第2章-国际工程项目管理模式
?第二章国际工程项目管理模式
第一节国际工程项目参与各方
◆业主（Owner）
◆业主代表（Owner’s Representative）
◆项目经理（Project Manager）
◆工程师（Engineer）
◆建筑师（Architect）
◆CM经理（Construction Manager）
◆工料测量师（Quantity Surveyor）
◆管理承包商（Project Management Contractor，PMC）
◆承包商（Contractor）
◆分包商（Subcontractor）
◆供应商（Supplier）
◆评判人（Adjudicator）
?一、业主
?业主（Owner)是指建设单位，有时也称雇主，我国习惯叫发包方或甲方。业主是工
程项目的提出者、组织论证立项者、投资决策者、资金筹集者、项目实施的组织者，也是项目的产权所有者，并负责项目生产、经营和偿还贷款。业主机构可以是政府部门、社会法人、国有企业、股份公司私人公司以及个人。
?开发商（Developer)
根据美国建筑师协会AIA文件，在业主和承包商的协议中，业主被认为是一个法人、自然人或联合体，业主一词系指业主本人或其授权代表。所有的业主都拥有一种共同的东西—那就是需要。如果这种需要要求尽快付诸行动或收到效益，业主就要聘请建筑师(咨询工程师)将自己的设想向前推进一步，或者说请建筑师把自己的设想变成设计概念。
在国际工程承包市场上，通常使用业主(Owner)一词，也有些国家和地区使用雇主(Employer)一词。其含义是一样的。在我国国内建筑市场上，建设单位实际上就是类似于业主的角色。过去在某些大、中型项目中，工程指挥部行使了业主的权力。国家计委规定自1992年起，新开工的大中型基本建设项目原则上都要实行项目业主责任制(1996年改成项目法人责任制)，以促使我国的投资效益有一个根本的改观。
公共业主（Public owner)
私营业主（Private owner)
?二、业主代表
?业主代表（Owner’s Representative)指由业主方正式授权的代表，代表业主行使在合
同中明文规定的或隐含的权利和职责。
?业主代表无权修改合同，无权解除承包商的任何责任。
?在传统的项目管理模式中，对工程项目的具体管理均由监理工程师负责。
?三、承包商
?承包商（Contractor)受雇于业主，是工程项目的承包单位，我国习惯叫承包方或乙
方。
?承包商通常指承担工程项目施工及设备采购的公司、个人或他们的联合体。
?如果一家公司与业主签订合同将整个工程的全部实施过程或部分实施过程中的全
部工作承包下来，则叫总承包商。
?在国际工程承包合同中，承包商指其投标书己为业主／雇主所接受的当事人及
取得此当事人资格的任何合法继承人：但除非业主／雇主同意，不指当事人的任何受让人。
?按美国通常说法，承包商是执行合同的人。
能从经营活动中获得利润的人才是有成就的承包商。承包商要从经营活动中获得利润不是一件轻而易举之事。承包商和业主签订施工合同之后，就处于一个非常艰难而又危险的处境中。
从FIDIC合同条件中不难看出；承包商要承担无数的责任，但权利有限。一个工程项目技术问题本身就够复杂的了，再加上国际工程承包涉及跨国经济因素以及一些人为的问题，这就要求承包商具有多方面的素养和能力。承包商不仅仅应该是一位建造者，他还应该具有商人、律师、金融家、军事指挥员的素质。也就是说他应该具有一位战略家的胆识，精通战略战术，知道什么时候投标、怎样投标和如何报价，善于抓住战机，在复杂激烈的市场竞争中夺取胜利。最后，承包商还应该是人际关系和公共关系专家。
?四、工程师／建筑师
?工程师／建筑师（Engineer/Architect)均指不同领域和阶段负责咨询或设计的专业公
司和专业人员。
?在不同的国家其称为也有所差异。一般也称咨询工程师。
?在国际通用的条款中，咨询工程师一般简称工程师(Engineer) ，指的是为业主提供
有偿技术服务的独立的专业工程师，服务内容可涉及到各自专长的不同专业。
在西方，建筑师通常指经官方许可，从事建筑和构筑物设计并监督其施工的专业人士。
在国际工程承包活动中，建筑师／工程师一词则指，业主聘用在工程项目建设过程中为其提供咨询服务的专业顾问，可以是咨询公司派出的专家班子，也可以是个人开业的咨询工程师。
服务范围包括可行性研究，设计方案、图纸和技术说明，编制概预算，淮备招标文件，组织设备采购和施工招标，监督承包商正确地履行合同，检验进场的材料、设备，检查施工进度和操作工艺，检测工程质量和数量，进行隐蔽工程验收、中间验收和竣工验收，审核确认付款凭证，处理索赔事项，组织生产职工培训，直至试车准备投产。至于在某一工程项目上的具体服务内容，则由业主和建筑师／工程师在聘任协议中详细规定。
