SAP锁定三大渠道策略
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SAP锁定三大渠道策略
作者：张贝贝
来源：《软件和信息服务》2013年第07期
对SAP公司来说，与合作伙伴携手已经不再是需要做出的选择，而是已经做出的选择，并且给出了明确的承诺，在2015年之前，SAP将有超过40%的软件销售通过合作伙伴和渠道来实现。
“两年多之前，我们给自己所设立的目标是：在2015年之前，SAP将有超过40%的软件销售通过合作伙伴和渠道实现。在刚刚提出这个战略的时候，该比例只有15%。去年年底，这个比例已经提升到34%。而到今年一季度末，这个比例提升到38%。我们要实现2015年的40%的目标，应该是没有问题的。”SAP全球战略合作与渠道发展总裁邓霭文（Eric Duffaut），在SAP生态系统和渠道媒体沟通会上如是说。
近日，SAP正式启动针对SAP平台解决方案的授权分销商计划。依托这一模式，SAP将精选业界优秀的IT分销商，借助他们庞大的二级分销体系，帮助更多中国客户体验和使用SAP平台解决方案。
锁定三大策略
作为当前建设合作伙伴社区、开拓渠道市场的指导原则，SAP拥有三大渠道战略：第一是与合作伙伴联合创新。今年3月5日，SAP中国合作伙伴创新中心在上海成立，通过创新中心，合作伙伴可以更好地体验SAP产品和解决方案，从而利用SAP产品为客户提供服务。
第二是拓展各级渠道市场、加强专业化覆盖。SAP在全球有80%的客户都属于中小企业，在中国，SAP在9个城市进行针对中小企业的市场活动，有大约1000家中小企业参加。
第三是提升合作伙伴能力和服务能力。SAP致力于与开发人员、ISV、系统集成商、软件分销商和初创企业开展密切、深入的全方位合作，利用各种支持工具和资源，充分挖掘 SAP
平台解决方案的巨大潜力。据介绍，如今SAP在中国有350家合作伙伴，有10000名是已通
过SAP认证的咨询顾问。另外，SAP推出的STAR计划，有48家中国大学加盟，每年有6000名左右的学生在这个项目之下接受SAP技术和产品的知识培训。
锁定三大领域
市场瞬息万变，创新一刻都不能停止。邓霭文认为，现在市场上有三个非常重要的突破性创新，正在逐步走向成熟，分别是云计算、大数据、移动商务。
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S A P操作常用事务代码 大全 集团标准化工作小组 [Q8QX9QT-X8QQB8Q8-NQ8QJ8-M8QMN]
Material Mangement: MM01 - 创建物料主数据 XK01 - 创建供应商主数据 ME11 - 创建采购信息记录 ME01 - 维护货源清单 ME51N- 创建采购申请 ME5A - 显示采购申请清单 ME55 - 批准采购申请（批准组：YH） ME57 –分配并处理采购申请 MB21 - 预留 MB24 - 显示预留清单 ME21N- 创建采购订单 ME28 - 批准采购订单（批准组：YS） ME9F - 采购订单发送确认 ME2L - 查询供应商的采购凭证 ME31 - 创建采购协议 MD03 - 手动MRP MD04 - 库存需求清单（MD05 - MRP清单）MRKO - 寄售结算 MELB - 采购申请列表（需求跟踪号） ME41 - 创建询价单 ME47 - 维护报价 ME49 - 价格比较清单 MI31 - 建立库存盘点凭证 MI21 - 打印盘点凭证 MI22 - 显示实际盘点凭证内容 MI24 - 显示实际盘点凭证清单 MI03 - 显示实际盘点清单 MI04 - 根据盘点凭证输入库存计数 MI20 - 库存差异清单 MI07 - 库存差额总览记帐 MI02 - 更改盘点凭证 MB03 - 显示物料凭证 ME2O - 查询供应商货源库存 MB03 - 显示物料凭证 MMBE - 库存总览 MB5L - 查询库存价值余额清单 MCBR - 库存批次分析 MB5B - 查询每一天的库存 MB58 - 查询客户代保管库存
区域市场渠道管理原则概论
区域市场渠道管理七原则 要做好区域市场的渠道管理工作，区域主管可以在渠道规划、建设、维护和调整等方面遵循7条原则：有效原则；效率最大化原则；增值原则；协同原则；竞争性原则；集中开发、滚动发展原则；动态原则。 1、有效原则 一方面，区域主管需要在对目标市场进行有效细分的前提下进一步对潜在分销渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等因素进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势，保证进入的渠道同细分市场的特点相匹配，并从结构上保证所构建的分销链的有效性，从而实现对区域市场的有效覆盖。例如，在装饰材料行业中，为了实现对商业用户这一细分市场的覆盖，企业必须嫁接或进入建材批发渠道、五金店等渠道，才能服务于大批量的工程商用客户；对一般家庭用户来讲，则必须利用建材专业市场等以零售为主、批零兼营的分销渠道；对家庭装饰用户中的高端客户，则越来越多地需要利用综合建材连锁超市等大型零售渠道来为他们提供针对性的服务以获取高利润。可以看出，其中任何一种渠道都不可能有效交叉覆盖另一个细分市场。另一方面，应整合各细分渠道中在素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注意把握渠道成
