管理。但具备一定规模的企业组织，如果希望取得预期效果，就必须从上到下分级采用平衡计分卡。在第一线工作的员工，游离在企业组织的战略核心以外，如果让他们使用高层次的平衡计分卡，就得不到多少学习和激励的机会，对他们的日常工作不会有多大的帮助。第8个问题：术语问题设想一下一个唱诗班有不同的歌曲集，一个球队有20个不同的比赛方案，这难免会在比赛和演出时出现差错和麻烦。平衡计分卡也一样。如果要用指标指导企业组织内部的变革，就要确保大家有共同语言。我曾经参加过一些会议，会上就平衡计分卡方案的讨论就花了数月的时间。如果进程忽然变得停滞不前的话，显然是因为与会者的讨论南辕北辙。要把战略转化为各种指标就已经很困难了，如果表现的手法都不能取得一致，那实在是让人沮丧。第7个问题：没有新指标为了执行管理层最新的决策和指令，基层团队将原来一直在使用的一些绩效指标照搬照套到平衡计分卡的四个维度上，然后就想当然地认为自己已经设计了一个全新的平衡计分卡。几个月的报告之后，这些团队难免会质疑平衡计分卡是否有必要存在，因为所有的结果几乎还是跟以前一样。许多描述企业组织战略的指标可能是现成的，但在大多数情况下仍然需要补充新的、创新性的指标，以确保战略的实施。第6个问题：一贯的管理模式顾名思义，平衡计分卡代表着企业组织平衡的新范式：平衡内外部利益相关者的需要、平衡短期机会与长期价值创造的关系、平衡绩效的滞后指标与前置指标之间的关系，当然还要平衡财务指标与非财务指标之间的关系。有一个例证可以验证平衡计分卡开发的不成熟性：许多企业组织一方面积极提升经过平衡的指标，同时它们的奖励行为又明确反映出评价标准的失衡，既要设法通过平衡计分卡进行管理，又只根据短期的财务绩效就奖励高层管理人员。这样的做法传递出一个很明白的信息：我们口头上说非财务指标很重要，但心里都清楚钱才是最重要的。许多企业组织都会这样，一方面声称是团队的一致协作带来的成功，另一方面对员工做嘉奖的依据却又是个人绩效。有效地使用平衡计分卡，就意味着实实在在地开发并投身于与平衡计分卡内在整体目标相一致的管理流程。第5个问题：时间间隔时间间隔无论长短都可能带来平衡计分卡问题。我们就从较长的时间入手。有些企业组织一定要等到所有的指标都成熟了，数据来源都稳定了，已经获得大量资料以后，才开发平衡计分卡。平衡计分卡的一些效益，如团结协作、信息共享、团队学习等，并不需要等到所有指标就绪才能获得。一旦获得一些关键绩效指标，平衡计分卡就可以开始实施。就平衡计分卡结果进行的讨论，其价值不会低于一个完整的平衡计分卡。时间间隔短则是另一个极端。有些企业组织试图在不可思议的短时间内构建平衡计分卡并投入使用，往往是在聘请了咨询顾问以后，企业组织就压缩准备时间。他们认为，专家们的经验和方法足够提供一个即用型的完整的平
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企业如何设计平衡计分卡 作者： 魅力指数: 点击:436次入库时间：20XX年10月17日 中国加入WTO给中国企业提 也使中国企业面临更加严峻的国 际化竞争的挑战。如何创造和保持 良好的经营绩效是现代企业管理 面临的最现实、最重大的课题。在 现代商业社会中，人们越来越认识 到战略管理对企业保持长期良好 的经营绩效的重要意义。而大部分 企业绩效不佳的主要原因并不是 企业的战略制定的不好，而是战略 （Fortune,December,1997）杂志 1997统计分析，只有不足10％的 有效制定的企业战略到了很好的执行。在大多数的失败中——估计有70％——真正的问题不是战略制定的不好，而是战略执行不利。 根据管理学家们的研究，影响企业战略有效执行的因素主要有以下5个方面：1) 愿景障碍——企业员工不理解企业的愿景和战略，缺乏使命感和方向感，企业缺乏向心力和凝聚力；2)目标整合障碍——战略目标没有与部门、团队和个人目标紧密结合，各部门和职位的工作不能够产生协同效应，甚至相互抵触和产生严重内耗； 3) 资源配置障碍——资源分配和财务预算与战略不匹配，不能够有效支持企业战略的实施；4)绩效管理障碍——传统的绩效指标只重视利润、收入等面向经营活动财务结果的滞后性指标（lagging indicators），而忽略了客户满意度、客户增长率等影响企业现期绩效的当期指标（current indicators）和企业内部流程效率、员工学习与成长等影响企业下期经营绩效的领先性指标（leading indicators）。由于绩效指标是企业各部门和员工的行动指挥棒，这样往往造成企业内部不能有效平衡短期利益和长期利益，局部利益和全局利益。5)管理层障碍。企业管理层陷入运作管理事务中，在战略管理上花的时间太少。以上5个方面都严重影响企业战略的有效执行。 正是基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意，哈佛大学管理学教授Robert S.Kaplan 和David P.Norton 在90 年代提出了平衡计分卡（Balanced Scorecard）理论。平衡计分卡是一项以公司战略为核心，协助企业将战略落实到企业运作中的管理工具。这一方法目前已在全球成百上千的公司、组织和政府机构得到推广，并被证明卓有成效。我国企业由于战略管理普遍比较薄弱，所以实施平衡计分卡的普遍程度相对较低。在加入WTO之后，我国企业面临全球化的激烈竞争压力，因此，一些企业开始重视企业战略管理和平衡计分卡的应用。但对于如何设