在项目实施过程中，建筑师／工程师与承包商的关系，其职责范围和工作方式，在业主与承包商签订的工程承包合同中也要做出明确详尽的规定。由此可见，在国际工程承包活动中，建筑师／工程师是一个能发挥重要作用的角色。
?五、分包商
?分包商（Subcontractor)是指那些直接与承包商签订合同，分担一部分承包商与业主
签订合同中的任务的公司。业主和工程师不直接管理分包商，他们对分包商的工作有要求时，一般通过承包商处理。
?专业承包商在某些领域有特长，在成本、质量、工期控制等方面有优势。
?在英国，大多数小公司人数在10多人，占总数不足1%的大公司却承包了工程总量
的70%。
?指定分包商（Nominated Subcontractor)是业主方在招标文件中或在开工后指定的分
包商或供应商，指定分包商仍应与承包商签订分包合同。
?六、供应商
?供应商（Suppliers)是指为工程实施提供工程设备、材料和建筑机械的公司或个人。
一般供应商不参与工程的施工，但是有些设备供应商由于设备安装要求比较高，往往既承担供货，又承担安装和调试工作。如电梯、大型发电机组等。
?供应商既可以与业主直接签订供货合同，也可以直接与承包商或分包商签订供货合
同，视合同类型而定。
八、劳务供应商
劳务供应商（Labour Supplier）是指为工程实施提供所需劳务的公司或个人。
劳务供应商按照提供的人数和工作时间，或者按照完成的工作量与总包商或分包商结算。
九、项目融资方
项目融资方（Project Financer）是为工程项目提供所需资金的单位，通常可能是银行、大的企业、保险公司、信托基金等金融机构。
通常情况下，业主要受到融资方的约束。例如，世界银行贷款项目要遵循世界银行采购指南的规定，选择承包商的结果要经世界银行批准。
?工程项目实施阶段各方关系图
?第二节国际工程项目管理模式
Project Delivery System
?工程项目管理模式指从事工程建设的工程公司或工程管理公司对项目管理的运作方
式。
?计划实体
?为了实现项目的目标，必须对项目的具体工作任务、项目的资源条件、管理及劳务
人员情况进行合理化的组织，但一个项目究竟采用哪种类型的项目组织管理模式为好却不是唯一的。
?项目管理模式都是项目经理管理理念和方法的体现,受业主工程发包的方式和合同
类型制约的，这在很大程度上决定了承包商所能选择的项目管理模式。
国际工程项目建设的一般程序
?（一）Design- Bid-Build , DBB
?传统（DBB ）模式传统模式，即设计一投标一施工（Design- Bid-Build , DBB )
?传统模式是业主委托建筑师／咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目
评估立项后，由设计单位按照业主指示，编制项目设计图、规范和招标文件，
进行施工招标准备。之后经公开或邀请投标或议标选择一家承包商。业主和
承包商签订施工合同。
?这种模式最突出的特点是强调工程项目的实施必须按设计-招标-建造的顺序
方式进行，只有一个阶段结束，另一个阶段才能开始。
?Design- Bid-Build , DBB
?传统项目模式的实施过程如下图所示：
?Design- Bid-Build , DBB
?业主一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的管理工作，但实
施阶段的管理工作一般授权建筑师／咨询工程师进行。
?建筑师／咨询工程师和承包商之间没有合同关系，但承担业主委托的管理和
协调工作。
?这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询
工程师联合会(Fidic)工程施工合同条件的项目均采用这种模式。
?Design-Bid-Build，DBB
?Design- Bid-Build , DBB
?该模式的主要优点有：
?业主可自由选择咨询设计单位并对设计进行控制，设计质量一般较高，施工阶段一
般不会发生重大设计变更；
?施工招标前设计已全部完成，承包商投标时比较有依据；
?世界各地长期、广泛采用，已为业主、承包商、工程师等各方熟知和接受，因而管
理方法比较成熟。
?Design- Bid-Build , DBB
?其主要缺点有：
?设计基本完成后，才开始施工招标，对于工期紧的项目十分不利；