员的质量，从而使企业的分销链具有强大的分销力，这对目标区域市场来说是非常关键的一步。 2、效率最大化原则 要充分考虑渠道中商流、物流、资金流、信息流的顺畅和运营维护成本。在规划区域市场渠道结构时，除了要考虑市场容量、顾客需求、产品特性和地理特征等一般性影响因素外，还应考虑合理设计渠道层次关系，减少不合理、无法实现增值的物流环节，实现基于渠道效率基础上的扁平化。 例如，改变以往“由中心城市覆盖地级城市，再由地级城市覆盖县级市场”的一般性渠道构建思路，在区域传统商业集散地设立总代理，利用业已存在的商流联系，直接覆盖地、县等二三级市场；在集中的专业市场内由特约经销商设立库存，覆盖多个一般分销商（无须增加库存），这样既可以实现物流集中和库存集约，又在很大程度上保证了渠道占有，实现渠道效率的最大化。这样，也能减少渠道冲突，有利于稳定区域市场的秩序，并能有效地降低维护费用。 3、增值原则 是指以“顾客价值最大化”为目标，通过渠道创新、功能发育、策略调整、资源投入等方法来提高整个营销价值链的服务增值能力和差异化能力。企业可以通过为顾客提供有针对性的增值服务来实现产品的差异化，从而提高顾客的满意度和忠诚度，从根本上摆脱产品“同质化”所引起的过度、无序竞争；
深度营销中的渠道管理原则)
深度营销中的渠道管理原则 深度营销模式的本质是谋求企业营销价值链的系统协同效率，并以此为基础建立在营销领域的竞争优势。强调在各区域市场与核心经销商、各类优秀终端、用户和其他物流、服务等相关者建立分工协同、长期合作，共同发展的紧密性关系，打造以企业为主导的营销价值链，企业利用自身的综合能力（品牌、实力、商誉、管理经验等）逐步确立渠道领导权，承担营销链的构建、协调、领导和服务等管理职能。 企业要真正有效履行营销链管理者的职责，应做好两方面的工作：一方面必须整合企业内部价值链中研发、生产、营销、服务等各环节企业资源，实现前、后台协同响应市场竞争需求的一体化运作，不断巩固和加强主导地位（本部分要领以后专文论述）；另一方面企业要提高渠道综合管理能力，引领渠道各级成员有效的协同运作，在市场竞争的关键环节获得优势，有效打击竞争对手，扩大市场份额，使合作各方利益加大，获得各成员的认同和拥护。
企业要作好渠道的管理工作，必须在渠道规划、建设、维护和调整等方面强调有效性原则、整体效率最大化原则、增值性原则、分工协同原则、针对性竞争原则和动态平衡原则以及可持续发展原则，具体论述如下：第一，渠道的有效原则体现在两个方面：一方面，企业在对目标市场进行有效细分的前提下，要进一步对可能的销售渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势。再通盘考虑和合理规划，保证进入的渠道和细分市场的特点相对应匹配，这样才能从结构上保证企业所构建营销链的有效性，奠定最终有效出货的基础，实现对区域市场的有效覆盖。例如，在装饰材料行业中，对于商业用户细分市场的覆盖，必须嫁接和进入建材批发渠道和五金店等具有组货配套和建筑装饰功能的工程渠道，薄利多销，服务于大批量的工程商用客户；对于一般家庭用户，必须利用各地的建材专业市场等以零售为主、批零兼营的分销渠道；而对于对家庭装饰用户中的高端客户，则越来越多地需要采用综合建材连锁超市等大型零售渠道来服务于这些小批量高利润的顾客，如百安居、好饰家、宜家等具有品牌影响和质量保障的专业家装材料连锁零售商。我们可以看出，其中任何一种渠道都不可能有效交叉覆盖另一个细分市场。 另一方面，强调整合各细分渠道中素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注重渠道质量，这样构建起来的企业营销链才能具有强大分销力，对目标区域市场产生关键性影响和对竞争对手产生冲击力。
SAP事务码大全超实用无基础可学会
生产部分： CC01—建立更改主數據 CC02—修改更改主數據 CC03—显示更改主數據 MMR1—原料 MMB1—半成品 MMF1—成品 MM01—创建物料 MM02—修改物料 MM03—显示物料（可以查看生产版本） MM04—查询料号修改的历史纪录 MM06—标记待删除物料 MM11—排程建立料号 MM13—立即执行已经schedule的建立或修改工作 MM17—批量修改物料（比如批量修改生产调度员、物料描述等）MM50—扩展物料视图 MM60—物料主数据清单显示（批量显示） MMAM—更改物料类别 MR21----修改物资价格 CS01—物料BOM创建 CS02—物料BOM更改 CS03—物料BOM显示 CS07—创建工厂分配（比如将C003的BOM 分配给 C004工厂）CS08—修改工厂分配 CS09—显示工厂分配 CS11—物料BOM逐层展开 CS12—物料BOM多层展开 CS13—BOM汇总 CS14—物料BOM比较 CS15—物料反查（根据组件查相应的BOM） CS20—物料BOM批量更改 CS80—物料BOM更改文件（记录修改BOM的历史记录） CC01—建立更改编号 CC02—修改更改编号 CC03—显示更改编号 CC04—产品结构显示（物料、更改编号等对象） CC05—变更概观(批量显示更改编号跟踪下的记录)
CC11—建立物料修订版次 CC12—修改物料修订版次 CC22—更改对象管理记录 CC23—显示对象管理记录 CR01—创建工作中心 CR02—修改工作中心 CR03—显示工作中心 CR05—批量显示工作中心 CR06—批量显示工作中心中成本中心指派 CR60—工作中心信息系统 CA01—创建工艺路线 CA02—修改工艺路线 CA03—显示工艺路线 CA80—按工作中心查询工艺路线 CA85—批量替换工作中心 CA98—彻底删除工艺路线 C223—创建生产版本 MS31—创建年度生产计划 MS32—修改年度生产计划 MS33—显示年度生产计划 MD01—运行工厂级MRP（执行多个物料需求计划）MD02—运行单项多层MRP MD03—允许单项、单层MRP MD04—显示库存需求清单 MD07—库存需求清单集中显示 MD09—查询生产订单的需求来源 MD11—创建月度生产计划 MD12—修改月度生产计划 MD13—个别显示月度生产计划 MD16—集中显示月度生产计划 MD61---创建独立需求计划 MD62—修改独立需求计划 MD63—显示独立需求计划 MD73---导出计划订单 MDLD—打印物料需求计划清单
