财务关系的管理策略有什么

(一)以强化“关系资产”的管理改善财务关系

“关系资产”不同于物质资产，物质资产存在于人以外的物质，“关系资产”也不同于人力资产，人力资产存在于人体之中，“关

系资产”存在于人际之间，表现为人际关系。“关系资产”的价值

在于为未来的交易和服务提供增加值，其内涵主要是关于他人的信息、具有某种特殊意义的关系，信任关系，合作关系等等。在财务

管理的实践中，企业与相关利益者之间的财务关系就属于关系资产。企业要在激烈的市场竞争中谋求发展和壮大，就必然妥善地处理和

协调与各方面的关系，这其中很重要的部分就是财务关系，通过建

立客户关系网络，在线财务管理和公共关系财务，形成企业与利益

相关者之间的信息互动，信息传递和交流，提高财务服务效率和质量，加强财务关系。企业发展的瓶颈，可能不在于显而易见的生产

流程或服务流程，而在于不显眼的诸如计划预算的协调等领域，在

客户评价、销售计划和记录、分销商支援、合同管理和预算管理等

方面的整合，发展系统的规划和必要的技术手段，旨在强化“关系

资产”的管理，为企业经营创造良好的外部环境。

(二)以创新性思维方式管理财务关系

事实上，在改善企业财务关系方面，已经有了许多创新性的理念和方法。为了化解经营者与所有者之间利益的矛盾与冲突，减少

“逆向选择”、“道德风险”对投资人的损害，以股票期权的创新

方式，协调经营者与所有者之间的财务关系，使经营者的目标与所

有者的目标保持一致。在企业与债权人，企业与企业职工之间，通

过可转换债券、职工持股计划等，或合同条款的创新性思维，协调

企业与他们之间的财务关系。在知识经济时代，知识将成为企业的

核心竞争力，成为经营中起关键作用的要素。与其它生产要素不同

的是，拥有知识的人是否愿意发挥其才能至关重要，如何调动科技

人才的积极性，将成为企业财务关系中最重要的组成部分。以创新

性思维方式管理财务关系，就是要根据客观变化了的环境，在制度、

理念、方法和手段上不断创新，以更现实、更规范、更科学的方式，调整各种财务关系。

(三)以财务战略的眼光管理财务关系

以往的竞争是你死我活、两败俱伤的竞争，在网络经济时代，这种竞争方式已发生了变化，企业不可能在所有领域获得竞争优势，

通过合作竞争，达到双赢或共赢成为企业的共同的愿望。合作竞争

意味着企业要在经营中扮演不同的角色，最大限度地发挥自己的优势。合作竞争的方式是多种多样的，以网络的、虚拟的、供应链的、兼并、持股和控股的方式所开展的企业间的合作，反映了企业的战

略竞争思想、理念和态势，财务管理也需要做出相应的调整，以财

务战略的理念，管理新型的财务关系，配合企业的战略竞争的实现。与技术性财务的交易处理、资本募集、成本管理、会计控制、预算

和财务报告编制的不同之处在于，战略性财务侧重于财务作业流程

重组与再造、企业经营风险和机会的评估，企业增加值的营运分析，公司绩效管理框架的发展等具有战略性的业务，战略性财务必然涉

及战略性财务关系的平衡和调整，调整和协商的思路应着眼于整体

利益而不是局部利益关系，长期利益而不是短期利益关系，像海尔

的国际化战略中的“先创牌、后创汇”的理念，调整平衡的可能不

仅仅是资金问题，更重要的是财务关系问题。

(四)以企业文化为基石发展持久稳固的财务关系

企业文化就是企业的价值观，企业的信念和企业的灵魂。一个没有灵魂的企业，是不可能获得持久发展的。企业文化是一种力量，

表现为企业的凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力和辐射力。巧妙利用这些文化力，对改善和调整企业的财务关系将发挥积极作用。