?项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；
?变更时容易引起较多的索赔，业主在控制造价和工期方面信心不足；
?出现工程质量事故后，责任不易清楚辨别，设计和施工相互推诿，业主得不到充分
保障；
?业主与工程师、施工方之间协调比较困难；
?施工方无法参与设计工作，设计的“可施工性”差；
?变更频繁，会导致索赔较多。
?（二）Construction Management，CM
?建筑工程管理模式：CM方式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取“边
设计、边施工”，即快速轨道法的生产方式进行施工管理，直接指挥施工活动，这在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常是采用“成本加利润”的一种建设方式。
?由业主委托的CM 承包商与建筑师组成联合小组共同负责组织和管理工作的规划、
设计和施工。
?在主体设计方案确定后，项目是分阶段发包的，即项目被分解为若干个工作包，设
计完成一部分就施工一部分，属于有条件的“边设计、边施工”。
?（二）Construction Management，CM
CM法的关键是业主要委托具有设计、施工经验的CM项目管理公司，他能有效预见后续施工的问题，防止施工中对图纸的修改。
CM方式主要适用于：
(1)对变更灵活性要求较高的项目。
(2)项目的时间因素重要而不能按传统模式进行的项目。
(3)业主不组建庞大的项目管理班子的项目。
?Construction Management，CM
传统的连续建设模式的发包方式与阶段发包方式的比较如图
?Construction Management，CM
?CM 模式有多种形式，
?有代理型建设管理（“Agency ” CM ）模式
?风险型建设管理（" At Risk " CM ）模式
? 1 ．代理型建设管理（“Agency ”CM ）
?作为业主代理人协助业主与各阶段承包商签订施工合同（即传统模式下通常
由设计单位承担的业主代表或咨询工程师的角色在代理型CM 模式下由
CM 承包商承担了），CM经理作为业主的咨询人员和代理提供CM服务。业
主直接与设计、施工、材料单位签合同。
?如果各阶段承包商及其分包商未能履约，CM 承包商不承担与此相关的任
何风险，业主自己要承担风险。
?CM 承包商不使用自己的劳动力承担任何工程部分，但可能会承担一些相
关的辅助工作，如安全监督和场地清理等。
?CM公司通常在项目投资前期就受聘于业主。
代理型CM合同相关各方关系
?Construction Management，CM
? 2 ．风险型建设管理（“At Risk ”CM ）
?业主在设计或施工准备阶段时分别与设计单位和CM 承包商签约，以便发挥CM
承包商的各种优势和能力。
?CM 承包商在施工准备阶段的角色和工作与代理型CM 模式相同，都是作为业主的
专业顾问和代理。但在施工阶段，CM 承包商同时也承担总承包商的角色，CM 承
包商以其自身名义与分包商签约，并承担分包商未能适当履行工程的风险。
?Construction Management，CM
?风险型CM中，CM经理相当于施工总承包的角色，但分包要经过业主的同意。CM
单位与施工单位、材料单位、设备单位签合同，但费用由业主向各单位结算，CM
单位与业主签合同只报自己的管理费用价，不包括工程价。
风险型CM合同相关各方关系
?Construction Management，CM
?在这种模式下，业主可与CM 承包商签订成本加酬金合同，但更多的是签订承诺最
高价( Guaranteed Maximum Price , GMP ）合同，以保证业主的投资控制。
?如实际工程成本超过GMP 时，由CM 承包商承担超支部分；如低于GMP ，因CM
承包商额外承担了成本超支风险，因而能够得到事先商定的额外收人，如与业主分
享节余部分。一般来说，业主方分的较多。
?Construction Management，CM
?GMP 通常是在设计达到一定深度和广度，CM 承包商可以估算的最高价格。业主保
留在CM 承包商GMP 不令人满意的情况下终止合同的权利。
?如果业主认为可通过竞争招标过程获得更低的价格，业主可选择终止CM 承包合同，
并支付CM 承包商施工准备阶段的商定服务费金额。
?如果GMP 在业主预算范围内，但是业主认为项目可以以低于CM 承包商的GMP
的成本完成，则业主还可要求CM 承包商按照成本加酬金合同完成工程。
?Construction Management，CM
?
