现代企业内部中层管理者精神激励机制研究

目录

第一章绪论 (2)

一、选题的背景 (2)

二、研究的目的和意义 (2)

三、论文写作思路 (4)

第二章相关理论概述 (5)

一、现代企业 (5)

（一）现代企业的概念 (5)

（二）现代企业的特征 (5)

二、中层管理者 (6)

（一）中层管理者的定义 (6)

（二）中层管理者的特征 (6)

三、精神激励 (7)

（一）激励的概念和手段 (7)

（二）精神激励的基本内涵 (8)

（三）精神激励的特征 (9)

（四）精神激励的优势 (12)

第三章对现代企业内部中层管理者进行精神激励的必要性分析 (13)

一、现代企业内部对中层管理者的激励 (13)

（一）对中层管理者激励的方法 (13)

（二）激励的现状及问题分析 (15)

二、对现代企业内部中层管理者进行精神激励的必要性 (16)

（一）物质激励的局限性 (16)

（二）生产力水平、成员构成和素质的变化需要精神激励 (17)

第四章对现代企业内部中层管理者的有效精神激励措施 (19)

一、树立人本观念，充分认识中层管理者精神激励的重要性 (19)

二、优化企业文化，塑造共同愿景，强调精神激励作用 (20)

三、精神激励的具体方法 (20)

（一）成就激励 (21)

（二）目标激励 (21)

（三）尊重激励 (22)

（四）参与激励 (22)

（五）荣誉激励 (22)

（六）惩罚激励 (23)

（七）自我激励 (23)

四、小结 (23)

总结 (25)

参考资料 (26)

结束语 (27)

现代企业内部中层管理者精神激励机制研究

第一章绪论

一、选题的背景

在企业的业务流程中，中层管理者常被认为是中间过渡者，仅仅是信息传递者、联络人、分配任务者，也是公司资源的耗费者，并不创造价值。因此，长期以来企业对于中层管理者在组织中的作用并没有给予多大关注。然而，近代以来有些学者认为，21世纪的现代企业存在着这样一种普遍现象，即有些公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素在于他们一批具有改革才能的中层管理者。

曾有人把企业形象地比做一个人，企业中的高层管理者犹如人的大脑，要把握方向、构筑愿景、策划战略；中层则就是脊梁，要去协助大脑传达指命和完成操作，并指挥四肢即基层有目的地选择执行途径、优化工作流程，将高层的领导意图和战略决策更好地贯彻到实际工作中。可见中层管理者在企业中举足轻重的作用。

因此，当人们将关注的目光逐渐从企业中占绝少数的高层领导人转向占比重更多的管理者——中层管理者时，人们对这一组群的认识更深了，就如马库斯·白金汉(Marcus Buckingham)在他的书——《首先，打破一切常规》中提到：很多员工离开公司不是因为公司的缘故，而是直接领导的原因。这说明中层管理者的重要性除了日常的工作和管理外，还起到团队精神凝聚的作用，这也就意味着企业应该重视中层领导队伍的素质建设，充分发挥其中流砥柱的角色，使其在公司的整体管理中真正起到中流砥柱的作用。

要想让中层领导者淋漓尽致地发挥他们的作用就要对他们进行一定的激励。企业的中层管理者处于企业组织架构中的中层位置，在决策层与执行层中间具有桥梁作用，是企业中重要的中枢系统。中层管理者将决定着企业能否健康持续发展，他们有独特的个性和不同内容的需求, 对中层管理者进行有效的激励, 调动他们的积极性，对于企业的生存与发展具有十分重要的意义。因此，完善中层管理者的激励研究既具有理论价值又具有实用价值。

二、研究的目的和意义

21世纪是市场竞争更加激烈的时代，在这个新时代，任何一个经营性组织都必须通过加强自己的经营实力、创新能力和核心竞争能力去赢得生存与发展的机遇，而这些能力的提高归根到底是由组织内人的素质和能力的高低决定的，而

关于人力资本的研究越来越受到理论界的重视。舒尔茨认为，人力资本是一种比物质资本更能推动经济增长的资本，给企业带来的收益也大大高于物质资本。人力资本地位正在逐步得到承认，并作为一种制度安排引入了企业。因此，实施以人为中心的管理，进行激励机制研究与设计，调动组织员工积极性，特别是组织内重要员工的积极性，最佳利用组织管理资源，使人力资本的功能得到最大程度的发挥，就成为管理组织谋求生存与发展的必然选择。

中层管理者在企业中占据着上传下达的重要位置，同时，中层管理者的执行力以及管理能力是企业生存立命的关键性因素之一。但是大部分的企业往往缺乏针对中层管理者的有效的管理和激励机制，中层管理者流失现象已成为各类企业中存在的普遍性问题。企业面临如何建立激励机制、选用激励方法的困惑，也许某些方法对企业的部分人是适用的，但不一定能提高企业的整体激励效果。由于人具有特殊性，要想用相同的方法来激励不同的人会降低激励方法的作用，甚至会出现反作用。因此，区别使用激励方法是必要的，那么如何区别使用就是一个关键的课题。本论文首先将企业激励问题的研究对象细化到企业的中层管理者这一特定群体身上，对于研究应为中层建立什么样的精神激励机制、采取何种具体的激励方法，再结合心理学、经济学和管理学的理论和方法进行进一步的分析与研究。

