现代管理学知识点梳理

第一章导论

1.1管理与管理者

1.管理的概念

管理是一个动态的、处于不断发展中的概念。

?管理过程学派：又叫管理职能学派、经营管理学派。当代管理理论的主要流派之一，主

要致力于研究和说明“管理人员做些什么和如何做好这些工作”，侧重说明管理工作实务。管理过程学派强调，管理这一个过程，实质是在有组织的集体中让别人和自己一起去实现组织既定目标的过程。大部分教材沿袭了管理职能模式，即计划、组织、领导、控制四项职能。

?管理的基本功能：确定目标、进行组织、激励和沟通、进行衡量以及培养人才。

?管理的定义：通过计划、组织、领导和控制（管理手段），协调以人为中心的组织人力

资源、物质资源、信息资源和知识资源（管理对象），以高效率和高效能的方式（管理方式）实现组织目标的过程（管理目的）。

1)管理的目的是有效实现目标，所有的管理行为，都是为实现目标服务。

2)实现管理目标的手段是计划、组织、领导和控制四大职能。

3)管理必须以高效率和高效能的方式实现组织目标。

4)有效的管理能够提高各种资源的配置效率。

5)管理的对象是以人为中心的组织的各类资源。

2.组织的概念

?作为名词，组织可以说是管理活动实施的场所。作为动词，组织是指组织工作或活动。

?组织有如下特征：

1)每一个组织有一个明确的目的；

2)每一个组织都由人组成；

3)每一个组织都发育出一种系统性的结构，以维持组织的存在和运行，规范和限制成员的

行为。

?组织是以目标为导向，经过精心构建的社会团体。

3.管理者

?管理者分为高层管理者、中层管理者、基层（一线）管理者。不同层次的管理者在各项

管理职能上花费的时间不尽相同。（图1-2，1-3，p10）

?管理技能：

1)概念技能（决策技能）：把握全局的能力；理解事物的相互关联性，从而识别关键因素

的能力；权衡方案优劣及其内在风险的能力。

2)人际技能：沟通、激励、协调组织和个人的能力。

3)技术技能：掌握专业知识和技术的能力。管理者所处的层次越低，技术技能要求越高，

反之亦然。

4.管理者的角色

?管理者的角色分为：

1)人际角色（协调沟通）：名义领袖、领导者、联络员

2)信息角色（获取和传递信息）：监控者、传播者、发言人。

3)决策角色（规划和分配资源）。企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者。

?管理者面临的挑战：

1)全球化趋势下如何有效管理全球化供应链；

2)如何建立高度的竞争优势；

3)如何在高绩效的同时，维护伦理标准，如何自我约束自我规范。

4)如何管理多样性的组织。

5)如何研发、采用新技术改造优化业务流程。

1.2管理学与现代管理学

?现代管理学始终围绕着“人-组织-技术”以及他们之间的关系来进行构建的。对于这三

个要素排列的顺序呢以及它们之间关系的认识不同，形成了“现代管理学理论丛林”的各个理论流派。

?现代管理学建立在两种支配性论断的基础上：一是泰罗主义或新泰罗主义的科学主义范

式基础之上，二是建立在人际关系学派的人本主义范式基础之上。

?从广义上讲，现代管理学包括了组织机构的管理职能和企业组织的营运职能。从狭义上

讲，现代管理学主要探讨组织机构资源的有效配置和利用、组织结构的设计、员工的行为和激励问题等。

?管理过程（职能）学派的影响性：

1)许多学者和管理人员都认为，把知识实用而又有条理的组织起来，有利于对管理进行分

析。因此，在研究管理问题时，将其细分为计划、组织、人事、领导和控制等职能并依据这些职能将知识组织起来是非常有用的。这样，便可以将管理科学的概念、原则、理论和技术归于这些职能之下。

