领导篇案例

苏·雷诺兹（Sue Reynolds）今年22岁，即将获得哈佛大学人力资源管理的本科学位。在过去的两年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保险公司打工，填补去度假的员工的工作空缺，因此她在这里做过许多不同类型的工作。目前，她已接受该公司的邀请，毕业之后将加入互助保险公司成为保险单更换部的主管。康涅狄格互助保险公司是一家大型保险公司，仅苏所在的总部就有5 000多名员工。公司奉行员工的个人开发，这已成为公司的经营哲学，公司自上而下都对所有员工十分值任。苏将要承担的工作要求她直接负责25名职员。他们的工作不需要什么培训而且具有高度的程序化，但员工的责任感十分重要，因为更换通知要先送到原保险单所在处，要列表显示保险费用与标准表格中的任何变化；如果某份保险单因无更换通知的答复而将被取消，还需要通知销售部。苏工作的群体成员全部为女性，年龄跨度从19岁～62岁，平均年龄为25岁。其中大部分人是高中学历，以前没有过工作经验，她们的薪金水平为每月1420元～2 070美元。苏将接替梅贝尔·芬彻的职位。梅贝尔为互助保险公司工作了37年，并在保险单更换部做了17年的主管工作，现在她退休了。苏去年夏天曾在梅贝尔的群体里工作过几周，因此比较熟悉她的工作风格。并认识大多数群体成员。她预计除了丽莲·兰兹之外，其他将成为她下属的成员都不会有什么问题。丽莲今年50多岁，在保险单更换都工作了10多年。而且，作为一个“老太太”，她在员工群体中很有分量。苏断定，如果她的工作得不到丽莲·兰兹的支持，将会十分困难。苏决心以正确的步调开始她的职业生涯。因此，她一直在认真思考一名有效的领导者应具备什么样的素质。

请结合有关领导理论分析下列问题：

1、影响苏成功地成为领导者的关键因素是什么？

2、你认为苏应该选择怎样的领导风格吗？

3、为了帮助苏赢得或控制丽莲·兰兹，你有何建议？

分析要点：

苏的特点是：有较好的专业背景，有一定的工作经验，但缺乏担任领导的经验。因而在委任为主管以后，其关键是如何积累领导经验，干出成果，树立威信。

根据此题看见，丽莲明显有非正式组织领导的特征，因此，苏在工作初期应尊重丽莲，主动地与之搞好关系，然后，可考虑用处理非正式组织的方法处理此事。

领导案例4：ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。最近，对该公司的三个重要部门的经理进行了一次有关领导类型的调查。

一、西尔安西尔对他本部门的产出感到很自豪。他总是强调对生产过程、产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好的理解生产指令，以得到迅速、完整、准确的反馈。当安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，但若是问题很严重时，他就会委派几个有能力的下属人员去解决问题。通常情况下，他只是大致部署下属人员的工作方针、完成期限及完成后如何写出工作报告。安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度，对一个经理来说是最好的方式，所谓的“亲密无间”会松懈纪律。他不主张公开谴责或表扬某个员工，并相信他的内阁下属人员都有自知之明。据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。他谈到，他的下属人员原本可以有机会做更多事情，但以前他们并不是很努力的去做。他不能理解过去他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，上司对他们现在的工作运转情况非常满意。

二、鲍勃鲍勃认为每个员工都享有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说。他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽利略城举办的艺术展览的入场劵。他认为虽然每张门票才15美元，但对员工和他妻子来说，其价值远远超过15美元。通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈。

鲍勃不愿意为难别人，他认为安西尔的管理方式过于死板，安西尔的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生成压力造成的。他的想法是以一个友好、粗线条的方式对待员工。他承认尽管在生产率上不如其他部门，但他相信他的员工有高度的忠诚度的士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。

三、查理查理说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。他认为不论是否他们的工作任务都安排在他们部门，上级似乎并不清楚这些工作应该由谁来做。查理承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。尽管他们把查理看成是朋友，而查理却不这样认为。查理说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在已适应了，其他部门的领导也不以为然了。