大客户策略营销的四大原则
大客户策略营销的四大原则 第一个原则：需求原则 请看这样一个案例，某小区有一个幼儿园，幼儿园中有两个小朋友，一个叫小华,一个叫小明，有一天小明和小华到张阿姨的办公室去玩,看到桌子上面有一只橘子，他们两个人都想要这只橘子,这使张阿姨很为难,橘子只有一个，小华和小明都想要，怎么办呢?请你替张阿姨想一个办法,究竟如何分这只橘子才能使小明和小华都感到既公平又满意。?可以尝试将橘子平分，一人一半,或者让一个小朋友切,另一个人小朋友选。?在销售课上，当我提出这个问题的时候，学员也会给我很多答案,比如说一人一半、将橘子榨成汁、再买一只苹果代替、给他们制定游戏规则、将橘子分给年龄较小的人等等,现场讨论得不亦乐乎,最后我给他们揭晓答案: 答案是什么呢？ 张阿姨就象有的人所提出的那样，将橘子平均分成两等份,小明和小华一人一半,分完后你会发现，小明拿到这半瓣橘子后，将橘子皮和橘子瓤剥离开来，将橘子瓤吃掉了,将橘子皮扔进了垃圾桶，而小华拿到这半瓣橘子后却不是这样,她将橘子皮和橘子瓤剥离开以后将橘子瓤扔进了垃圾桶，留下的是橘子皮,因为小华是住校，第二天是她的生日,留下橘子皮做生日橘灯用，请问刚才的种种分法是既公平而又满意吗? ?奥,原来是这样子，这样看来我们的分法的确出了一些问题,是不是应该首先去了解小明和小华的需求是什么？?正确的做法应该是什么呢?在课堂上，当我讲到这里的时候，所有学员们都有一种恍然大悟的感觉,他们会毫不犹豫的告诉我，应该先去了解他们的需求，首先询问两个小朋友索取橘子的目的是什么,然后再对症下药为他们提供合理的分配方案,很简单的一个问题我们都答错了,这就是症结所在，作为大客户经理有时候我们总是习惯先去做一些假设,一开始都认为小明和小华要橘子的目的都是为了吃橘子，其实则不然，客户需求不一样你的接触策略也应该进行相应调整，这就是市场规则,同时也是一个优秀的大客户经理和一个平庸的大客户经理的之间的区别之一。??了解客户需求还可以发现新的销售线索,我们知道,戴尔公司的创始人戴尔先生小时候曾经卖过《休斯敦邮报》,当时，报刊公司给他们每个人一个电话号码本，要求所有的人都按照电话号码本上的电话逐一拨打，并对他们进行了为期一个星期的销售技巧培训,戴尔经过一个星期的拨打电话后发现,有很多客户在购买休斯敦邮报的时候根本不用过多的游说，甚至公司交给他们的营销技巧都没有机会去展示，还有一部分客户,根本就不购买,即使是你游说两个小时也不起作用,于是戴尔就对购买休斯敦邮报的人进行了一个调研,调研后发现,这些客户呈现两个主要特点,第一个是他们都刚搬新家，第二个是这些刚搬新家的人当中有90%是结婚不久，刚搬新家又刚结婚，新家的邮箱里面空空如也，没有任何杂志和报纸来，这些人总想有一份报纸来体现家的温馨。发现这两点以后，戴尔非常兴奋。我们思考一下，在哪里可以找到这两类客户。 我得仔细思考一下,这两个信息很重要 ?要寻找这两类客户,必须从两个渠道去着手,第一个渠道是搬家公司，第二个渠道是婚姻登记处，锁定这两个渠道以后,戴尔的销售业绩直线上升。由此可见，你不了解客户的需求就无法得到崭新的销售线索,并挖掘出潜在客户。这一点对大客户经理来说,就像灵魂一样，你只有了解到客户的需求，做出来的方案才是命中客户疼痛点的并且使客户愿意看到的东西,如果你做不到这一点,就会浪费极大的人力、物力、财力,到最后得不偿失、一无所有。 第二个原则：过程原则
SAP常用事务代码
物料移动类型（常用移动类型）： ●261代表生产订单发料 ●201代表部门领料 ●561代表直接修改库存 ●101 代表收货 注意：MB1A发料（退料），MB31按订单收货，MB1C其他类型的收获（退货）--比如初始化库存、副产品收获等 MB52—显示库存地点库存 MMBE—显示物料库存 MB51/MB53—查看凭证（MB51能看到每一笔详细的操作、MB53查看库存中可用总量）MB5B—过账日期的库存（批量显示指定物料进销存情况） MB1A/MB1C—修改库存中的数量 MB1B—物料移库 生产部分： CC01—建立更改号码 CC02—修改更改号码
CC03—显示更改号码 MMR1—原料 MMB1—半成品 MMF1—成品 MM01—创建物料 MM02—修改物料 MM03—显示物料（可以查看生产版本） MM04—查询料号修改的历史纪录 MM06—标记待删除物料 MM11—排程建立料号 MM13—立即执行已经schedule的建立或修改工作 MM17—批量修改物料（比如批量修改生产调度员、物料描述等）MM50—扩展物料视图 MM60—物料主数据清单显示（批量显示） MMAM—更改物料类别 MR21----修改物资价格 CS01—物料BOM创建 CS02—物料BOM更改 CS03—物料BOM显示 CS07—创建工厂分配（比如将C003的BOM 分配给 C004工厂）CS08—修改工厂分配 CS09—显示工厂分配 CS11—物料BOM逐层展开 CS12—物料BOM多层展开 CS13—BOM汇总 CS14—物料BOM比较 CS15—物料反查（根据组件查相应的BOM） CS20—物料BOM批量更改 CS80—物料BOM更改文件（记录修改BOM的历史记录） CC01—建立更改编号 CC02—修改更改编号 CC03—显示更改编号 CC04—产品结构显示（物料、更改编号等对象） CC05—变更概观(批量显示更改编号跟踪下的记录) CC11—建立物料修订版次 CC12—修改物料修订版次 CC22—更改对象管理记录
客户渠道管理原则
