经营预算管理及考核办法文件

阳煤五字〔2014〕33号

阳泉煤业集团五矿

关于下达2014年经营预算管理及考核办法的

通知

矿属各单位：

为适应集团公司以利润为核心运营管控模式，进一步完善经营机制，理顺管理程序，充分调动全体职工成本管控主动性、积极性，充分发挥职能部室专项费用的管控能力，根据集团公司下达的经营指标，结合我矿的实际情况，下达我矿2014年预算及管理考核办法。望各系统分管领导、各单位认真组织学习，制定相关管理考核办法，确保2014年度经营目标的实现。

附：

第一部分：预算编制总则

第二部分：分单位自身费用计划

第三部分：关于下达2014年专业部室、分管领导承包指标、及管理考核规定的通知

第四部分：关于下达2014年全矿特殊费用计划的通知

第五部分：其他文件制度补充规定

阳泉煤业集团五矿

2014年2月18日

第一部分：预算编制总则

一、成本管理原则

党建目标考核制度

党建目标考核制度为加强和改进党的基层党支部建设和党员队伍建设，提高基层党建工作的制度化、规范化、科学化水平，增强基层党支部的执政能力，发挥党员先锋模范作用，深入开展学习十八大精神活动，为促进学院发展提供坚强的组织保证，根据《中国共产党章程》和中央、省市有关文件精神，结合我院实际，特制定本考核办法。一、考核原则分类考核，民主公开，客观公正，促进工作，鼓励创新。二、考核范围全院所有基层党支部。院党委负责对各基层支部的考核工作。三、考核内容 1.组织建设（1）把党建工作列入全年工作计划之中，做到党建工作与业务工作一同布置、一同检查、一同考核、一同总结。支部有工作计划和工作总结，报送及时。（2）支委一班人熟悉党务工作业务，分工负责，团结协作。 2.制度建设（1）坚持“三会一课”制度。支部党员大会全年不少于3次（含集中学习、上党课、民主生活会、情况通报会等）。

支委会、党小组会一月一次。党课一般半年组织一次，全年上党课不少于2次，且有党课教案备查。每次组织生活会，党员参加率不少于80%。（2）坚持民主生活会制度。支部民主生活会一年召开一次，会前要做好充分准备并报告上级党组织，会中要认真开展批评与自我批评，会后要有总结、出成效。（3）坚持民主评议党员制度。填写民主评议党员登记表，严肃处理不合格党员。相关资料、记录齐全。（4）坚持党员教育学习制度。党员教育要做到年初有计划、平常有记录。要给党员干部配备必要的学习资料。每个党员有专门的学习记录本。（5）要创新工作机制。积极向上级党组织反馈党建信息，及时总结典型，推介经验。每年向党委报送党建信息不少于3条。 3.党员管理与发展（1）做好党员的日常管理工作，及时办理党员转进、转出手续和预备党员转正手续。每半年研究一次发展党员工作，认真执行发展党员“四制”，即培训制、票决制、公示制、责任制。（2）坚持按标准、按时足额收缴党费。（3）按计划和规定发展党员，确保新党员发展质量。按照要求上报年度积极分子名单和参加培训名单，组织积极分子

标杆企业的运营管控、目标管理办法

标杆企业的运营管控、目标管理办法一、标杆企业怎么做综合运营 1、从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。 2、随着“只要做、就能赚钱”的地产黄金时代的过去，很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充和完善运营管理职能——应对项目管理过程中出现的一系列问题。 3、运营管理管什么？根据企业的管理需求有三个阶段：目前我司的运营主要还是偏向于计划管理、运营绩效管理、关键决策管理型，其余职能尤其是专业职能分散在集团各职能中心，在一体化推进上还存在很大的欠缺。 4、标杆企业怎么做综合运营和计划管理（一）恒大的“334”计划管理 “拿地到开盘6个月，7年50倍的增长速度，千亿军团中发展最快的企业”，恒大通过“刚目标、强督查及严考核”作为强执行力的三板斧，概括起来就是“334”计划管理模式。一、刚目标：3级目标层层分解，适度超前，压力到人

恒大的高速成长主要依赖恒大快周转策略的贯彻落实，而快周转最本质的是抢前期时间，抢开盘节点，实现资金快进快出。为此，恒大通常会按照适度从紧的方式(一般要现6个月开盘)确定开盘节点，为抢时间赶进度，恒大在明确大的节点后，会将目标逐层分解，压力到人，着力形成各司其职、各负其责、一级抓一级、层层抓落实的工作局面，具体而言，是通过三级目标管理实现的：集团关键节点—地区年度计划-部门月度计划。 1.项目关键节点：以开盘节点倒排项目大节点，并在开盘后调整刷新 2.集团各中心/地区公司年度计划：两级管理，确定各中心各地区年度关键目标 3.部门月度计划：在大节点的框架下自由，实现过程动态管理在具体执行过程中，为落实项目和年度经营目标要求，恒大主要通过部门月度计划来实现过程的动态管理。总之，通过上述三级目标管理方式，首先在事项维度，既实现了目标管理的适度超前，又实现了项目目标到公司目标再到部门和个人目标的逐层分解和落实，压力落实到个人，推动项目目标的达成;其次在时间维度，也实现了框架下的自由，在大节点约束下，通过部门月度计划来灵活应对与匹配过程的动态变化，使得项目计划更可行更柔性。二、强督查：做好三个点，计划推进有统筹、有机制、有手段 1.有统筹：两级计划监督部门统筹管理在计划目标明确出来以后，为狠抓落实，恒大在集团和地区公司两级分别设立了强势的计划监督部门，来统筹计划的推进、过程的协调、监督与考核工作，集团管理中心负责集团各中心、地区公司年度及月度计划的制定、分解及考核，地区公司综合计划部则根据集团下达的地区公司大计划，分解落实到地区公司各部门，并且进行过程的监督和考核，通过两级组织来强力推进计划的落实。 2.有机制：2级会议逐级定时排除过程风险与障碍为了顺利推进各项目工作按照预定目标执行，恒大特别强调通过集团工程建设协调会和城市公司工程协调会两级会议的方式来检查工作完成情况，针对难点和风险点及时预警，及时决策，并且通过会议迅速落实资源来排查解决。 3.有手段：“赛马机制”与“3不放过” 除了过程过两级会议针对过程风险、难点进行管控及落实资源解决外，恒大还实行“部赛马”机制，通过部通报排名手段来促进各地区公司间的良性竞争。因此，恒大规定，每年年中、年底，由管理中心组织集团相关部门对地区公司的工程管理情况，主要从质量管理、进度管理、销售环境管理、成本控制管理、安全文明施工、材料

