营销3.0时代下的旭辉全龄生活体验示范区

营销3.0时代下的旭辉全龄生活体验区

说文解字

什么是示范区？

地产商在售楼过程中，通过提前打造一

块区域，向消费者展示未来整个楼盘的生活氛围和环境，实现开发商在规划、建设中的消费引导意图。样板示范区示范区？

展示区

样板段

咬文嚼字营销3.0时代的到来，如果我们仅仅示范是不是跟得上时代的步伐？

？当客户不

满足“被

”示范

FOR NOW!

营销3.0时代的到来，我们不仅示范，更强调体验！

让客户自己在体验区里畅游、荡漾！

旭辉全龄生活

体验区！

全龄生活

体验区！我们能，因为我们是“四有”好学生！

有理论 ——马斯洛《需求层次理论》

有实践 —— 客户反馈和市场调研

有理想 —— 为客户打造美好未来生活有能力 —— 强有力的执行力和落地能力

有

理

论

致力满足客户所有需求通

过体验区让客户自行感受

有实践

有

理

想旭辉生活

“周末的一天”

有理想

旭辉项目开发计划管理作业指引

旭辉项目开发计划管理作业指引 Revised by Chen Zhen in 2021

1. 目的规范项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，明确集团计划管理模式，进一步提升项目计划编制、协调、实施过程效率，实现集团运营效率提升。 2. 适用范围适用于旭辉集团事业部（含直管城市公司）/城市公司各项目。 3．术语和定义 3.1计划类别术语

3.2计划版本术语 3.2.1计划考核版：定位版、方案版、施工版三个版本； 3.2.2计划考核调整版：根据项目运营策略等原因，对三个考核版进行调整的版本； 3.2.3计划动态版：根据项目实际进度情况，调整计划的版本，根据项目偏差情况建议每月调整一次。 3.3计划体系定义及管理思路（1）一级计划（管控）：主要包含五大考核节点和里程碑计划；五大考核节点主要体现了项目重大现金流；里程碑计划节点主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果及重大形象进度。（2）二级计划（管控）：主要是主项计划；主项计划主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果、主要形象进度、质量管控点、专业重要拼接关系、重要会议等节点。（3）三级计划（事务）：主要是样板区专项计划、工程施工计划、招标采购计划、设计出图计划、报批报建计划、营销推广计划、方案前计划、项目交房计划；主要体现了项目实施专项（主要是条线专项计划）节点。（1）分级管理原则：

根据计划体系，分级管理计划。一级计划（管控）：五大节点（集团总裁管控）里程碑节点（总经理、运营总监管控）。二级计划（管控）：主项计划（项目总、公司运营管控）；三级计划（事务）：业务部门/运营管控。（2）逐步分解原则（制订）根据项目阶段，不同阶段逐步建立不同层级的计划。取得中标通知10天内，确定五大节点，完成编制里程碑节点。战略规划报告5天内，完成编制主项计划、样板区专项计划、方案前的专项计划。完成方案10天内，完成编制工程施工计划、招标采购计划、设计出图计划、报批报建计划、营销推广计划。取得施工许可证10天内，完成整个计划体系的调整。项目交房前半年的10天内，完成项目交房计划的编制。详见后图表一、图表二、图标三。（图表一）（图表二）（图表三）黄色：已确定蓝色：编制灰色：未编制 4．职责与权限

11旭辉集团工程禁止做法

旭辉集团工程禁止做法制度编号：JT-GC-QJ-11 版号及分级：A0 二级页码：第1 页共6 页旭辉集团工程禁止做法编制吴涵波日期2017.11.30 审核吴晨光日期2017.11.30 批准陈东彪日期2017.11.30 修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