建立中层管理者精神激励机制对于企业的生存和发展，对于企业其他员工的管理和激励，对于中层管理者自身素质的提高以及职业生涯的发展都具有极其重要的作用。

三、论文写作思路

论文基本写作思路图示：

现代企业概述精神激励概述

中层管理者的特征

中层管理者的现有激

励模式及存在的问题

精神激励的优势

对中层管理者进行精神激励的必要性

对企业内部中层管理者进行精神激励的方法措施

树立人本观念，充分认识企业中层管理者精神激励的重要性优化企业文化，塑

造共同愿景，强调

精神激励作用

精神激励的

具体方法

第二章相关理论概述

一、现代企业

（一）现代企业的概念

企业，是按投资者、国家和社会所赋予的受托责任，从事生产、流通或服务性等活动，为满足社会需要并获得盈利，进行自主经营，自负盈亏，独立核算，独立的享有民事权利和承担民事责任的团体法人。企业是在一定的财产关系基础上形成的，企业的行为倾向与企业产权结构之间有着某种对应关系，企业在市场上所进行的物品或服务的交换实质上也是产权的交易。

钱德勒教授曾经说过，现代企业是由一组领取薪水的高、中层管理人员所管理的企业资产所有者和经营者相分离的多单位企业。邓荣霖教授则有另外一种看法，他认为现代企业是指所有者与经营者分离，并指向技术现代化和管理现代化的企业组织形式。

笔者认为：现代企业是适应社会化大生产和市场经济要求的产权明晰、权责明确、政企分开、技术先进、管理科学的一种新型企业。

（二）现代企业的特征

现代企业相对于传统企业具有以下显著特征：

现代企业是拥有投资者投入形成的全部法人财产权，成为独立的享有民事权利，承担民事责任的法人。

公司以其全部财产对公司债务承担有限责任，依法自主经营，自负盈亏，独立核算，照章纳税，对投资者承担资本保值增值的受托责任。

投资者按投入企业资本，享有所有者的权益，并按照投入公司的财产对公司承担有限责任。

按市场和社会需求组织生产经营，保护环境，以提高劳动生产率、企业经济效益和社会效益为目的。

建立科学的企业领导体制和组织管理制度，调节所有者、经营者和职工的关系，形成激励和约束相结合的经营管理机制，股东大会、董事会、监事会和高层经理人员的相互制衡关系。

二、中层管理者

（一）中层管理者的定义

管理者是管理行为过程的主体，管理者一般由拥有相应的权利和责任，具有一定管理能力从事现实管理活动的人或人群组成。按管理者在组织中所处的地位划分，管理者可分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。

中层管理者是指负责制定具体的计划及有关细节和程序，以贯彻执行高层管理者作出的决策和计划的人员。大公司的地区经理、分部（事业部）负责人、生产主管、车间主任等都属于中层管理人员。

中层管理人员不直接指挥、协调一线人员的活动，他们主要是将高层管理者的决策和指示传达给基层管理者，同时将基层的意见和要求反映到高层管理部门，他们是连接高层管理者与基层管理者的桥梁和纽带。中层管理者还要负责协调和控制基层生产活动，保证完成各项任务，实现组织目标。

本论文研究的中层管理者的界定为：中层管理者是指一个企业总部的部门负责人及所属业务单元的负责人，他们既是管理者，又是被管理者；既是战略决策的执行者，又是战术决策的制定者，是企业得以稳定发展的关键。中层管理者在企业的层级机构中处于中间的执行层。

（二）中层管理者的特征

中层管理者介于企业高层和普通职工之间，在企业中起着承上启下的作用。他们既是管理者，也是被管理者；既是战略决策的执行者，又是战术决策的制定者；拥有权力，也肩负责任。中层管理者作为企业的中坚和脊梁，其重要性是不容质疑的。但是必须看到，现代企业制度条件下对中层管理人员在观念、素质、能力、作风、结构上的要求与计划体制下的工厂制是根本不同的，能够真正能适应现代企业管理，具有市场意识、竞争意识和责任意识的精干高效优质的中层管理者非常短缺。

要想切实的发挥企业中层管理者的作用，就必须认真的研究中层管理者独特的个性，针对这类人群的个性特点，来切实有效的制订相应的管理制度和激励政策，使他们真正发挥其在企业中的重要作用。企业中的中层管理者的特性，主要体现在以下几方面：

经济上，他们一般比大部分员工获得更高的薪水，显得相对富有。

知识层次上，他们一般具有较高的文化水平，在工作中有较强的自主性和独立性。

从行为目标看，他们并不满足于一定的高薪，对工作环境、成就感和个人发展的需求与其他管理层次上的员工相比相对较强。

从工作特点看，他们在企业中具有领导者和被领导者的双重地位，这就形成企业对中层管理者在管理技能方面的特殊要求。

三、精神激励

（一）激励的概念和手段

1.激励的概念

激励一词在中文中的含义有两种，一种是激发、鼓励的意思；另一种是斥责、训导的意思。刘正周博士曾对此进行过专门考辨，说明激励在中国古语中正反两方面的涵义中都有使用。英文中的“激励”一词则多为诱导、驱动之意。那么，什么是现代企业中的激励呢？对此，仁者见仁，智者见智，大家看法也不一致。现先介绍一下一些学者所下的几种定义。