【参考借鉴】经营管理指标考核方案.doc

集团经营管理指标考核方案 1、总则：制订20RR年度经营管理指标考核方案，目的在于通过各项经营管理指标的考核，检查和体现考核年度各项经营管理指标的完成情况和经营效益，调动经营责任者的工作积极性，促使经营责任者不断提高管理水平，努力发展和壮大公司的经营规模和经济实力。 2、考核对象：控股子公司部门经理以上人员(含实际主持部门工作的人员),具体人员由人力资源部确定。 3、经营指标： 3.1RRRRR收入（以实际资金到位为准） 3.2RR销售毛利：（销售价-买入价）R销量注：买入价含运费； 3.3管理费用（扣除折旧费、摊销费、外派人员工资、销售提成、年终奖金） 3.4业务招待费（特殊费用由总公司特批） 3.5RR销售收入(参考指标，以实际资金到位为准） 3.6投入产出比（参考指标）：当年总收入/上年总投入（工程投资+管理费用） 4、经营指标考核办法： 4.1完成或超额完成RR收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标，按风险抵押金的同等金额另外专门发放完成奖（不属于返还范畴）。 4.2超额完成RR收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标，超额部分按比例提超额奖：小于50万元部分，5%；50万元至100万元部分，7%；100万元至200万元部分，10%；大于200万元部分，20%。 4.3未完成RR收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标的，按差额部分的比例扣除考核对象的风险抵押金。 4.4超额完成RR销售毛利指标，超额部分按5%提奖。 4.5未完成RR销售毛利指标的，按差额部分的5%扣除考核对象的奖金或风险抵押金。 4.6管理费用考核办法：管理费用在限定指标内，不奖不罚；超过限定指标的，按超额部分的100%扣RR费完成值。 4.7业务招待费考核办法：业务招待费作为总经理基金由总经理控制使用。低于考核指标的，按节约部分的30%奖励考核对象；超过考核指标的，超额部分全额扣除，在考核对象的奖金或总经理的风险抵押金中兑现。 4.8投入产出比考核办法：年终所有子公司依此指标给出排名，前三名分别在管理指标考核总分上加3、2、1分。

全面预算管理办法

全面预算管理办法第一章总则第一条为优化资源配置，提高资源利用效率，强化过程控制，明确管理职责，确保企业战略目标的实现，根据国家有关法律、法规、上级公司《全面预算管理办法》相关文件，结合本公司实际，制定本办法。第二条本办法适用于公司所属单位（部门）。第二章组织机构及职责第三条全面预算管理组织体系包括预算管理决策机构、预算管理工作机构和预算执行机构。第四条本公司设立预算管理领导小组，其职责包括：（一）为确保目标实现确定所需配置资源。（二）审议预算管理程序、措施和办法。（三）审议预算方案、预算调整事项，确定预算目标的分解。（四）协调解决预算管理中的冲突和重大问题。（五）根据预算执行结果提出考核和奖惩意见。（六）审议预算管理的其他重大事项。第五条预算管理领导小组以会议事方式议事，每年会议不少于三次，分别为审议年度预算方案和年度预算调整方

案，以及年度预算执行情况报告和其它事项。第六条预算管理领导小组组长由公司主要负责人担任，是全面预算管理工作的第一责任人。预算管理领导小组副组长由公司领导班子成员组成，协助组长工作，具体负责分管范围内的预算管理工作。预算管理领导小组成员由公司财务、人劳、综合办等综合职能管理部门和相关业务归口管理部门负责人共同组成。第七条预算管理领导小组下设办公室在财务部门，其职责包括：（一）负责制定预算管理办法、程序、措施。（二）负责组织预算的编制、汇总、上报，预算批复的分解下达。（三）负责预算执行过程的监督、检查、控制。（四）负责组织预算执行进度和结果的分析与评价。（五）负责组织提出预算调整方案。（六）负责协调解决预算编制、执行中的有关问题。（七）其他。第八条预算归口管理部门的职责（一）负责编制、审核、汇总、上报归口管理范围内预算。（二）负责归口管理范围内的业务流程再造、作业管

全面预算管理信息系统解析要点

全面预算信息系统分析李彤 1. 全面预算管理的闭环过程在当今的市场环境给企业带来了越来越大的竞争压力, 企业必须将建立一个将战略目标迅速转化为执行能力的管理体系以应对瞬息万变的市场环境。全面预算管理正是这样一个连接战略与战略执行的管理工具。下图所示为全面预算管理的闭环过程。信息共享作为全面预算管理的开始, 企业首先要结合战略制定各级组织的年度目标, 这些目标往往既包含财务指标也包含非财务指标, 这些目标即是制定计划、预算的基础, 也是对各级单位及人员进行考核的标准。确定预算目标之后, 企业的各业务单元就需要结合预算目标制定相应的业务计划, 而这些业务计划的财务结果最终会体现在财务预算之中, 从而形成企业从业务到财务的全面预算信息。在预算执行过程当中, 需要按照预算对实际发生的费用、支付等业务进行事前实时的控制,以体现预算对实际工作的指导和控制作用。同时,还需要定期对预算的实际执行情况进行分析,并根据变化进行动态的预算调整、滚动预算、预测等工作,使企业的业务计划能够快速的针对内外环境的变化做出调整。年度预算的执行结果会体现在对业务部门及相关人员的绩效考核当中, 激励企业各级人员努力实现最佳业绩目标,从而推动企业战略目标的实现。