海尔的企业文化是“顾客永远是对的”，这样的企业文化要求企业一切工作都要围绕顾客展开，为顾客着想，让顾客满意，实现的

条件是“允许各自为战，不允许各自为政”，相应的财务管理只能

是分权式财务管理模式，通过权利的分享和财务关系的调整，赋予

下属企业更多的自主权、更大的灵活性，如允许下属企业在控制整

体财务风险的前提下，进入国际资本市场，采取灵活的融资方式引

高新技术企业财务管理模式的创新策略

高新技术企业财务管理模式的创新策略分析刘凤姣（四川财经职业学院财务与审计系，四川成都 610017） [摘要]高新技术企业具有风险性较高，收益性较高，发展空间大，阶段性强的特点，使传统的财务管理模式创新成为必然要求。创新高新技术企业财务管理模式，应从解决当前存在的资金流动性受限制、管理方式缺乏效率，不利于调动企业资源等问题入手，形成与企业特点相适应的财务管理理念；加强财务管理人员的风险意识，建立有效的风险规模机制，根据市场需求对投资方式进行准确定位，使企业步入持续发展的轨道。 [关键词]高新技术企业；财务管理；管理模式；创新策略[中图分类号]F230 [文献标识码]A Strategies for Financial Managem ent Mode Innovation of High-Tech Enterprises LIU Fengjiao Abstract:High-tech enterprises have the characteristics of high risk and profitability,large development space and obvious stages,mak-ing the traditional financial management mode an essential requirement.The innovation should be started with solving the problems of re-stricted funding liquidity,inefficient supervisor mode and inconvenient mobilization of enterprise resources to form the financial manage-ment ideas adaptive to the enterprises'characteristics,strengthen the risk awareness,establish effective risk circumvention mechanism,position the investment style accurately in terms of the market demand,and lead the enterprises to the track of a sustainable development.Key words:high-tech enterprises,financial management,management mode,innovation strategies [收稿日期]2012-05-11 [作者简介]刘凤姣(1971-)，湖北鄂州人，四川财经职业学院财务审计系讲师，硕士研究生。研究方向：财务管理。高新技术企业的发展，使得研发投入也不断地增长，但是高新技术企业因其高风险以及研发等的不确定性，使得财务管理存在不容忽视的问题。高新技术企业与传统的企业不同，使得在企业的发展过程中要不断地探索适合其自身特点的企业财务管理模式，因此，在企业的发展过程中，财务管理模式也要随之进行创新，如果能够探索出适合高新技术企业发展的财务管理模式，必会带来高新技术企业的良性发展。一、高新技术企业的特点 1.风险性较高高新技术企业的风险性主要是指企业在发展的过程中，由于研发等的活动进行投资以及融资等带来的对收益的不确定性，高新技术企业在研发活动中由于融资、投资所带来的未来研发收益不确定的风险。高新技术企业是利用先进的科学技术创造附加值大的产品或是服务。与传统的企业相比，其投入的资金、技术等的比较大。因此，在产品的研发过程中，承担的风险也相对比较大。高新技术企业可能会因为丧失偿债能力而陷入危机，或是市场风险等也会带来企业发展的风险性。 2.收益性较高高新技术企业作为知识密集型企业，与传统的企业相比较，具有的高风险、高投资等也决定了其收益的高回报性。当前是知识经济时代，知识资本作为新时期的活跃因素，对企业的发展尤其是高新企业的发展具有不可估量的作用，其高创造性也决定了高新技术企业的高收益性。高新技术企业的财务管理也相应的进行改变与创新，资本的良性运作是保证高新企业高收益的一个很重要的方面。 3.发展空间大高新技术企业虽然发展历史不是很长，发展时间比较短暂，但是其本身具有的特点，使得其发展空间很大，具有很大的发展价值，尤其是在知识经济时代的浪潮中，高新技术企业更是顺应了这一趋势，抓住了发展的时机，成就了自身的强大发展。 4.阶段性明显高新技术企业的发展具有很明显的阶段性，生命周期比较明显，而在不同的生命周期其自身的特点、需要的支持也不尽相同，因此，其财务管理模式也应该随着高新技术企业财务管理的阶段性特点进行相应的创新第2012年第6期（总第400期）商业经济 SHANGYE JINGJI No.6，2012Total No.400 [文章编号]1009-6043 （2012）06-0090-0290--

企业财务战略管理论文15篇(企业财务战略管理论文)

企业财务战略管理论文15篇企业财务战略管理论文企业财务战略管理论文摘要：随着经济的发展和进步，全球经济一体化趋势日益明显，企业务管理环境日趋复杂，在这种情况下，企业财务战略管理的实施和制定显得更加关键，企业财务战略管理是增强企业竞争力的重要手段。科学的财务战略管理有效降低企业风险，控制成本，实现经济利益最大化，促进企业可持续发展目标的实现传统管理模式已经无法满足现代企业的发展需求，企业应用财务战略管理意义重大。关键词企业财务管理财务论文财务企业财务战略管理论文:企业财务战略管理论文一、核心能力与财务战略目标的确立财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。

由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德（Prahalad）与哈默（Hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行SWOT分析，清楚地认识到企业所面临的优势（S）、劣质（W）、机会（O）、威胁（T），然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力： 1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。 2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。 3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。

企业财务管理战略的规划方案(doc 6页)

企业集团财务管理战略规划的一种构建方法随着我国市场经济体制的逐步完善和我国经济的发展，原来的计划经济体制所形成的卖方市场已一去不复返，企业间由低级局部的产品竞争、质量竞争、价格竞争上升为品牌竞争、企业形象竞争，竞争逐步升级。现在企业间的竞争已全面升级为整体长远的战略竞争。尤其是一些名牌企业和大企业集团，已经把战略提到企业生存发展的重要位置，如广东科龙公司高薪聘请罗兰。贝格国际管理咨询公司中国董事宋新宇博士出任战略总监，在企业界引起不小的反响。在这种市场背景下，企业战略问题成了企业管理的热点问题，目前的探讨主要是集中在集团经营战略方面，而对各种支持性战略（如财务管理战略规划）的探讨显得不够充分，无法满足对集团全面战略咨询和集团战略管理工作者的要求。我们通过对战略咨询实战经验的总结，归纳出集团战略中财务管理战略规划的一种新构建方法———“三步六分法”，希望能为实际工作者提供一些有益的参考和借鉴。 1企业集团与集团财务管理的关系定位企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集

2企业集团战略与财务管理战略的关系定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务（一般指战略的制定过程）上来分，集团战略可以分为经营战略和支持性战略，支持性战略也可称为执行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支持作用。集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞

战略财务管理——企业经营的命脉

战略财务管理——企业经营的命脉本文作者：史光起案例：资金链之痛隆源办公家具厂（化名）是一家中小型家具生产企业，成立4年来受当地经济高速发展影响，销售一直持续增长。虽然财务管理相对薄弱，但因为企业一直赢利并高速发展，所以没暴露出什么问题。此时一家经营不善的饲料加工厂濒临破产，隆源家具厂的刘总经理早有多元化发展的打算，加之当地饲料加工行业近年来非常红火，收益情况很好。于是，刘总拿出所有流动资金把这家饲料加工厂收购下来。此时隆源的资金链已经绷的很紧。刘总则寄希望于家具厂可以陆续赚钱，而饲料加工厂也可以扭亏并产生效益，逐步缓解财务紧张的状况。但事实却并不那么理想，因为对新行业缺乏了解，管理及营销能力很弱，渠道等各方资源又十分匮乏，新厂接手后企业继续亏损。而原有的家具行业此时又遇寒冬，整个行业陷入低迷。此时刘总才感觉到资金不足的压力。于是，开始减少投入，压缩生产成本，这一调整却发现了很多管理与财务上的问题：挪用公款、虚报开销、拿采购回扣等。刘总气愤地开除了几名损公肥私的员工，但企业本没有规范的财务部门与财务制度，而此时市场与内部都出现了问题，靠自身的力量根本无法治本，于是求助于专业财务公司。财务公司介入后经过审核发现，问题不仅仅是一些小的贪污行为那么简单，还有企业负债不合理造成的资金紧张与利息损失；固定资产过多闲置造成的资产损耗；企业财务制度不健全造成的资产流失等。而眼前的市场危机如果不及时解决，后果将更加严重，能解决眼前问题的办法只有两个： 1、向银行贷款； 2、卖掉或破产饲料加工厂。