5．2客户渠道管理原则 1．有效性原则。 一方面，企业在对目标市场进行有效细分的前提下．要进一步对可能的销售 渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等方面进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势并合理规划，保证进入的渠道同细分市场的特点相匹配，从结构上保证所构建的营销链的有效性，实现对区域市场的有效覆盖，例如在装饰材料行业中，对商业用户细分市场的覆盖，必须嫁接或进入建材批发渠道及五金店等具有组货配套功能和建筑装饰功能的工程渠道，服务于大批量的工程商用客户；对一般家庭用户。必须利用建材专业市场等以零售为主、批零兼营的分销渠道：而对家庭装饰用户中的高端客户，则越来越多地需要利用综合建材连镇超市等大型零售渠道来为他们提供针对性的服务以获取高利润。可以看出，其中任何一种渠道都不可能有效交叉覆盖另一个细分市场。 另一方面，强调整合各细分渠道中在素质、规模、实力、服务和管理等方面 有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源。注重渠道质量，使企业的营销链具有强大的分销力，对目标区域市场产生关键性影响，对竞争对手产生冲击力。 2集体效率最大化原则。 要充分考虑渠道中商流、信息漉、物漉、资金流的顺畅性和运营维护成本， 在规划区域市场渠道结构时，除考虑容量、需求、产品特性和地理等一般性影响因素外．还应考虑到区域商漉的习惯性，合理设计渠道层次关系，减少不合理、不能实现增值的物流环节，实现基于渠道效率基础上的扁平化。如改变以往由中心城市覆盖地级，再由地级覆盖县级的一般性渠道构建思路。在区域传统商业集散地设立总代理，利用业已存在的商流联系，直接覆盖地、县等二、三级市场；在集中的专业市场内由特约经销商设立库存。覆盖多个一般分销商(无须增加库存)，既实现了物流集中和库存集约，又在很大程度上保证了渠道占有，使渠道
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Material Mangement: MM01 - 创建物料主数据 XK01 - 创建供应商主数据 ME11 - 创建采购信息记录 ME01 - 维护货源清单 ME51N- 创建采购申请 ME5A - 显示采购申请清单 ME55 - 批准采购申请（批准组：YH） ME57 –分配并处理采购申请 MB21 - 预留 MB24 - 显示预留清单 ME21N- 创建采购订单 ME28 - 批准采购订单（批准组：YS） ME9F - 采购订单发送确认 ME2L - 查询供应商的采购凭证 ME31 - 创建采购协议 MD03 - 手动MRP MD04 - 库存需求清单（MD05 - MRP清单）MRKO - 寄售结算 MELB - 采购申请列表（需求跟踪号） ME41 - 创建询价单 ME47 - 维护报价 ME49 - 价格比较清单 MI31 - 建立库存盘点凭证 MI21 - 打印盘点凭证 MI22 - 显示实际盘点凭证内容 MI24 - 显示实际盘点凭证清单 MI03 - 显示实际盘点清单 MI04 - 根据盘点凭证输入库存计数 MI20 - 库存差异清单 MI07 - 库存差额总览记帐 MI02 - 更改盘点凭证 MB03 - 显示物料凭证 ME2O - 查询供应商货源库存 MB03 - 显示物料凭证 MMBE - 库存总览 MB5L - 查询库存价值余额清单 MCBR - 库存批次分析 MB5B - 查询每一天的库存 MB58 - 查询客户代保管库存 MB25 - 查询预留和发货情况MB51
MB5S - 查询采购订单的收货和发票差异 MB51 - 物料凭证查询（可以按移动类型查询） ME2L - 确认采购单/转储单正确 MCSJ - 信息结构S911 采购信息查询（采购数量价值、收货数量价值、发票数量价值）MCBA - 核对库存数量,金额 MM04 - 显示物料改变 MMSC - 集中创建库存地点 MIGO_GR根据单据收货: MB1C - 其它收货 MB1A - 输入发货 MB1B - 转储 MB31 - 生产收货 MB01 - 采购收货) MBST - 取消物料凭证 MM60 - 商品清单 ME31L- 创建计划协议 ME38 - 维护交货计划 ME9A - 消息输出 MB04 - 分包合同事后调整 MB52 - 显示现有的仓库物料库存 MB90 - 来自货物移动的输出 CO03 - 显示生产订单 IW13 - 物料反查订单（清单） IW33 - 显示维修订单 VA01 -创建销售订单 VL01N - 参照销售订单创建外向交货单 VL02N –修改外向交货单（拣配、发货过帐） VL09 –冲销销售的货物移动 VF01 –出具销售发票 VF04 –处理出具发票到期清单 VF11 –取消出具销售发票 Warehouse Mangement: LB01 Create Transfer Requirement 创建转储需求 LB02 Change transfer requirement 修改转储需求 LB03 Display Transfer Requirement 显示转储需求 LB10 TRs for Storage Type 按仓储类型的转储请求 LB11 TRs for Material 物料转储请求 LB12 TRs and Posting Change for MLEat.Doc. 转储请求及物料凭证变更传送LB13 TRs for Requirement 按需求的转储请求
SAP仓库管理代码大全