综上所述,全面预算管理中有如下几个关键: ?全面预算管理是连接企业战略和战略执行的管理工具 ?全面预算管理是企业上下全面参与的工作, 是全面的业务计划与财务预算的集成 ?预算的编制过程需要几上几下,多次沟通、协调 ?预算管理离不开执行过程的监控、动态分析、调整及事后的考核 ?全面预算的推行需要一个循序渐进的过程,需要不断积累经验 2. 全面预算管理信息化面临的技术挑战在全面预算管理的各个阶段, 需要强调充分的信息共享, 缺乏有效的信息共享和沟通机制下,预算管理人员经常会产生下述困惑: “每年从 10月份折腾到第二年的 3月份,其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围, 运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门对具体业务需求应该分配多少资源不易判断, 预算调整经常花费了大量时间依然不能取得令人满意的效果。” “预算编制以及差异分析等工作没有信息系统支持, 手工操作耗费大量人力, 且不能及时发现业务运行中的问题。” “各个业务部门都要为自己部门开展工作争取到足够的资源, 财务部门与业务部门都是平级部门,横向的协调耗费精力。”

党建考核实施细则

南涧彝族县供排水有限责任公司党建工作目标管理考核细则为客观公正地评价党支部的党建工作成效，促进公司党建工作科学化、规范化和制度化，根据南涧县直属机关工委的有关要求，制定本考核细则。一、指导思想按照南涧县委的要求，认真抓好中国特色社会主义核心价值体系学习教育，健全和完善学习制度、丰富内容、创新方法，深入推进学习型党组织建设，以公司建设为重点，以先进性建设为根本，以目标管理为抓手，进一步提高公司党组织的思想、队伍、作风和制度建设，强化公司党组织党建工作意识，增强公司党组织凝聚力和战斗力，提高广大党员党的意识、服务观念和发展意识，健全完善保持党组织和党员先进性的长效机制，充分发挥公司党组织的战斗堡垒作用和党员的先锋模范作用，为实现供排水超常规跨越式发展提供坚强的组织保证。二、基本原则（一）客观公正原则。坚持党要管党、从严治党的原则，严格标准、严格考核、加强管理、注重实效，平时抓考核，年终抓兑现，确保此项工作稳步有序推进。

（二）定量考核与定性考核相结合的原则。以定量考核为主，对党建工作各个环节和方面逐项明确任务，量化标准，打出分数。同时考虑支部党建工作基础、党员队伍现状和工作性质，坚持分类指导，区别对待，确保真实反映基层党建工作的实际成效。（三）定期考核与不定期考核相结合的原则。公司党支部对各党员工作进行定期普查和不定期抽查，既考核年度工作成效，更注重对各党员日常工作的考核检查。（四）群众参与原则。坚持开门搞党建，从群众中来，到群众中去，广泛听取普通党员、入党积极分子和群众代表的意见，接受他们的评议和监督。三、考核内容、赋分标准及方法（一）支部班子建设（45分）主要内容：支部分工明确，岗位责任制健全，责任落实到位；学习制度健全，政治、业务学习常抓不懈，学习纪录完整；坚持每月召开一次支部会；每年向支部党员会报告一次工作；建立支部成员与党员、入党积极分子和群众谈心制度，每人每年谈心次数不少于10人；每年按照规定召开民主组织生活会，并及时报送各种材料。赋分标准： 1、支部分工不明确，没有建立岗位责任制的，扣2分； 2、没有建立学习制度，学习纪录不健全的，扣2分；

经营管理指标考核方案

集团经营管理指标考核方案 1 、总则：制订经营管理指标考核方案，目的在于经过各项经营管理指标的考核，检查和体现考核年度各项经营管理指标的完成情况和经营效益，调动经营责任者的工作积极性，促使经营责任者不断提高管理水平，努力发展和壮大公司的经营规模和经济实力。 2、考核对象：控股子公司部门经理以上人员(含实际主持部门工作的人员),具体人员由人力资源部确定。 3 、经营指标： 3.1 *****收入（以实际资金到位为准） 3.2 **销售毛利：（销售价-买入价）*销量注：买入价含运费； 3.3 管理费用（扣除折旧费、摊销费、外派人员工资、销售提成、年终奖金） 3.4 业务招待费（特殊费用由总公司特批） 3.5 **销售收入(参考指标，以实际资金到位为准） 3.6 投入产出比（参考指标）：当年总收入/上年总投入（工程投资+管理费用）4、经营指标考核办法： 4.1 完成或超额完成**收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额

部分）指标，按风险抵押金的同等金额另外专门发放完成奖（不属于返还范畴）。 4.2 超额完成**收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标，超额部分按比例提超额奖：小于50万元部分，5%；50万元至100万元部分，7%；100万元至200万元部分，10%；大于200万元部分，20%。 4.3 未完成**收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标的，按差额部分的比例扣除考核对象的风险抵押金。 4.4 超额完成**销售毛利指标，超额部分按5%提奖。 4.5 未完成**销售毛利指标的，按差额部分的5%扣除考核对象的奖金或风险抵押金。 4.6 管理费用考核办法：管理费用在限定指标内，不奖不罚；超过限定指标的，按超额部分的100%扣**费完成值。 4.7 业务招待费考核办法：业务招待费作为总经理基金由总经理控制使用。低于考核指标的，按节约部分的30%奖励考核对象；超过考核指标的，超额部分全额扣除，在考核对象的奖金或总经理的风险抵押金中兑现。 4.8 投入产出比考核办法：年终所有子公司依此指标给出排名，前三名分别在管理指标考核总分上加3、2、1分。 5 、管理指标及管理指标考核办法： 5.1 管理指标：由各职能部门制订并考核各子公司。每个部门有相应的权重，所有权重之和为1。

全面预算管理考核办法(1)