此时恰逢宏观调控，多数银行只收不贷。刘总的企业平时和银行又没什么来往，此时想贷款看来是没什么希望了。而要把花大价钱买来并精心经营，已经投入很多精力与资金的饲料加工厂进行破产处理，刘总实在接受不了，最后决定将厂子转让出去。但一时没人接手，各项消耗仍然继续着，而两个厂子的市场前景也都没有转机的迹象，而几笔银行贷款马上就要到期。这时原行业渠道中的一家经销商因期货投资失败，负债几百万。情急之下低价出货隆源的产品，变现后失踪。刘总的企业损失近80万元，这对一个处于资金紧张的中小型企业来说打击无疑是很沉重的。最后刘总实在撑不下去，忍痛对饲料加工厂实施了破产，将固定资产变卖后偿还了银行的到期贷款，度过了眼前的危机。刘总的这个决定是不得已而为之的，因为凭经验判断，如果企业度过了这段时期，饲料加工厂的经营、生产、渠道等步入正轨后，市场前景会非常乐观。但目前却因为资金问题不得不采取下下策——将充满希望与未来的企业实施破产，这样不仅错失了机会，更损失惨重。此事过后，刘总痛定思痛，对企业财务制度进行了严格的规范，增设了财务部，并把财务指标作为生产经营活动的重要参考因素，做重大投资决策时也都充分考虑财务因素。重要却不被重视的财务管理在中国，尤其是中小企业中，都把市场营销工作放在首位，认为搞好市场营销才是企业生存、发展最为重要的因素，于是投入大量，甚至全部精力、资源在市场营销活动上。一些注重管理的企业主会分多些精力在成本控制、人力资源、工作流程等企业内部管理工作上。这些都是对的，没有市场企业将无法生存、发展；没有优秀的管理，企业将失去竞争力与原动力。但却存在着这样一个问题：企业重视营销工作是因为它是企业“搂钱的耙子”，而管理工作也多围绕着如何强化与维护这个赚钱的工具，但是却忽视了企业财务管理，这个企业“装钱的匣子”。结果导致企业赚的钱虽多，但是却不能有效的把钱管理好，利用好，甚至再次白白溜掉。我国一些企业中，财务部门似乎只是一个金钱统计与中转的部门，只要能入

谈知识经济时代下企业财务管理创新的对策1.doc

谈知识经济时代下企业财务管理创新的对策1 谈知识经济时代下企业财务管理创新的对策摘要：企业要想增强竞争力，就必须建立现代企业制度，提高公司治理的水平。众所周知，财务管理处于公司治理的核心，其管理水平直接反映了一个企业的整体管理水平，所以面对知识经济的挑战，在企业经营逐步实现网络化，信息化，国际化的前提下，传统的财务管理已经不能适应现代企业管理的需要了，我们必须对其进行改革和创新。关键词：知识经济财务管理创新一、建立基于知识经济财务管理的创新体系 1财务管理目标的创新企业财务管理目标，不仅要考虑实物资本所有者资本增值最大化，偿债能力最大化，社会的经济贡献最大化，以及社会公众的经济责任和绩效最大化，更要考虑知识资本所有者——管理者和员工薪金最大化和参与利益分配的权利；财务管理目标综合化，即追求企业财富和知识最大化。 2财务评价体系的创新知识经济下的财务管理的评价体系创新可以从两个方面入手：(1)是进一步拓展传统的财务分析指标体系；(2)是对知识资

本等无形资产的财务评价比重增加。现代企业在评价企业经营绩效方面，除采用传统的财务分析指标外，近年来又提出了经济附加值(EV A)、自由现金流量(FcF)和市场附加值(MV A)等财务指标：①经济附加值可用以分析经营者经营企业的得与失，促使经营者论文发表https://www.360docs.net/doc/c911824474.html,千方百计用较少的资本做更多的事； ②自由现金流量与经济附加值相结合能较好地评价企业的整体经营状况，有助于围绕资本增值，实现资本的最优配置；③市场附加值可以反映出市场对公司前景的评价。 3财务管理内容的创新在知识经济时代，由于知识的特殊性，在原有二元结构的基础上，形成含“有知识”的三维结构。企业融资决策的重点是低成本、低风险筹措各种形式的金融资本。知识经济的发展要求企业推进融资管理的创新，筹集物质资本与知识资本并重，并向知识资本倾斜。与工业经济时代相比，知识经济时代企业的生产活动，更需相关的投资、员工、技术、市场等因素。二是改变现行投资方案的评估。在知识经济时代，首先知识资本是企业投资方案评价的核心，且其内容将超出现行无形资产的基本范畴，除专利权、版权、计算机软件外，许多无形的如商誉、企业管理能力等将越来越重要。其次，现行投资方案的效益评价和服务评价，主要考虑节约资金成本，而知识企业主要以使资金的使用效率最大化和投资收益最大化为基本原则，实现投资的增值性。 4收益分配方式的创新人力资本的所有者将成为企业税后利润的分配参与者。在知