查理认为纪律就是使每个员工不停的工作，预测将会发生的各种问题。他认为做为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧

每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。他相信如果一个经理为了决定将来的提薪与晋职，而对员工的工作进行考核，那么员工会更多的考虑他们自己，并由此而产生很多问题。

查理主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他们以自己的方式去做，取消任何工作检查，他相信大多数员工知道自己把工作做的怎么样。如果说存在问题，那就是在生产过程中他的工作范围和职责混淆不清。查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。然而，他并不能保证这样做会使情况有所改变。他所他正在考虑这些问题。

问题：

1、你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础之上的？试预测他们各自将产生什么样的结果？

2、在特定的环境下是否每一种领导方式都有效？为什么？

领导行为的连续统一体模型

专制领导方式民主领导方式

1 2 3 4 5 6 7

1.领导者作出决策并予宣布；

2.领导者向下属“推销”其决策；

3.领导者提出想法并征求意见；

4.领导者提出初步方案，征求意见后修改；

5.领导者提出问题，接受建议再作决策；

6.领导提出限制条件由集体决策；

7.领导允许下属在上级规定的范围内作决策。

沟通案例3：心远书屋成立于20年前，开始的时候，只是利用了林心远家临街的一个房间开办的小铺面，但是林心远有远大的目标和精明的头脑，而且吃苦耐劳，经过他的不懈努力，心远书屋已经发展成了在全省有30家分店的中型企业。

林心远一直为他的成就感到自豪，至今，他仍然对各种事情亲力亲为，公司总部只设立了一个办公室，替他处理一些日常事务，从采购、广告、销售策略、存储、配送到安全，以及公司总部的事情，所有的问题他都要一一亲自安排。每两周，所有分店的经理和总部的负责人都要参加例会，在例会上林心远做出各种指示。在两次例会之间，林心远会抽出两到三天的时间到各个分店去视察。

尽管林心远付出了很大的努力，他仍然感觉到公司中存在着一些问题。他发现虽然每次开会大家都仔细聆听他的指示，但是，员工的实际行为却令他怀疑他们是否真正明白了他的意图。在视察时，他看到很多政策并没有得到贯彻，他甚至不得不重新书写公司的广告。他也听到了一些议论，员工们抱怨他们无法了解林心远到底想要干什么。他觉察到员工们工作缺乏动力，一些他手下最优秀的人员已经辞职，加入到了竞争者那里。

一天下午，林心远的老同学肖小平来看望他，肖小平刚参加了一个管理培训班，林心远和他谈了公司的情况以及自己的难题。他说：“我不知道你在培训班上学了哪些高招，但是，从我的体会来讲，我认为只要有钱、好老板、好的工作环境，人们就应该有很高的工作热情，可是事实好象并不是这样，如果你碰到了这样的情况，你会怎么做呢？”

问题：

1)你认为林心远在和员工的沟通上存在着什么问题？

2)如果你是肖小平，你认为林心远作为一个总经理应该做哪些改进呢？

3)你会对公司组织机构的改造提出那些建议

1．林心远在沟通上的主要问题是：

（1）每次例会上见面的人太多，没有办法和个人进行有效的交流；

（2）在会议上，林心远是发言者，而其他的人只是信息接收者，下级缺少表达意见和建议的机会

（3）大部分交流是单向沟通，缺乏信息反馈，使他无法补充和休整信息。

2．林心远应该做以下改进：

（1）他应该集中精力于战略规划，而不是那些日常的业务活动，应奉行例外原则

（2）允许书店经理们和一些高级职员对拟采取的在横册予以讨论，并提供改进意见

（3将大规模的例会改为小型的会议，每次约见的书店经理不超过10 个人，以便和他们进行更充分的交流

（4）将具体经营的决策权下放给书店的经理们，允许他们根据具体的经营情况做决策

（5）重新构造企业组织，设立一些职能机构分担林心远的责任。

3．（1）广告职能应该加强

（2）设立专职的人力资源管理部门

（3）林心远的管理宽度太大了，应该减小

（4）组织机构的重新设置会带来人事上的重大变动，应该注意处理好

沟通案例4：明娟不再和阿苏说话了。自从明娟第一天到爱通公司上班，她就注意到了阿苏，阿苏总是表现得冷漠疏远。开始，她认为阿苏是憎恨她的工商管理硕士学位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壮志。但是，明娟决心同办公室里的每一位同事都处好关系，因此她邀请他出去吃午饭，一有可能就表扬他的工作，甚至还同他的儿子保持联络。