全面预算管理考核（暂行）办法第一章总则第一条为了适应建立现代企业制度的要求，建立灵活的激励和约束机制，充分调动公司各部门和全体员工的积极性和创造性，更好地推动管理水平的逐步提高，确保实现公司目标，根据《国投曲靖发电有限公司全面预算管理（暂行）办法》，特制定本办法。第二条预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到引导公司每一位员工向公司战略目标方向努力的效果。第三条预算考核的目的是对上一考核周期各部门的预算目标完成情况进行考核，及时发现和解决经营中的潜在问题，确保预算的完成，或者必要时修正预算，以适应外部环境的变化。第四条预算考核是对预算执行效果的一个认可过程。考核应遵循以下原则：目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；刚性原则：预算目标一经确定，不得随意变更调整；激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合，采用奖励为主，扣罚为辅的原则，体现目标、责任、利益的相互统一；时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行；例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如市场环境的变化、

政策变化、电网调度、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。分级考核原则：预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。公司考核归口管理部门及各成本中心，各成本中心考核班组（或个人）班组考核个人。被考核部门应结合自身实际制订向下一级预算执行部门（或班组、个人）的考核办法并对其进行考核。第二章预算考核的对象和内容第五条考核对象：各归口管理部门(成本中心)及其第一责任人。第六条考核内容：以公司与预算执行部门签订的目标责任书和下达的预算为依据，对预算执行情况进行考核。考核内容：编制预算的及时性、准确性；控制预算的严格性、合理性；预算分析的透彻性、预见性；预算执行的正确性、节约（或）超支值。第七条考核方式：预算考核分日常考核与年终考核。日常考核采取每月度预考核形式进行，旨在通过信息反馈，控制和调节预算的执行偏差，确保预算的最终实现，年终考核旨在进行奖罚和为下年度的预算提供依据。第三章预算考核的程序第八条预算考核的具体工作由预委会办公室负责组织，总经理工作部负责配合。考核程序如下：以各成本中心的分析报告及财务管理部的账面数为依据，分析、评价各责任中心预算的实际执行情况，找出差距，查明原因；

经营管理目标责任制考核办法

集团公司经营管理目标责任制考核办法第一章总则第一条目的为全面完成集团（以下简称公司，特指集团本部）各项经济指标和工作任务，提高公司运营效率和管理水平，建立权责清晰、奖罚分明的绩效考核体系，打造团结、高效的员工队伍，特制定本办法。第二条术语和定义绩效考核是指对被考核中心和被考核人完成经营管理任务的情况与既定目标对比的量化测试，并依测试结果进行相应评价的行为。第三条指导思想采用目标分解到人，绩效工资与季度各项经营管理指标挂钩的办法，以实现激发员工工作积极性、主动性和创新性。第四条适用范围本办法适用于集团中心主任以下管理层员工（管理层员工是指对集团经营活动的执行负有管理责任的人员）的绩效考核。第二章绩效考核的组织机构和职能第五条领导及执行机构 1、考核领导小组组长：总经理成员：领导班子其它成员。 2、考核执行小组组长：分管行政管理中心的副总经理成员：行政管理中心负责人、财务管理中心负责人、经营管理中

心负责人、投资预结算中心负责人、人力资源主管。 3、机构职能 1）考核领导小组：负责审定考核目标和考核办法，对绩效考核执行小组的考核工作进行监督、检查、确认。 2）考核执行小组：负责对公司年度工作目标进行季度分解，并按季考核各中心工作完成情况，考核结果报考核领导小组审批，做为中心主任及以下员工当季绩效工资兑现的依据。考核工作由行政管理中心牵头组织实施。第三章考核形式及考核对象第六条考核形式绩效考核是在年度《经营管理目标责任书》考核指标分解基础上，以季度计划、任务、指标为主要考核形式。建立目标到岗、责任到人、层层分解、逐级落实、奖罚公平、工效挂钩的目标管理体系。第七条考核对象各中心主任及以下其它在岗管理层员工。第四章绩效考核指标的制定第八条考核指标与解释绩效考核指标分为三大类：经营类指标、管理类指标、主管领导考核指标。各中心指标的具体内容详见年度《经营管理目标责任书》。（一）经营类指标：经营指标类别：理财收入、融资指标、租金收入指标、成本控制指标。（二）管理类指标： 1）公司年度（季度）重点工作由中心承担部分；

经营绩效考核

经营绩效考核篇一：经营业绩考核管理办法经营业绩考核管理办法第一章总则第一条为了切实履行资产出资人职责，维护所有者权益，落实资产保值增值责任，建立有效的激励和约束机制，根据公司的实际情况，特制定本办法。第二条本办法所称的经营业绩考核，是指公司董事会制定一套经营业绩的考核标准和体系，据此对公司经理层进行考核并作为奖惩依据的依据。第三条本办法适用于公司资产经营者即作为执行机构的经理层。本办法所称的经理层包括总经理（含副总经理）、部门经理（含副经理、车间主任）和各分厂厂长。第二章一般原则第四条考核经理层的经营业绩，实行结果考核与过程评价相统一、考核结果与奖惩相挂钩的考核制度。第五条年度经营业绩考核采取由公司董事会与经理层签订的《岗位与绩效考评手册》方式进行。第六条经理层经营业绩考核工作应当遵循以下原则: 一、按照资本保值增值以及资本收益最大化和可持续发展的要求，依