WM Transaction Code 仓库管理模块事务代码大全1.1 LE-WM 仓库管理Warehouse Management 仓库管理事务码描述 LB01 Create Transfer Requirement 创建转储需求 LB02 Change transfer requirement 修改转储需求 LB03 Display Transfer Requirement 显示转储需求 LB10 TRs for Storage Type 按仓储类型的转储请求 LB11 TRs for Material 物料转储请求 LB12 TRs and Posting Change for MLEat.Doc. 转储请求及物料凭证变更传送 LB13 TRs for Requirement 按需求的转储请求 LD10 Clear decentralized inventory diff. 清除分散的库存差异 LD11 Clear differences for decentral.sys. 清除分散系统的差异 LI01 Create System Inventory Record 创建系统库存记录 LI02 Change System Inventory Record 修改系统库存记录 LI03 Display System Inventory Record 显示系统库存记录 LI04 Print System Inventory Record 打印系统库存记录 LI05 Inventory History for Storage Bin 仓位的库存历史 LI06 Block stor.types for annual invent. 冻结年库存仓储类型 LI11 Enter Inventory Count 输入库存盘点 LI12 Change inventory count 修改库存盘点 LI13 Display Inventory Count 显示库存盘点数 LI14 Start Inventory Recount 库存重新盘点开始 LI20 Clear Inventory Differences WM 清除库存差异仓库管理WM LI21 Clear Inventory Differences in MM-IM 清除MM-IM 中的库存差额 LL01 Warehouse Activity Monitor 仓库活动监控 LLVS WM Menu 仓库管理菜单 LN01 Number Ranges for Transfer Requirem. 转储需求编号范围 LN02 Number Ranges for Transfer Orders 转储单编号范围
三大营销模式
一、AIDMA AIDMA是消费者行为学领域很成熟的理论模型之一，由美国广告学家E.S.刘易斯在1898年提出。该理论认为，消费者从接触到信息到最后达成购买，会经历这5个阶段：A：Attention（引起注意）——花哨的名片、提包上绣着广告词等被经常采用的引起注意的方法 I:Interest （引起兴趣）——一般使用的方法是精制的彩色目录、有关商品的新闻简报加以剪贴。 D：Desire（唤起欲望）——推销茶叶的要随时准备茶具，给顾客沏上一杯香气扑鼻的浓茶，顾客一品茶香体会茶的美味，就会产生购买欲。推销房子的，要带顾客参观房子。餐馆的入口处要陈列色香味具全的精制样品，让顾客倍感商品的魅力，就能唤起他的购买欲。 M：Memory（留下记忆）——一位成功的推销员说：“每次我在宣传自己公司的产品时，总是拿着别公司的产品目录，一一加以详细说明比较。因为如果总是说自己的产品有多好多好，顾客对你不相信。反而想多了解一下其他公司的产品，而如果你先提出其他公司的产品，顾客反而会认定你自己的产品。” A：Action（购买行动）——从引起注意到付诸购买的整个销售过程，推销员必须始终信心十足。过分自信也会引起顾客的反感，以为你在说大话、吹牛皮。从而不信任你的话。 心理学消费者行为学 优点和缺陷 编辑 该理论将消费者的购买行为模型化，有助于广告主系统的研究消费者后更有效的进行的商品的宣传。 但是，该理论并没有具体细化到不同的商品类别，实际上，该理论更多的适合高卷入度的商品（价格高，需要小心做决策），而对于低卷入度商品，消费者的决策过程往往没有那么复杂。 演变 编辑 这个理论可以很好的解释在实体经济里的购买行为，但在网络时代，该理论的解释无法准确的概况一些消费者的典型特征。2005年，日本电通集团提出了基于网络购买消费者行为的AISAS理论。AISAS 的前两个阶段和AIDMA模型相同，但在第三个阶段S为Search，即主动进行信息的搜索，第四个阶段为A，即达成购买行为，最后一个阶段S为Share，即分享，将购买心得和其他人进行分享。这一学说，更加准确的概括了在网络条件下，消费者获得信息，分享信息的能力。是AIDMA理论的发展。 二、AISAS
SAP-MM-代码大全培训资料
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SAP R/3 事务码速查手册1 MM-CBP 物料 1.1.1 MM-CBP 基于消费的计划 Consumption-Based Planning 基于消费的计划事务码描述OWD1 Maintain rounding profiles 维护取整参数文件 WR30 Reple nishme nt: Gen erate wght ng prof补充:生成加权参数文件WR31 Reple n: Create frcst wght ng profiles# 充:创建预测加权参数文件WR51 Reple nishme nt: Create materia 补充:创建物料 WR52 Reple nishme nt: Cha nge materia 补充:修改物料 WR53 Reple ni shme nt: Display material 补充:显示物料 WR60 Reple ni shme nt: Parameter Overview补充:参数总览 WR94 Reple ni shme nt: Cha nge pla nning补充:修改计划 WR95 Reple ni shme nt: Create pla nning补充:创建计划 WRDL Reple ni shme nt run reorga ni zation补卜充运行组织 WRMO Reple nishme nt mon itor 补充监视器 WRP0 Reple nishme nt 补充 WRP1 Reple nishme nt: Procureme nt补充:采购 WRPH Mat. master ma in te n. help (reple n.)