企业财务战略管理中存在的主要问题与对策

摘要：文章首先提出了企业核心能力是合理确定企业财务战略目标的基础，随后提出了两种思路以协调长期财务战略与短期财务计划的关系，并对财务战略与其他职能战略之间的协调提出了一些原则性的意见，最后分析了平衡计分卡综合财务与非财务指标进行战略评价的优点。关键词：财务战略核心能力平衡计分卡一、核心能力与财务战略目标的确立财务战略制定过程中存在的一个主要问题是财务战略的制定没有根据企业的整体战略或者企业整体战略不是建立在企业真正的竞争优势的基础上，这就导致财务战略目标不合理，不具有稳定性。由于核心能力是企业长期盈利能力的源泉，是持续竞争优势的根本动因，因此企业的财务战略目标应当建立在核心能力的基础上。潘汉尔德（Prahalad）与哈默（Hamel）首先提出企业核心能力的概念，他们将企业组织描述为“核心竞争力、核心产品和业务单元的组合”，三者的关系如同一棵“树”，核心竞争力处于根部，企业若要使处于树冠的业务单元维持长期盈利能力，就必须要有雄厚的核心能力作为根基。要识别企业的核心能力，首要的是对企业进行SWOT分析，清楚地认识到企业所面临的优势（S）、劣质（W）、机会（O）、威胁（T），然后依据以下三条标准来确定企业的核心能力： 1.核心能力必须具有延展性，即能够不断创造新产品，可以使得企业进入一个潜在的广阔的新市场。 2.必须具有独特性，即难于被竞争对手所模仿。 3.能为顾客实现其价值做出关键性的贡献。由于核心能力是企业持续竞争优势的根本动因，并且长期保持不变，因此依据它建立的企业和财务战略目标比较合理，并且相对稳定。二、协调长期财务战略与短期财务计划的关系财务战略管理中存在着一个两难的问题，即如何协调长期财务战略与短期财务计划（如预算）的关系。一方面财务战略不能过于详细和程序化，与短期财务计划的连接不能过于紧密，以避免财务战略管理成为日常控制的系统，违背了财务战略管理的目的；另一方面，财务战略不能过于空洞，与企业短期财务计划的连接过于模糊，导致财务战略不具有可执行性。笔者认为要解决上述难题，可以考虑从以下两方面着手： 1.将企业财务战略分为以发展为中心的财务战略和以利润为中心的财务战略。安德列·A·德瓦尔认为企业战略应当分为战略发展计划和战略运营计划。其中，前者是以企业发展为中心，关注的是企业未来发展的机会，其主要的行动包括新市场的开拓、新产品的研制和开发以及新分销渠道的建立，它将对企业未来赢利能力产生长远和深刻的影响；后者是以企业当前利润为中心，关注的是企业现在经营的改善，其主要行动主要是在现有产品和分销渠道的基础上减少成本，增加销售，它将有助于企业当前业绩的提高。为配合企业战略，财务战略的重点亦应一分为二，一个是以发展为中心，主要协助战略发展计划的实现；另一个是以利润为中心，主要协助战略运营计划的实现。依据与日常经营关系的清晰度的不同制定相应的财务战略，有助于其与短期财务计划的协调。[!--empirenews.page--] 2.将企业财务战略规划系统分解为长期财务战略、中期财务规划和短期财务计划三个部分。为避免企业财务战略过于空洞导致的战略不可执行性和过于详细导致的短视行为，可以在长期财务战略和短期财务计划之间设置一个联系两者的桥梁即中期财务规划。其中，长期财务战略是整个战略规划系统中最为重要的部分，对中期和短期计划具有战略指导作用，它应当是在对企业未来环境和核心能力进行全局性和长期性思考的基础上，对企业未来提出原则性和方向性的目标；中期行动计划则是依据长期财务战略，在对近期环境分析的基础上，提出企业在最近几年中的具体财务规划，它是长期战略在近期的具体实施方案；短期财务计划（如年度预算）是对中期规划的分解，提出企业在短期（例如一年）的具体计划，其目标一般用具体的财务指标描述，从本质上而言，短期行动计划是一种控制和运行系统，与前两者所具有的战略规划性质不同。三、协调财务战略和其他职能战略关系由于资金运动贯穿于各个职能部门之中，要达到资金长期、均衡、有效地流转和配置的目标，财务战略就必然需要其他职能部门的战略配合，但传统的以职能划分部门的方式导致了职能部门各自为政。现实中主要采用以下两种方法来解决这一问题： 1.设立战略协调委员会，为各种职能战略的开发提供指导。该委员会的