但随着中西部地区营销主管的任命，所有这一切都结束了，明娟一直叮着这个职位，并认为自己有很大的可能得到这个职位。她同与她同一级的另三位管理人员竞争这个职位。阿苏不在竞争者之列，因为他没有研究生文凭，但是阿苏的意见被认为在高层有很大的影响力。明娟的资历比其他的竞争者要浅，但是她的部门现在已成为公司的核心部门，而且高层管理多次对她进行褒奖。她相信，若阿苏好好推荐的话，她能得到这个职位。

但马德最后得到了提升去了陕西，明娟十分失望。她未能得到提升就够糟的了，使她无法忍受的是选中的竟然是马德。她和阿苏曾戏称马德为：“讨厌先生”，因为他们都受不了马德的狂妄自大。明娟觉得马德的中选对自己来说是一个侮辱，这使她对自己的整个职业生涯进行了反思。当传言证实了她的猜测“阿苏对高层做出决策施加了重大影响”之后，她决定把她同阿苏的接触降低到最低限度。

办公室里的关系冷了下来，持续了一个多月，阿苏也很快就放弃了试图同明娟修复关系的行动，他们之间开始互不交流，仅用不署名的小便条进行交流。最后，他们的顶头上司威恩无法再忍受这种冷战气氛，把他们两人召集到一起开了一个会，“我们要呆在这儿，直到你们重新成为朋友为止。”威恩说道，“至少我要知道你们究竟有什么别扭。”

明娟开始不承认，她否认她同阿苏之间的关系有任何变化。后来她看到威恩是严肃认真、誓不罢休的，只得说道：“阿苏似乎更喜欢和马德打交道。”阿苏惊讶地张大了嘴，吭哧了半天，却什么也说不出来。

威恩告诉明娟：“部分是由于阿苏的功劳，马德被安全的踢走了，而且以后你们谁也不用再想法对付他了。但如果你是对那个提升感到不满的话，你应该知道阿苏说了许多你的好话，并指出如果我们把你埋没到中西部去，这个部门会变得有多糟。加上分红的话，你的收入仍然与马德一样多。如果你在这儿的工作继续很出色的话，你就可以去负责一个比中西部地区好得多的地方。”

明娟感到十分尴尬，她抬头向阿苏看去，阿苏耸了耸肩，说道：“你想不想来点咖啡”?在喝咖啡的时候，明娟向阿苏诉说了在过去这个月里她是怎么想的，并为自己的不公正态度向阿苏道歉。阿苏向明娟解释了她所认为的疏远冷漠实际上是某种敬畏：他看到她的优秀和效率，结果他非常小心翼翼，惟恐哪儿阻碍到她了。

第二天，办公室又恢复了正常。但是一项新的惯例建立起来了：明娟和阿苏在每天的十点钟一起去喝杯咖啡休息一下。他们的友好状态使在他们周围工作的同事们从高度紧张中松弛下来了。

问题：1)明娟和阿苏之间产生矛盾的原因是什么?

2)威恩作为公司领导解决矛盾的方法是否可行?

3)本案例对如何处理人际关系有何启发?

分析：1、明娟和阿苏之间产生矛盾的原因沟通不够引起了冲突。沟通是指人与人之间的交流，即通过两个或更多人之间进行关于事实、思想、意见和感情等方面的交流，来取得相互之间的了解，以及建立良好的人际关系。冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。

2、威恩作为公司领导解决矛盾的方法是可行的。威恩促进了明娟和阿苏信息沟通，取得相互之间的谅解。

3、人际关系，也叫人群关系，是人们在进行物质交往和精神交往过程中发生、发展和建立起来的人与人之间的关系。人际关系实质是一种社会关系，它包含在社会关系体系之内，而社会关系有更为广阔的内容，它只能通过各种复杂的人际关系表现出来。本案例对如何处理人际关系的启发是：在社会主义社会中，进行正常的人际交往，建立和发展平等、团结、互助的社