法考核经理层的经营业绩。（一）所谓资本保值，是指公司在考核期内期末所有者权益等于期初所有者权益；（二）所谓资本增值，是指公司在考核期内期末所有者权益大于期初所有者权益；（三）资产保值增值的结果以审计部审核后报董事会确认的结果为准。二、实事求是，公开公正，实行科学的分类考核。三、按照责权利相统一的要求，建立经理层经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度，建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制。第三章经营业绩考核指标设置第七条经营业绩考核指标内容经营业绩考核指标由反映公司财务效益状况、资产营运状况、偿债能力状况和发展能力状况四方面内容的基本指标、修正指标和评议指标三个层次共28项指标构成。一、基本指标是评价公司效绩的核心指标，由反映四部分考核内容的8项计量指标构成，用以形成公司效绩考评的初步结论。（一）财务效益状况： 1、净资产收益率＝（净利润／平均净资产）×100％（年度净利润是指经审计部审核后报董事会审定的年度税后利润总额）2、总资产报酬率＝（息税前利润总额／平均资产总额）×100％（二）资产营运状况： 1、总资产周转率（次）＝主营业务收入净额／平均资产总额 2、流

资金预算管理办法

资金预算管理办法（试行）第一章总则第一条为加强本公司（以下简称公司）资金预算管理，统筹规划、管理公司系统内的资金运作，增强资金收支管理的计划性，根据《全面预算管理规定》等相关规定，特制定本办法。第二条本办法所指的资金预算是指公司对未来经营活动、筹资活动和投资活动所产生的资金流入与流出通过计划的形式作出的预期安排，包括年度、月度、周度资金预算的编制、上报、执行、调整、执行说明、考核。第三条本办法适用于本公司及其所属的各子、分公司（以下简称各单位）。第二章组织及职责第四条公司资金预算管理职能部门是公司财务产权部，负责对各单位资金预算进行审核、批复、汇总、上报，并对各单位资金预算编制、报送、执行、调整情况进行定期通报考核。第五条各单位资金预算管理职能部门是各单位财务部门，负责编制、调整、执行、说明本单位资金预算，并报送公司财务产权部。各单位应按照经公司批准的资金预算安排生产、经营、建设活动的各项收支，并将资金预算的编制和执行情况纳入本单位日常考核并定期通报。第三章资金预算编制第六条资金预算编制原则（一）安全性：遵循“资金安全第一”的原则，所有资金活动必须按授权进行审批，并选择经公司批准的金融机构进行操作，确保资金安全；（二）流动性：合理筹措资金，保证拥有充裕的资金，满足生产、经营、投资需求；（三）及时性：预算编制应及时上报公司，资金收支的时间、金额及用途出现偏差时应及时进行预算调整；（四）效益性：做好统筹规划，鼓励通过提前还贷、优化债务结构、在信用期内合理推迟付款等方式提高资金使用效益，确保公司整体利益最大；（五）准确性：合理预测收支时间及金额，严格控制资金收支与预算偏离的程度，减少预算变更次数；（六）合规性：遵守国家有关法律、法规及公司相关管理制度，各项资金收支业务必须

全面预算管理系统分析

全面预算管理系统分析 Corporation standardization office #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8

全面预算管理信息系统可以帮助企业克服预算编制的繁琐、预算控制的乏力、预算分析的滞后，以及预算决策的失灵等诸多问题。新的一年开始了，去年的预算还未调整彻底，今年的预算工作却已提上日程，以期指导企业实现战略目标。上至企业高层领导，下到车间员工，都在为预算忙碌着。 “每年从10月份折腾到第二年的3月份，其中仅是收齐各部门的预算就需要两个月的时间。” “初次汇总的结果中资本开支往往超过集团规定的合理范围，运营开支也一般都会高于保证公司预算指标完成的上限。” “财务部门不易判断具体业务需求，预算调整经常要花费大量时间; 财务部门与业务部门都是平级部门，在业务部门各自争取资源时，也需要耗费精力来协调。” 为了解决预算管理人员所面临的问题，建立预算管理信息化平台成为企业的必由之路。全面预算管理面临的挑战 1．相对静态的预算流程在没有信息化手段支持的全面预算管理过程中，预算数据编制、汇总的手工工作量较大，预算管理人员的主要精力都耗费在数据的收集、检查、审核、汇总等繁琐工作中，工作效率较低。大量低效细节工作使得很多企业的全面预算管理变成了一个相对静态的管理过程，难以满足快速变化的外部市场环境对企业应对速度的要求。预算分析的周期长，滚动预算、弹性预算等预算管理方法易沦为空谈。 2．控制能力差全面预算制定过程本质上是一个企业有限资源优化配置的过程。现实情况却是: 预算确定后，缺乏有效的手段进行预算执行的事前控制，全面预算管理的资源优化配置和控制作用难以发挥，导致预算和实际执行成为互不关联的两张皮。 3．协作困难手工全面预算管理环境下，缺乏一个统一的数据共享的工作平台。数据缺乏有效的组织，散落在各业务部门，难以有效地加以组织利用，数据版本容易发生混淆，这些都给企业的全面预算管理带来较大的工作量和管理难度。同时，由于缺乏有效的沟通协调平台，各级部门在预算的申报、审批、下发等管理流程中的横向、纵向沟通效率较低。

经营目标管理考核办法

经营目标管理考核办法 1.目的为规范和加强项目部经营管理，提高经营管理能力，确保经营目标的实现，特制定本办法。 2.适应范围本办法适用于项目部经营部门的经营目标管理与考核。 3.考核原则 3.1本着公平、公正、公开的原则，对项目部经营部门年度、季度、月度的经营目标进行考核。 3.2采取责任落实制度，将与经营相关的部门责任制度落实，做到责任不交叉，人人有责任。 3.3按照考核指标层层分解，将经营目标逐层划分，做到每个职员都有自己的经营目标，将项目的经营考核变为部门的、个人的经营考核。 3.4建立健全的考核机制，切实保障每位员工的利益，做到经营目标最大化，利益最大化。 4.经营管理职责（1）认真贯彻执行国家和集团公司、公司有关保证关于工程合同及