激励所涉及的是：“……行为是怎样发端，怎样被赋予活力，怎样延续，怎样导向，怎样终止，以及在所有这一切进行的过程中，该有机体是呈现出何种主观反应的”。

“激励分狭义和广义两种。狭义的激励就是源发、鼓励之意；广义的激励则是指运用各种有效手段激发人的热情，启动人的积极性、主动性，发挥人的创造精神和潜能，使其行为朝向组织所期望的目标而努力”。

“在组织行为学中的激励含义，主要是指激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理活动过程。吉利也可以说是调动人的积极性的过程”。

“管理行为学中的激励，主要是指启迪人的心灵，激发人的动机，挖掘人的潜力，使之充满内在的活力与动力，朝向所期望（或既定）的目标前进的心理活动过程”。

这些定义都强调了同样的内容，即激励就是为每个员工提供一种追求与达到目标的手段（驱动力与诱导力），以满足个人需要，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。

2、激励的手段

（1）物质激励

物质激励是指运用物质的手段使受激励者得到物质上的满足，从而进一步调动其积极性、主动性和创造性。物质激励有资金、奖品等，通过满足要求，激发

其努力生产、工作的动机。它的出发点是关心群众的切身利益，不断满足人们日益增长的物质文化生活的需要。

（2）精神激励

以调整精神传递的质和量作为激励手段，属于精神激励。精神激励是一种深入细致、复杂多变、应用广泛、影响极大的工作，它是管理者用政治教育、倡导企业精神，培养有理想、有道德、有文化、有纪律的新型员工队伍的有效方式。

（3）知识激励

以及时提供必要的知识和信息作为激励手段，属于知识激励。在实际生活中，我们经常可以看到这样一种人才现象，就是有些被使用对象，因为知识老化、信息闭塞而陷入极度苦闷之中，逐渐失去了继续开拓前进的勇气和信心。这种现象提醒我们，在激励人才中，除了物质激励和精神激励意外，还有一种十分重要的激励手段，它就叫知识激励。

（二）精神激励的基本内涵

精神源自拉丁文spritus，原意为轻微的风动、轻薄的气流。现一般指由社会存在决定的人的意识活动及其内容的总称，既包括个人的思维、意志、情绪等活动，也包括社会中的思想、观念、理论、学说等。激励则为激发、鼓励之意，它体现了工具性和价值性的统一，手段性和目的性的统一。而精神激励则是对员工精神世界上的主动关照，体现了对员工的尊严和价值的肯定及对员工的终极关怀。

徐宝忠、陶美仙在《精神激励的效能研究》中这样定义精神激励：通过对员工正当精神需要的满足、引导、升华，使人在正确思想、健康情绪的支配下，充分发挥积极性、主动性和创造性，在改造客观世界的同时，不断地发展和完善自己，目的主要是启发人的心灵，激发人的动机，挖掘人的潜力，使之充满内在的活力与动力，引导被激励者行为指向既定目标的实现。

申来津在《精神激励的权变理论》中说：精神激励是社会主体（社会、组织或个体员工）在一定的社会环境中，借助于精神载体（如思想、观念、情感、信念、荣誉、期望等）来激发、启迪、塑造、诱导激励对象，引起被激励者在思想结构、精神状态、心理体验和行为方式等方面的变化，从而有效地实现激励者预期目标的过程。

刘志远、林云在《现代企业激励机制》中对精神激励的定义则是：企业授予某种具有象征意义的符号，或对职工的行为方式和价值观念给予认可、赞美等作

为激励手段。

上述定义都或多或少的涉及到了精神激励的定义，但并不全面，不能将其中一种作为精神激励的具体定义。总结以往关于精神激励的定义和理解，本论文认为：首先，精神激励的最终目的不仅仅是实现激励者预期目标的过程，更是促使员工精神上成才和全面发展的过程。其次，精神激励不应该只停留在满足员工的精神需要层面上，而是把重点放在培养和激发员工的精神需要层面上，以提升员工的精神境界。再次，需要的满足要以正当的方式，使员工不做欲望的奴隶。最后，企业不可能满足员工所有的需要，只能尽可能使其获得相对满足的最大化。

通过对以往精神激励定义的分析、整合，本论文关于精神激励的新的界定为：精神激励是人与人之间的精神交流与互动，它以表扬、奖状、勋章、荣誉称号、授权等作为激励手段，来激发、启迪、影响员工在思想、观念、意志、情绪等方面的变化，达到审视、校正、转变、重建思想观念和认识，以净化员工的心灵，提升员工的精神境界，形成一定需要的素质，从而使企业和员工都得到和谐、持续发展的过程。精神激励对人的精神构建、自我实现以及领悟人生意义都具有十分重要的意义，是管理者用政治教育、倡导企业精神，培养有理想、有道德、有文化、有纪律的新型员工队伍的有效方式。