1目的减少多发的、难以维修处理的质量通病、功能缺陷等问题，从源头上消除质量隐患、提升产品品质和客户满意度。 2适用范围 2.1适用于集团所属各在建项目。 3术语及定义无。 4职责与权限 4.1集团工程管理部 4.1.1负责组织制定集团工程禁止做法并不断完善； 4.1.2推动、督导工程禁止做法的落地执行。 4.2事业部/城市公司工程专业 4.2.1负责推动、督导本标准在事业部所属项目的落地执行； 4.2.2参与联合审图及施工图纸的会审。 4.3项目工程专业 4.3.1负责落实集团工程禁止做法； 4.3.2参与联合审图，组织施工图纸的会审。 4.4事业部设计专业 4.4.1负责集团工程禁止做法中的设计相关部分在设计图纸上的落地； 4.4.2组织联合审图，参与施工图纸的会审。 5集团禁止做法目录 5.1防渗漏模块 5.1.1禁止各类管线等穿越厨卫、阳台防水反坎（地暖管进卫生间做法详见《全装修节点做法标准》； 5.1.2禁止卫生间地面埋设地暖管以外的各类管线（沉箱卫生间埋设排水管除外）； 5.1.3禁止阳台地面埋设各类管线（洗衣机给水管建议走室内吊顶进入阳台后在外墙装饰层内埋设，如室内无吊顶，必须走地面出阳台，应在阳台门两侧墙体下部爬砼反坎后穿越外墙）； 5.1.4禁止采光井地面埋设各类管线； 5.1.5禁止地暖管进淋浴房；(设计卫生间采暖量不达标) 5.1.6禁止淋浴房挡水坎未伸入两侧墙体； 5.1.7禁止卫生间门槛石在防水工程完成后再铺帖，最后一道防水应在门槛石铺帖完成后再进行施工；

旭辉项目开发计划管理作业指引

1. 目的规范项目开发计划的编制、审核、发布及变更的流程，明确集团计划管理模式，进一步提升项目计划编制、协调、实施过程效率，实现集团运营效率提升。 2. 适用范围适用于旭辉集团事业部（含直管城市公司）/城市公司各项目。 3．术语和定义 3.1计划类别术语术语相关解释项目管控型计划包括里程碑计划和项目主项计划项目里程碑计划包含与集团经营计划密切相关的35个左右重要里程碑节点项目主项计划包含项目开发各业务条线的150个左右的重要节点项目事务性计划包括各条线专项计划 —营销推广计划涵盖项目营销业务实施的阶段成果目标及时间节点 —设计出图计划涵盖项目设计管理的阶段成果目标及时间节点 —报批报建计划涵盖项目报批报建协调业务的阶段成果目标及时间节点 —方案前计划（暂定）涵盖项目取得方案设计批复前的全过程作业计划 —招标采购控制涵盖项目成本、采购管理的阶段成果目标及时间节点 —样板区专项计划项目样板区从开工到对外开放的全过程作业计划 —工程施工计划涵盖项目主体工程管理的阶段成果目标及时间节点 —项目交房计划涵盖项目交房前半年准备、进度等的阶段成果目标及时间节点 3.2计划版本术语 3.2.1计划考核版：定位版、方案版、施工版三个版本； 3.2.2计划考核调整版：根据项目运营策略等原因，对三个考核版进行调整的版本； 3.2.3计划动态版：根据项目实际进度情况，调整计划的版本，根据项目偏差情况建议每月调整一次。 3.3计划体系定义及管理思路 3.3.1计划体系

（1）一级计划（管控）：主要包含五大考核节点和里程碑计划；五大考核节点主要体现了项目重大现金流；里程碑计划节点主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果及重大形象进度。（2）二级计划（管控）：主要是主项计划；主项计划主要体现了项目现金流、项目重要阶段性成果、主要形象进度、质量管控点、专业重要拼接关系、重要会议等节点。（3）三级计划（事务）：主要是样板区专项计划、工程施工计划、招标采购计划、设计出图计划、报批报建计划、营销推广计划、方案前计划、项目交房计划；主要体现了项目实施专项（主要是条线专项计划）节点。 3.3.2管理思路（1）分级管理原则：根据计划体系，分级管理计划。一级计划（管控）：五大节点（集团总裁管控）里程碑节点（总经理、运营总监管控）。二级计划（管控）：主项计划（项目总、公司运营管控）；三级计划（事务）：业务部门/运营管控。