2)我国管理学界深受过程（职能）学派代表人亨利·法约尔以及哈罗德·孔茨等人的影响。

?管理过程学派的基本信念：

1)管理是一个过程，可以通过分析管理人员的职能从理性上很好地加以剖析。

2)可以从管理经验中总结出管理原理。

3)研究管理原理可以确定其实际效用，增大其作用和适用范围。

4)只要没有被证明为不正确或者修正，这些原理就可以形成一种有用的管理理论。

5)管理是一种可以依靠原理启发而加以改进的技能。

6)管理学的原理是可靠的。

7)管理不需要把所有的知识都包括进来才能起到科学基础或者理论基础的作用。

1.3 管理学的主要理论流派

?管理学者和实际管理工作者的不同贡献形成了不同的管理分析方法，结果造成了一种

“管理理论的丛林”。

?哈罗德·孔茨对学派的分类：（补充：表1-1，p22，我觉得看看就可以了。。）

1)管理过程学派；

2)经验或案例学派；

3)人际行为学派；

4)社会系统学派；

5)决策理论学派；

6)数量学派。

1.4 管理学应用的热点课题（2007，2008，2012）

1.组织的再造工程（2007,第三题）

?理念：以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。

?产生背景：20世纪六七十年代以来，信息技术革命使得企业的经营环境和运作方式发

生了很大的变化，西方国家经济的长期低增长使得竞争日益激烈，企业面临来自顾客、

市场竞争、环境变化等各方面的严峻挑战。

?特征：组织的再造工程是一种设计业务流程彻底再设计的跨职能创新。组织的再造工程

围绕组织的关键性目标和核心竞争能力来组织设计流程（着眼点？）。

1)在组织结构方面，再造工程重新审查跨职能边界的工作流程，从而引起组织结构想更为

横向式结构的转变。通过将组织转变为围绕顾客服务的结构，组织的管理层级大大减少，组织结构更为扁平化。

2)在组织文化方面，公司中低层员工被授予决策权，并对绩效的改进负有责任，信任和对

过失的宽容正在成为组织的核心文化价值观。

3)在组织的管理信息系统方面，随着工作流程向过程而不是职能的转变，管理信息系统也

需要跨越部门边界进行交换。

2.学习型组织

?理念：企业是一个系统，这个系统可以通过不断学习来提高生存和发展的能力。管理者

的责任是创造组织的学习能力。学习型组织的基本价值在于解决问题，而不是效率。

?特征：

1)组织成员拥有一个共同的愿景。

2)组织由多个创造性个体组成。

3)善于不断学习。

4)“地方为主”的扁平式结构。

5)自主管理。

6)组织的边界将被重新界定。

7)员工家庭和事业的平衡。（减少冲突）

8)领导者的新角色。（设计师、仆人和教师）

3.领导风格（p32~34）

?发展：任务导向-关系导向→超凡魅力领导理论、愿景领导理论、革新领导理论→授权

领导、原则中心领导

?授权领导和原则中心领导是目前的热点课题。授权是指给予下属更大的自主权，不但有

既定下方的决策权，甚至有改变公司既定政策来办事的可能，核心的问题是完成所委派和承担的工作，而不是办事的方法；

?领导不应该只着重技巧、行为等方面，而应当族中领导者本身的价值观和个人操守问题，

着重个人反省，与别人的合作，争取他人的信任、支持。

4.缩小组织经营规模

?理念：聚焦核心业务，实现组织的全面减员和组织活动的“外部化”。

?缩小组织经营规模只是一种手段，目的在于通过控制组织成本来避免组织超员。缩小组

织规模的意义在于：缩小组织经营规模是组织重构的动力，而组织重构又是缩小组织经营规模的动力。

?缩小组织经营规模对于组织变革与发展具有重要的意义。此外缩小组织经营规模还涉及

组织权力关系与文化变革，实际上也是对组织文化的在认识与再理解的过程。

5.标杆管理（2012，第三题）

?定义：标杆管理又称基准管理，是20世纪七十年代末由美国施乐公司首创，后经美国

生产力与质量中心系统化和规范化。标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程，通过

不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较（借鉴、学习），以获得帮助企业改善经营绩效的信息。

?标杆管理的本质是一种面向实践、面向过程的以方法为主的管理方式。基本思想是系统

优化、不断完善和持续改进。

?标杆管理的作用：

1)通过选择标杆，企业可以确定中长期发展战略，并与竞争对手对比分析，制订战略实施

计划，并选择相应的策略与措施。

2)标杆管理可作为企业业绩提升与业绩评估的工具。

3)标杆管理有助于企业建立学习型组织。

6.六西格玛管理方法（2008，第一题）

?定义：严格地应用一系列统计工具来提高产量，降低成本，加快资金周转速度的管理方

法。

?六西格玛的名字源于统计学，西格玛是对过程质量特性值变异的衡量。如果过程质量特

征值服从正态分布，西格玛是正态分布的标准差，公差范围处于质量特征值分布的左右两侧6倍的标准差的位置，出现缺陷的概率不到百万分之三点四。因此从统计学解释上来说，六西格玛代表了一个很高的质量水平，而六西格玛管理方法实际上是一种以顾客为导向的持续改进的管理模式。

?特点（？）：六西格玛通过系统地、集成地采用质量改进流程，实现无缺陷的过程设计，

即面向六西格玛的设计，并对现有过程定义、测量、分析、改进、控制，简称DMAIC 流程，消除过程缺陷和无价值作业，从而提高质量和服务，降低成本，缩短运转周期，达到客户完全满意，增强企业竞争力。