（三）精神激励的特征

1.精神激励的无形性

无形性是指无实物形态，即不具有实体性，必须借助于一定的载体为存在条件，不能直接观测，以间接、内隐的方式呈现和发挥作用的性质。

（1）精神激励因素的存在形态是无形的

用于物质激励的金钱、物质等具体明确，易于感知。一个人的立场观念、思想修养、文化水平、价值追求、思维方式，一个单位的氛围、员工的精神面貌、企业文化，以及传统文化、时代背景、地理环境、风俗习性等这些因素，都是不能触摸或凭肉眼看见其存在的，只能用心去把握、体验和感悟。

（2）精神激励过程是无形的

它对人的影响是潜移默化的，人作为精神性的主体，其行为无不受到精神因素(知识修养、思想意识、动机、价值观念、道德情操、思维方式等)的影响和制约。我们只能感觉到其发挥作用，却无法看到其作用过程。即通过“心理感应”或“心理暗示”来完成的。这种激励没有一定的外在表现形式，往往只是个体体验到的满足。如一个人完成某项工作任务后，感到领导重视、同事信任，尊重需

要得到了满足。

2.精神激励的模糊性和不确定性

不确定性是指事物发展结果有多种可能性。模糊性指在对事物进行判断时所进行的“亦是亦非”抑或“似是而非”以及在量上或强度上的不明确判断。不确定性和模糊性是普遍的客观存在，而精神激励中的种种不确定性和模糊性，主要体现在以下几个方面:

（1）精神激励确认、量化中存在不确定性和模糊性

精神激励归结起来就是对激励对象的确认、计量，在此基础上，进行记录、反映和控制，并采取相应的激励措施。然而，精神激励确认和计量本身就存在着不确定性和模糊性，如在员工对企业忠诚度、认同度的确认和量化等。

（2）精神激励效果的不确定性和模糊性

激励效果由于受过去、现在和未来各种必然和偶然因素的影响，它的发展变化是模糊和不确定的。虽然人们努力探讨各种激励方法，试图尽可能有针对性地进行激励，但只要我们将激励预测结果与实际效果进行比较就不难发现，其准确性是值得怀疑的。同时，由于精神激励效果的滞后性，“十年树木，百年树人”，更加大了激励效果的不确定性和模糊性。

3.精神激励功能上的多样性

（1）通过培养、激发员工的需要，提高人的自觉性，提高人的精神境界，使人走向成熟

在满足员工的低层次需要的基础上，我们要尽力突出强化激发员工的高层次需要，让它几乎可能成为员工行为的唯一组织者，调动全部能量为其服务，从而最大限度地挖掘员工的潜能。而人的高层次需要的满足途径，仅仅依靠人的自我修养、自我超越是难以达到的，还要依靠与外在的人与人之间的精神交往、沟通来实现。

（2）精神激励可以使企业降低管理成本，提高管理效率

在一个企业中，由于信息不对称和契约不完备的存在，不可避免会产生“搭便车”，引发道德风险、逆向选择、寻租活动等行为，提高管理成本，严重者甚至导致一个企业的衰败。这些管理的死角一直在不同程度地存在着。这种隐蔽的阻力十分微妙，如对企业忠诚度降低，丧失工作积极性等难以识别和控制，但它却能吸干企业员工的工作能量而又不给予回报。精神激励正是管理的补充和提升，有助于消除这些管理死角和盲区。

（3）精神激励有利于促进社会的和谐、持续的发展

精神激励通过有意识地构建员工的“精神大厦”，净化员工的心灵，提高员工的精神境界，使二者获得共同发展。这种优秀的精神不仅能改变员工的一生、影响一个企业乃至一个民族的荣辱兴衰，甚至会改变整个人类的文明与发展。主要是由于这种精神资源的共享性，使其不受限制地向企业外部辐射，吸引更多的人迅速地学习和复制这种特定的精神资源，并且不断地实现增幅。通过这种整合方式使整个社会的精神不断地从多样走向统一、从分散走向集中、从分化走向融合，有效地促进整个社会精神面貌的重构与发展，从而形成人人各尽所能而又和谐相处的社会。

4.精神激励资源的丰富性

物质是一种稀缺资源，对物质的过度开发、利用，只能导致其迅速减少，不可能无限制的使用，因此，不同级别的管理者在支配物质资源时都受到很大的制约。而人类社会历史上积累起来的异彩纷呈的文化或精神是异常丰富的。如社会中的思想、观念、学说等，这种依赖人类大脑的无限创造性所创造的全部文化精神，是人类对自然的浓缩，是人类从自然与社会不断地生成变化中，创造出来的无限可再生、可循环利用的资源，从理论上讲几乎可以说是取之不竭、用之不尽。

从企业来看，既有公共人物的言行、人格力量、企业文化及社会中的文化、理论等这种无处不在的公共激励资源，又有情感、关怀、成就、工作设计等这种富有个性化和人情味的个体激励资源。当然，这些资源不是形式上的或空洞无物的，而是活生生的现实存在。像“望梅”、“画饼”是不可能“解渴”和“充饥”的。同时，必须建立在真诚的人性基础上，而不是功利基础上，如“精神劳动力”式的缺乏诚意的赞扬或关心，虽然悦耳，却无法契入员工内心，更不能激励员工，只能刺激员工“讨厌神经”，反而成为“精神污染源”。因为人的精神的擅变只能从有生命的、通过自己或别人心血获得的体验中、而不是在空洞的说教中进行的。