公司财务管理战略路线图

财务管理战略路线图－XXX公司中国的财务战略实施案例中国作为XXX公司全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，也是XXX公司全球子公司最多、投资最多的地区，XXX公司的战略财务管理体系也随着其全球运营体系一起延伸到中国。这些被移植到中国的财务管理体系包括其会计核算体系，资金管理体系，经营管理与控制体系（预算与业绩评价），风险管理体系。 XXX公司的中国财务战略实际上包括三个方面的内容：第一，是其中国区财务战略目标的确立；第二，是其财务管理的体系结构与系统战略；第三，是其财务管理体系建立的实施战略。第二个战略部署决定了XXX公司中国将采取与XXX公司全球相同的财务管理概念和系统，第三个战略的实施完美实现了这个想法，而这些将帮助它最终达到中国财务战略目标。那么，它的中国财务战略有什么值得借鉴之处呢？ XXX公司中国战略的目标是追求这个巨大的市场中的高份额和生产加工环境下的低成本，它的财务战略核心是建立一套与其全球一致的财务管理体系，它的成功之处在于它的整个实施策略和步骤。集团财务战略延伸到中国区过程与实施步骤 XXX公司对中国区财务管理体系的建立，应用了管理技术转让的手法，传授一种先进的财务管理技术远比总部进行统一的财务管理控制要好听顺耳的多，在一定程度上减少了实施过程中的抵触障碍。 1995年XXX公司在中国的业务开始发展，成立了三家合资公司，生产手机和网络设备，公司的发展很迅猛，十年时间销售额从10亿增长到今天的500亿，人员由100人增长到5000人，发展如此之快的企业，管理方面依然井井有条，那么它是如何在短期内建立起良好的财务管理体系并赖以支撑业务的发展呢？这经历了一个渐进的过程，在一开始，XXX公司中国企业的财务管理并不是世界级的，或者说，完全是本地水平的会计核算而已，唯一不同的是招聘的都是高水平、高素质的会计人员，这为以后的发展和转型奠定了基础，但是会计报告是由XXX公司派到合资公司的人来做。在会计核算体系健全稳定之后，XXX公司亚太区负责会计体系的主管就经常来中国，为会计人员讲解XXX公司会计核算的理念、对帐的流程、母子公司协调一致的方法、作为XXX公司公司的子公司需要遵守的会计准则，并反复与会计人员确定本地的特殊会计政策，需要遵守的中国会计制度、税法的细节、中国的统计报告时间、规定，以及是否具有可以协商的灵活性等等；在培训、指导的同时搜集和确认了本地的相关信息；会计人员多数是初次接触世界大公司的现代会计理念以及国外的会计准则，因此，培训非常成功和有效。没用多久，XXX公司开始在中国使用与XXX公司相同的财务软件，软件系统是全球联网，设置相同的会计科目，使用相同的供应商和客户数据库，使用与全球一致的会计准则，并针对中国的外汇汇率不同与折旧年限的限制等进行单独调整，以便在此基础上，提供能够满足本地法律要求的财务报表，还有更难的工作，比如：XXX公司的会计体系主管人员与本地的会计人员一起同税务机关和统计机关商谈，最后政府主管部门同意合资公司使用与XXX公司公司相同的结帐时间，这改变了中国本地按月度为时间单位的结帐方式，改成与XXX公司全球一致的按周结帐的方式。无论在系统、技术、人员还是政策层面，都扫除了障碍，建立了与

企业集团财务管理多选题(1)

B并购中，对目标公司价值评估模式中的非现金流量折现模式包括（ABDE）。A.市盈率法B.市场比较法D.账面资产净值法E.清算价值法 B并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般要求满足（ABCDE）等条件。A.行业相同B.规模相近C.财务杠杆相当D.经营风险类似E.具有活跃交易 B不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则（统一规划、重点决策、授权管理）。 C财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括（ABDE）。A.资产质量风险B.资产的权属风险D.净资产的权益风险E.财务收支虚假风险 C财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于（ABCDE）。A.战略风险B.信用风险C.法律风险D.市场风险E.操作风险 C财务状况主要体现在（资产使用效率（营运能力）、偿债能力（杠杆分析））等方面。 C偿债能力可以分为（AC）等大类。A.短期偿债能力C.长期偿债能力 C从价值驱动因素角度，通过总资产周转率指标分析，主要关注的问题有（ABCE）。A.现有资产效率B.是否存在闲置资产或产能剩余资产C.总资产结构是否合理E.现有设备、生产线的产出质量是否符合生产要求 C从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在（BCE）。B.资本控制资源能力的放大C.收益相对较高E.风险分散 C从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体包括的类型（ABE）。A.扩张型投资战略B.收缩型投资战略E.稳固发展型投资战略 D当前，企业集团组建与运行的主要方式有（BC）。B.并购C.重组 D短期融资券筹资的缺点是（CD）。C.发行期限短D.筹资风险大 D短期融资券筹资的优点有（节省财务成本、筹资金额较大、融资成本较低）。 D多元化投资战略的优点主要有（ACDE）。A.有利于分散经营风险C.有利于降低交易费用D.有利于企业集团内部协作，提高效率E.有利于构建内部资本市场，提高资本配置效率 F反映资产使用效率的财务指标（BCD）。B.周转率C.资产周转率D.应收账款周转率 G根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有（ABD）基本模式。A.战略规划型B.战略控制型D.财务控制型 G关系到企业集团融资这样重大决策事项时，应遵循（ADE）等基本原则。A.统一规划D.重点决策E.授权管理 J集团多级法人制要求建立多级预算管理组织。多级预算管理组织包括（ABCDE）。A.股东大会B.董事会C.预算委员会D.预算工作组E.各责任中心 J集团公司是企业集团内众多企业之一，常被称为（BDE）。B.集团总部D.母公司E.控股公司 J集团股东对企业集团整体业绩评价主要包括财务业绩和非财务业绩两方面。下列指标属于财务业绩的有（ABCE）。A.偿债风险指标B.经营与增长指标C.盈利能力指标E.资产运营能力指标 J集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。下列内容从导向层面理解的是（DE）。D.企业集团投资方向E.企业集团增长速度 J集团下属成员单位预算的内容包括（ABDE）。A.业务经营预算B.资本支出预算D.现金流预算E.财务报表预算 J集团战略与分部财务业绩评价指标（DE）。D.一体化战略、分部业绩与评价指标E.多元化战略、分部业绩与评价指标

跨国公司财务管理策略及其在中国的实践(1)