基于平衡计分卡的员工激励研究
基于平衡计分卡的员工激励研究
基于平衡计分卡的员工激励研究 摘要：文章尝试将平衡计分卡与已有的激励理论相结合，构造企业员工的激励模型，在分析模型的基础上对企业内部员工进行分类，同时探讨企业应该如何分别对其进行激励，使员工持续发挥最大努力、创造力，实现企业的短期和长期目标，确保企业持续发展。 关键词：激励；平衡计分卡；管理者；知识员工 一、引言 管理学理论与实践发展到现在，已形成了很多有关激励的理论，包括：马斯洛的需要层次理论，赫茨伯格的双因素理论，麦格雷戈的X理论和Y理论、Z理论，麦克利兰的成就需求理论，弗鲁姆的期望理论，斯金纳的强化理论和亚当斯的公平理论等。它们分别从人性、需求、认同、目标、公平、效率等不同角度研究激励的理论与实践问题，已在实践的层面上为企业运作过程中如何建立有效的员工激励机制提供了多方面的决策参考。 中国的经济取得了举世瞩目的发展，这一切离不开国内企业发展对国内经济的长期、持续的推动。但纵观国内企业的发展历程，我们可以发现几乎没有一个企业获得了持续多年的增长。国内企业要生存，要获取更大的经济利益，要保持长久不衰的发展，这所有的一切都主要依赖于企业内部员工的集体努力。但如何才能更有效地激励员工，始终是每个一个企业不断思索的问题。 二、员工激励研究 古语有云：“水不激不跃，人不激不奋”，西方管理学中也有句名言：“人们总是喜欢去做受到奖励的事情”，这些都说明了人需要激励。只有在有效的激励下，企业员工才会发挥积极性、主动性、创造性，完成自己的工作目标，实现企业的经营目标。 1．激励机制建立的原则。就目前国内企业的发展现状来看，大多企业还未能建立起有效的激励制度。企 企业进行了各种各样的制度改革，并建立了一套自己的员工激励制度，但都没有收到应有的效果。同时我们也看到，一些民营企业由于激励机制的不健全，已经严重影响了其积极作用的发挥。纵观我国企业的激励机制，存在的缺陷包括：一是企业决策的专制性；二是对员工激励的政策缺乏系统性和规范性，具有随意性和非制度性；三是激励的主体和目的不明确；四是激励薪酬普遍偏低；五是忽视精神激励；六是未能解决长期激励问题等。这些缺陷使得员工的积极性得不到有效发挥，企业难以满足员工参与管理，实现自我价值的需求等，导致员工工作效率和努力程度普遍不高，甚至导致企业人才流失严重，降低企业的核心竞争力。 那么国内企业应该如何克服现存激励机制的各种缺陷呢？如何建立能够长期激励企业员工的有效激励机制呢？（1）企业激励机制的建立必须以实现企业的使命和远景为努力方向。企业使命界定了企业组织的核心目的，反映了企业组织希望为人类作出的贡献和创造的价值，是企业在复杂多变的环境中的一盏指明灯。企业远景目标则描绘了企业组织最终将成为的样子，它为企业组织的发展指明方向，促进员工行动，协调各方努力。清晰明确的使命和有效的远景目标能使员工对企业组织前景充满信息，使员工有强烈的自豪感。（2）企业激励机制的建立必须以满足企业各类员工需求为出发点。马斯洛的需要层次理论阐明了不同层次的人是有不同需求的，人的需求被分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求五大类，人总是在满足低层次的需求后才会去争取更高层次的需求。一个人的行为动机是由其需求引起的，其行为的目标是满足自身需求。不同组织的员工和组织内的不同员工具有不同的需求，企业应根据自身特征、组织内员工不同来进行激励机制的设计。（3）企业激励机制的建立必须使得企业的战略与员工的个人目标更趋一致。战略是带领企业组织实现远景的高层次的、长期的计划。最好的激励机制应该使得员工个人目标和企业战略相趋一致。（4）企业激励机制的建立必须以合理的企业薪酬制度为核心。古语有云：“军无财，士不来”，充分说明了物质激励的重要性。虽然精神激励是企业建立激励机制必不可少的一部分，但物质激励仍是最重要的激励方式，特别是在中国。虽然国内人民的生活有
平衡计分卡设计举例加粗