旭辉集团项目运营效率考核奖励办法

旭辉集团项目运营效率考核奖励办法 1.目的为贯彻集团“快速开发、速度第一、二高一轻”的战略，激励下属公司及项目加快项目的开发速度，提升项目运营效率，确保项目开发的节奏与节点，特制定本办法。 2.适用范围集团下属各事业部及城市公司及所属项目。 3.考核内容 3.1 项目五大关键节点：方案批复、取得施工许可证、开盘、封顶、竣工交付五大关键节点计划完成情况，按项目分期进行考核。 3.2 项目开盘周期：从拿地至开盘时间，仅考核项目首次开盘时间。 4.考核标准 4.1 项目分期五大关键节点： ?方案批复：考核《项目里程碑计划》（定位版）确定的项目方案设计批复时间，完成是指取得政府方案批复文件。 ?取得施工许可证：考核《项目里程碑计划》（方案版）确定的取得施工许可证时间，完成是指实际取得施工许可证，且开工面积不少于总建面20%。 ?开盘：考核《项目里程碑计划》（方案版）确定的开盘预售时间，完成是指开盘并在开盘当天有销售收入（大定、合同）。如集团策略性调整开盘时间，开盘时间按项目取得预售许可证时间考核。 ?封顶：考核《项目里程碑计划》（施工版）确定的主体结构封顶时间，完成是指分期最后一栋主体建筑封顶。 ?竣工交付：考核《项目里程碑计划》（施工版）确定的交房时时间，完成是指实际交付率达到85%以上。 4.2项目开盘周期： ?项目快速开盘标准：从项目拿地至首次开盘时间，基准时间为10个月。对于预售条件要求主体结构封顶的多层项目（4-11层），基准时间可增加1个月。对于预售条件要求主体结构封顶的小高层项目（12-17层），基准时间可增加2个月。对于预售条件要求主体结构封顶的高层项目（18层及以上），基准时间可增加3个月。落实到具体项目的快速开盘标准，应根据集团基准时间，参考当地政府对形象进度的要求，确定后经集团批准，写入《项目战略规划报告》，一经审批，不再变更。开盘要求：①开盘货值不低于项目当期总货值的20%或开盘面积不低于当期总面积的20%，②开盘前样板工程（包括售楼处、样板房、样板景观区、会所等）必须完工开放，保证足够的蓄客期。如果项目达不到以上两个要求，但市场形势好，可以开盘，项目快速开盘奖另行确定。 ?拿地时间以取得土地中标通知书为准，二手地以签订土地出让合同为准。集团决定

旭辉集团城市公司工程质量管理作业指引(城市公司)

工程质量管理作业指引编制日期审核日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人

1目的使项目的工程质量符合国家、项目所在城市和公司的有关规范、技术标准及达到合同要求。 2适用范围适用于本公司开发的所有项目在实施阶段的工程质量管理和控制。 3术语和定义项目工程质量控制：指工程部以合同规定的质量目标或以国家及项目所在城市标准、规范，进行的监督与管理活动。 4职责 4.1工程部 4.1.1在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位认真履行合同，实现质量目标； 4.1.2为监理开展工作创造有利条件，充分发挥监理的作用，并对现场监理的工作能力和监理效果进行有效监控。 4.2监理单位 4.2.1负责对材料、设备的质量进行监控； 4.2.2负责对隐蔽工程及工序进行监控，对项目隐蔽工程的质量实行全程跟踪及确认； 4.2.3负责分部、分项工程的验收； 4.2.4参与图纸会审、施工组织设计审核、开工预备会、工程管理例会和专题协调会； 4.2.5对项目的各工序节点质量进行全面的监控； 4.2.6协助处理总承包商与分项承包商的交叉作业问题； 4.2.7组织每周的监理例会，并形成会议纪要； 4.2.8编写《监理月报》及时抄送工程部； 4.3承包商 4.3.1提交《施工组织设计》； 4.3.2按照设计图纸说明及有关规范施工； 4.3.3出现质量事故时应知会监理单位及工程部； 4.3.4保证项目工程符合合同要求。 5工作程序 5.1施工准备 5.1.1项目工程开工前，工程部组织施工单位、监理单位、设计单位、工程部、设计部参加施工图纸