7.战略联盟

?战略联盟是一种非股权结合型的企业联合模式。

?表现形式：

1)许可证：快速低成本地使用新技术

2)合资企业：由两个或两个以上的公司作为出资人共同创建的独立经营实体。战略伙伴共

同承担开发和成本，进入新市场的另一种途径。

3)企业联合型组织：优势：基于技术标准的竞争力；全球性规模的企业组织与当地公司多

方面联系，大规模降低成本；新技术的发展起到了创建跨越多个行业业务体系的作用。

4)虚拟组织：利用现代信息技术集成优势资源；核心企业仅对生产活动提供指导和规范

5)价值网络：由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及

其结构。（无中心）

6)价值星系：企业引力集合的创造价值的系统。各企业间合作创造价值；根据成员组合方

式重新确认协调关系（围绕顾客为中心）

8.无疆界世界和超越界线的管理

?理念：跨国公司在全球策略方面不应囿于疆界，总部不一定要设立于自己的国家，而生

产、营销、科研等也可以战略性的分布于全球各地，管理人员应以“全世界”作为经营的范围，而非某一个特定的国家或地区。

?跨国公司的种类：

1)“多国”公司：分散经营；通过人事网络联通

2)环球公司：海外机构作为生产运输管道总公司控制战略决策、资源信息

3)国际公司：对当地公司提供知识和专业技术转移，受控于完备的管理系统；自主掌握核

心技术

4)越国公司：以全球效益为出发点以“更好更廉价更迅速”为出发点总部和子公司之

间的差别缩小

可能出现的问题：多元化和多文化对管理的影响。不同国家内人的行为，不同文化氛围的组织管理，分歧的趋势强于聚合。

第二章管理的基本假设

2.1 人性的基本假设

1.“政治人”的基本假设

关键词：城邦轮流执政法治

主要观点：

1)强调人类的“合群性”。

2)如果人人都具有人性和伦理秩序的分辨能力，那么在理论上人人都有可能成为社会政治组织的管理者。

3)在政治组织的管理中，主要依靠“法治”的作用而不是“人治”。

4)人人具有同等价值和同等权利，从而在政治上拥有同等的权力。

意义：

1)人类进行政治组织的管理基础是人性的基本假设，亚里士多德强调人是政治的动物，天

生就具有一种组织性，从而为人类社会的政治活动和政治管理奠定了人性的基础。

2)在亚里士多德以后的两千多年里，政治活动和政治管理是整个人类社会活动的主题，经

济活动只是作为政治活动的附属内容。

3)一直到近代的民主政治，中西方社会的管理一直是以政治管理为中心的。

2.“经济人”的基本假设

关键词：利己主义交换与分工

主要观点：

1)人的本性是追求私利的，是以利己为原则的。自利的动机是人类与生俱来的本性。

2)在“经济人”组成的社会中，人们通过交换与分工来实现合作，维持社会生活的正常运

转。

3)在理想情形下，经济行为者具有完全有序的偏好、完备的信息和无懈可击的计算能力，

在经过深思熟虑之后，他会选择那些能比其他行为更好地满足自己偏好的行为。

管理模式：

1)制定一个比较先进的工作标准，实现工作工作方法、工作条件、工作时间的标准化；

2)选拔符合要求的工人适当加以培训，使之有可能掌握标准的工作方法，尽力达到“合理

的日工作量”；

3)发展一套奖励措施，利用“差别工资制”调动积极性；

意义：

1)一定社会条件下，利用人“利己”的经济动机来刺激、引导和管理人们的行为，应该是

一大创新。

2)以孤立的个人经济动机作为分析基础，把管理学变成一部单纯的利己主义的自然历史。

某种意义上说，古典管理学关于“经济人”的抽象，把人假设成孤独、原始的个人，以至于使人认为“经济人”是超越于社会和历史之外的“虚假的人”。

3)“经济人”假设的核心是把人看做主要凭直观感性行动的，并以追求物质需求为最大满

足的这样一种人。这种假设基本反映了科学管理在内的早期管理对有关人的看法和实践。

3.“社会人”的基本假设

关键词：社会性需求人际关系霍桑实验

主要观点：

1)人们基本上是由社会需求来激励的，并且从与其他人的关系中得到他们的平等与否的基

本感觉。

2)由于产业革命和工作合理化的结果，工作本身的很多意义已经消失了，因而应该从职务

的社会联系中去寻求满足。

3)人们对由同事们结合成的团体的社会力量比对管理的刺激和控制更敏感。

4)人们在主管人员能够满足下级的社会需求及承认需求的范围内对管理更为敏感。

霍桑实验：

1)霍桑实验的研究结果否定了古典管理理论对于人性的基本假设，表明了人不是被动的、

孤立的个体，他们的应为不仅仅受工资的刺激，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。职工的满意度是决定生产率的第一要素，高的满意度来源于工人个人需求的有效满足，不仅包括物质需求，也包括精神需求。

2)霍桑实验对古典管理理论进行了大胆的突破。第一次把管理研究的重点从“经济人”的

基本假设和从物的因素上，转到“社会人”的基本假设和人的因素上来，不仅在理论上对古典管理理论作出了修正和补充，引发了对管理的新革命，开辟了管理研究的新理论。

还为现代行为科学理论的发展奠定了基础。

意义：

“社会人”的思想比“经济人”的思想前进了一大步，不但开创了管理学发展中的行为科学阶段，而且使得对管理中“人”的问题的研究进入了全面的发展阶段，确立了“人”这一因素在整个管理过程中的主导地位。

4.“自我实现的人”的假设

关键词：自我实现自我激励

主要观点：

1)人们的动机是分成等级的，是逐级向上的。（马斯洛的需求理论：从低到高，生理上的

需求、安全上的需求、感情和归属上的需求、地位和受人尊重的需求、自我实现的需求）

2)人们希望在工作上成熟起来，而且他们能够做到这一点。

3)人们从根本上是自我激励的，也是自我控制的。

4)在自我取得成就和更为有效的组织活动之间不存在固有的矛盾。

意义：

比“社会人”理论对人的认识更进了一步。在这一假设的基础上，管理开始将注意力放在如何能创造使人能更充分发挥其才能的工作环境上，而不是对人的具体行为的管理上。

5.“复杂的社会人”的假设

关键词：权变理论X理论Y理论

主要观点：

1)个人的事是人们自己所主要关心的事情。

2)如果利益超过代价，那么，个人是会为满足他们基本性质的需求而工作的。

3)个人是能够受人引导的，人们会响应领导。

4)个人要求在一种社会环境下生活和工作。

5)个人促进组织的创建以服务于自己的需求。

6)一般的人并不存在，把人假设成都是相似的，试图对人进行算术平均，那是注定要失败

的。

7)个人能够应付对他们的全部能力的挑战。

权变理论：根据具体情况采取适当的管理措施。详见p61

X理论（消极）：

?科学管理（强硬的）

1)一般人的本性是对劳动有一种天生的厌恶，他们会尽可能地躲避它，好逸恶劳是人的本

性，只要有可能就会逃避工作。

2)人生下来就以自我为中心，对组织的欲求漠不关心。

3)大多数人缺乏进取心，怕负责任，没有雄心壮志，宁愿被人领导。

4)一般人宁愿被人指使而希望回避责任，他们没有抱负，要求安定高于一切。人们都趋向

保守，安于现状，把安全看得高于一切。

?人际关系学说（温和的）

1)人们首先受到经济刺激的激励，并去做能使他们得到最大经济利益的事情。

2)由于经济刺激是受企业控制的，因此，人们基本上是被企业所操纵、激励和控制的被动

力量。

3)人们的感情基本上是无理性的，所以应该防止他们受切身利益的理性打算的干扰。

4)企业机构的设计能够而且应该用来调和及控制人们的感情，从而控制他们不可预测的性

格。

总结：这两种方法都没有起到调动员工积极性的作用，不改变对人的本性的看法，用惩罚和控制来进行管理，都不能激励人的行为。X理论对人性的假设是从较低层次的需求支配着人的行为。

Y理论：（积极目标管理）

?基本假设：

1)对人来说，在工作中应用体力和脑力如同休息、娱乐一样自然。

2)人们对于自己参与的目标会实现自我指导和自我控制以完成任务。

3)在适当条件下，每个人不但能承担责任，而且能主动承担责任。

4)大多数人都有解决问题的丰富的想象力和创造力，在现代工业条件下，一般人的潜力只

能得到部分的发挥。

?总结：Y理论对人性的假设是从较高层次的需求支配着人的行为。

?具体措施：

1)分权与授权：自由支配，承担责任；满足自我需求。

2)扩大工作范围：挑战性，满足社会需求和实现自我抱负。

3)采取参与式管理：鼓励参与，建立良好群体关系。

4)提倡自我批评：对自己的贡献进行自我批评，承担更大责任，满足自我需求。

?注意点：p64

超Y理论：（人性的权变理论）

?要点：

1)人们加入组织的愿望和需求是不仅相同的。

2)不同的人对管理方式的要求是不一样的。

3)组织的目标、工作性质、职工的素质对于组织机构和管理方式有很大的影响。

4)当一个目标达到后，可以激励职工的胜任感和满足感，使之为达到新的更高的目标而努

力。

参考依据：人的需求是复杂的、变化的。

2.2 管理主体的假设

1.管理主体假设的传统看法

关键词：“理性的经济人”效用最大化

三个命题：

1)管理者个人是自治的、有自觉意识的管理主体。方法论原则：从管理者个人的理性行为

触发来理解整个组织的管理问题和组织的管理行为。在这种原则下，社会组织被视为一种无数的个人追求自身利益的无意识产物。

2)组织的管理是一个由各种对立统一的事物组成的由低级向高级进步的有机体。管理学会

逐步发展，从不精确的科学成为一门精确的科学。管理学注定要沿着单一的、所谓科学的理性轨线和理性模式发展，从科学管理到管理科学，理性的管理取代非理性的管理。

3)管理的真理是可以通过经验和知识认识的。认为适用于自然科学的方法，完全可以备运

用到管理实践中，而且通过这些方法能够得出几何公式一样准确的结论。

2.管理主体“有限理性的管理人”的假设

观点：

传统经济理论中既具有“经济”特征，又具有“理性”特征的“经济人”太过绝对。

符合管理主体目的的行动分为：“犹豫-抉择型”和“刺激-反应型”。犹豫-抉择型是为了做出理性的决策，但是由于管理主体的有限理性，做出的选择更接近于刺激-反应型，这使得决策的准则只能是满意化原则而不是最优化或者最大化原则。