2．银行的平衡计分卡设计 2.1 银行简介 以下将简要介绍银行的概况、组织结构和现行的绩效管理办法。 2.1.1 银行概况 银行是某国有独资商业银行在某省设立的一级分行。近年来，银行以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标，不断完善经营机制，优化资源配置，迅速发展成为资金实力雄厚、经营产品丰富、服务功能齐全、网络优势突出的现代商业银行，与超过100个国家的1000家以上银行建立了代理行关系。 银行一贯秉承“客户为尊、服务高效、精益求精、实现共赢”的服务宗旨，大力拓宽融资渠道，积极筹措资金，在促进省域经济发展的同时，自身综合实力和竞争能力明显增强。截至2006年6月末，银行本外币各项存款余额为1106亿元，比2001年末增加607亿元，增长121%，成为该省金融系统第一家存款超1000亿元的商业银行；各项贷款余额759亿元，比2001年末增加366亿元，增长93%，存、贷款总量均居该省金融同业首位。 银行分布在全省的机构总数达1000个，居该省各家商业银行之首，网点覆盖全省各市、县与经济较发达的乡镇，网点电子化率达100％。 银行现有员工近15000人，绝大部分员工具有大学专科以上学历以与具备专业技术职称。 2.1.2 银行组织结构 如图2-1所示，银行是其总行管辖下的一级分行。银行省分行机关部门，根据工作职责、业务性质划分为三类部门。其中，一类部门包括：公司业务部、个人业务部、机构业务部、保险代理部、农业信贷部、房地产信贷部、国际业务部、银行卡部、资产风险管理部；二类部门包括：资产负债管理部、财务会计部、信贷管理部、贷款评估中心、科技部、办公室、人力资源部、法律事务与合规管理部；三类部门包括：监察部、保卫部、审计部、机关党委工会共青团办公室、总务部、培训学校。 银行在机构设置上，基本上与行政区域划分相对应，具体是：在地级市设立二级分行；在地级市城区内设立城区支行，在县份设立县支行，县支行与城区支行属于三级营业机构；每个县支行和城区支行分别管辖若干个乡镇或城区营业网点，这些网点就是银行的四级营业机构（或叫终端营业机构）。由此可见，银行的管理层级高达四级。
我国企业应用平衡计分卡存在的问题分析
我国企业应用平衡计分卡存在的问题分析在现代社会，企业正处于转型当中，竞争激烈，传统的考核方法已经不能适应企业发展要求。平衡计分卡的考核体系是由美国学者卡普兰教授和诺顿教授于1992年提出。近些年来，众多公司广泛采用，效果明显。经过二十年的发展，平衡计分卡已经成为集团战略管理的重要工具，在企业打造核心竞争力方面具有显著的作用。 一、平衡计分卡概述 （一）平衡计分卡的概念 平衡计分卡是以企业战略为导向，从财务视角，客户视角，内部流程视角，学习和成长视角这四个维度，将企业的愿景和战略转化为一套全面的战略目标和衡量指标，最终着力于推动企业战略有效实施，使战略具体化，执行程序化，管理体系化。 （二）平衡计分卡的四个维度及其应用 平衡计分卡的与传统的企业绩效评价方法和战略管理理念的最大不同之处就在于他的四个维度。基本涵义指的是：财务维度、客户维度、内部经营过程维度、学习与创新维度。财务维度指的是：“我们影响股东展示什么”或者“股东如何看待我们”。财务维度是其他几个维度的目标与指标的核心，是股东最注重的方面。这主要体现在两方面：一是财务系统的设计较为精细；二是财务与企业战略目标以及经营绩效存在密切关系。客户维度是指平衡计分卡通过客户对于企业提供的价值有怎样的感觉来衡量绩效。客户是企业优先考虑的，无无论其他哪几方面指标，都只有在客户方面得到认可，企业所创造的价值才算有意义。内部经营过程维度联系股东和客户两个维度。经营流程是完整内部流程价值链的一部分，还包括创新流程、售后服务流程。学习与创新维度负责计量所推出产品和服务的速度，以此来确保公司客服骄傲情绪，不断开拓创新。企业的主体是人，所以这个指标与员工联系密切。 合理地对平衡计分卡的四个维度的应用，不仅能促进组织和个人绩效的提升，而且还能促进公司管理流程和业务流程的优化，最终保证企业战略目标的实现，不断提升企业的竞争力。相反，平衡计分卡四个维度应用的不科学，很可能
基于平衡计分卡的绩效评价体系研究文献综述
学校代码：11517 学号：201011311111 HENAN INSTITUTE OF ENGINEERING 文献综述 题目基于平衡计分卡的绩效 评价体系研究 学生姓名 专业班级财务管理1041班 学号 系（部）会计学院 指导教师(职称) 完成时间 2014 年 3月 4 日