思考题：
风险型CM模式的优点和缺点。
?Design - Build ，D & B
?设计-建造（Design - Build , D & B )/ 总承包模式；
?业主只需选定一家总承包公司，也可以是多个建筑企业组成的联合体或合作体，负
责项目的设计和施工，并对项目的质量、安全、造价、工期全面负责；
?在这种方式下业主方首先招聘一家专业咨询公司代他研究拟定拟建项目的基本要
求，授权—个具有专业知识和管理能力的管理专家为业主代表，与设计建造总承包商联系；
?项目总承包商可以使用本公司的专业人员自行完成设计和工程施工，也可以选定一
家咨询设计公司进行设计或将部分的设计和工程任务分包给分包单位，总承包单位和各分包商签订合同并负责分包单位的协调和管理。
?业主和分包单位不存在直接的合同关系。
?Design - Build ，D & B
DB合同相关各方的关系
?Design - Build ，D & B
?该模式的优点：
?使一个承包商对整个项目负责，有利于组织、协调和控制；
?在设计时就考虑施工，避免设计和施工的矛盾，显著提高项目的可建造性，
?减少由于设计疏忽和延误或理解差异引起的变更和由此引起的对业主的索
赔；
?在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到
高质量的工程项目。
?Design - Build ，D & B
?该模式的缺点有：
?业主无法参与建筑师／工程师的选择；
?设计可能会受施工者的利益影响或承包商的水平原因而导致设计质量不高；
?由于同一实体负责设计与施工，减弱了传统模式下设计单位与承包商之间的
制衡关系；
?业主对最终设计和细节的控制能力降低。
?Design - Build ，D & B
?价格形式
?这种模式在投标和签订合同时一般是以总价合同为基础的，但可调价。
?设计-建造承包商对整个项目的成本负责。承包商在如何实施工程以达到预
定目标方面享有很大的自由。
?Design - Build ，D & B
?交钥匙(Turnkey)和设计－采购－施工（Engineering－Procurement－Construction，
EPC）模式是一种特殊意思的ＤＢ模式;
?在工业建设领域，工业设备的采购与安装又与工艺的设计紧密相关，总承包模式又
称为设计一采购一施工（Engineering - Procurement - Construction , EPC ）模式；
?承包商的承包范围不仅包括全部工程施工任务，还包括项目融资、土地购买、设计
与施工直至竣工移交的全过程服务，国外叫做交钥匙（Turnkey ）模式；
?设计一建造模式中，业主对拟建项目的要求和条件，通过功能描述书进行详尽而准
确的阐述。
?Design - Build ，D & B
EPC（Engineer-Procure-Construct,EPC）和交钥匙（Turnkey）模式
?Design - Build ，D & B
?在EPC 模式下，承包商自主性、灵活性加大，承担的风险也增大。业主在EPC
模式下承担的风险比传统D-B-B 模式和 D & B 模式的风险大。最明显的是承包商单方面承担了发生频繁的不可抗力风险。
?Design - Build ，D & B
?由于EPC 总承包商的投标报价估算是在没有设计图纸情况下做出的，所以
EPC 总承包商一般非常重视投标报价估算的方法和准确性，大多采用成本＋风险十利润的基本估算原则，并建立严格的报价程序。为了在报价时具有竞争力，投标时，设计、采购、施工不能只顾各自局部优化，总承包商一定要注重整体优化，具体措施有：
?采购人设计程序，保证设计图纸、采购设备和材料的质量；
?进行可建造性分析，优化设汁方案和施工方案；
?要特别重视工艺流程图和工艺控制图, 以避免专业之间矛盾。
?Build-Operate-Transfer，BOT
公共设施及服务私营化模式
?Build-Operate-Transfer，BOT
优点：
1.降低政府财政负担。通过采取民间资本筹措、建设、经营的方式，吸引各种资金参
与基础设施项目建设，以便政府集中资金用于其它投资；
2.政府避免了大的项目风险，风险由政府、投资者、贷款者共同分担，投资者风险较
大；