人的行为特点是“愿意理性，但只能有限的做到。”这使得人在客观的条件下，去寻找能使自己感到满意的方案。

企业中任何人都有可能是管理者；管理就是决策，管理的一切活动都可归结为决策活动；“有限”的假设建立在每个人都有的成就感上。

意义：

1)确认了组织的员工都是决策者这一观点。

2)通过适当分权，有利于组织资源的有效整合。

3)人的成就感是自我发展的动力，组织不应该仅仅是使用人的场所，还应该是发展、培养

和造就人的学校。

2.3管理是科学还是艺术的假设（两者相互补充）

1.管理的科学性：

1)管理的合理性存在于对理性、真理和精确性的追求之中，对这个基本问题的质疑是没有

意义的。

2)管理有一整套系统化的基础知识，管理必须遵循一定的原则和方法，不仅具有普遍性还

反映了客观规律性。

3)在管理领域里，理论的作用在于提供一种手段，把重要的和有关的管理知识进行分类（理

论：理论是讲相互依存的概念和原则系统的组合起来，从而构成知识的基本框架或组合），理论或原则可能是叙述性的，或者预测性的，但绝不是指示性的，它需要人们在实践活动中灵活的运用。

2.管理的艺术性：

1)管理必须从实际出发，具体问题具体分析，充分发挥各自的创造性。

2)管理的最高检验标准是绩效，管理是务实而不是科学或职业，虽然它兼具后面两种因素。

2.4 中国传统文化假设（文化对管理的影响，特殊性）

1.“面子”的基本假设：

关键词：非物质资本信任关系

影响：

1)影响管理活动和经济活动的动机强度。顾及“面子”而不能单纯追求效益、效率的最大

化。

2)使管理者背负一种道德责任，而这种责任常与组织的效益、效率目标冲突，降低了管理

的水平。

3)出于对“面子”的目标或偏好的考虑，使得组织内部资源不能进行有效的配置。

4)“面子”也对人构成约束作用，使人们更倾向于守信，减少欺骗行为。

5)“面子”具有不可替代性。人际关系替代的难度越大，“面子”的威力和作用就越大。

6)“面子”已经形成了一种思维惯性。中国人对于事理的认同度远不如对情理的认同。（“合

理不合情”不如“合情不合理”）

2.“关系”的基本假设：

关键词：非系统化非正式

“关系”的积极作用：

1)减少不确定性；

2)降低交易成本（交易成本、单位成本、运作成本）；

3)利用外部资源实现效率；

4)关系可使组织获得经济价值之外的社会价值；

“关系”的两面性：

1)相互依赖与失去独立性的矛盾；（关系网）

2)关系双方预期价值的不对称性；（非零和博弈、非物质成本）

3)关系中存在着机会主义行为；

4)关系方法可能限制竞争，导致组织效率的损失；（“圈子”）

5)长期价值与短期效率的不一致性。

“关系”假设出现的原因：儒教文化中人际关系取向的影响、符合中国人的思维方式和办事方法、中国人以自我为中心的价值观以及行为模式。

3.“家”的基本假设：

关键词：高于个人家国同构

基本特征：

“家”的概念是广义的，泛指高于个人的大众。“家”就是轻个人重团体的的具体体现。中国人的“家”的利益高于一切，只要是为了高于个人的大众的利益，便可以无所顾忌。对管理的影响：（中国特色的组织结构）

1)“家长制”：企业组织以“家”为物质载体，形成以代理人的权威为权利中心的基本组

织结构。

2)人情至上：人事关系错综复杂，以“情”为重，以“理”为据。

3)等级制和三六九等：组织分层，按照亲疏远近将关系分为三六九等。

4.“礼”的基本假设：

关键词：礼治秩序

基本概念：

1)法治：依靠章程、制度等法律来维持管理；

2)人治：主要依靠情感、信任、承诺和认同等来维持；

3)礼治：两者兼具。依靠一种自动的秩序来维持。既不排斥人治的手段，也不排斥法治的

形式。

管理中的表现：

1)形成组织的非正式规范，不具有法律效力，担忧强大的舆论支持。

2)推动人们去“克己复礼”，自我节制，形成群体氛围的压力。

3)管理者依“礼”裁决组织人际关系冲突。

4)使得组织内人际关系保持一种弹性，有协商空间，并尽量取得共识的基础。

5)在组织内部形成主动的以“礼”服人，养成个人对“礼”的敬畏之感。

中国特色的管理行为规范：

1)有限自利性：对人的自利行为的容忍度和接受度有限。注重结果均等，财富均等，而不

是机会均等。

2)因果报应：既考虑个人的自利，也要考虑利他的目标，强调和鼓励满足个人自利基础上

的利他。（群体选择论：p91）

3)隐形规则：不成文、不公开，得到领域内大多数人的默许和遵守。（作用：私下的行为

约束，降低成本减少冲突，强化行为的预期稳定性等，p92）

“礼”的主体依存性和利益相关性的体现：

1)“礼”要有理性作为基础，否则会导致管理和秩序的失控。

2)管理中尊重人的情感。

3)要有能够从旁辅助关系稳定的补充机制与仲裁机制。

4)表现人伦。

5)作为管理中的一种加权关系。

第三章组织文化

3.1 组织文化的概述

1.组织文化的概念

文化的概念：社会生活内容，文治教化，难以定义...