会主义新型关系，不仅能有力地推进人们的生产、工作、学习和生活，而且直接影响社会主义精神文明建设和个人的全面发展，对推进和谐社会建设也有重要的作用；在组织中，改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手；建立良好的人际关系需要经常的信息沟通。

沟通案例5：杨瑞是一个典型的北方姑娘，在她身上可以明显的感受到北方人的热情和直率，她喜欢坦诚，有什么说什么，总是愿意把自己的想法说出来和大家一起讨论，正是因为这个特点她在上学期间很受老师和同学的欢迎。今年，杨瑞从西安某大学的人力资源管理专业毕业，她认为，经过四年的学习自己不但掌握了扎实的人力资源管理专业知识而且具备了较强的人际沟通技能，因此她对自己的未来期望很高。为了实现自己的梦想，她毅然只身去广州求职。

经过将近一个月的反复投简历和面试，在权衡了多种因素的情况下，杨瑞最终选定了东莞市的一家研究生产食品添加剂的公司。他之所以选择这家公司是因为该公司规模适中、发展速度很快，最重要的是该公司的人力资源管理工作还处于尝试阶段，如果杨瑞加入她将是人力资源部的第一个人，因此她认为自己施展能力的空间很大。但是到公司实习一个星期后，杨瑞就陷入了困境中。

原来该公司是一个典型的小型家族企业，企业中的关键职位基本上都由老板的亲属担任，其中充满了各种裙带关系。尤其是老板给杨瑞安排了他的大儿子做杨瑞的临时上级，而这个人主要负责公司研发工作，根本没有管理理念更不用说人力资源管理理念，在他的眼里，只有技术最重要，公司只要能赚钱其他的一切都无所谓。但是杨瑞认为越是这样就越有自己发挥能力的空间，因此在到公司的第五天杨瑞拿着自己的建议书走向了直接上级的办公室。

“王经理，我到公司已经快一个星期了，我有一些想法想和您谈谈，您有时间吗？”杨瑞走到经理办公桌前说。

“来来来，小杨，本来早就应该和你谈谈了，只是最近一直扎在实验室里就把这件事忘了。”

“王经理，对于一个企业尤其是处于上升阶段的企业来说，要持续企业的发展必须在管理上狠下功夫。我来公司已经快一个星期了，据我目前对公司的了解，我认为公司主要的问题在于职责界定不清；雇员的自主权力太小致使员工觉得公司对他们缺乏信任；员工薪酬结构和水平的制定随意性较强，缺乏科学合理的基础，因此薪酬的公平性和激励性都较低。”杨瑞按照自己事先所列的提纲开始逐条向王经理叙述。

王经理微微皱了一下眉头说：“你说的这些问题我们公司也确实存在，但是你必须承认一个事实——我们公司在赢利这就说明我们公司目前实行的体制有它的合理性。”

“可是，眼前的发展并不等于将来也可以发展，许多家族企业都是败在管理上。”

“好了，那你有具体方案吗？”

“目前还没有，这些还只是我的一点想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是时间问题。”

“那你先回去做方案，把你的材料放这儿，我先看看然后给你答复。”说完王经理的注意力又回到了研究报告上。

杨瑞此时真切的感受到了不被认可的失落，她似乎已经预测到了自己第一次提建议的结局。果然，杨瑞的建议书石沉大海，王经理好像完全不记得建议书的事。杨瑞陷入了困惑之中，她不知道自己是应该继续和上级沟通还是干脆放弃这份工作，另找一个发展空间。