5.精神激励手段的灵活性

作为精神性的主体——人类，尽管会惹上帝发笑，但仍然是无时无刻不睁大眼睛，用心观察，进行思考，在与外部环境的精神交流、互动中，汲取能量与养料，以满足精神上的需要，因此人的精神随时都在受着周围环境直接或间接的影响。企业中的每个员工也都处于“精神力场”中，时刻受到来自不同方向的作用力，同时又给予反作用力。因此对于企业来讲，可利用“企业力场”全方位、多层次地调整、修正员工的精神动力方向与企业发展方向一致的手段是很丰富的，

远远超过单一的物质激励手段。其中既有按照一定的标准，以制度的形式确定下来的正式的激励手段，像授予荣誉称号或象征荣誉奖品、奖章等对员工某些贡献进行激励等。

（四）精神激励的优势

1.精神资源的无限可再生性、共享性

（1）精神资源的无限可再生性

物质是一种稀缺资源，不可能无限制地使用，不同级别的管理者对于物质资源的支配是有限的。而精神资源——依赖人类大脑的无限创造性所创造的全部文化精神，是人类对自然的浓缩，是人类从自然与社会中不断地生成变化中，创造出来的无限可再生的、可循环利用的精神资源。在运用大脑物质资源上，各级管理人员可以学会对所有文化、文明创造的精神财富的继承和批判，运用最少的物质资源同样可以获得最有效率的管理。

（2）精神资源的共享性

精神资源往往具有无限的可共享性，可以使许多员工同时、反复共享，其价值和存量不会因此而减少。精神资源的价值的层次越高，其效应就越持久、越广泛、越深刻，其效应的共享性就越高，企业拥有的高层次价值越多，则它与员工将会有更多的共同利益，因而容易得到员工更多的帮助与支持。

2.精神激励效应上的延伸性和可持续性

物资资源和精神资源在不同的发展时期，其价值特征不相同。物质资源在使用过程中会出现损耗，价值相应的也会降低，而精神资源作为一种可重复使用的再生资源，则会随着时间的推移体现出更高的使用价值。英国作家肖伯纳说过：“倘若你有一种思想，我也有一种思想，而我们彼此交流这些思想，那么我们每个人将各有两种思想。”为此，要充分发挥出精神资源这一特殊生产要素1+1>2的特性。

3.精神激励对于个人发展的终极目的性

人类生存发展对于物质生活的适当追求是必要的，而且合理的物质需求是必须得到满足同时也是在不断发展的，但我们也必须注重精神生活，使物质生活与精神生活得到统一协调的发展。企业的员工既是发展的第一主角，又是发展的终极目的，实现自我成为人们关心的首要问题。所以精神激励不仅为实现企业目标服务，更要使每个员工的潜在的才干和能力得到充分发展，使激励目标由“为物”转向“为人”。

第三章对现代企业内部中层管理者进行精神激励的必要性分析一、现代企业内部对中层管理者的激励

（一）对中层管理者激励的方法

1.接班人激励

企业在高层接班人上没有一个明确的说法和规矩，必然造成无章可循，领导者凭感觉、凭喜好、凭关系亲疏或心血来潮选定接班人，势必影响接班人的质量，也极易造成内部权力争斗，产生内耗，很多中层干部因为看不到自己的职业前途就会产生跳槽的想法。

根据企业发展战略，要明确企业在未来的发展中需要什么样的接班人？需要多少接班人？应该建立一个怎样的接班人储备库？各个层级的接班人，比如最高接班人、高层接班人、中层接班人、关键岗位接班人等，应该怎样形成一个互补、互动的接力接班链条？清晰地明确这些问题，既可以建立和完善企业关键人才的培养、开发和储备制度，更重要的是可以给中层干部打开成长的通道，清晰今后职业发展的方向、路径和目标，激发他们积极进取向上的内在动力。

2.职业生涯支持激励

在惠普有一个专门针对中层干部的“向日葵计划”。这是一个超常规发展的计划，中层干部在这个计划的支持和帮助下，不断强化专业管理技能，不断获得职业领导能力的进步和提升。英特尔公司采用了“一带一”的方法培养中层经理人。公司CEO葛鲁夫曾多次说过，任何管理者的部分关键工作就是为继任者铺路，即当铺路者仍然工作的时候对继任者起推动作用。英特尔的高层经理会定期与主管的中层经理讨论其职业生涯发展的问题，共同检讨中层经理的绩效完成情况，职业学习进步，生涯发展障碍与解决对策，在共同的商讨中明确中层经理人下一步的努力重点，并给予大力协助和支持。

3.培训激励

鲍伯·科卡伦是美国通用电气公司副总裁兼首席教育官，负责GE全球经理人的培训与发展。他介绍说，对于中层管理人员来说，GE向他们提供管理方面的专业培训，他们会有机会接触公司更高层的领导，身体力行地学会如何成为一个高层领导者。GE认为，教授领导能力的最好方式就是由领导人授课，而不是请大学教授给他们讲课，这样才能传授实际的经验和教训。在韦尔奇担任CEO 的20年中，GE举办了280次这一类的课程，他每次都参加了授课。只有一次例外，那一次他在住院，刚做完心脏搭桥手术，那是20年中他错过的惟一一次。每次讲