工程计量方面的法律、法规和各项规章制度，对所承包的工程进行可行性研究，做好合同评审工作，确保项目的综合效益。（2）严格执行成本预控方案中确定的施工方案、设备配置、周转材料配置、采取的施工措施等，锁定项目总成本，明确项目利润，实现项目成本预控。（3）配合公司经管部做好二次经营工作，寻找项目二次经营创效点和突破口，明确施工中的二次经营工作方向和重点。（4）熟悉图纸和施工现场，依据合同总工期及工程进度情况，编制上报和下达年、季、月施工计划。负责建立对上对下各类台账，审核上报相关业务报表。（5）做好责任成本预算的二次分解，划分责任成本中心指标并制定责任成本合同书和责任目标考核制度与办法。（6）负责组织本项目专业分包招标、物资招标工作。审核分包商资质，杜绝使用集团公司“黑名单”内的施工队。参加工程合同的谈判及协议起草工作，依据企业定额、市场价格、集团公司指导价等与各施工队洽谈工程承包单价，签订合同前上报公司相关业务部门审核。建立工程合同档案、台账，掌握合同履行、管理情况。（7）熟悉合同文件、计算程序，及时汇总上报计量支付报表，做好对劳务配合队验工计价工作。（8）负责重大索赔项目的索赔方案的制定，收集汇总各类索赔资料，

2019党建工作年度考核办法

X县党建工作年度考核办法（送审稿）第一章总则第一条为全面提高党建工作科学化水平，引导全县各级党组织开拓奋进、争创一流，推进转型突破，促进跨越发展，为推动X副中心城市加速崛起提供坚强组织保证，根据《党章》、党内有关规定及省市文件要求，制定本办法。第二条党建工作年度考核坚持以下原则： 1、引领方向，争先进位； 2、夯实基础，突出重点； 3、注重实绩，客观公正； 4、真考实核，激励先进。第三条本办法适用于各镇党委，县委各部门，县级国家机关各部门、各人民团体党组织的党建工作年度考核。第四条全县党建工作年度考核在县委领导下，由县委组织部组织实施，与全县年度目标责任考核相衔接。第二章考核内容第五条本办法所指的考核内容，主要是依据县党代会报告、县委全委会报告、《X县年度党建目标责任书》和《中共X县县委组织部年度工作要点》确定的涉及组织工作的内容，包括思想政治建设、领导班子和干部队伍建设、基层组织建设、党员队伍建设、党代表联络工作和中央、省市县委安排部署的党内重大学 — 1 —

习教育实践活动等工作。第六条坚持党建基础工作、重点工作、创新工作和宣传工作“四位一体”考核。（一）党建基础工作指履行党的建设基本职能、基础建设和日常性工作。（二）党建重点工作指第五条所列的中央、省市县委重大部署和组织部门开展的重要活动。（三）党建创新工作指在党建工作方面探索实践和总结的有推广价值或借鉴意义的新方法、新途径、新经验。（四）党建宣传工作指对在县以上主流媒体、党报党刊宣传我县党建工作动态、介绍党建工作经验、做法情况的考核。第三章年度目标任务制定下达第七条根据《县委组织部年度工作要点》和市县考核办下达的党建考核共性指标，县委组织部结合实际，细化分解工作任务，制定《党建工作目标责任书》，经县委组织部部务会审定，与各镇党委、县级各部门签字后下发，作为平时考核和年终考核的依据。第八条《党建工作目标责任书》下达以后，确需纳入党建工作年度考核的工作任务，经县委组织部部务会研究审定后纳入考核范围。第四章考核办法和程序第九条党建工作年度考核由平时考核和年终考核构成。 — 2 —

经营管理指标考核方案

集团经营管理指标考核方案 1 、总则：制订2003年度经营管理指标考核方案，目的在于通过各项经营管理指标的考核，检查和体现考核年度各项经营管理指标的完成情况和经营效益，调动经营责任者的工作积极性，促使经营责任者不断提高管理水平，努力发展和壮大公司的经营规模和经济实力。 2、考核对象：控股子公司部门经理以上人员(含实际主持部门工作的人员),具体人员由人力资源部确定。 3 、经营指标： 3.1 *****收入（以实际资金到位为准） 3.2 **销售毛利：（销售价-买入价）*销量注：买入价含运费； 3.3 管理费用（扣除折旧费、摊销费、外派人员工资、销售提成、年终奖金） 3.4 业务招待费（特殊费用由总公司特批） 3.5 **销售收入(参考指标，以实际资金到位为准） 3.6 投入产出比（参考指标）：当年总收入/上年总投入（工程投资+管理费用） 4、经营指标考核办法： 4.1 完成或超额完成**收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标，按风险抵押金的同等金额另外专门发放完成奖（不属于返还范畴）。 4.2 超额完成**收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标，超额

部分按比例提超额奖：小于50万元部分，5%；50万元至100万元部分，7%；100万元至200万元部分，10%；大于200万元部分，20%。 4.3 未完成**收入（管理费用超标的要扣除管理费用超额部分）指标的，按差额部分的比例扣除考核对象的风险抵押金。 4.4 超额完成**销售毛利指标，超额部分按5%提奖。 4.5 未完成**销售毛利指标的，按差额部分的5%扣除考核对象的奖金或风险抵押金。 4.6 管理费用考核办法：管理费用在限定指标内，不奖不罚；超过限定指标的，按超额部分的100%扣**费完成值。 4.7 业务招待费考核办法：业务招待费作为总经理基金由总经理控制使用。低于考核指标的，按节约部分的30%奖励考核对象；超过考核指标的，超额部分全额扣除，在考核对象的奖金或总经理的风险抵押金中兑现。 4.8 投入产出比考核办法：年终所有子公司依此指标给出排名，前三名分别在管理指标考核总分上加3、2、1分。 5 、管理指标及管理指标考核办法： 5.1 管理指标：由各职能部门制订并考核各子公司。每个部门有相应的权重，所有权重之和为1。安全生产部考核标准（权重0.22）