物料管理维护帮助(补充) 1.2 MM-PUR 采购 Purchasing 采购 事务码描述 ME00 采购功能采购功能 ME01 Maintain Source List 维护货源清单 ME03 Display Source List 显示货源清单 ME04 Changes to Source List改变货源清单 ME05 Gen erate Source List生成货源清单
SAP-PP-代码大全
SAP R/3 事务码速查手册 1PP 生产 1.1 PP 生产计划和控制 Production Planning and Control 生产计划和控制 事务码描述 CMC0 Menu 菜单 COA5 Process order: Archiving prep. prg. 工艺订单: 归档准备程序 COA6 Process Order: Archiving 工艺订单: 归档 COA7 Process Order: Retrieval - Archive 工艺订单: 检索- 归档 COA8 Process Order: Archive Management 工艺订单: 档案管理 COAA PPPI Simulate archiving lists PPPI 模拟归档清单 COAC Process Order Archiving 工艺订单归档 COAD Process order: Delete archiving 工艺订单: 删除归档 COAL PPPI Read process data from archive PPPI 从档案文件中读工艺数据COC0 Menu 菜单 COCA PP-PI: Archive Batch Record PP-PI: 归档批量记录 COCC Current settings process order 当前的设置工艺订单 COCL Read Batch Record from Archive 从存档中读取批量记录 COCP PP-PI: Simulate Batch Record PP-PI: 模拟批量记录 COPA Process Data Document: Archive 工艺数据文档: 档案文件 COPD Print Process Order 打印工艺订单 COPI Print Process Order ShopFloor Papers 打印工艺订单车间文档 COR1 Create Process Order 创建工艺订单 COR2 Change Process Order 更改工艺订单 COR3 Display Process Order 显示工艺订单 COR4 Customizing Process Order RecTypePar 系统定制工艺订单记录类型参数COR5 Collective Process Order Release 汇总工艺订单下达
营销渠道规划原则
营销渠道规划原则
精品资料网（https://www.360docs.net/doc/c95895840.html,） 25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座 网络建设要两不误营销渠道规划原则 著名营销专家菲利普?凯特勒对营销渠道的定义是：营销渠道(Marketing Channels)是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。 渠道同时也是市场营销4P要素中的重要一环。渠道网路直接承载着生产企业的销量目标，是联结厂家与消费者的纽带，也是厂商品牌形象外在表现的重要环节。 汽车流通渠道从改革开放之初，计划经济体制下的不到200家物资流通渠道，发展到今天在国家工商总局备案的汽车流通企业已经超过3万家。汽车流通渠道发生了翻天覆地的变化。 2005年我曾在《中国汽车市场营销挑战》一文中指出，中国汽车市场在10年(1999-2010)内，快步走过车型时代和渠道时代两个阶段，最终在2010年前后跨入品牌时代的成熟市场。现阶段渠道竞争仍然是汽车市场竞争的重要手段。
近十年来，各大汽车厂商的渠道网络从最初的几十家发展到现在的几百家，渠道网络发展迅速。然而，从新华信的研究结果发现，汽车渠道网络快速增长的同时，暴露出一系列的问题。 由于许多汽车企业在渠道网络建设方面缺乏科学的网络规划布局，在2002年、2003年汽车市场“井喷式”发展时期，汽车市场利好的刺激，4S店经营权被视为摇钱树，一个城市几家店的招标，往往引来成百上千的竞标者，出现渠道网络发展不均衡，存在比较突出的结构性过剩和不足。 这主要表现在中心城市渠道网络分布过密，而中小城市则存在大量的空白，目前各品牌在地级城市的覆盖均不超过60%，覆盖度最高的上海大众也只达到55.71%，这就意味着有近一半的地级城市，由于厂家渠道网络没有延伸到，消费者在选购车辆的时候可能要异地购车，或者选择其他品牌。 各个厂商在渠道网点分布上普遍强调东南
房地产营销渠道选择与策略