平衡计分卡绩效评价体系研究相关文献综述 摘要：随着信息技术的迅猛发展和全球经济一体化的形成，全球经营环境也发生了巨大的变化，企业之间的竞争更加激烈了，尤其传统的业绩评价理论和方法已经越来越不适应经营环境的变化，在这种形式下企业要想获得成功必须既要保留传统财务指标的衡量方法又要进行创新来培养长期竞争力，于是平衡计分卡就应运而生。平衡计分卡的建立和完善是现代企业进行绩效管理的重要工具之一，但是是如何构建平衡计分卡以及以平衡计分卡为核心的绩效评价指标体系的构建成为经济学者们研究的重点。本文通过综述国内外以平衡计分卡为核心的绩效评价体系的研究，为进一步的发展指明了方向。 关键词：平衡计分卡; 绩效; 研究 绩效评价体系是指评价主体为了实现企业生产经营目标，运用特定的指标和标准，采用科学的方法，企业生产经营活动过程及其结果做出的一种价值判断，绩效评价是企业管理的一个重要组成部门，它为企业管理提供决策信息，加强内部控制，引导管理实现企业目标等都有十分重要作用，平衡计分卡绩效评价体系综合了财务指标和非财务指标，为企业管理者制定和实现企业战略目标，构建科学的业绩评价系统提供了科学的方法，为提高企业绩效提供了参考。对于上述问题学者们从不同行业，不同的影响因素，进行了分析与验证。 1 国内关于基于平衡计分卡的绩效评价体系研究 潘和平在《企业绩效评价指标体系研究》指出现代企业绩效评价指标体系应该包括财务评价指标和非财务评价指标体系，其中财务评价指标体系包括盈利指标、营运指标、偿债能力指标、和发展能力指标。非财务指标包扩顾客角度、内部程序角度和学习与成长角度，并且财务指标和非财务指标是互补的。
如何使用平衡计分卡
专题 撰文／江积海宣国良 平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法。 如何使用平衡计分卡 平衡计分卡是一个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体；更是一种管理方法，其注意力主要放在企业组织战略目标的实现方面。因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”。 先期准备工作 企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，并确定战略目标，并在企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达到共识。同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，并对指标修正等整个绩效评价流程。 贴士 平衡记分卡的实施流程 （1）简洁明了地确立公司使命、远景与战略。 （2）成立实施团队，解释公司的使命、远景与战略。 （3）在企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。 （4）建立财务、顾客、内部运作、学习与成长四类具体的指标体系及评价标准。 （5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，并对数据进行综合处理、分析。 （6）将指标分解到企业、部门和个人。并将指标与目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。在此过程中要注意结合各部门自身的特点，在各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标与指标。 （7）预测并制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，并与公司的计划和预算相结合。 （8）将每年的报酬奖励制度与经营绩效平衡表相结合。 （9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。 （10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标并改进公司战略。 图1平衡记分卡的实施流程 建立平衡计分卡的评价指标体系 平衡计分卡指标体系由四个部分组成。评价指标体系的选择应该根据不同行业和企业的实际情况，
十问平衡计分卡(DOC 4页)
十问平衡计分卡(DOC 4页) 平稳计分卡可能是眼下最为时尚的治理话题之一。中国人历来就专门讲究阴阳相济、音声相和、前后相随等等；凡此种种，推崇的差不多上辩证平稳之道，而且往往是出于辩证，止于平稳，平稳复以平稳，遂成中庸。大致是应着这哲学观念上的一致，平稳计分卡在今日中国之繁荣昌盛的势头，确实令身在其中的人们不免跃跃欲试。 只是，正因如此，现在也许到了给平稳计分卡泼点冷水的时候。尽管，国内的相关实践还不足以让我们对此进行全面的反思，但排列一些实践性的问题也许差不多能够让我们少走几段弯路。下面所要陈述的十个问题，你能够视它们为实施中的误区，因为确实在这些问题上我们差不多犯了许多明显的错误；你也能够视它们为实施问题的探讨，因为治理从来就没有多少定论。不管你如何看待这些问题，它们差不多上在实践中所不能回避的。总之，排列的目的，不在于给予答案，而在于引发更多的关注和摸索。 关因此否应该实施平稳计分卡的五个问题： 问题1：所有的企业都能够被平稳的吗？