课，他都要讲两到六个小时，教授领导能力。

现在，不少企业在中层干部的培训上确实花费了不少精力和财力，但是有的却收效甚微，原因就在于这些企业不知道中层需要培训什么，应该由谁来培训，应该如何组织培训。所以，为了使中层培训落地、生根并开花、结果，企业应做好三个方面的工作：一是在中层培训需求调查的基础上，结合中层干部队伍的素质状况和企业人才发展战略，制定中层干部中长期和短期训练规划；二是采取外部与内部相结合的方式，结合企业特点设计中层干部培训课程与训练实战体系；三是建立培训、改变、成长的长效激励机制，将培训与中层的管理与领导能力提升切实挂起勾来，调动中层勤学苦练的积极性。

4.授权激励

诸葛亮鞠躬尽瘁，死而后已，其精神可嘉，但法不足取。企业高层领导通过科学合理的授权，不仅能够使自己集中力量抓大事、抓要事，还能够激励中层参与决策、独立运作的积极性，促进中层干部队伍快速成长。

杰克·韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说：‘你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的’。开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’、追求‘数量’而不问‘收益’。‘勤奋’对于成功是必要的，但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’时才有正面意义。我们不妨在‘勤奋’之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？”韦尔奇甚至认为，高级领导者应当适当“懒惰”一些才好。

高级领导应该抽出一定的时间与精力去寻找合适的人员，并激发他们的工作动机。他把自己的工作比做是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的人都变得生机勃勃、枝繁叶茂。

5.轮岗激励

有针对性的对中层实行轮岗，不仅能有效地消除职业倦怠，激发工作激情，还能够有效地发掘中层干部的管理天赋和潜力，通过不同方面的锻炼，培养复合型人才。保证轮岗成功率，首先要确定轮岗范围，一般要在具有相关性的岗位间进行轮岗。同时，要根据个人的素质和特长，安置适合的岗位。对各级管理人员，丰田公司采取5年调换一次工作的方式进行重点培养。每年进行一次组织变更，调换的幅度在5%左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。对于个人来说，

通过几年的轮换岗位，有利于成为一名全面的管理人才、业务多面手。

6.人性激励

有时候，真诚地说一声“您辛苦了！”、“谢谢您！”、“你真棒！”、“这个主意太好了！”可能比一百元的奖励更有效；一个认可与信任的眼神、一次祝贺时忘情的拥抱、一阵为分享下属成功的开怀大笑、一张鼓励下属的便条或亲笔信，可能比年终的模范证书还要管用；下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物，或者一条短信的祝福和问候，都能表现出领导者对下属的一颗真诚的心，也能激发中层对领导和企业的感恩之情与忠诚之心。

一个小男孩曾问迪士尼公司创办人沃尔特：“你是画米老鼠的吗？”沃尔特回答：“不，画米老鼠的不是我。”小男孩又问：“米老鼠里那些笑话和点子都是你想出来的吗？”沃尔特答道：“不是，这些也不是我做的。”小男孩越来越不解，继续追问道：“先生，我很想知道你究竟做些什么工作呢？”沃尔特笑了笑回答说：“我象蜜蜂，采集花粉酿造蜂蜜，给每个人打打气，我想这就是我的工作。”（二）激励的现状及问题分析

1.激励的现状

中层管理者在企业中特别是对于转型中的企业所做出的贡献往往没有被企业的高层所认识。甚至在一些效益不错的企业，中层仍然不能得到应有的激励。那么，为什么在许多甚至效益很好的企业也会产生这种状况？关键在于中层管理者处于一个狭缝的位置，没有得到合理的重视。

首先，由于信息技术的迅速发展，企业组织逐步扁平化，中层管理者的作用将逐步弱化。在未来将淘汰的职位统计中，中层管理者榜上有名。媒体报刊的宣传影响了中层管理者的工作积极性。而在许多的企业里，高层管理者常常越级管理，允许员工越级沟通甚至成为企业民主的体现，中层管理者仅仅是一个空架子。

其次，中层管理者在职位上大多数没有上升的可能，但下降的可能性反而很大。高层管理者毕竟是极少数，大多数中层管理者只能在同级别之间调动。由于缺乏上升的激励作用，中层管理者没有工作的激情，同时，他们反倒有下降的可能，许多的企业改革中动荡最大的就是中层管理者，他们被基层管理者取代而下降成基层管理者甚至员工。而高层和基层管理者不同，高层管理者已经走入上流社会，在一个企业无法生存时常常是到另外一个企业继续做高层管理者，或者干脆另起山头，反而没有下降的压力。而基层管理者由于有向中层管理者上升的动力，因而有工作的激情。正因为这种原因，大多数的中层管理者努力的最终方向

不是如何做好工作，而是如何保住自己的位置。

再次，中层管理者没有重大权力，也没有很大的责任。由于中层管理者处于承上启下的位置，许多的企业将中层管理者当作传声筒。他们没有权力决定企业的命运，但企业高层的更迭一般也不会影响到他们的头上。