房地产营销渠道选择与策略 营销渠道选择与策略 (l)销售渠道选择原则①效益原则。在选择房地产销售渠道策略时，首先应考虑效益，能做到以最小的投入获得最大的产出。采用不同的销售渠道策略，就会增加不同数额的流通费用，房地产企业直接销售费用最低，经销商经销居中，委托代理商较高。但要综合考虑成本、营业额、销售速度等各种因素。 ②协同原则。选择的中间商能与本企业密切合作，共同协作搞好销售。 ③可控制原则。可控制原则是指房地产企业在决定销售渠道时，始终掌握主动。 ④降低风险原则。房地产经销具有高风险高利润的特征。在选择销售渠道时一般应遵守风险适中原则。 ⑤资质原则。应选择素质好的中间商合作，中间商的资质表现在经济实力、管理水平、信誉度、市场经历等方面。 (2)销售渠道策略开发商要在经营上取得成功，除了生产适销对路的产品外，还必须运用适当的销售渠道策略。销售渠道策略有以下几种。 ①直接渠道和间接渠道。直接渠道是指生产者不通过中间商，由自己将产品直接销售给消费者，而间接渠道是指生产者利用中间商进行产品销售。商品通过直接渠道或间接渠道销售，各有优点及局限性，对于生产者来讲，其产品是通过直接渠道还是间接渠道，应全面分析产品、市场及企业自身各方面的条件，认真考虑各种因素，权衡利弊，加以选择。 ②长渠道与短渠道。渠道的长度是指产品在转移过程中经过中间环节的数量。只经过一个中间商的销售渠道，称为短渠道：经过两个或两个以上中间商的销售渠道，称为长渠道。生产者在决定通过中间商销售后，还需要对运用渠道的长短作出选择，从节省商品流通费用的要求出发，应尽量减少中间环节。 ③宽渠道与窄渠道。渠道的宽度是指产品在同一环节时，利用多少中间商，利用的中间商多，谓之宽，利用的中间商少，则谓之短。开发商在销售商品时，是采用宽渠道还是窄渠道，必须依据有关因素综合考虑。有三种策略可供选择： A。普通性销售渠道策略，即开发商为了使自己的商品能够得到广泛推销，使消费者随时随地可以买到而采取的策略。 B。选择性销售渠道策略，开发商有选择地确定一部分中间商来经营自己的产品，采用这种策略由于中间商数目较少，利于开发商之间的互相紧密配合、协作。
渠道精耕细作策略
弱势品牌的渠道精耕细作策略 第 第 终端，谁将能够取得竞争的胜利。 一、市场精耕细作的含义 所谓渠道精耕细作，就是指企业在特定的区域市场，通过整合的营销手段，充分地挖掘市场潜力，对分销商进行培育和支持，提高网点的覆盖率和渗透率，加强网点的生动化管理，并利用广告宣传及促销活动等手段来拉动市场，最终达到分销商主推、终端主推的目的，从而提高市场占有率和品牌影响力，提高企业产品的销售量。 由于市场环境的变化，众多的企业开始意识到对市场精耕细作和深度分销的必要性和重要性，特别是快速消费品行业中一些弱势品牌的企业，面临着众多知名强势品牌的围攻和市场瓜分，为了能够有效地开发和维护好现有市场，有必要对渠道进行精耕细作，但是由于受到各种资源的制约，该如何开展这项工作呢？这是很多中小企业所面临的一个问题。 二、精耕细作的背景 1、销售渠道和零售终端的多样化 近年来，中国市场发生了很大的变化，销售渠道的类型和零售终端出现了很多的创新。企业的竞争表现为渠道的争夺和终端的抢占，从渠道的各个环节自上而下来掌控市场。传统的批发市场分销流通模式继续在一些区域市场存在并且很好的发展，同时跨国公司进入中国
市场，带来了先进的管理经验，如区域分销模式、联合分销体模式。国内的很多公司结合中国市场的实际情况，很成功地运用了这些销售模式，取得了很好的市场效果。在零售终端业态方面，街边小店、社区便利店、连锁超市、大卖场等形式的零售终端遍布整个市场，不同的终端形式针对不同的细分市场和消费者群体。企业如何来面对这样的市场环境，如何根据企业的资源状况来选择渠道和终端是十分重要的。 2、终端上的竞争加剧 企业对市场的掌控的能力取决于对渠道管理的深度，即企业能够有效管理和掌控的渠道层级。随着竞争的加剧，从大区经销商、省级经销商、市级经销商，一直发展到以县级经销商为主，渠道管理重心的下移是一个不可逆转的趋势，也是营销界的主旋律之一，经销商重心下移的底线是乡镇经销商，在乡镇市场上占领终端。而对于中心城市而言，经销商正向规模化的方向发展，大卖场和连锁超市等现代终端的出现并且日益发展成熟，企业对这些经销商和终端的资源展开争夺，竞争激烈。企业必须管理好渠道，更重要的是要赢得终端，管理好终端，掌控终端，才能赢得市场。 3、市场的消费特征 消费者行为的差异性和多样化决定了市场的复杂性。首先，中国的市场发展环境很不平衡，城市发达市场和乡镇农村落后市场并存，其次，消费者的需求层次有高、中、低档之分，企业可以在不同的细分市场中展开竞争，来满足某一个特定的消费群体的需求。企业如何将这一个市场做深做透是企业面临的又一个问题。关键是用心研究市场和消费者，分析消费者的购买行为，让产品尽可能多地接触消费者。 4、深度开发市场
SAP锁定三大渠道策略
龙源期刊网 https://www.360docs.net/doc/c95895840.html, SAP锁定三大渠道策略 作者：张贝贝 来源：《软件和信息服务》2013年第07期 对SAP公司来说，与合作伙伴携手已经不再是需要做出的选择，而是已经做出的选择，并且给出了明确的承诺，在2015年之前，SAP将有超过40%的软件销售通过合作伙伴和渠道来实现。 “两年多之前，我们给自己所设立的目标是：在2015年之前，SAP将有超过40%的软件销售通过合作伙伴和渠道实现。在刚刚提出这个战略的时候，该比例只有15%。去年年底，这个比例已经提升到34%。而到今年一季度末，这个比例提升到38%。我们要实现2015年的40%的目标，应该是没有问题的。”SAP全球战略合作与渠道发展总裁邓霭文（Eric Duffaut），在SAP生态系统和渠道媒体沟通会上如是说。 近日，SAP正式启动针对SAP平台解决方案的授权分销商计划。依托这一模式，SAP将精选业界优秀的IT分销商，借助他们庞大的二级分销体系，帮助更多中国客户体验和使用SAP平台解决方案。 锁定三大策略 作为当前建设合作伙伴社区、开拓渠道市场的指导原则，SAP拥有三大渠道战略：第一是与合作伙伴联合创新。