平稳计分卡之因此能够平稳，是因为它是建立在一个较为完整而明确的价值链基础上，并通过价值链各个部分的阻碍传递来实现其功效的。然而，并非所有的企业都拥有如此的基础。至少有两个例子能够说明问题。第一种例子是多元经营的集团公司或多事业部公司。曾有一家国内的民营集团企业期望应用平稳计分卡来分解集团战略。但是由于其下属各业务公司分属不同的行业，经营方式大相径庭，尽管几经平稳，却总也找不出一个既能将各个子公司业务兼收并蓄，又能清晰表述集团战略的平稳方案来，最终只好退而求其次，为各个子公司设计相对独立的平稳计分卡。另一个例子是众多的跨国公司在华合资的生产型企业。这些企业专门多都不具备销售、市场、研发等职能，甚至大多数都无法对供应链治理施加重要的阻碍，其要紧的功能确实是产品生产。如此的企业其财务、客户乃至某些重要的内部流程指标全然上都受制于控股公司，实施平稳计分卡的意义有多大就专门值得考虑了。 问题2：股东的追求是平稳的吗？ 平稳计分卡的顶端是股东回报，这在目前的绝大多数情形下是无可争议的。只是，股东们可并不一定人人关怀平稳。平
基于平衡计分卡的教师绩效考核
摘要：本文以教师绩效考核背景，对现今教师绩效考核中存在的诸多问题进行简要分析，根据这些问题，将平衡计分卡的相关理论框架引入到教师绩效考核当中，用新的视角看待教师绩效考核。针对教师绩效改革的特点，对平衡计分卡原本的个别维度进行修改。使之更加适合教师的绩效考核，从而提出了基于平衡计分卡的教师绩效考核。 关键词：绩效考核平衡计分卡可行性模型构建 一、问题的提出 我国的教师绩效考核开始于60年代，经历了近五十年的发展，不管是从内容还是方法上都发生了巨大的变化，随着20世纪90年代对绩效考核工作改革实践的开始，以及现代人力资源管理概念的引入，许多高校开始认识到了绩效评价的重要性。但是当前高校教师绩效考核依然存在很多问题，主要问题有以下几点： （一）绩效考核指标模糊，考核体系量化困难 目前,教师绩效考核内容尽管丰富，但考核指标较模糊，缺乏明确的量化标准，影响考核结果的客观公正性。 （二）传统的绩效考核指标侧重于奖惩功能，忽略了发展性的评价 传统的教师绩效考核重视的是奖惩功能，如今需要更多的内部考核肯定教师的发展需求，促进教师工作质量的提高。 （三）传统的教师绩效考核方法比较单一，影响考核结果 目前高校教师考核通常采用一次性集中考核，缺乏平时工作绩效考核，考核者缺乏对工作过程的动态掌握。 二、基于平衡计分卡的教师绩效考核的可行性分析 虽然高校教师与企业员工有所不同，但是他们二者需要确定自己的使命和愿景，都需要根据外部环境制定自己的战略，也同样面临长短期发展的问题；都适用于人力资源的管理，教师绩效考核也可以借鉴企业员工的方式，引入平衡计分卡这一工具。平衡计分卡优势如下：首先，平衡计分卡注重绩效考核指标的量化，能够很好地解决教师绩效考核中指标模糊，难以量化的问题。 其次，平衡计分卡的评价内容与相关指标和高校战略目标紧密相连，可以为高校战略管理提一个强有力的支持点。 最后，平衡计分卡强调目标管理，提高高校对教师管理的激励作用，扩大教师的参与意识。 通过教师绩效考核引入平衡计分卡之后，我们发现平衡计分卡可以克服传统考核的一些弊端，也能够和学校的战略相结合。 三、教师绩效考核平衡计分卡四个维度的分析 对于教师的绩效管理的价值体现在为教师创造一个稳定、健康的内外部环境。在设计平衡记分卡的四个维度时, 必须遵循学校特有管理活动的原则, 融会贯通指标体系的内在逻辑关系和作用机理, 创造性地将平衡记分卡与教师绩效管理的目标、内容和要求结合起来。我们针对教师绩效考核，修改了平衡计分卡的维度： （一）服务社会维度 对于高校这种非营利组织来说，国家和社会作为高校主要的“大股东”希望能够产出优秀毕业生或科研成果。这方面应是其他几个维度的出发点和归宿，高校教师绩效的关键性指标应直接或间接与高校整体水平上的综合绩效挂钩，并能考核教师能力的发挥程度和激发其发展潜力。 （二）客户维度 对于客户这一维度，主要是社会和学生。对于外部的社会，高校向社会提供优秀的高校
关于平衡计分卡的实施问题概述
十问平衡计分卡 平衡计分卡恐怕是眼下最为时尚的管理话题之一。中国人历来就很讲究阴阳相济、音声相和、前后相随等等；凡此种种，推崇的都是辩证平衡之道，而且往往是出于辩证，止于平衡，平衡复以平衡，遂成中庸。大概是应着这哲学观念上的一致，平衡计分卡在今日中国之欣欣向荣的势头，确实令身在其中的人们不免跃跃欲试。 不过，正因如此，现在也许到了给平衡计分卡泼点冷水的时候。虽然，国内的相关实践还不足以让我们对此进行全面的反思，但罗列一些实践性的问题也许已经可以让我们少走几段弯路。下面所要陈述的十个问题，你可以视它们为实施中的误区，因为确实在这些问题上我们已经犯了许多明显的错误；你也可以视它们为实施问题的探讨，因为管理从来就没有多少定论。不管你如何看待这些问题，它们都是在实践中所不能回避的。总之，罗列的目的，不在于给予答案，而在于引发更多的关注和思考。 