问题：如果你是杨瑞，你该如何与王经理良好的沟通？

一、案例点评

随着企业对人才价值的认识的不断深化，越来越多的企业都把企业拥有高素质人才的多少作为企业未来能否成功的一块砝码。因此，企业必须设计出良好的用人机制以留住企业的核心人才，良好的沟通机制和新员工的导入机制发挥着巨大的作用，尤其是新进入员工与其直接上级之间的沟通将直接影响着他们的去留以及未来的工作态度。刚毕业的大学生、研究生是企业人才招聘的主要来源之一。这部分人群的主要特点是成就动机较强，期待别人的认可；急于把自己的所学运用到实践中去，因此渴望受到较少的限制拥有更大的自由发展空间；具有很强烈的挑战和创新精神，不甘于维持现状；理论水平高但缺乏实践经验，对现实的看法比较理想化；做事急躁，更渴望看到结果而忽略过程等。这对企业来说，如果导入正确就可也给企业注入新的活力，增强企业的竞争力；如果导入失败企业不但损失招聘成本而且影响了企业的社会美誉度。因此，企业必须针对这类人群的特点制定合理的新员工导入机制，使这些新员工在认识和接受现实冲击的同时继续保持积极创新的心态和富于挑战的精神。

本案例就是一个典型的由于管理者缺乏新员工导入机制理念而导致上下级沟通失败，最终使新员工的积极性受挫的案例。杨瑞满腔热情想把自己的所学应用到实践中去，从而获得成就感。可是他的直接上级却没有认识到杨瑞的特点和需求，过分强调杨瑞缺乏实践经验的一面对杨瑞的行为做出了消极的反馈，致使杨瑞的积极性受到挫伤。

激励案例2：赵林是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班

去蹲点调查。一个星期后，他发现由于奖金太低，工人的劳动积极性不高，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的只生产十几只。

赵林和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，规定每天每人以生产20只零件为标准，超过20只零件后，每多生产一只零件奖励2元。奖励方法实施后，全班二十三个人都超额完成任务，最少的每天生产29只零件，最多的每天生产42只零件。这样一来，工人的奖金额普遍超过了工资额，使其他班、其他车间的工人十分不满。

为了平息工人的不满情绪，他们又修改了奖励标准，每天的工作定额为30只零件，每超过定额一只零件奖励2元。这样一来，全班平均每天只生产维持33只左右，最多的人不超过35只，赵林观察后发现，工人并没有投入全力生产，在离下班还有一个半小时左右，只要30只任务完成，他们就开始休息了。他不知道应如何进一步调动工人的积极性。

请据此回答下列问题：

（1）赵林在激励员工时有哪些不妥之处？为什么？

（2）你认为如何能做到有效的激励？

补充赵林答案：

（1）：激励方案不够完善；考虑问题不够周到；产能评估不够准确；无定力；

原因：1：超产奖只是一种激励方法；奖金多少不是问题关键只是一种形式；但是一但奖金都超过工资那就证明产能评估有问题了；

2：正因为奖励额度太大；不管试点时间多长；哪怕就是一个礼拜也是其他部门员工不能容忍的因为别人干一天他们就要干两天以上；导致心理不平衡；

3：虽然出现问题了；事前没有做好充分准备；想好应对措施；导致决策失误；正确的做法；是在试点之前就应该将其他车间的标准产能评估出来一但试点有效果；立刻全厂全面实施；当然标准是由低到高；但忌讳由高到低；制度、标准不是不可以变但最好是越变越好；千万不要越边越差；结果会适得其反；

激励案例3：郑拓新现在已经四十岁了，回首过去二十多年的奋斗历程，很为自己早年艰苦而又自强不息的日子感叹不已。当年，他没有稳定的工作就结了婚，妻子是位孤女，有父母留下的一栋非常破旧的平房。妻子一直失业，两人经常为生计发愁。后来，郑拓新在一家企业找到了固定的工作，他工作认真，很快被提拔为工段长，接着又成为车间主任，进而升为生产部长。那段日子对他个人来说，是极为重要的转折。他没命地为公司工作，深为自己是公司的一分子而自豪。他的付出给自己带来丰厚回报，收入可观，更重要的是，在不断的提拔与升迁中，他的权力与地位大大提高，妻子非常自豪，他也一度沾沾自喜。可是现在细细想来，他觉得自己并没有成就什么，心里总是空荡荡的。他现在是企业生产的总指挥官，看着企业一年比一年不景气，他很想在开发新产品方面为企业做些事情，然而，他在研发和销售方面没有任何权力，心有余而力不足。他曾多次给企业最高层提议变革组织设计方式，下放权力，使中层部门能统筹考虑生产、销售与研发问题，以增强企业活力与创新力，但领导一直没有这方面的想法。所以，郑拓新想换个单位换个职务不要太高但能真正发挥自己潜能的地方。可自己都已经步入中年了，跳槽的决定又谈何容易。