1)组织文化：一个组织内各种由员工所认同及接受的信念、期望、理想、价值观、态度、

行为以及思想方法、办事准则等。

2)组织文化最核心的是文化基本假设；其次是价值层面，再次是行为规范和行为方式层面，

最表层的是组织文化的各种表现形式。

3)文化的本质是价值观的外化。

4)组织文化的表现形式有：符号或象征、故事、英雄、口号、仪式。

2.组织文化的作用

1)分界线作用，使其与不同的组织区别开来。

2)表达了组织成员对组织的一种认同感。

3)使组织成员不仅仅注重自我利益，更考虑到组织利益。

4)有助于增强社会系统的稳定性。

5)文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为。

3.2 组织文化的形成

影响因素：适应外部环境，内部整合一体化。

1.外部环境适应

1)外部环境的变更，企业在寻求定位和生存的过程中形成的价值观和假设，便会形成一股

强有力的组织文化。

2)公平竞争原则在企业的竞争原则上的体现也会形成企业的组织文化。

3)组织文化的形成也是组织价值观和假设成型过程，道德理性基础对自利行为有着约束作

用。

2.内部整合或一体化

1) 传统管理理论：利用科层制来实现内部协调。

组织文化理论：在员工中发展一种集体认同感，并有效的指导工作。

2)组织文化的形成和维系过程中的三个重要因素：高层管理人员的行为举措（影响组织文化）、组织成员的甄选过程（与组织文化相匹配）、社会化方法（适应组织文化的过程）。

3)社会化教育的基本内容：生产生活技能培训；教导组织规范；树立生活目标，确立人生理想；培养社会角色。

3.组织文化形成的方式（目的：达到希望的经营目标和使命以及理想的组织生活）

1)利用组织的奖赏制度。最根本的是要形成一个组织文化的物质基础，只有物质基础的位

移，才能建立起组织的文化。

2)经理人员的个人操守、品德和信念（榜样效应）。

3)企业的礼仪典章也是促进组织文化深化的有效方法（文化的表达和宣扬）。

4)企业面临危机的应变方法。

3.3 组织文化的种类

影响因素：战略（转变/稳定）、外部环境（外部适应性/内部一体化）

组织文化分类：

?管理方格图，表3-1，p103

1)适应性文化：强调转变，外部适应。革新、创造性和风险行为被高度评价，重视首创精

神和企业家精神。

2)使命性文化：专注服务外部环境中的特地顾客，强调稳定性，外部导向性。通过绩效量

化员工行为，使命性文化反映了一种高水平的竞争力和利润导向的方针模式。

3)投入性文化：强调转变，着重内部一体化。强调员工需求，最重要的价值观是关心员工。

4)持续性文化：有内向式的关注中心和对稳定环境的一致性定位。注重稳定和内部一体化。

这种组织依赖高度整合性和高效率获得成功。

?竞争价值结构，表3-2，p106

1)团体文化（内部一体化&转变）

2)发展文化（外部环境&转变）

3)理性文化（外部环境&平稳）

4)层次文化（内部一体化&平稳）

3.4我国的企业的组织文化建设

需要解决的问题：

1)强调从增强企业主体的市场核心竞争能力入手。

2)从奖励制度和团队工作入手，使企业组织的员工有归属感和努力地投入工作。

3)杜绝组织文化中的狭隘观念，批判性地学习和吸收传统组织文化。

4)防止企业无形的文化与有形的管理制度发生碰撞。组织文化的构建不能脱离企业制度建

设的要求。

5)在组织文化的形成过程总要强调物质基础位移的重要作用。

6)在组织发展和扩张过程中，要防止组织文化的“水土不服”现象。组织文化的精髓是因

地制宜，切忌照搬。

7)组织文化要注意在延续中整合和发展。（延续：保持组织文化的稳定性；整合：组织文

化应随着环境的变化而变化；发展：组织文化的内容要不断充实完善）

第四章计划

4.1计划的任务与内容

1.计划的重要性

?计划职能有两层含义：确定组织目标（Goal）并详细说明实现目标的方法（Plan）。

?计划的重要性：

1)组织宗旨的实现必须有计划；

2)计划贯穿于组织系统的各个方面，贯穿于组织活动的始终；

3)计划是为领导的科学决策服务的；

4)计划职能具有领先性，为实现其他管理职能提供基础；

5)计划死调节和相对稳定一个组织同其他社会组织之间紧密联系的工具。

2.计划的任务（实现组织宗旨）

1)确定目标。目标是组织在未来某一时间的业务活动应达到的预期成果，是制订计划的依

据，组织的一切活动都是围绕着目标来进行。

2)分配资源。必要的资源是实现组织目标的前提条件和保证。

3)组织业务活动。在目标和计划既定之后，还要落实计划，组织计划的实施。根据执行情

况，进行跟踪控制，如果出现计划的不适应，还需要进行调整和修改。

4)提高效益。组织宗旨的实现程度是要通过效益来衡量的。效益分为经济效益（营利性组

织）、社会效益和环境效益（非营利性组织）。

3.计划工作的内容

计划的层次，图4-2，p114

?宗旨或使命：

宗旨是从哲学层次上说明组织存在的原因；宗旨分为外部宗旨（这个组织做什么）和内部宗旨（这个组织是什么）；

使命是组织力图实现的结果和经营范围的正式说明。

愿景是企业进行战略规划的思想基础和指导纲领。

?目标：目标是组织一切活动的出发点和归宿点；总体目标确立的三个必要条件，p115；

?战略与策略：反映组织确定和调整目标一级决定组织的行为方式的活动。

?政策：政策是人们进行决策是思考和行动的指南，为管理者自行决策提供控制标准；政

策允许执行者在一定条件下有某些自行处理的权力。

?程序：程序是行动的实际指导，是一种通用的、详细指出必须如何处理未来行动的方法

步骤以及先后次序；通过规范化处理加强控制（不可变更性）。

?规章：规章是对组织成员行动的具体指导，是从若干可供选择的行动中做出的优化选择；

规章不规定时间先后顺序，只要求一个特定的和确定的行动是否发生；规章也不具有自主选择特性。

?规划：所有其他要素的综合体现。

?预算：用数字和金额表示所期望结果的陈述。（计划的数字化、金额化）

4.2 组织的目标与计划

1.目标与计划

?按目标与计划的层次分，目标与计划有三个层次：战略目标与战略规划（组织整体，较

长时期）、战术目标与战术规划（主要部门，长期）、作业目标与作业计划（期望部门，短期）。

?按计划内容的可重复性，可分为单一用途计划和标准计划（可重复性）。

?此外还有应对突发性事件的随机计划。

2.确定目标及其次序

?确定目标考虑的因素：

1)目标的优先次序。确定目标的优先次序具有复杂性：目标可能具有多种性质；目标之间

存在关联性；目标本身的清晰性也会影响排序；目标的衡量标准和目标性质要求的一致性之间的矛盾。

2)目标的时间。短期目标/计划（一年以下）；中期目标/计划（一至五年）；长期目标/

计划（五年以上）；应优先确定长期目标，才能确定中期、短期目标，以利于组织的长期、持续、协调发展。

3)目标的结构。组织目标体系，图4-3，p120；总体目标是一切活动的立足点和出发点，

各级目标都是纵向联系的；此外各同级目标之间也会形成横向联系，实现各个部门、环节的业务活动的精密衔接；组织目标体系的作用以及注意事项，p120~121。

3.组织目标的多元化

组织内不同利益集团对组织的活动都会产生影响，制订计划和目标要使得其利益包括在内并尽可能协调一致；对管理者来说，最大的难点在于如何协调、平衡和管理这些多元化的目标。无论何种组织，都必须始终把追求实现组织宗旨放在首位。