关于是否应该实施平衡计分卡的五个问题： 问题1：所有的企业都可以被平衡的吗？ 平衡计分卡之所以可以平衡，是因为它是建立在一个较为完整而明确的价值链基础上，并通过价值链各个部分的影响传递来实现其功效的。然而，并非所有的企业都拥有这样的基础。至少有两个例子可以说明问题。第一种例子是多元经营的集团公司或多事业部公司。曾有一家国内的民营集团企业希望应用平衡计分卡来分解集团战略。可是由于其下属各业务公司分属不同的行业，经营方式大相径庭，虽然几经平衡，却总也找不出一个既能将各个子公司业务兼收并蓄，又能清晰表述集团战略的平衡方案来，最终只好退而求其次，为各个子公司设计相对独立的平衡计分卡。另一个例子是众多的跨国公司在华合资的生产型企业。这些企业很多都不具备销售、市场、研发等职能，甚至大多数都无法对供应链管理施加重要的影响，其主要的功能就是产品生产。这样的企业其财务、客户乃至某些重要的内部流程指标根本上都受制于控股公司，实施平衡计分卡的意义有多大就很值得思量了。 问题2：股东的追求是平衡的吗？ 平衡计分卡的顶端是股东回报，这在目前的绝大多数情况下是无可争议的。不过，股东们可并不一定人人关心平衡。平衡计分卡的原意是平衡企业经营的长期和短期方面、内部和外部方面、领先指标与滞后指标、财务和非财务方面。不过这种理想的平衡只有在们可以控制全局时才可能实现。可这种情况其实很少存在，而且会越来越少。以国内股市为例，一方面上市公司一股独大现象比比皆是，上市傀儡公司不在少数；另一方面，投资者投机心态严重，造成股市大起大落，严重影响企业进一步融资。在此种情况下，国内上市公司伎俩百出，贡献于大股东，或不惜一切追求短期的账面财务指标，取悦于市场投资者，有时恐怕也是迫不得已。而平衡在这种局面下多半只能是一种粉饰太平的装点。尽管如此，我所在的公司还是收到不少来自上市公司对平衡计分卡的咨询需求，“慎重”也许是我们所能给出的第一个重要的咨询建议。 问题3：企业发展的任何阶段都应追求平衡吗？ 企业发展是以平衡的方式推进的吗？也许没有人可以给这个问题一个定论，也不需要什么定论。但对于一个在新的市场，新的政治经济环境下诞生并迅速壮大的企业来说，不平衡式的发展几乎是其必经之路，而
[平衡计分卡]教你如何使用平衡计分卡
（平衡计分卡)教你如何使用平衡计 分卡
专题 撰文／江积海宣国良 平衡计分卡是壹个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是壹系列财务绩效衡量指标和非财务绩效衡量指标的综合体；更是壹种管理方法。 如何使用平衡计分卡 平衡计分卡是壹个衡量、评价企业的综合计分指标体系；是壹系列财务绩效衡量指标和非财务绩效衡量指标的综合体；更是壹种管理方法，其注意力主要放于企业组织战略目标的实现方面。因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡作为战略管理体系的基石”。 先期准备工作 企业根据自己所处环境及自身拥有的资源进行战略定位，且确定战略目标，且于企业的各个层面进行沟通和教育，宣传企业的远景及战略目标，上下达到共识。同时从各个层面抽调管理人员和技术人员组成平衡计分卡绩效评价团队。团队的主要职责是确定评价标准、建立评价体系、收集数据和数据处理、考核绩效、进行监督实施和接纳反馈意见，且对指标修正等整个绩效评价流程。 贴士 平衡记分卡的实施流程 （1）简洁明了地确立公司使命、远景和战略。 （2）成立实施团队，解释公司的使命、远景和战略。 （3）于企业内部各层次展开宣传、教育、沟通。 （4）建立财务、顾客、内部运作、学习和成长四类具体
的指标体系及评价标准。 （5）数据处理。根据指标体系收集原始数据，通过专家打分确定各个指标的权重，且对数据进行综合处理、分析。 （6）将指标分解到企业、部门和个人。且将指标和目标进行比较，从而发现数据变动的因果关系。以部门层面的平衡计分卡作为范例，各部门把自己的战略转化为自己的平衡计分卡。于此过程中要注意结合各部门自身的特点，于各自的平衡计分卡中应有自己的独特的、不同于其他部门的目标和指标。 （7）预测且制订每年、每季、每月的绩效衡量指标具体数字，且和公司的计划和预算相结合。 （8）将每年的报酬奖励制度和运营绩效平衡表相结合。 （9）实施平衡计分卡，进行月度、季度、年度监测和反馈实施的情况。 （10）不断采用员工意见修正平衡计分卡指标且改进公司战略。 图1平衡记分卡的实施流程 建立平衡计分卡的评价指标体系 平衡计分卡指标体系由四个部分组成。评价指标体系的选择应该根据不同行业和企业的实际情况，以及按照企业制订的战略目标和远景来制定。表1至表4详细而具体地列出了四个层面的常用评价指标。由于指标体系较多，能够把四个部分的指标进壹步细分，这样便于对不同层面更为细致的考察。如表3，把内部运作过程的指标根据价值链的不同环节再细分为第二层指标：创新过程、运作过程、售后服务过程，