全面预算管理制度

某建设股份有限公司全面预算管理制度第一章总则第一条为了全面提升公司的经营管理水平，促使各分公司扩大业务收入、控制工程成本和其它成本费用的开支，特制定公司全面预算管理制度。第二条本制度是公司年度全部经营活动的依据，是公司经营管理制度的核心，贯穿于公司经营管理活动的各个环节，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径。其主要任务是：（一）实现全员参与，协调各部门的目标和活动，使员工对公司的理念、价值观、企业文化等有一致的认同，充分调动各部门、各级员工的积极性和主动性；（二）实现机制化和程序化管理，将全面预算作为一种理念在企业内部推行，使各级部门、各级员工真正做到自我激励与自我约束相结合；（三）实现长期规划和短期规划相结合，使公司的长期发展战略体现在全面预算管理之中；（四）实现管理过程与管理结果相结合，通过全面预算管理对公司预算期内全部经营活动进行总体规划、对管理过程进行控制、对经营活动的结果进行考评。第三条公司采用“三级主体、两级考核、一级管理”的预算管理体制。三级主体是指工程处、分公司和公司三级预算主体分级编制，逐级汇总形成全面预算；两级考核是指公司对分公司进行全面预算考核，分公司对工程处进行全面预算考核；一级管理是指预算管理权限在公司。工程项目小组编制和执行项目预算，工程处对工程项目小组实行项目考核。第四条公司实行年度预算制度，全面预算每年编制一次，预算年度与会计年度相同。

第五条本制度适用于公司所有职能部门、分公司及分公司所属工程处等。公司的对外投资单位，不纳入本制度的管理范围，但公司在编制相关预算时，要考虑各对外投资给公司的利润分配情况。第二章组织机构第六条为了推行全面预算管理，在公司设立预算管理委员会和预算工作组，在分公司设立预算工作小组，分公司预算工作小组在公司预算管理委员会和预算工作组的指导下开展工作，上述委员会和工作组都是非常设机构，根据需要召开会议。第七条全面预算由公司和分公司财务部牵头、所有职能部门和业务部门参与编制，并报预算委员会批准后执行。第八条预算管理委员会是公司实施全面预算管理的最高权力机构，归公司董事会领导。第九条预算管理委员会由董事长担任主任，总经理担任副主任，成员包括公司董事长、总经理、财务总监、2—3名执行董事、2—3名非执行董事，共七人或九人，董事成员的产生由董事长提名，董事会以简单多数投票通过。第十条预算管理委员会履行以下职责：（一）审查和批准公司与本制度有关的全面预算管理实施办法，其中包括与全面预算管理有关的考核与奖惩办法；（二）批准和下达公司的年度全面预算方案；（三）确认预算执行过程中的例外事项，并根据该等例外事项批准预算调整方案；（四）批准公司的内部定额和内部转移价格，仲裁预算编制和执行过程中部门间所出现的矛盾；（五）批准预算考核措施、考核结果及奖惩方案；（六）本制度所规定的其它权限。第十一条预算管理委员会会议由委员会主任负责召集，并在会议召开前一日将本次会议的议题、时间和地点通知每位委员及其他与会人员。预算管理委员会审定的预算方案、考核措施和奖惩办法等，

全面预算管理系统

全面预算管理系统招标公告招标项目名称：全面预算管理系统招标编号：0686-1841Q2871785Z 采购人：北京市隆福医院采购人地址：北京市东城区美术馆东街18号采购人联系方式：采购代理机构：北京国际贸易公司采购代理机构地址：北京市朝阳区建国门外大街甲3号采购代理机构联系方式：采购方式：公开招标预算金额：人民币51万元采购需求：详见本公告附件。采购用途：实现包括预算编制、预算执行、预算调整、预算分析等内容的全面预算管理，为医院决策提供及时准确的决策信息。采购项目的数量、简要技术要求：评标方法和标准：综合评分法投标人的资格条件：

1. 须具备《中华人民共和国政府采购法》第二十二条规定的条件； 2. 在中华人民共和国境内注册，能够独立承担民事责任的本国货物及服务内容提供商。获取招标文件的时间期限、地点、方式：时间：2018年11月27日至2018年12月4日（节假日休息）上午09:00至11:00时；下午1:30至4:00（北京时间）。地点：北京国际贸易公司207室方式：现场购买。招标文件售价：每套人民币200元；只接受现场报名，招标文件售后不退。为确保开票信息无误，投标人开具发票时需提供营业执照复印件和购买标书授权书及被授权人的身份证。公告期限：5个工作日投标文件递交时间：2018年12月18日08时30分至2018年12月18日09时00分（北京时间）投标截止时间：2018年12月18日09时00分（北京时间），逾期送达或者不符合规定的投标文件恕不接受。投标文件递交地点：北京国际贸易公司104会议室开标时间：2018年12月18日09时00分（北京时间）开标地点：北京国际贸易公司104会议室凡对本次采购提出询问，请联系：北京国际贸易公司（技术方面的询问请以信函或者传真的形式）。地址：北京朝阳区建国门外大街甲3号

酒店经营目标考核

酒店经营目标考核文件排版存档编号：[UYTR-OUPT28-KBNTL98-UYNN208]

备忘M e m o 呈To：酒店总经理由From：行政人事部抄送Copy：各部门抄报Copy：酒店管理公司主题About：关于**酒店经营目标考核方案（试行）日期Date：2017年11月2日星期四编号No：PD-2017-33 为了有效的调动各级员工的工作热情和工作积极性，规范酒店的考核机制，根据2017年10-12月份酒店预算及经营利润的分配情况，制定如下考核方案：一、预算及利润指标：单位：万元二、激励考核方案

1、适用对象：各部门第一负责人（即总经理、驻店经理、运营总监、行政人事总监、财务总监、餐厅总监/经理、出品总监、厨师长、工程主管等）及无浮动工资的员工（即不含前厅部、客房、餐饮等有计件或者提成奖励方案的员工），无浮动人员的奖励标的参照本部门负责人的指标与系数。凡参与此考核的管理人员不得再从部门取得其他分成或者浮动收入。 2、考核周期：自然月。 3、考核指标：月度总收入指标、经营利润指标。 4、考核原则：以经营利润指标为主（比重60%左右）参考指标，以奖励、激励为主。 5、经营利润指标考核办法，适用对象如上： 6、总收入指标考核办法：（1）适用于总经理、非营业部门及本部门无浮动工资的员工，以当月酒店整体收入与预算对比：