会审；经会审修改过的图纸正式下发给施工单位。 5.1.2总承包商根据项目设计图纸并结合现场的实际情况编制《施工组织设计》；送监理单位及工程部。监理单位及时对该方案进行评审，并将初步评审合格的《施工组织设计》报工程部。经工程部审核、工程分管领导审批后，将评审结果发送监理单位及总承包商。 5.1.3分包商、供应商将各自的企业资质、项目现场负责人（或联系人）、用工人数等资料报监理单位，经监理单位初审合格后报工程部。工程部根据合同质量标准再次审核。 5.1.4总承包商在组织材料设备进场前，必须严格按照合同的规定并依照样板采购，在进场前必须提前知会监理单位及工程部，监理单位接到通知后必须对照封板或监督送检组织验收。 5.2组织施工 5.2.1在施工过程，监理工程师应跟踪监控承包商的工序作业过程，一般工序采用巡视、平行检验方式，重要部位、关键工序（基础、结构、防水等）采取见证、旁站方式，发现承包商的错误做法、不当操作或缺陷，及时责令承包商纠正；同时工程部专业工程师要参与监理工程师的日常巡视工作，确保及时掌握现场的质量情况。 5.2.2监理工程师负责进行隐蔽验收，各专业检查确认后方可同意隐蔽；安装各专业预留预埋必须进行全面检查，关注诸如漏水、漏电等隐患。对所有隐蔽工程，工程部专业工程师应参与。 5.2.3对室内装饰装修工程，采用“样板验收”方式，即在大面积施工前，先由承包商按设计及工程部要求在现楼小规模施工样板，经确认后再大面积施工，达到保证质量满足设计效果，避免返工浪费的目的。 5.2.4监理单位负责每月组织专项质量专题会议，处理现场发生的工程事故或工程质量问题。监理单位判断必要时，可临时召开。 5.2.5监理单位负责将在现场发现的质量问题及在质量专题会议上讨论的内容形成结论。当结论符合要求时，则对结论进行进一步的分析并形成月度或专题质量报告并报送工程部；当结论不符合要求时，则需进一步整改，并由监理单位负责检查整改结果，直到最后符合要求。 5.2.6工程部各专业工程师应每天参与现场工程质量巡查，对巡查中出现的技术问题和质量问题进行指导、协调、处理，并认真记录在施工日志中。每月必须至少组织一次由监理单位及各专业工程师参与的全面质量巡查，确保工程整体质量的连贯性。工程部专业工程师应对巡查结果形成结论并将结论反馈给监理单位。同时此结论可作为考核监理单位的依据。 5.2.7每月月底，工程部根据监理单位报送的质量报告结合现场巡查质量记录形成《项目工程管理月报》，并汇总报送工程分管领导审批，同时抄报集团工程管理部。 5.3质量事故 5.3.1当在施工过程中出现不可预见的质量事故时，承包商应在第一时间采取有效措施进行紧急处理并通知监理单位及工程部； 5.3.2监理单位应及时跟进，组织事故善后处理，形成《质量事故报告》。 5.3.3工程部经理负责将《质量事故报告》提交给工程部分管领导，重大质量事故上报总经理处理。