企业怎样设计平衡计分卡
企业如何设计平衡计分卡 x肖庆柱 魅力指数: 点击:436次入库时间：2003年10月17日 中国加入给中国企业提供了进一步参与国际竞争的机会，也使中国企业面临更加严峻的国际化竞争的挑战。如何创造和保持良好的经营绩效是现代企业管理面临的最现实、最重大的课题。在现代商业社会中，人们越来越认识到战略管理对企业保持长期良好的经营绩效的重要意义。而大部分企业绩效不佳的主要原因并不是企业的战略制定的不好，而是战略不能得到有效地执行。据《财富》（,1997）杂志1997统计分析，只有不足10％的有效制定的企业战略到了很好的执行。在大多数的失败中——估计有70％——真正的问题不是战略制定的不好，而是战略执行不利。 根据管理学家们的研究，影响企业战略有效执行的因素主要有以下5个方面：1) 愿景障碍——企业员工不理解企业的愿景和战略，缺乏使命感和方向感，企业缺乏向心力和凝聚力；2)目标整合障碍——战略目标没有与部门、团队和个人目标紧密结合，各部门和职位的工作不能够产生协同效应，甚至相互抵触和产生严重内耗；3) 资源配置障碍——资源分配和财务预算与战略不匹配，不能够有效支持企业战略的实施；4)绩效管理障碍——传统的绩效指标只重视利润、收入等面向经营活动财务结果的滞后性指标（），而忽略了客户满意度、客户增长率等影响企业现期绩效的当期指标（）和企业内部流程效率、员工学习与成长等影响企业下期经营绩效的领先性指标（）。由于绩效指标是企业各部门和员工的行动指挥棒，这样往往造成企业内部不能有效平衡短期利益和长期利益，局部利益和全局利益。5)管理层障碍。企业管理层陷入运作管理事务中，在战略管理上花的时间太少。以上5个方面都严重影响企业战略的有效执行。 正是基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意，哈佛大学管理学教授和 在90 年代提出了平衡计分卡（）理论。平衡计分卡是一项以公司战略为核心，协助企业将战略落实到企业运作中的管理工具。这一方法目前已在全球成百上千的公司、组织和政府机构得到推广，并被证明卓有成效。我国企业由于战略管理普遍比较薄弱，所以实施平衡计分卡的普遍程度相对较低。在加入之后，我国企业面临全球化的激烈竞争压力，因此，一些企业开始重视企业战略管理和平衡计分卡的应用。但对于如何设计和
企业如何设计平衡计分卡
企业如何设计平衡计分卡 中国加入WTO 给中国企业提供了进一步参与国际竞争的机会，也使中国企业面临更加严峻的国际化竞争的挑战。如何创造和保持良好的经营绩效是现代企业管理面临的最现实、最重大的课题。在现代商业社会中，人们越来越认识到战略管理对企业保持长期良好的经营绩效的重要意义。而大部分企业绩效不佳的主要原因并不是企业的战略制定的不好，而是战略不能得到有效地执行。据《财富》 （Fortune,December,1997）杂志1997统计分析，只有不足10 ％的有效制定的企业战略到了很好的执行。在大多数的失
败中——估计有70％——真正的问题不是战略制定的不好，而是战略执行不利。 根据管理学家们的研究，影响企业战略有效执行的因素主要有以下5个方面：1) 愿景障碍——企业员工不理解企业的愿景和战略，缺乏使命感和方向感，企业缺乏向心力和凝聚力；2)目标整合障碍——战略目标没有与部门、团队和个人目标紧密结合，各部门和职位的工作不能够产生协同效应，甚至相互抵触和产生严重内耗；3) 资源配置障碍——资源分配和财务预算与战略不匹配，不能够有效支持企业战略的实施；4)绩效管理障碍——传统的绩效指标只重视利润、收入等面向经营活动财务结果的滞后性指标（lagging indicators），而忽略了客户满意度、客户增长率等影响企业现期绩效的当期指标（current indicators）和企业内部流程效率、员工学习与成长等影响企业下期经营绩效的领先性指标（leading indicators）。由于绩效指标是企业各部门和员工的行动指挥棒，这样往往造成企业内部不能有效平衡短期利益和长期利益，局部利益和全局利益。5)管理层障碍。企业管理层陷入运作管理事务中，在战略管理上花的时间太少。以上5个方面都严重影响企业战略的有效执行。 正是基于战略管理的重要性和在实际操作中的不尽人意，哈佛大学管理学教授Robert S.Kaplan 和David P.Norton 在
我国企业采用平衡计分卡的问题及对策综述