4.衡量目标的标准

?总体目标应包含：贡献目标、市场目标、发展指标、利益目标；其中，贡献目标始终是

我国国有企业的首要目标。

?检验或衡量目标的标准：（可衡量、可检测）

1)目标是定量化的。定量目标具有可比性，可作为检查和评价目标实现程度的最重要标准。

2)目标可以是定性化的。只要目标是具体的、详细的，就可以衡量。

3)目标应当涵盖组织的关键成果领域。

4)目标要具有挑战性，但又切实可行。

5)目标的实现要与奖惩挂钩。

6)衡量的标准与目标性质的要求是一致的。

4.3 目标管理

?定义：以“目标”作为组织管理一切活动的出发点、归宿点和手段。在一切活动开始前

先确定目标，一切活动的进行要以目标为导向，一切活动的结果要以目标的完成度来评价，充分发挥目标在组织激励机制和约束机制形成中的积极作用。

?基本观点：目标管理应寻求企业目标与个人目标的结合点，实现员工的自我激励和自我

管理。

1)任何组织的运作要求各项工作都必须以整个组织的目标为导向。

2)强调目标管理是一个过程，是管理的出发点和最终点。一切都以企业的总目标为依据。

3)主张下级和上级对下级的重要责任范围以及什么是可以接受的成绩水平取得一致意见。

?行为科学理论：p126

?目标管理计划的步骤，图4-4，p128

1)任务团队参与；

2)上下级共同制定目标；

3)共同制订实现目标的行动计划；

4)制定成功的标准或是准绳；

5)回顾和再循环；

6)保存记录。

?目标管理的主要作用：

1)提高计划工作的质量。目标管理使得组织的领导和计划人员考虑如何为实现预期的目标

而进行计划，而不是仅仅为了安排工作或活动。

2)能改善组织结构和授权。目标管理能清楚的说明组织的任务，尽可能地将组织的主要成

果转化为各级、各部门、各单位应承担的职责。

3)激励职工去完成任务。目标管理的最大优点也许是它使得以为经理人能控制自己的成

就。在目标管理中，职工自我约束，并注重自我发展。

4)使控制活动更有成效。目标管理中行动者能够控制自己的成绩，且可以依据一些明确而

共同的衡量标准。

?注意事项：p130

?目标管理存在的问题及缺陷：

1)部分目标难以定量化，确定检验、评价标准较困难。

2)重视短期目标，忽视长期目标或短期目标与长期目标脱节，容易导致行为短期化。

3)目标既定，不宜频繁修改，应变性和灵活性较差。

4)管理过程中可能只重视定量目标而不重视一些重要的定性目标，或滥用定量目标。

5)过于重视目标的制定，而放松对目标的组织执行和检查考核，影响目标管理过程的完整

性和系统性。

?管理经验：

1)将组织的目标和组织的方针结合起来，用方针来指导组织目标的制定以及战略的选择和

实施。

2)将目标管理同组织的责任制、行政领导人的任期目标责任制结合起来。

3)将目标管理同计划管理、质量管理、经济核算等工作组合起来。

4)将目标管理与劳动人事管理结合起来。

5)不断质疑目标。目标管理是一个有机的过程，它的运行原则是导向具体目标的自我控制。

4.4战略策划

1. 战略规划的重要性

1)战略规划为企业提供行动纲领，一个适宜的战略可以使企业有效地利用其资源。

2)一般来说，使用战略规划的企业比没有战略规划的企业有更好的表现。

3)如果组织设计不当或者内部的人为因素，战略规划的作用可能得不到很好的发挥。此外

战略规划的实施耐力问题也是影响战略规划实施的一个重要原因。

2. 战略规划的焦点

1)战略规划的范围：企业性规划（企业整体），经营性规划（单一经营业务），职能性规

划（具体运作）。

2)增加价值：增值是战略规划的重点之一；包括短期利润和长期利益。

3)卓越能力和竞争优势：卓越能力是指一些竞争对手不能在短期内模仿的专长。符合市场

需求的卓越能力可以为企业创造竞争优势。

4)配置资源：某种意义上说，战略规划的过程就是配置组织资源的过程。

5)协同增益：重点解决问题，要求战略规划要考虑整体效用要大于各个单位部分之和的协

同增益问题。

3.战略规划的制定

1)组织的环境分析（核心问题）

?外部环境：外部环境包括宏观环境和产业环境。外部环境的分析可以让组织了解其经营

业务的外部环境的状况和将来可能出现的变化情况，从而找出组织面临的机会和威胁。

?内部环境：内部环境的分析主要探讨组织内部运作的优劣势。

2)企业性战略规划：包括组织经营业务组合（专一化、多元化）、经营地域（本地性、

地区性、全球性）和组织的发展方向（扩展型、收缩型、不变型）。从静态的角度来看，战略规划是每一个组织在某一时期对其经营业务和资源运用做出的不同选择。从动态的角度看，可以比较一个组织在不同时期的不同选择。

3)经营业务性战略规划：

?波特竞争战略规划模式：成本领先（高效率）、差异性（独特性）、集中性（掌握客户

需求）

?通用经营战略规划模式：开发型（产品研发）、防守型（通过改良来巩固市场）、分析

型（评估产品）、被动型。前三者对市场敏感，被动型企业除非竞争压力影响到生存，否则不会对产品和市场做任何的探讨。

4.战略规划的执行：战略规划的执行基本上是同组织及管理理念直接相连，但也与企业的内部环境有很大关系。因此，战略规划的执行本身就是企业组织对内在因素不断完善的过程。