中层管理者生活在一个没有发展前途、没有权力也没有责任又得不到足够学习的机会的企业环境，他们怎么能够不感到失落。无论今后将如何发展，至少在最近的几十年内，中层管理者始终占据着一个不可或缺的位置，调动中层管理者的积极性和创造性是企业必须面临的问题。

2.存在的问题

之前我们分析了中层在企业中的生存现状以及没有受到应有重视的事实。那么，在理论研究领域是否关注到了这些问题呢？在以往的激励问题研究中不乏将知识工作者作为研究对象，究其本质，中层管理者是知识工作者的一个重要组成部分，将中层管理者作为单独的研究对象是基于中层管理者与其他知识工作者的以下不同之处：

首先，中层管理者的工作自主性要求比知识工作者低。比较而言，中层管理者的工作更依赖于与他人的合作以及员工的配合。这就决定了中层管理者的工作尽职与否将更加依赖于企业的激励机制。中层的工作与自身的外部环境紧密相连，他们更加需要来自自身之外的外界反馈来开展、指导并评定自身工作。

其次，中层管理者比知识型员工更依赖于他所工作的组织，更希望在组织内部获得晋升和嘉奖，他们个人的声誉和地位更多的依赖于他们在自己的组织中所做出的贡献。而知识工作者可能对组织的忠诚度较低，而更忠诚于他们的专业，他们可以独立于组织之外获得聘用，实现个人价值，建立个人的声誉和地位。这就决定了相对于一般工作者而言，针对中层管理者的激励手段应该更加多样化。

再次，随着知识经济的增长，物质、金钱的充裕并不一定都是人们首要、唯一的需求。而现代企业内部对于中层管理者的激励，精神方面往往都被忽视。随着物质资料的极大丰富，人们越来越需要精神利益的满足，由此，精神激励就显得尤为重要。

二、对现代企业内部中层管理者进行精神激励的必要性

（一）物质激励的局限性

物质激励的局限性决定了精神激励的必要性。一般情况下，员工为企业服务

的主要原因是物质利益，因此物质激励的重要性是显而易见的。物质是人类生存的基础，衣食住行是人类最基本的物质需要，从这层意义上说，要物质就是现实，就是诚实，但并不代表整个人完全被物质迷住了眼，物质利益对人类具有永恒的意义。许多企业对物质激励是十分重视的，认为这是激发人的动机、调动积极性的重要手段。而各种物质激励内讧的出现，恰恰说明物质激励有着很大的局限性。

1.物质激励不利于企业与员工的长期发展

员工受物质激励时，会受到极大的鼓舞而加倍努力，但人的欲望是无止境的，员工有可能只为更多的物质而奋斗，却忽略了精神生活。并且对物质利益的过分强调和个人主义的极端泛滥，可能导致了友情的迷失、爱情的异化和亲情的衰减，引起员工思想上的极大混乱，与动物亦无区别，不利于企业和员工的发展。

2.物质激励资源的受限性

物质相对于精神而言，是一种不可再生的资源，在享用上具有排他性，而且在使用中剩余价值会逐步减少。在绝对意义上实施物质激励时会受到极大的限制；在相对意义上，与发达国家相比，我国目前仍处于初级阶段，生产力的发展水平远不能达到充分满足每个员工需要的程度，加上企业间的差异，想单靠物质激励调动员工的积极性是不可能的。因为，想以有限的物质资源满足员工无限的欲望来激励员工无异于“天方夜潭”。

3.物质激励效果的短暂性

有句古语说：“入芝兰之室，久而不闻其香；入鲍鱼之肆，久而不闻其臭”。人的适应机制从心理学的角度讲意义重大，但对于物质激励的效果而言，却不是好事。根据戈森第一定律即边际效用递减规律，当人们的收入一定水平之后，继续增加其收入就不再具有那么大的效用了，这就形成了来自物质利益激励的动力衰减。而同时员工的需求呈递进增长趋势，要使物质激励继续达到效果，根据国外研究表明，必须超过原收入的25%才能达到效果，这样必然导致企业成本的刚性上升。因此，物质顶多是一种短期动力，时间一长就会很快丧失；物质不能够激励人长期处于最佳工作状态，任何企业都不能指望单纯通过物质游戏永远获胜。

（二）生产力水平、成员构成和素质的变化需要精神激励

组织行为的研究表明，当企业生产力水平低下时，其行为激励的有效做法，不是人情味十足的诱导，而是以“非人性化”为主的“物质激励”，在这里员工只是作为一个要素。这种激励之所以有效，因为生产力水平低，技术设备简单，

组织结构、人际关系单纯，工作结构性强，简单明了，所以无需过多协商和研究。但是，随着企业生产力水平的提高，技术设备的日趋现代化，组织和人际关系的复杂化，要求管理者不仅分析、调整引起破坏性行为的保健因素，还要研究诱导性的激励因素。