Management 经管空间 074 2012年12月 https://www.360docs.net/doc/c87618112.html, 我国企业采用平衡计分卡的问题及对策研究综述 暨南大学管理学院 马森森 摘 要：平衡计分卡(BSC)理论经过多年的发展已逐渐成熟，其先进性也得到全世界的公认。而近些年我国很多企业在采用BSC的过程中却出现了一些问题，因此，本文讨论了我国企业绩效管理中采用BSC存在问题的研究状况，综述了问题产生的原因，在此基础上，总结了相关对策的研究现状，并提出今后的研究方向。关键词：平衡计分卡 绩效管理 对策中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)12(b)-074-03 哈佛商学院卡普兰教授和美国复兴战略集团总裁诺顿对12家在绩效管理方面做出骄人成绩的企业进行了一年的调查和研究，提出了BSC 理论。BSC 将企业的战略转换为一系列衡量企业未来绩效的指标，使得战略和绩效有机结合在了一起。目前，BSC 的优势已经得到了国内外众多学者的充分肯定。在中国，越来越多的企业纷纷把它作为其管理流程的重要组成部分，但是，近几年我国很多企业在采用BSC 的过程中遇到了许多问题，因此，本文讨论了我国企业绩效管理中采用BSC 存在问题的研究状况，综述了问题产生的原因，在此基础上，总结了相关对策，并提出今后的研究方向。 1 我国企业绩效管理中采用BSC存在的问题 世界500强企业中的80%已经使用了BSC ，并取得了巨大的成功。随着经济全球化进程的不断加快，我国企业也在更多地借鉴国外先进的管理思想，部分企业引进了BSC 这种管理模式，并在企业发展中发挥了一定的作用，但是，在其使用过程中也产生了一些问题。 高凤岩(2008)[1] 提出， 首先，BSC 在制定过程中存在一些问题，建立BSC 的一个重要前提条件是企业的战略目标能够在企业内部层层分解，转换为部门目标，继而转换为个人目标，并设定各种绩效指标来引导部门、个人行动朝着战略目标的方向发展。许多企业管理人员简单地将战略目标分解为部门目标，部门目标又简单地分解成个人目标，以此来设计相应的计分卡。实际上，公司、部门与个人目标之间不是一种简单的分解，而是一种围绕着战略的协同，是战略目标向下的层层落实，个人目标向上的层层推进，三者之间构成一种协同关系。部门目标支持着公司目标，个人目标又推动着部门目标，各层级目标都是根据战略来制定的，而非简单的分解。其次，具体实施过程中也存在着一些问题，BSC 在实施中必须要由高层管理人员参与才能确保BSC 能够有效地贯彻下去。而我国一些企业只由人力资源部或财务部这一两个部门去推动，或者单单以中层管理人员为核心，高层管理人员并没有发挥其应有的主导作用，致使BSC 不能得到有效落实。 2 我国企业绩效管理中采用BSC存在问题的原因分析 通过对文献的回顾，本文从以下四个方面对其原因进行归纳总结。2.1 制度层面 王红芹(2010)[2]指出， 首先，资本市场不成熟，资本制度不完善。他认为，我们的资本市场还不够成熟，制度不是很完善。在BSC 的实施中，资本成本占有重要的地位，但是，由于现阶段我国资本市场制度还不够完善，投机氛围很浓，市场中存在大量的“跟风”现象。在这种情况下，股价不能正确反映上市公司的基本面貌，从而影响到证券收益率、市场平均收益率，也影响到BSC 实施有效性的验证，进而影响到BSC 在我国企业绩效管理中的有效实施。其次，公司治理制度的不完善。在我国，由于历史的原因，上市公司大多是由国有企业改制而来。这就使得我国上市公司的治理结构往往是以国有产权为主导的治理结构，国有股“一股独大”的现象甚为普遍。因此，董事会事实上也是代表了大股东的利益，与之相应的，经股东大会选举的经理人员也更注重在其任期内公司的业绩，这样就很难避免短期行为，而更倾向于长期激励的BSC 就很难在我国充分发挥其作用。2.2 组织层面 戴之秀(2007)[3]提出企业战略目标不明确。 BSC 理论的核心是以企业的战略目标为基础的，战略目标可以有效指导企业所有的管理活动，确保全体员工行动一致。没有战略目标也可以制定出BSC ，但其结果是，它可能会仅仅成为一个关键绩效指标，根本起不到一个战略管理工具的作用。 杨成炎等(2007)[4]则从组织结构的角度进行分析， 认为，我国企业的组织结构大多是根据传统职能进行设计的，有的企业职能分工重复，组织结构较为混乱。此外，许多企业内部同时运行着目标不同的项目，不但不能较好地服务于统一的战略目标，反而由于争夺稀缺的资源给企业带来诸多难题，这将导致组织运行很难真正以战略目标为导向。在这样的组织中运行BSC ，通常会遇到组织结构不能有效支撑战略执行的困难。 其他学者指出，企业整体管理水平不高，信息系统建设落后，企业内部对BSC 的宣传、沟通和培训不够，这些都影响着BSC 在企业的有效实施。2.3 观念层面 我国企业采用BSC 在认识、观念上存在很多误区。黄妍(2007) [5] 指出，盲目照搬西方实施BSC 的方式和经验。企业大多数的高层 管理者由于没有深入理解BSC 如何用来制定战略、如何执行战略目标等问题，就将西方应用的好的方式和经验不加修改地套在自己的企业中。最终导致了这一方法在本企业应用的失败。 赵凤敏等(2010)[6]指出， 错误地认为仅仅是人力资源部的职