4.5 计划职能小结

1)计划的过程是处于不断变化之中的。

2)计划要以坚定的信念和愿景为出发点。

3)制定弹性目标，追求卓越。

4)建设鼓励学习的组织文化。

5)倡导由事件驱动的计划方法。

6)实用临时计划工作小组。

第五章组织

?两个关键概念：结构（组织构成系统）和设计（管理方式）

5.1 组织的原则

1.劳动专业化的原则

?理念：随着生产的社会化发展，一个人能胜任和独立完成的工作是很狭小的。劳动专业

化分工所产生的总效率是有利的。劳动专业化能使持有不同劳动技能的人各尽所能，充分有效地发挥他们的技能。

?贯彻劳动专业化原则的最终结果，是能够对每一项任务的深度和广度做出充分的说明。

1)任务的深度反映任务承担者在计划和控制所接受任务中享有的相对自主权。

2)任务的广度指任务周期的长短。单位时间内任务重复次数越多，广度的限度就越小。

?影响：过度专业化会导致工作内容极度单调从而导致生产力降低。

2.部门化的原则

?理念：将组织中的工作活动按一定的逻辑安排，归并为若干个管理单位或部门。

?原则：相似的职能组合在一起；有联系的相关职能进行归并；合并不同的职能以利协作；

有利害冲突的职能应分开；尊重传统习惯和工作守则。

3.控制幅度的原则

?理念：合作中会产生控制幅度和组织层次的矛盾。控制幅度越窄，管理的下属越少，管

理层次就越高，反之亦然。

1)控制幅度：也称管理幅度或管理宽度，即一个管理者能有效地直接管理下属的人数；

2)组织层次：指纵向的组织环节，一个组织内所设的行政指挥机构分几个层面。

3)管理者和下属的关系是一个复杂的社会过程，管理者每增加一个下属，相互影响的关系

数量将以几何级数增长。

4.统一指挥的原则

?理念：每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。

?优点：形成政策与行动的一致性；使缺乏信息和技能的下属少犯错误，以减少损失；充

分综合利用有特殊技能的专家；有利于加强控制。

?职权原则：

1)职权是授予组织职位的，而非授予个人的。

2)职权自上而下行使。

3)职权沿纵向层级自下而上流动。

5.2 组织结构

1.以产出为基础的组织结构（产品、顾客、地理位置）

?产品型部门化：

概念：根据生产一种产品或者产品系列的所有必须活动组织在一起。

优点：有利于专用设备使用，最大限度发挥个人技能和专门知识，有关产品的某些活动易于结合和协调，从而提高决策速度和有效性。

缺陷：管理成本上升；各产品经理相对独立，对产品的关注度局限于本部门，企业容易出现分化现象。

?顾客型部门化：

概念：根据服务的顾客为基础来组织各类活动。

优点：有助于集中客户需求，有利于发挥特定领域专家的专长。

缺陷：人员配置受客户需求量而导致发展不平衡；对顾客分类有难度，对不同顾客的需求矛盾协调有困难。

?地理位置部门化：

概念：根据所在地来组织各类活动。（全国性或国际性大公司）

优点：利用当地人力资源，便于区域性协调，有利提高经济效益。

缺陷：管理成本高，高层经营管理难度加大。

2.以内部操作为基础的组织结构

?职能型部门化：

概念：按职能对生产经营活动进行分组。

优点：有效利用人力，简化培训过程；易于监管指导，内部容易协调。

缺陷：各部门忠于某一职能，缺乏全局意识；关联的责任与绩效难以划分到部门。

?过程型部门化：

概念：按照组织活动的特定阶段，按生产活动的不同工艺过程或设备来划分部门

优点：充分利用专业技术与技能，简化培训，能发挥经济优势。

缺陷：部门间协作困难，不利于管理人员综合能力培养。

5.3 新型的组织结构形式

1.事业部制结构，表5-1，p151

2.混合结构，表5-2，p154

3.矩阵结构，表5-3，p156

4.网络结构

背景：生产力发展和社会分工细化，沟通与协作对企业成功作用日益显著。

概念：资源外取

结构：自由市场模式

特点：各项工作通过承包合同的方式外包出去，总部只负责战略计划、政策以及协调与承包。优点：行政成本低，应变能力强

缺点：公司对各承包企业的控制有限

意义：

1)通过减少层级，使得信息在高层管理人员和普通员工之间更快捷的流动。

2)网络结构中各部分可以根据需求变动增加或撤除（高度自由化）。

3)帮助企业家迅速将产品投放市场，而无须投入大量的气动成本。

4)增强企业组织的适应性。

分类：垂直网络（供应链）、市场间网络（跨行业企业间）、机会网络（顾客导向）

5.簇群结构

概念：20~50人小规模的簇群为单位

结构：新型的横向型组织

特点：自我管理型团队；对员工要求很高，员工间配合与领导素质十分重要。

要素：

1)授权获得完成整个任务所需的资源；

2)团队内部消除了部门、职能、科目、专业之间的障碍。

3)集体领导、集体负责制。

4)自我管理型团队被赋予决策权。

第六章激励

6.1 激励理论概述

1.激励的性质（需求-欲望-满足）

?定义：激励就是激发人的动机，诱发人的行为。激励的目标是使组织中的成员充分发挥

出他们潜在的能力。

2.激励与行为

?动机产生于人们的需求，动机欲望支配着人们的行为。得不到满足的需求就是产生激励

的起点。

?“X理论”和“Y理论”：表6-1，p164

1)“强硬的”管理方法，强迫、威胁、严密的监督；（科学管理）

2)“松弛的”管理方法，温和的态度，顺应职工的要求；（人际关系学）

3)分权与授权；扩大工作范围；采取参与制；提倡自我评价。（Y理论）

X理论对人性的假设是基于低层次的需求支配人的行为；Y理论对人性的假设是基于高层次的需求支配人的行为。

3.个人需求与激励（马洛斯需求层次理论）

4.需求的不满足

?未满足的需求是激励过程的起点。

?个人没能满足需求时，会导致产生挫折，可能会导致产生防范性态度或行为。

?管理人员应注意调整激励计划和激励目标，减少员工的挫折，并鼓励员工采取积极态度

来适应环境。

6.2 需求理论

1.需求层次理论

?观点：（不满足原则、渐进原则）

1)人类的需求按发生前后分为五个层次，即生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和

自我实现的需求。按照重要性逐级递升。

2)当一切需求都未得到满足时，最低需求更为突出。当一种需求得到满足之后更高层次的

需求就会占据主要地位。

3)需求的满足是相对的，只要得到部分的满足，个体就会转向追求其他方面的需求。

?意义：使管理者意识到下属的工作动机。通过在工作中提供适当的机会满足下属的需求，

便能激励他们努力工作。

?缺点：需求层次划分过于机械，理论缺乏实证基础。

2.双因素理论

?观点：个人与工作的关系是最基本的出发点，因为个人对工作的态度将决定着正在执行