管理是以人为对象的，企业员工构成和素质的变化，必然要求激励方式、方法相应变化。21世纪，是一个以知识为主宰的全新经济时代，在这个全新的经济时代，企业已不再能够通过用低技能、低工资的雇员，不断重复生产商品来保证增长，而是要依靠不断创新。员工是知识的承载者、所有者，是企业创新的主体，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要依靠知识的载体—员工来实现。精神激励从本质上讲，是人们通过交往、活动等过程，采用语言、态度、表情和行为，沟通与影响工作对象，引导、激励其发挥积极性、创造性，提高认识世界与改造世界的能力和效益。

第四章对现代企业内部中层管理者的有效精神激励措施

现实中，管理者经常会在没有弄清员工抱怨的原因之前，就盲目地提高员工的物质待遇如加薪、晋级等以图平息风波。虽然提高物质待遇可以暂时弥补员工对精神待遇的不满，但它并不能从根本上解决由于员工对精神待遇的不满而造成的管理上的冲突。中层管理者作为企业组织结构的一部分，在精神激励方面也存在着同样的问题。

精神生活是人们生活中不可缺少的，对企业中层管理人员来说，精神激励的效果远胜于象征性的物质激励。

一、树立人本观念，充分认识中层管理者精神激励的重要性

“以人为本”的现代管理理念是与“以物为中心”的管理理念相对应的，是指在管理活动中，坚持一切从人出发，以调动和激发人的积极性和创造性为根本手段，实现效益的不断提高和人的不断发展；是在深刻认识人在社会经济活动中的作用，把人作为组织管理的核心和组织最重要的资源，把组织全体员工作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现企业目标和员工目标。

在企业中实行人本管理，要求将理解人、尊重人，充分发挥人的主动性和积极性作为管理工作的出发点和落脚点，置于管理活动的核心，这对于作为企业内部中坚力量的中层管理者尤为重要。树立“以人为本”的激励观念，就是在企业对中层管理者进行激励的过程中，真是做到以中层管理者为核心，从中层管理者的实际需要出发，来激励中层管理者的潜能，即重视人力资源开发，满足企业发展需求。这是因为人是生产力的首要因素，是社会一切财富的创造者。在新的经济时代，知识日益成为企业生存和发展的重要资源，中层管理者作为知识的主体，作为企业知识资源的驾驭者，他们的主动性、积极性和创造性的调动和发挥程度的如何，直接决定着企业的创新能力，最终决定着企业的生存和发展。

人力资源开发要以“人”为中心，要求人与“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来从而最大限度的激发企业中层管理者的积极性。管理领域这种人性回归思想，是现代化人事管理的最突出的标志之一。在具体到实际工作中，要全面贯彻“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的方针，树立“人人都是人才，人人都可以成才”的科学人才观，转变观念，即从传统的“物化”管理思路和管理方式解放出来，有重点对物的调节与控制转为对人的管理与激励，重视人力资源开发与管理，积极推行“人尽其才、才尽其用、

酬显其绩”的政策，充分的认识中层管理者、尊重中层管理者、关心中层管理者、依靠中层管理者、凝聚中层管理者、造就中层管理者、培养中层管理者，最大限度的满足中层管理者的潜在需求，发挥中层管理者的潜能，促进中层管理者的全面发展。在中层管理者努力实现自身价值的同时，促进企业经济效益的提高。市场经济是竞争经济，企业之间的竞争，归根到底是人与人的竞争。企业只有充分发挥每个员工的潜能，为员工提供良好的发展空间，整合所有人的力量，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

二、优化企业文化，塑造共同愿景，强调精神激励作用

企业文化建设是一种需要不断创新的过程，不能使之在原有范式上凝固化，许多企业因为不能及时顺应发展要求，而从辉煌的顶点跌落下来，落下失败的深渊。企业文化从根本上说是企业员工通过长期生产经营而形成的价值观念和行为准则。它成为企业生存和发展的一种内在精神的支撑。在市场竞争日趋激烈、顾客需求发生变化，尤其是新技术革命浪潮的冲击下，企业文化如果不作调整和变革，便可能在巨大的外界压力下而凋谢。所以，有胆识的领导人都能够居安思危、临危突变，革新自己的企业文化，实施组织修炼和企业再造工程。塑造共同愿景则是这种变革的重要开端。

共同愿景是一个企业未来发展的整体图景，它内在地包含着若干相互联系的要素，并通过这些要素的相互作用来共同支撑它的实现过程。只有树立了积极健康的价值观，才可能产生一种神圣使命感，去设定目标并义无反顾地去实现；使命及与其有关的使命感由价值观所决定，没有良好的价值观，使命感和目标感就不会形成；价值观和使命感共同支撑了景象，而景象是价值观和使命感的形象化、具体化，共同愿景的形象化表达更能激发员工雄心和勇气；只有确定实现愿景的具体路径，才能使人们看到短期改革的成效，并激发起坚韧不拔的恒心来实现长期的愿景。

组织全体成员发自内心的共同愿景，会在多方面激发员工的工作热情，形成难以估量的创造性冲动，推动建设性人际关系的互动。共同愿景对组织的精神激励作用可以简要概括为下列几方面：产生强大的凝聚力、产生巨大的驱动力、孕育无限的创造力。

三、精神激励的具体方法

根据美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出的需求层次理论划分，个人的需求分为五个层次，由低到高的排序为：生理的需求，安定或安全的需求，社交和爱