3.BOT通常由外国公司承包，给项目所在国带来先进的技术和管理经验，促进国际经
济融合。
?Build-Operate-Transfer，BOT
缺点：
1.公共部门和私人企业要经过一个长期的调查了解，谈判和磋商过程，以致项目前期
过长，使投标费用过高；
2.在特许期间，政府对项目失去控制权。
?Public-Pravite-Parternership
?伙伴关系模式:政府公共部门和私人合作建设城市基础设施的形式。
?典型操作程序
1）私营部门经济上自立的项目（Free-Standing Projects）
2）合资经营（Joint Ventures）
3）向公共部门出售服务（Services Sold to the Public Sector）
?Management Contracting , MC
?管理承包模式是业主与专业咨询设计单位和管理承包商分别签订设计合同
和管理承包合同，管理承包商须与设计单位进行密切合作，对整个项目进行
计划、协调、控制和管理，管理承包商与施工承包商直接签订合同，由施工
承包商完成实际施工任务，施工承包商的选定要经业主批准。
?Management Contracting , MC
?Management Contracting , MC
?管理承包商除完成管理服务的全部工作外，有时还可以负责完成合同中约定的工程
初步设计等工作。
?管理承包商通常按与业主协商好的固定价收取费用或成本加酬金的方式。
?Management Contracting , MC
MC特点
?减轻业主的合同管理工作
?MC单位的确定不依赖施工图纸，可以大大提前。
?MC单位可将工程根据设计进展化整为零，分别发包，可缩短工期。
?每一个分包发包都有图纸，报价有竞争性，有依据。
?MC单位只收取管理费，而不赚取总包与分包之间的差价。
?必须将工程实体分块招标，这样既兼顾DBB的特点，又有GC 的特点。
?Management Contracting , MC
MC模式与CM模式在具体管理操作上具有广泛的共同点，但在管理体系上又与其存在如下不同：
? 1.MC 模式下的核心参与者不是一般意义上的CM经理，而是管理承包商；
? 2.项目管理的风险承担关系由业主转移给管理承包商（MC）；
? 3.一般来讲，业主均要求管理承包商（MC）提出保证最大工程费用作为承包基
数；
? 4.一般来讲，（MC）是有很高质量信誉的咨询公司；
?管理承包模式（MC）在国内较典型的运用就是目前广泛施行的政府工程代建制。项目管理型承包模式包（Project Management Contracting,PMC）
?Novation Contract，NC
更替型合同模式（Novation Contract,NC）
?第三节工程项目业主发包合同模式
一、项目总发包/交钥匙合同模式（EPC/TURNKEY）
?对于较复杂的工程，业主没有完成的经验，但又希望工程项目最终价格和工期能很
好控制，往往采用项目总发包/ 交钥匙工程合同模式，将项目全部建设工作交由总包上来完成，业主自身的项目管理工作较少。
?EPC/Turnkey特点：
?（1）项目的最终价格和要求工期具有很大程度的确定性，一般按固定价签合同，
调价条款非常严格；
?（2）承包商负责设计、采购、施工，（要求承包商自身具备完成大部分设计和施
工的能力，只允许少量分包）业主很少介入，业主的重点是“竣工试验”；
?（3）总承包商承担了更大的风险，因此投标报价会更高一些；
?EPC/Turnkey特点：
?（4）交钥匙合同不适用于交涉内容会有较多不确定因素的工程，如果业主想要监
督和控制承包商的项目，也不适合使用Turnkey；
?（5）总承包商自身须具有完成大部分设计及施工的能力，允许少量分包，不允许
将设计、施工全部分包出去。
二．项目总发包/少合同模式
?业主希望整个工程以少合同的方式发包，以减少自身的项目管理工作，但同时又希
望对工程建设过程严密监督和控制，这时可采用的模式有两种：
?（1）业主与项目管理公司（CM-at-risk）签订项目总包合同，由项目管理公司将项
目的设计、施工、设备及材料的采购分别进行分包，并对建设过程进行严密的监督和控制。项目管理公司须成立一个较大的项目部来履行职责；业主也需要成立一个专门的项目部，管理合同、技术、财务、工作量比交钥匙要大一些。
?