旭辉集团项目运营效率考核奖励办法

旭辉集团项目运营效率考核奖励办法 -CAL-FENGHAI-(2020YEAR-YICAI)_JINGBIAN

旭辉集团项目运营效率考核奖励办法 1.目的为贯彻集团“快速开发、速度第一、二高一轻”的战略，激励下属公司及项目加快项目的开发速度，提升项目运营效率，确保项目开发的节奏与节点，特制定本办法。 2.适用范围集团下属各事业部及城市公司及所属项目。 3.考核内容项目五大关键节点：方案批复、取得施工许可证、开盘、封顶、竣工交付五大关键节点计划完成情况，按项目分期进行考核。项目开盘周期：从拿地至开盘时间，仅考核项目首次开盘时间。 4.考核标准项目分期五大关键节点：方案批复：考核《项目里程碑计划》（定位版）确定的项目方案设计批复时间，完成是指取得政府方案批复文件。取得施工许可证：考核《项目里程碑计划》（方案版）确定的取得施工许可证时间，完成是指实际取得施工许可证，且开工面积不少于总建面 20%。开盘：考核《项目里程碑计划》（方案版）确定的开盘预售时间，完成是指开盘并在开盘当天有销售收入（大定、合同）。如集团策略性调整开盘时间，开盘时间按项目取得预售许可证时间考核。封顶：考核《项目里程碑计划》（施工版）确定的主体结构封顶时间，完成是指分期最后一栋主体建筑封顶。竣工交付：考核《项目里程碑计划》（施工版）确定的交房时时间，完成是指实际交付率达到85%以上。项目开盘周期：项目快速开盘标准：从项目拿地至首次开盘时间，基准时间为10个月。对于预售条件要求主体结构封顶的多层项目（4-11层），基准时间可增加1个月。对于预售条件要求主体结构封顶的小高层项目（12-17 层），基准时间可增加2个月。对于预售条件要求主体结构封顶的高层项目（18层及以上），基准时间可增加3个月。落实到具体项目的快速开盘标准，应根据集团基准时间，参考当地政府对形象进度的要求，确定后经集团批准，写入《项目战略规划报告》，一经审批，不再变更。开盘要求：①开盘货值不低于项目当期总货值的20%或开盘面积不低于当期总面积的20%，②开盘前样板工程（包括售楼处、样板房、样

旭辉集团项目运营效率考核奖励办法

旭辉集团项目运营效率考核奖励办法 Document number：WTWYT-WYWY-BTGTT-YTTYU-2018GT

旭辉集团项目运营效率考核奖励办法 1.目的为贯彻集团“快速开发、速度第一、二高一轻”的战略，激励下属公司及项目加快项目的开发速度，提升项目运营效率，确保项目开发的节奏与节点，特制定本办法。 2.适用范围集团下属各事业部及城市公司及所属项目。 3.考核内容项目五大关键节点：方案批复、取得施工许可证、开盘、封顶、竣工交付五大关键节点计划完成情况，按项目分期进行考核。项目开盘周期：从拿地至开盘时间，仅考核项目首次开盘时间。 4.考核标准项目分期五大关键节点： ?方案批复：考核《项目里程碑计划》（定位版）确定的项目方案设计批复时间，完成是指取得政府方案批复文件。 ?取得施工许可证：考核《项目里程碑计划》（方案版）确定的取得施工许可证时间，完成是指实际取得施工许可证，且开工面积不少于总建面 20%。 ?开盘：考核《项目里程碑计划》（方案版）确定的开盘预售时间，完成是指开盘并在开盘当天有销售收入（大定、合同）。如集团策略性调整开盘时间，开盘时间按项目取得预售许可证时间考核。 ?封顶：考核《项目里程碑计划》（施工版）确定的主体结构封顶时间，完成是指分期最后一栋主体建筑封顶。 ?竣工交付：考核《项目里程碑计划》（施工版）确定的交房时时间，完成是指实际交付率达到85%以上。项目开盘周期： ?项目快速开盘标准：从项目拿地至首次开盘时间，基准时间为10个月。对于预售条件要求主体结构封顶的多层项目（4-11层），基准时间可增加1个月。对于预售条件要求主体结构封顶的小高层项目（12-17 层），基准时间可增加2个月。对于预售条件要求主体结构封顶的高层项目（18层及以上），基准时间可增加3个月。落实到具体项目的快速开盘标准，应根据集团基准时间，参考当地政府对形象进度的要求，确定后经集团批准，写入《项目战略规划报告》，一经审批，不再变更。开盘要求：①开盘货值不低于项目当期总货值的20%或开盘面积不