跨国公司财务管理策略及其在中国的实践随着中国加入WTO，中国的经济将进入一个新的时代。研究跨国公司的财务管理策略以及它们在中国的实践，借鉴和吸收其先进作法，对我国企业提高核心竞争力、加强竞争优势具有十分重要的意义。一、财务组织管理及职能划分跨国公司的财务管理职能分为三个层次： 1.总部财务职能部门。它通常由CFO或副总裁来领导，负责整个集团的财务管理职能。其主要目的为：在财务职能的范围内支持产品线和区域组织的经营活动以及收购及兼并活动；它通过内部审计部门，确保各公司的组织活动符合规定的程序以减少相应的风险；它控制财务运作活动并确保与总部建立的目标相一致。 2.产品线的财务职能部门。通常设财务总监和若干个分析员负责整个产品线的财务管理，其主要工作是制定产品线的财务管理政策，如转移定价、协同工作及利润分享、年度产品线的预算编制，月度和季度经营情况分析、资本支出控制等。 3.区域性的财务服务部门。主要负责所管辖区域的财务管理，如向区域内子公司派遣财务负责人员，研究地区性特定的经营环境，制定相应的融资服务及财政政策等，同时也对所管辖内的子公司提供财务咨询服务。比较常见的是把地区性的财务部门作为一种服务中心，向各子公司提供从会计记账、融资服务、外汇调剂、经营审计等

全方位的财务及会计服务。二、会计管理会计管理的目的：①与外部审计师一起确定公司所使用的会计准则；②负责季度和半年的合并会计报表；③负责管理与外部审计师的关系；④负责管理与制定会计准则的各种政府主体以及金融市场之间的关系；⑤负责评估外部的重组、收购和兼并等活动对合并报表的影响。由于跨国公司多数在美国和欧洲上市，其会计报表采用的会计准则多数为美国公认会计准则或国际会计准则。我国自1993年进行会计改革以来，相继制定和发布了会计基本准则以及一系列的具体会计准则，并逐步与国际会计准则接轨。所以中国的会计准则与国际上通行的会计准则差异不大，所以在中国的各跨国公司子公司多数采用调整的方法编制其呈报总部的会计报表。三、财务控制财务控制的主要目的为：①从财务角度负责组织与协调公司管理层的决策；②建立及发挥各部门之间的协同作用，并进行标准比较活动(Benchmarking)；③监控各单位产品线的经营业绩，并与预算相比较，与相应的负责人共同分析原因并实施相应的纠正措施；④负责集团的资产管理，有效地降低营运资金，并跟踪在公司政策范围内的资源分配；⑤负责所有公司重组和投资活动的营利分析。财务控制主要是通过预算的管理来实现的。预算管理通常分为损益预算、资本支出预算以及资金预算。所谓损益预算，主要指经营主

房地产企业财务管理的创新策略

现代经济信息房地产企业是我国第三产业的一个重要部分，近几年来其交易相当的活跃，为国民经济做出了巨大的贡献。由于政策、竞争、管理等因素使得企业的未来经营产生了一定的压力。在市场经济的条件下，企业的财务管理水平直接影响着企业的生产规模以及其市场竞争力，财务管理是企业管理的核心，房地产企业如何进行有效的财务管理是企业能够良好发展的关键。一、目前房地产企业财务管理面临的问题 1.房地产企业开发的风险较大房地产开发动用的资金较多，其财务管理的周期长，开发时间和难度都较高，在房地产开发的过程中会掩藏许多的不确定因素，这些因素直接关系着房地产项目的成败，因此，在房地产的建筑开发过程中存在着许多的风险。对于敏感性强、调整能力弱的房地产企业来说，投资能力是很关键的因素，而一个科学明智的投资决策是由房地产的财务管理人员对于企业财务信息进行分析评价的结果。因此，提高房地产企业财务管理的水平，能够给决策者提供准确、有效的财务信息，帮助其有效预防经营风险。 2.房地产企业融资的难度较大房地产的开发项目是一个融资数额巨大，并且时间跨度较长的一个过程。随着经济的发展，地价和房价的不断增长，要求房地产企业一次性投入更大的资金，其融资的任务也相当的繁重。又由于其资金周转的时间长，其周转率较低，房地产企业必须采用各种手段进行融资，其开发的长期性和滚动开发都增加了融资的难度和周期。按照普遍情况来看，房地产企业经过征地、开发、房产建设、竣工等阶段的时间跨度通常为两年甚至更长的时间。其出售过程又通常采用分期付款，持有性物业经营和管理的过程中通常需要追加投入，因此其投入的资金很难在短时间内回收，更是加大了企业的资金压力。 3.房地产管理人员的管理观念陈旧绝大多数的房地产的经营权和所有权通常是集中的，因此房地产的所有者对于房地产经营活动的管理通常为直接管理。这样一来，虽然在管理成本上有所下降，但是在管理效率上却没有明显的提高。并且房地产的所有者对于风险和收益没有一个正确的认识，对于相关的财务管理流程并不清楚，风险意识相当的薄弱。另外，房地产的所有者和管理者的管理观念陈旧，并不重视财务管理，直接导致了房地产企业在项目投资、日常管理、招投标、签订合同等环节时，没有考虑财务因素，显出极大的盲目性。并且房地产企业的管理人员通常是工程出身的，对于财务管理领域了解甚少，忽略了财务管理的重要性和创新性。 4.房地产企业的资金压力大房地产企业有着和其他企业不同的特征，比如资金的投入量巨大，占用资金的时间较长，资金周转率较低等特征，由于房地产企业是资金密集型企业，因此对于资金的需求是非常巨大的。但是目前来看，房地产企业的融资渠道主要是依靠银行的贷款，其贷款金额较大，因此企业的负债率也普遍较高。但是考虑到房地产企业的资金风险性较大，银行从自身的利益和国家不同时期对房地产政策出发，通常不愿意给房地产企业开展大量的信贷业务。并且其土地和信贷政策的收缩使得房地产企业信贷门槛被提高了，加上国家的宏观调控增加了房地产开发的资金成本，使得房地产企业的资金压力巨大。 5.房地产财务人员的素质不高随着市场经济的快速发展，信息时代的到来，要求企业的经济活动要更快、更准、更全面。我国现有的房地产企业一般的机构设置都是呈金字塔型的结构，中间层次的人员较多，并且素质不高，效率低下缺乏创新性和灵活性。并且房地产企业的财务人员的财务观念性不强，没有完善的财务知识体系，并且通常没有更新其财务体系，一贯沿用陈旧的财务制度，缺乏创新性。在掌握新的知识上也显得相当的被动，与市场的要求相脱节，妨碍了企业的发展和进步。二、房地产企业财务管理的创新策略 1.房地产企业要在财务管理制度和体系上进行创新房地产企业制定会计制度必须要考虑到其针对性、原则性以及操作性，其制定的财务制度必须要符合房地产企业实际情况的要求。比如要设置专门的财务管理机构，对于会计人员的岗位设置、工资的核算、预算的编制、资金流的管理等进行统一的核算管理。并且财务管理的制度和体系要更加规范化和制度化，必须对现金、报销、采购、销售等财务管理环节进行严格的把关，制定相应的业务流程。除此之外，要强化房地产企业的监督核查机制，制定相对应的考核制度和责任追究制度，对于工作人员的职责和岗位进行严格的界定，保证企业财务行为能够规范、有效的进行。 2.房地产企业要在内部控制制度上进行创新内部控制制度是企业内部维持正常生产经营的制度基础，是企业进行财务管理的一个有效的手段。首先要建立一个完善的内部控制体系，保证决策、经营以及监督三个方面的相互配合、相互制约。并且确定董事会在内部控制体系中的核心地位，企业的各个环节的运作要接受监事会的监管。其次要健全企业的内部控制制度，按照要求统一制定相关的投资管理制度、财务决策制度等相关控制制度，严格限制控股的房地产开发项目公司、特别是外地项目的授权。最后，要加强公司的内部审计，发挥企业内部审计的职能，加强力度对于投资项目、重大的财务支出、重点的部门进行专项审计的工作。 3.房地产企业要在风险管理方法上创新影响财务目标实现的一个重要因素就是企业面临的各种风险，因此进行风险管理是现代企业最为必要。房地产企业的面临的风险随着开发成本的不断加大而加大；随着金融市场的环境变化以及内部财务结构的改变而变得复杂；房地产市场的不稳定性也直接导致了投资风险。因此必须采用创新性的风险管理方式，首先对于房地产企业面临的各种风险进行有效的识别，确定其风险管理的目标，建立风险的控制体系统，以便能够对于企业的各类风险进行有效的分析和研究，规避可能出现的风险，对于已经出现的风险提出有效的解决措施，使企业更规范更有效的运作。 4.提高房地产企业财务人员的创新能力浅析房地产企业财务管理的创新策略徐敏军三河市湘德房地产开发有限公司摘要：随着房地产市场的不断崛起，房地产企业已成为了我国国民经济发展的一个支柱性的产业。房地产企业由于自身的特殊性以及环境的不断变化，笔者认为只有不断的在财务管理方式上创新，才能提高企业的管理水平，促使企业更好的发展。关键词：房地产；财务管理；创新策略中图分类号：F293.33 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-0118-01 （下转第120页）