1)请运用有关激励理论，对郑拓新经历的历程中所体现的个人需要满足情况以及他目前的困惑心境作一分析。

2)如果郑拓新有意跳到你所领导的单位来工作，你应该在哪些方面采取措施以吸引他并给他提供他所看重的奖励？请说明理由。

1.马斯洛的需要层次理论指出，人类的生理、安全、社交、1.马斯洛的需要层次理论指出，人类的生理、安全、社交、马斯洛的需要层次理论指出尊重和自我实现这五个方面的需要是依次发展的。尊重和自我实现这五个方面的需要是依次发展的。这可以用来分析郑拓新二十多年奋斗历程所经历的个人需要满足情况和目前的困惑心境。（。（6 情况和目前的困惑心境。（6分）郑拓新的心理需要已经上升到自我实现这一个层次，而他现有的工作并不能使他体升到自我实现这一个层次，验到该类需要的满足，这是他思变的主要原因。（。（6 验到该类需要的满足，这是他思变的主要原因。（6分）

2.要吸引和激励处于这种需要状态的员工要吸引和激励处于这种需要状态的员工，2.要吸引和激励处于这种需要状态的员工，管理者必须在工作环境条件即“保健因素”工作环境条件即“保健因素”方面使其达到相当于他现有水平的基本满足（），与此同时与此同时，水平的基本满足（6分），与此同时，将激励重点放在与工作内容密切相关的“激励因素”作内容密切相关的“激励因素”上，使他在发挥才能的同时为组织作出贡献。比如，时为组织作出贡献。比如，可以设法在组织结构设计与人员配备中使工作本身具有内在激励力。（。（6 员配备中使工作本身具有内在激励力。（6分）只要学生的回答能围绕要点进行适当阐述，注：只要学生的回答能围绕要点进行适当阐述，不要求文字表达完全一致，或学生有创新性的回答，文字表达完全一致，或学生有创新性的回答，只要言之有理，都予以给分。有理，都予以给分。

激励案例4：助理工程师黄大佑，一个名牌大学生高材生，毕业后工作已八年，于4年前应聘到一家大厂工程部负责技术工作，

工作勤恳负责，技术力强，很快就成为厂里有口碑的“四大金刚”之一，名字仅在一号种子技术主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。

黄厂长，一个有名的识才老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上，他也是这么做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐秘书部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时春风不少，工作更卖劲。

两年前，工厂有指标申报工程师，黄大佑属有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志，他想问一下厂长，谁知，他没去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是。”

去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来，因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相间时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长的确是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……

最近，厂里新建好一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。

深夜，黄大佑对着一张报纸招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台上压着一张小纸条：“黄厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。黄大佑于深夜”

问题：

1.黄工程师为什么要走？

2.你认为黄厂长该如何做才能留驻黄工程师？

案例中的黄大佑，职称（一种地位的象征）属于受尊重需要；工资和住房属于生理需要。

黄工能名列公司“四大金刚”之一，可见其付出很大，但工资水平和仓管人员不相上下，按照公平理论，黄大佑的相对报酬（收入/付出）要小于仓库管理员的相对报酬（收入/付出），这会给黄大佑带来一种不公平的感受。也正是这种不公平感受以及各种需要屡次得不到满足才最终导致了黄工的辞职。

因此，黄厂长要想留住黄工，就应该和黄大佑进行沟通，了解并满足他的真正需要，而不是一味地进行口头表扬。

案例告诉我们：人们的需要是多方面、多层次的，管理者要把下属的物质需求和精神需求结合起来，找准员工的真正需求并在员工出生组织所需要的行为之后，在一定程度上满足其需要。