（2）适用于营业部门负责人及本部门无浮动工资的员工（包含美工）：（3）适用于营销部负责人（驻店经理/市场营销总监/部门第一负责人）：三、本方案按月考核，季度发放；四、本季度最后工作日有薪的员工拥有分享权；五、解释权归酒店行政人事部；六、本方案自2017年10月1日起执行，至12月31日止。当否，请领导批示！会签：拟稿Prepared By：审核（Verify By）：

经营指标考核办法

致：各部门由：总办主题：关于各部门经营指标与费用指标考核办法日期：二00二年十一月二十三日为了顺利完成酒店2003年经营奋斗目标，使各部门能明确各自的经营指标，以便更好的开展与指导部门工作，力争做到责任明晰、奖惩分明，特制定以下经营指标考核办法：一、餐饮部（1）、餐饮部经理 1、部门盈利指标与收入指标两项全部完成，按超出利润部分三倍奖励； 2、部门盈利指标和收入指标两项未完成，按完成比率较低的一项考核； 3、部门盈利指标完成，收入未完成，不奖不罚； 4、部门盈利指标未完成，收入指标完成，按完成利润的百分比考核； 5、部门费用超过酒店的核定指标，超过部分由部门按酒店规定交纳成本或接受调整。（二）、中餐、西餐主管，与营业收入指标挂钩考核，起其奖罚比例为10%--5%之间，即最高奖10%，最低罚3%。

（三）、行政总厨或厨房主管与营业收入、毛利率挂钩考核，销售达标、毛利率未达标不奖不罚；销售未达标，毛利率达标，餐饮部经理扣发工资比例的50%扣罚工资；两项指标均未达标，按较低的一项指标考核；中厨核定毛利率建议为50%。二、管家部、前厅部 1．管家部经理与客房收入指标挂钩考核。 2．前厅部经理与每月客房收入指标挂钩考核，前厅各岗员工按前厅部拟定的有关提成执行。 3管家部、前厅部费用不得超过部门预算。（由财务部提供依据并核定）三、桑拿部、康乐部桑拿部经理、按部门收入指标完成百分比考核，若部门收入指标各盈利指标均完成，按超过收入指标部分的二倍奖励；如两者均无完成，按收入完成百分比考核；如收入未完成，利润完成，不奖不罚；如收入完成，利润未完成，按收入百分比考核。部门费用不得超过部门预算。四、销售部销售部经理与客房、餐饮、康乐、桑拿各部门任务挂钩，按当月完成销售任务的百分比考核。各部门挂钩比例根据实际情况，由财务部拿

公司全面预算管理考核办法

鄂州市烟草公司全面预算管理考核办法第一条为了促进我公司可持续健康发展，强化企业内部的激励约束机制，规范各所属单位各部门全面预算管理活动，保证预算管理工作落到实处，收到实效，特制定本办法。第二条本《办法》适用于各区局和机关各科室。第三条对各区局和机关各科室的预算执行情况考核与评价由市公司预算委员会组织相关部门成立考核专班实施。第四条每季（年度）终了，对各区局和机关各科室的预算执行结果和预算管理过程实行计分考核。预算执行结果的基本分值为50分，预算管理过程的目标分值为50分。第五条预算执行结果的考核评价以经营通报和预算审批系统的数据资料所反映的各项目标完成情况为依据；预算管理过程的考核评价由市公司预算管理办公室在日常工作中进行。第六条预算执行结果的考核评价指标及方法预算执行结果考核评价基本分值共计50分，考核指标分别为：费用总额（目标分值为30分，最高分为36分），招待费用率（目标分值为10分，最高分为12分），办公、修理、水电、运输费用（目标分值为10分，最高分为12分）。各区局和机关各科室各项预算执行结果考核以市公司下达的目标及本《办法》规定的分值为准，按各项指标完成值与目标值的比例进行计分。其中：费用总额，办公、修理、水电、运输费用，招待费用率三项指标计分的公式为：目标分值×（预算数/实际完成数）×100% 第七条预算管理过程的考核评价指标及方法预算管理过程的考核评价分值共计50分，包括：预算的执行（目标分值为15分），预算的编制与分析（目标分值为20分）。一、预算的编制（目标分值为15分）： 1、按时上报（5分）：各区局和机关各科室预算方案于12月31日以前上报市公司审批。上报时间每延后一天，扣一分，扣完为止。 2、准确性（5分）：各区局和机关各科室预算主要指标与实际执行结果的负面差异率在5%以内，视为准确。超过5%的，每超过1%，扣一分，扣完为止。 3、预算的编制要体现增进效益，压缩费用的原则（5分）。二、预算的分解和执行（目标分值为15分）： 1、预算的分解（5分）：各区局和机关各科室分项目将年度预算细分为月度、季度预算，实行分单位、分项目、分期预算控制，确保年度预算目标实现。 2、预算无重大执行差异（5分），预算执行单位无合理原因而造成重大执行差异的（即负面差异率在10%以上），预算委员会应组织内审机构进行专项审计，查明原因，提出改进意见。每一项重大负面差异扣一分，扣完为止。 3、预算的调整（5分）：公司正式执行的预算一般不予调整，年度预算执行期间，如有特殊情况可申请调整预算，应按规定的程序上报。如违反规定擅自变更预算的，每次扣一分，扣完为止。三、预算执行情况的分析（目标分值为20分）： 1、执行的质量（10分）：各区局和机关各科室应严格执行预算，避免人为的操作因素，按照有关审批审核程序。在审核审批程序上每发生一笔或一次，扣一分，扣完为止。 2、分析的质量（10分）：各区局和机关各科室每月召开费用分析会，写出费用分析，认真分析预算执行的差异，存在的问题及解决的措施和建议，要求做到内容详实、条理清楚、