(财务战略)企业财务战略管理

第十章企业财务战略管理第一节企业财务战略概述一、财务战略的涵义（一）财务战略的定义我们把企业财务战略定义为：为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业战略目标，增强企业财务竞争优势，财务决策者在分析企业内外环境因素对理财活动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。对这一定义，我们从下述几个方面作一些简要的说明：第一，企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其它各种战略的质的规定性。第二，企业财务战略的目标是谋求企业资金的均衡和有效的流动和实现企业总体战略。第三，强调了企业环境因素的影响。在财务战略中，对环境因素的分析，着重考察的是它们对资金流动有何影响。第四，强调了财务战略也应具备的战略的主要一般特征：全局性、长期性和创造性等。第五，我们对企业财务战略的定义，既包括了财务战略的制定，也包括了财务战略的实施。（二）财务战略在企业战略中的地位与作用 1.企业战略与财务战略之间的关系是主从关系，企业战略居于主导地位，对财务战略具有指导作用，而财务战略则居于从属地位，它的制定和实施必须服务于、并贯彻企业战略的总体要求。 2.在企业战略体系中，财务战略对企业战略及其它子战略起支持和促进作用，因为无论是企业战略本身，还是市场营销战略、生产战略等子战略，它们的实施均离不开资金上的积蓄和投入。 3.企业财务战略具有自己的相对独立性，并对企业战略及其它子战略的制定与修订具有不可忽视的作用。制定与实施财务战略的重要作用在于： 1.它有助于改变企业财务系统的现状，提高企业财务系统对未来环境的适应能力。 2.它有助于培植和发挥财务优势，增强企业的财务竞争能力。 3.提高财务素质，全方位地发挥财务的功能，从而有效地提高企业发展能力。 4.提供充裕的资金并为这些资金创造更佳的投放方向，为保证企业的持久发展提供有利条件。

中小企业财务管理的创新(doc 8页)