旭辉集团经营视角下的采购管理

旭辉集团上海区域事业部采购总监李培超经营视角下的采购管理企业战略要求的不同决定了采购人的使命不同，旭辉对采购的核心要求：第一是整合。地产是一个资源整合行业，而采购部门第一个使命则是急速引进服务评估各种资源，包括外部供应、内部的各条线，打造优质供应链成为企业与各个合作伙伴内外联系的桥梁，是中介部门。另外一个是服务。运营、成本、项目营销、配套等提供资源支持和专家级的系统解决方案。所以说绝对了旭辉的采购相对比较系统化的，而旭辉的采购的定位则是横向定位，针对这个方面来讲可能跟同行看起来有些不同；横向定位包括工程采购，工程包括施工类，材料部品类，设备类；营销类媒体、广告、标识；还有行政类，办公家居等等。而旭辉的采购定位是大采购模式。从纵向来说，旭辉的采购包括供应商的管理。供应商从头到尾，旭辉的采购是什么，是给大家拓展引进过程中的跟踪服务、评估等等，这个供应链像一个红娘一样。然后介绍单位，成本做采购找个单位去做，跟现在有所不同的是，现在是保姆式服务，有招投标环节，签订合约研讨环节，还有一个过程的管控、协调，最后一个环节是评估。旭辉的合作理念，要求理念必须契合，起码价值观要相同，合作共赢，旭辉选战略合作，集团会评估该企业是否有发展的潜力，是否愿意与旭辉一起发展，这是旭辉选择供应商的首要标准，而不是价格、能力，当然，价格和能力是必要条件，但是首要条件并不是这个。另外一个是供应企业是否了解地产企业，战略诉求是什么，需要什么样的资源。希望进入这个企业，采购方了解有哪些值得购买，知名度如何，客户是否有认同，区别于其他供应商优势在什么地方，而优势的考量方向，一个是最基本方案、施工能力，另外一个是成本、附加值等。旭辉的准则第一是尊重，大家互相平等。争执有时候难以避免，这时候体现的是一个企业的素质，而不是本人的素质。还有契约精神以及职业精神，旭辉的采购模式，第一个是信息登记，供应商进来首先信息登记；第二个信息初审，采购交流认识，合适进来，不合适PASS掉；第三是组织考察，考察合格分类分级。进行供应商招标选择有一个方向，假设所在开发的项目是定位刚需项目，擅长做此类项目的供应商则能够更有机会入围，，所以分类分级很重要，是内部评审的一个重要方面。还有一个供应商入库作为备选，假如项目来了资源盘点，如何分析，项目是什么，根据项目来说库内的资源哪些项目匹配，然后征询，征询很多家，还有付款。针对不同项目考评有所不同，不能有一致的认识，就只能选择放弃，如果供需双方达成共识，才能进行审批，审批以后进行初次合作，入围审批以后就是招投标过程，然后进行过程评估，时间周期为每半年评估一次，以过程评估作为将来龙虎榜和感恩榜的基础，再然后是进行年度评估，评估完进行分类的奖惩激励，不合格的供应企业旭辉在两年内不合作，或限制使用，只有供应企业能够满足相应条件后才可以再开启合作。对于符合旭辉合作标准的企业来讲，旭辉会进行优劣的分析，优势的地方会激励供方发扬光大继续合作，劣势地方供需双方会配合一起来改进。旭辉还有一个策略就是优秀推进评审进行战略，该战略有两种：一种从库内的合作资源