二．项目总发包/少合同模式
?（2）业主与总承包商签订总包合同(BD)，由总包来进行工程设计，直至项目
竣工。此外，业主还需聘请工程监理公司或咨询公司全程介入建设过程，代表业主进行监控，并签订委托代理合同。业主方也须成立项目部，管理项目的合同、财务、技术等方面的工作。要求承包商有完成大部分工作的能力，只允许少量分包。
?三．项目生产设备、设计、施工分别发包/多合同模式
?业主首先进行设计发包，然后进行施工、生产设备招标发包。同时签订合同委托监
理公司。使用的是先设计，后施工的传统模式。业主须组织一个项目部，这种模式要求业主方对项目的建设有较完整的经验。业主对项目设计、施工、材料设备分别发包，签订多个合同，业主的管理工作量大。
?第四节工程项目管理知识领域
按照美国项目管理学会（PMI, Project Management Institution）对项目管理知识领域的划分，共分九个领域。
一、项目综合管理（project integration management）: 为保证项目各组成部分恰当协调而必须进行的过程。项目综合管理就是在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍，以达到或超过项目干系人的要求与期望。
二、项目范围管理（project scope management）: 对项目应该包括什么和不应该包括什么进行相应的定义和控制。为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。（主要是把项目主要可交付的成果分解成较小的且更易管理的单元）
三、项目时间管理（project time management）：包括为确保项目按时完成所需要的各个过程的管理。（各项活动的定义、排序、历时估算、制定进度计划、进度计划控制）
四、项目费用管理（project cost management）：包括确保在批准的预算内完成项目所需要的诸过程。（资源计划的编制、费用的估算、费用预算：将总费用估算分配到各单项工作上、费用控制）
五、项目质量管理（project quality management）:保证项目满足其共同目标要求所需要的过程。（质量计划编制、质量保证、质量控制）
六、项目人力资源管理（project human resource management）:最有效地使用涉及项目人员所需要的过程。（计划编制：分配人员、人员获取、团队建设发展）
七、项目沟通管理（project communication management）:及时正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息所需要的过程。（沟通筹划、信息发布、效能报告、管理闭合）
八、项目风险管理（Project risk management）：对风险的识别、分析和应对的过程。
九、项目采购管理（project procurement management）:需要从执行组织以外获得货物和服务的过程。（采购计划编制、询价计划编制、询价、供方选择、合同管理、合同收尾）
施工项目管理组织主要形式
施工项目管理组织主要形式 一、直线式项目组织 ?特点：项目经理直接进行直线垂直领导 ?优点：命令源唯一、责任明确、接受任务快 ?缺点：专业分工差、横向联系困难 ?适用范围：规模小、技术简单 二、直线职能式项目组织 ?特点：设立职能机构，但职能机构无指挥权 ?优点：（现场组织形式）有利于实现专业化管理和统一的指挥，有利于集中 各方面专业管理力量，积累经验，强化管理。 高效率、标准化、专业化。 ?缺点：职能部门之间横向联系差，信息传递缓慢，不容易进行适应环境变 化的调整。 ?适用范围：综合性的施工任务
三、（混合）工作队式项目组织 ?优点：人员为职能专家，在项目管理中配合，协同工作，取长补短，有 利于培养一专多能的人才； 各专业人才集中在现场办公，办事效率高，解决问题迅速； 项目经理权力集中，决策及时，指挥灵便； 减少了行政干预，易于协调关系； 不打乱企业的原建制。 ?缺点：人员来自不同的部门，配合需一定磨合期；同一时期所担负的任 务可能有很大差别，忙闲不均，导致人员浪费，特别是稀缺人才难以在 企业内调剂；职能部门优势无法发挥，同一专业交流困难；长期离开原 单位，影响人员积极性。 ?适用范围：大型项目，工期紧迫，需多工种多部门密切配合的项目 四、部门控制式项目组织 ?特点：按职能原则建立项目机构，不打乱企业现行建制 ?优点：人才作用充分发挥，接受任务快；职能明确，关系简单，便于协调； 项目经理无需专门培训便能进入状态。 ?缺点：人员固定，不利于精简机构；局限性大不能适应大型项目管理需 要。 ?适用范围：小型、专业性强，不涉及众多部门的项目