试谈中小企业财务管理的创新改革开放以来，中小企业的发展是比较迅速的，已成为国民经济发展的重要组成部分，在吸纳劳动力、促进市场竞争、方便群众生活、推进技术创新、推动经济发展等多方面发挥了不可替代的作用。中小企业已经成为拉动经济的新的增长点。 1．中小企业财务管理的核心地位大多数中小企业是家族式的管理组织形式，会计机构中的岗位设置容易产生交叉重叠现象。有些中小企业管理者基于其自身的原因，没有将财务管理纳入企业管理的有效机制中，甚者将家庭财务管理和企业财务管理混为一谈，使财务管理失去了它在企业管理中应有的地位和作用，从而造成中小企业处于亏损状态。某些中小企业在成长前期，业务跑得很快，一方面是生产经营规模不断扩大，市场占有率不断提高；另一方面是企业知名度和市场地位不断提高。可惜常常是好景不长，在企业经历了一段快速成长后，普遍感到力不从心，出现了财务开支困难、债务偿还能力不足、经营活力下降、效益滑坡等问题，最后使企业成长受困，经营停顿，直至崩溃。像傻子瓜子、巨人集团等这些曾经辉煌一时的民营企业的“短命”现象屡见不鲜。究其原因，就是财务管理不到位。企业财务管理工作被弱化或被从属化，财务成为了公司业务成长的一个被动的使用和服务工具，不能主动地参与企业决策、组织和控制的全过程。财务管理所能解决的是资金、成本、资产债务结构、现金流量、财务风险控制等方面的问题。公司财务是业务成长的重要战略支持，缺乏稳健财务的支持匹配，业务成长性的目标就无法实现。要把企业做强做大，要落到一个个实实在

在的企业财务数据和指标上。也就是说中小企业财务管理要有所创新。 2．中小企业财务管理的创新中小企业财务管理创新是指中小企业财务在管理层面的创新，是企业为适应环境变化而对财务管理要素所作的重新组合，从而重构和建立自身的财务能力。在中小企业持续创新的过程中，财务创新发挥了至关重要的作用。有效的财务创新能够在环境不断变化的背景下，快速有效地整合财务资源，适时调整投融资方案和营运资本管理策略，从而更好地实现中小企业的财务目标。中小企业财务状况的恶化总是会首先激起管理者对企业财务活动的深刻反思，进而产生财务创新的意识和行为，以避免当前的财务危机。 2．1中小企业财务管理创新的方法 2．1．1要有新观念这是中小企业进行创新设计的前提，要破除旧观念，才能树立新观念，而树立新观念必须积极学习，勇于实践，培养创新精神和创新能力。创新必须要有敢于挑战，敢于提出新的思想，同时又要有不怕失败的精神。中小企业为了在竞争中处于主动地位，必须居安思危，并能把危机感转化为具体的创新策略。可以这样说，在市场经济条件下，中小企业的最重要的就是财务管理创新观念。 2．1．2要结合企业的实际中小企业首先应自问，创新的出发点是什么？当然是求实效、见效益，因此要结合实际，要因企制宜。以市场为主导型的中小企业，面临着市场的巨大压力，要求企业必须对市场反应灵活，资金营运得力，因此，创新的重点应在于改革财务管理的思路，并加于有效实施。

浅谈企业财务战略管理

浅谈企业财务战略管理 Last revised by LE LE in 2021

所谓战略，就是对企业竞争的整体性、长远性、基本性的一个谋划，其核心思想就是谋求相对的优势，简单的讲，就是解决企业应该做什么、不该做什么，其内容包括竞争战略、营销战略、技术战略、发展战略和财务战略等。其中，财务战略主要考虑的是财务领域全局性的、长期发展方向性的问题，通俗的讲，就是资金的筹集、使用和管理的一个战略问题。企业财务战略管理就是以企业财务战略为对象的管理活动，是对企业财务战略制定直至实施的全过程的管理。因此，对于普通财务人员来说，企业财务战略管理可能还是一个比较深层次的话题，但对于企业财务负责人来说，企业财务战略管理却是一个不可回避的问题。一、正确理解企业战略企业战略是制定财务战略的重要依据，只有符合企业战略的财务战略才能促进企业战略目标的实现，才是具有价值的财务战略。但有调查显示：只有部分企业要求财务部门在初期就深入参与企业战略的讨论，另外一部分企业是将企业战略与规划完全分开的，这些企业认为，企业战略应以市场、客户和消费者为重心，规划主要涉及内部资源的分配和预算，只有规划才与财务相关，规划本身并不是战略；因此，这些企业在讨论企业战略时，为了将讨论的重点放在了市场竞争力上而不是放在内部资源的分配问题上，在前几轮的企业战略会议上是禁止谈论财务要素和图表资源的；但这些企业同时也认为，分配必须受制于企业战略。因此，财务战略的制定，必须建立在正确理解企业战略的基础之上。此外，由于企业财务负责人在不断的更换，而且新上任的财务负责人有从企业内部晋升的，也有从外部招募的。但据有关调查显示：无论是从内部晋升的还是从外部招募的，有超过55%的财务负责人在走马上任后的头100天中，最重要的工作是了解公司战略以及相应的推动因素。这些推动因素包括公司的盈利途径、利润率优势、投资资本回报率以及其各自的原因等，以便制定相应的财务战略。因此，无论是受何种因素的影响，为了制定出符合企业战略目标要求的财务战略，企业财务负责人都必须认真研究并正确理解企业战略。二、树立以价值为导向的财务战略目标作为企业的财务战略目标，可以是利润最大化，也可以是每股盈余最大化，还可以是股东财富最大化即企业价值最大化。但由于利润最大化没有考虑利润的取得时间、所获利润和投入资本额的关系、所获取利润和所承担风险的关系等因素；每股盈余最大化也没有考虑每股盈余取得的时间和每股盈余的风险等因素；只有股东财富最大化即企业价值最大化综合考虑了这些因素。而且由于企业价值最大化所进行的是价值管理，而价值管理又是综合性的管理工具，既可以用来推动价值创造的观念，并深入到企业各个管理层和一线职工中，又与企业资本提供者要求比资本投资成本更高收益的目标相一致，从而有助于实现企业价值和股东财富的最大化。因此，现代企业财务战略管理就要求企业建立以价值管理为核心的财务战略管理体系。