的任务的成败。工作中存在激励因素和保健因素，两者是完全不同的连续统一体。

?保健因素：保健因素是可以预防工作中可能出现的消极的、有害的作用的因素。当这些

因素低于可接受水平时，会产生工作上的不满意，反之，当保健因素高于可接受水平时，也不会导致积极的工作态度。

?激励因素：激励因素是能带来积极态度、满意和激励作用的因素。当这些因素低于可接

受水平时，不会产生工作上的不满意，反之，当具备激励因素时，它们能产生巨大的激励作用和满足感。

?激励因素是以工作为中心的，保健因素则更多的与工作环境有关联。

?意义：促使企业管理人员注意工作内容方面因素的重要性，特别是工作丰富化和工作满

足的关系。

?缺点：研究具有局限性，基于的调查分析具有极大主观性，缺乏客观评判标准。

3.获取需求理论

?观点：个体在工作情境中有三种重要的动机或需求：成就需求、权力需求、人际关系需

求。不同的需求会影响到人怎样面对工作，也会影响到他们对职业的选择。

?成就需求：这类人有种内在的驱动力量，渴望自己将从事的工作做得更完美，更有成效。

他们追求的是个人成就而不是成功的报酬本身。

?人际关系需求：高人际关系的需求者渴望友谊，喜欢合作而不是竞争的工作环境，希望

彼此之间的沟通与理解，他们对环境中的人际关系更为敏感。

?权力需求：对权力怀有高度需求的人，竭力向往影响和操控他人，并且自己具有强烈的

不愿受他人控制的欲望。与有效的绩效相比，他们更关心威望和获得对其他人的影响力。

?研究结果：

1)具有高成就需求的人更喜欢具有个人责任、能够获得工作反馈和适度的冒险性环境。

2)高成就需求的人不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大组织中。

3)人际关系和权力需求与管理者的成功有密切关系。

4)已有成功的办法可以训练员工激发自己的成就需求。

4.生存、关系和成长理论（ERG理论）

?观点：三种需求，生存、人际关系、成长。

1)多种需求同时存在；

2)如果高层次需求得不到满足，那么满足低层次需求的愿望会更加强烈。（挫折-倒退理

论）

6.3 认知过程理论

1.公平理论

?观点：人总爱比较，并且期望得到公平的待遇。如果比较的结果是不公平的对待，这种

不公平的感觉便会成为一种动力（公平紧张），使人改变自己的思想或行为，目的是使比较结果变得较为公平。

?参照物：自我-内部（同一组织内不同职位/时间）、自我-外部（不同组织内）、别人-

内部（同一组织内不同个体）、别人-外部（不同组织内）。

?公平比较的结果：双方比例相当（感到公平），自己比例较高（不公平但乐于接受），

别人比例较高（不公平）

?不公平导致的表现：改变投入；改变产出；改变自我认知；改变对他人的看法；选择其

他参照对象；离开工作场所。

?关于不公平报酬的观点：

1)如果以时间计酬，报酬过高的员工的生产率高于报酬公平的员工。

2)如果以计量计酬，报酬过高的员工比报酬公平的员工产量低。

3)如果以时间计酬，报酬过低的员工产量更低，质量更差。

4)如果以计量计酬，与报酬公平的员工相比，报酬过低的员工产量高而质量差。

?启发：

1)比较是人的天性，管理人员要了解下属对各种报酬的主观感觉。影响激励效果的不仅有

报酬的绝对值，还有报酬的相对值。

2)管理人员可以让下属知道分配标准。激励时应力求公平，使等式在客观上成立，不致造

成严重的不公平感。

3)要达到激励效果，应该在工作前便让下属知道分配标准。

4)管理人员应对下属可能因不公平而产生的负面反应有所准备，消除他们的不公平感。

2.期望理论

?观点：一种行为倾向的驱动取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这

种结果对行为者的吸引力。期望理论作为权变模型，不存在一种普遍的原则能解释所有人的激励机制。

?影响因素：

1)员工对付出努力后可以达到理想工作表现的预期；

2)员工对达到理想工作表现后可得到各种报酬的预期；

3)员工对各种报酬奖赏的价值观。

3.目标订立理论

?观点：目标难度和目标承诺共同决定成绩水平。

?意义：

1)订立较难完成的工作目标可使职工更加努力工作。

2)订立目标能使职工清楚上司对他们的要求。

3)目标使人更仔细的选择完成工作的方法，在工作之前作出详尽的计划。

4)工作表现自然比在没有工作目标和没有工作计划下进行更好。

6.4 关于激励的管理计划

1.工作内容丰富化（针对基层员工）

?措施：

1)在某些决定上给予工人给多自由；

2)鼓励下属人员参与管理和鼓励工人之间相互交换；

3)让工人对他们的任务有个人责任感；

4)让职工看到他们的任务以及对企业的贡献；

5)在基层管理人员得到反馈之前，把职工的工作完成情况反馈给他们。

6)在分析和变动工作环境的物质方面让职工参加。

2.金钱奖励

?金钱奖励只有当预期得到的报酬与目前个人收入相比差距较大时，才能起到激励作用。

?注意事项：

1)金钱奖励对于有需求迫切的人来说要更为重要。

2)金钱实际上是作为保持一个机构人员储备的手段，并不作为主要的激励因素。

3)为了确保各类管理人员的薪酬适当类似（公平原则），金钱奖励的强度往往有所减弱。

3.行为修正

?观点：人或者动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境，当这种行为的后

果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；反之这种行为就会减弱或者消失。从而人们可以通过这种正强化或者负强化的办法来影响和修正行为。强化过程就是运用强化物来控制行为的过程。

?应用原则：

1)经过强化的行为趋向于重复发生。

2)要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。

3)分阶段设定目标，并对目标予以明确规定和表述。

4)及时反馈。通过某种途径，及时将工作结果告诉行动者。

5)正强化要比负强化更有效。

?评价：

1)强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对

环境的反作用，具有机械论的色彩。

2)因为强化理论没有考虑引发行为的因素，严格来说，它不是一种激励理论。

4.职工参与管理

?让职工适当地参与管理，既能激励职工，又能为企业的成功获得有价值的知识。

5.授权

?授权的本质就是上级对下级的决策权力的下放过程，也是职责的再分配过程。

?授权以为着要给予员工更随意完成工作所需要的四个要素：信息、知识、权力与奖励。

?授权的意义：

1)授权可以使员工了解组织绩效方面的信息；

2)授权可以使员工具有实现组织目标的知识与技能；