五、矩阵式项目组织 ?特点：双重机构，双重领导 ?优点：解决传统模式中企业组织和项目组织相矛盾的状况，实现企业长 期例行性管理和项目一次性管理的一致；能以尽可能少的人力，实现多个项目管理的高效率；有利于人才的全面培养；项目组织具有弹性和应变能力。 ?缺点：双重领导造成矛盾；若组织成员过于受控于职能部门，会使凝聚 在项目上的力量减弱；在项目施工高峰期，一些服务于多个项目的人员可能顾此失彼；组织内部复杂，容易造成信息量膨胀。 ?适用范围：同时承担需要多个工程项目管理的企业；大型、复杂的施工 项目 六、事业部式项目组织形式 ?特点：集中决策，分散经营 ?优点：有利于延伸企业的经营职能，扩大企业的经营业务，便于开拓企 业的业务领域。有利于迅速适应环境变化以加强项目管理 ?缺点：企业对项目部约束力减弱，有时会造成企业结构松散；事业部的 独立性强，企业的综合协调难度大 ?适用范围：大型经营性企业的工程承包，尤其是远离公司本部的工程承 包
常见工程项目管理模式的简单介绍分析
常见工程项目管理模式的简单介绍分析 当前，我国经济建设正处于高速发展时期，特别是以扩大内需，增大基础设施投资作为拉动经济发展的主要增长点的背景下，铁路及工程建筑行业面临着许多良好的发展机遇，市场空间和发展领域有了新的拓展。以下仅对目前几种常见的工程项目管理模式进行简单介绍分析。 一、 国内外常用工程项目管理模式的概念及特点介绍 （一）工程项目管理模式分类： 结合国际实例和国内工程实际，我认为目前实际工程上的常用工程项目管理模式主要有以下几种： 1传统的项目管理模式.即设计--招标--建筑模式(DBB)。 2设计--建造--交钥匙模式即EPC 3建筑管理模式，即CM ，根据实际情况又可分为代理型CM 和风险型CM 。 4设计--管理模式，即DM 。 5项目管理承包模式，即PMC 。 6建造--运营--移交模式，即BOT 。 （二）工程项目管理模式的概念级特点介绍 1. 传统模式.即 (设计一招标一建筑模式DBB)（图1） 图1设计--招标--建筑模式DBB 又称设计--招标--建造(Design -Bid -Build)模式，这种模式中业主首先委托咨询、设计单位完成项目前期工作，包括施工图纸、招标文件等。在设计单位的协助下通过竞争招标把工程授予价低且最具备资质的承包商，施工阶段业主再委托监理机构对承包商的施工进行管理，也就是说业主要分别与设计机构、承包商和监理机构签订合同，监理机构与承包商并没有合同关系，而是受业主委托对承包商的工作进行监督。这种 业主 承包商 分包商 咨 询 工 程 师 业 主代 表
模式最突出的特点就是按设计、招标、建造的顺序进行，只有上一个阶段结束后下一个阶段才能开始。优点：管理方法较成熟，业主可自由选择咨询设计人员和监理单位。可控制设计要求，通过招标来竞争价格对业主有利，可采用标准合同文本。可能存在的问题：设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强，工期太长，不利于工程事故的责仟划分，较容易由图纸问题产生争端。 2. 设计一建造一交钥匙模式 既EPC （图2） 图2 设计--建造--交钥匙模式 设计--建造模式是将设计与施工委托给一家公司来完成的项目实施方式，这种方式在招标与订立合同时以总价合同为基础，设计--建造总承包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计，然后，采取招标方式选择分包商，当然它也可以充分利用自己的设计和施下力量完成大部分设计和施工工作。业主委托一位拥有专业知识和管理能力的专家为代表(在我国主要是监理工程师)，与设计--建造总承包商充分沟通并监督起工作。 该模式特点：风险主要由承包商承担，降低全过程建设费用，容易把纠纷、矛盾降到最小，可保证工程质量，但是业主对工程控制能力降低。 3. 建筑管理模式，即CM （这种方式又可以分为两种形式） （1）代理型管理方式（图3） 该模式中，CM 经理作为业主的咨询人员和现场代理，为业主提供某一阶段或全过程的服务，CM 经理的工作是负责协调设计和施工者之间及不同承包商之间的关系。 业主 专业咨询工程师 设计-建造承包商 业主代表 供 应商 分包商