今年3月5日，SAP中国合作伙伴创新中心在上海成立，通过创新中心，合作伙伴可以更好地体验SAP产品和解决方案，从而利用SAP产品为客户提供服务。 第二是拓展各级渠道市场、加强专业化覆盖。SAP在全球有80%的客户都属于中小企业，在中国，SAP在9个城市进行针对中小企业的市场活动，有大约1000家中小企业参加。 第三是提升合作伙伴能力和服务能力。SAP致力于与开发人员、ISV、系统集成商、软件分销商和初创企业开展密切、深入的全方位合作，利用各种支持工具和资源，充分挖掘 SAP 平台解决方案的巨大潜力。据介绍，如今SAP在中国有350家合作伙伴，有10000名是已通 过SAP认证的咨询顾问。另外，SAP推出的STAR计划，有48家中国大学加盟，每年有6000名左右的学生在这个项目之下接受SAP技术和产品的知识培训。 锁定三大领域 市场瞬息万变，创新一刻都不能停止。邓霭文认为，现在市场上有三个非常重要的突破性创新，正在逐步走向成熟，分别是云计算、大数据、移动商务。
SAP常用事务代码
SAP常用事务代码 物料移动类型（常用移动类型）： 261代表生产订单发料 201代表部门领料 561代表直接修改库存 101 代表收货 移动类型移动类型描述用途 注意：MB1A发料（退料），MB31按订单收货，MB1C其他类型的收获（退货）--比如初始化库存、副产品收获等 MB52—显示库存地点库存 MMBE—显示物料库存 MB51/MB53—查看凭证（MB51能看到每一笔详细的操作、MB53查看库存中可用总量）
— MB5B—过账日期的库存（批量显示指定物料进销存情况） MB1A/MB1C—修改库存中的数量 MB1B—物料移库 生产部分： CC01—建立更改号码 CC02—修改更改号码 CC03—显示更改号码 MMR1—原料 MMB1—半成品 MMF1—成品 MM01—创建物料 MM02—修改物料 MM03—显示物料（可以查看生产版本） MM04—查询料号修改的历史纪录 MM06—标记待删除物料 MM11—排程建立料号 MM13—立即执行已经schedule的建立或修改工作 MM17—批量修改物料（比如批量修改生产调度员、物料描述等） MM50—扩展物料视图 MM60—物料主数据清单显示（批量显示） MMAM—更改物料类别 MR21----修改物资价格 CS01—物料BOM创建 CS02—物料BOM更改 CS03—物料BOM显示 CS07—创建工厂分配（比如将C003的BOM 分配给 C004工厂） CS08—修改工厂分配 CS09—显示工厂分配 CS11—物料BOM逐层展开 CS12—物料BOM多层展开 CS13—BOM汇总 CS14—物料BOM比较 CS15—物料反查（根据组件查相应的BOM） CS20—物料BOM批量更改 CS80—物料BOM更改文件（记录修改BOM的历史记录） CC01—建立更改编号 CC02—修改更改编号 CC03—显示更改编号 CC04—产品结构显示（物料、更改编号等对象） CC05—变更概观(批量显示更改编号跟踪下的记录) CC11—建立物料修订版次 CC12—修改物料修订版次 CC22—更改对象管理记录 CC23—显示对象管理记录 CR01—创建工作中心 CR02—修改工作中心
渠道管理七大基本原则
渠道管理的基本原则 要做好区域市场的渠道管理工作，区域主管可以在渠道规划、建设、维护和调整等方面遵循7条原则：有效原则；效率最大化原则；增值原则；协同原则；竞争性原则；集中开发、滚动发展原则；动态原则。 1、有效原则 一方面，区域主管需要在对目标市场进行有效细分的前提下进一步对潜在分销渠道的分销效能、服务能力、维护成本和影响力等因素进行综合分析，从而明确各渠道的优势和劣势，保证进入的渠道同细分市场的特点相匹配，并从结构上保证所构建的分销链的有效性，从而实现对区域市场的有效覆盖。例如，在装饰材料行业中，为了实现对商业用户这一细分市场的覆盖，企业必须嫁接或进入建材批发渠道、五金店等渠道，才能服务于大批量的工程商用客户；对一般家庭用户来讲，则必须利用建材专业市场等以零售为主、批零兼营的分销渠道；对家庭装饰用户中的高端客户，则越来越多地需要利用综合建材连锁超市等大型零售渠道来为他们提供针对性的服务以获取高利润。可以看出，其中任何一种渠道都不可能有效交叉覆盖另一个细分市场。 另一方面，应整合各细分渠道中在素质、规模、实力、服务和管理等方面有特长的终端、大批发商和新兴大型零售商等优秀渠道资源，注意把握渠道成员的质量，从而使企业的分销链具有强大的分销力，这对目标区域市场来说是非常关键的一步。 2、效率最大化原则 要充分考虑渠道中商流、物流、资金流、信息流的顺畅和运营维护成本。在规划区域市场渠道结构时，除了要考虑市场容量、顾客需求、产品特性和地理特征等一般性影响因素外，还应考虑合理设计渠道层次关系，减少不合理、无法实现增值的物流环节，实现基于渠道效率基础上的扁平化。 例如，改变以往“由中心城市覆盖地级城市，再由地级城市覆盖县级市场”的一般性渠道构建思路，在区域传统商业集散地设立总代理，利用业已存在的商流联系，直接覆盖地、县等二三级市场；在集中的专业市场内由特约经销商设立库存，覆盖多个一般分销商（无须增加库存），这样既可以实现物流集中和库存集约，又在很大程度上保证了渠道占有，实现渠道效率的最大化。这样，也能减少渠道冲突，有利于稳定区域市场的秩序，并能有效地降低维护费用。 3、增值原则 是指以“顾客价值最大化”为目标，通过渠道创新、功能发育、策略调整、资源投入等方法来提高整个营销价值链的服务增值能力和差异化能力。企业可以通过为顾客提供有针对性的增值服务来实现产品的差异化，从而提高顾客的满意度和忠诚度，从根本上摆脱产品“同质化”所引起的过度、无序竞争；同时，提供增值服务也能使分销链的价值创造能力大大改善，有利于增加各环节的利益，从而增加分销链的稳定性和协同性。