工程项目管理模式比较
工程项目管理模式比较 （1）传统项目管理方式（Traditional (general) management approach）这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨 询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式的各方关 系如图1所示。 图1 国际上传统的项目管理模式 该方式是基于建筑师、咨询工程师和承包商三者之间的相互制约的关系， 业主选择工程管理方式多数是依赖于咨询工程师的建议。待项目评估立项后再 进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业 主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般 都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业 主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项 目实施阶段有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。建筑师/咨询工程师和 承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。 传统项目管理模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而 管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计 要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。传统项目管理模式的缺点 是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索 赔。
（2）建筑工程管理(CM)方式 建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。 图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图 CM模式的两种实现形式：
企业投资项目管理模式研究论文
企业投资项目管理模式研究论文 摘要:随着我国政府投资项目代建制的榫行，企业投资建设的项目也不断的增加，在这种海势下，加强企业投资项目管理越来越重要。选择合适的项自睿理夯式，便项目的质量、成本控制和进度能够得到有效的控制,是企业需要重视的问题。本文将对代建制背景下企业投资项目...... 关键词:企业,投资项目,管理模式,研究论文, 随着我国政府投资项目代建制的榫行，企业投资建设的项目也不断的增加，在这种海势下，加强企业投资项目管理越来越重要。选择合适的项自睿理夯式，便项目的质量、成本控制和进度能够得到有效的控制,是企业需要重视的问题。本文将对代建制背景下企业投资项目管理模式进行分析。 1企业投资项目管理的问题和优势 1.1企业投资项目管理方面存在的问题 1.1.1项目管理的专业水平有待提高 当代的项目管理不仅是企业的一个管理部门，同时也是促进工程项目顺利完成的一门专业的学科和技术。在项目管理中需要具有丰富的专业知识和高水平的管理能力的领导，以及具有高素质、高执行力的管理人才队伍，特别是一些较大的集团企业涉及到的建设项目和单位较多，要想促进企业的发展，必须组建一支具有专业化管理能力的队伍。但是目前多数企业的管理人员结构复杂，很多是在建设项目开
始前随机招录的管理人员,这些管理人员中很多没有受到过专业的培训，所以在管理中难免会出现问题，更谈不上专业化。 1.1.2项目管理比较分散 企业投资项目管理比较分散,缺乏集约化管理思想。集约化是指就某个项目管理的职能与项目管理的资源进行整合,使其集中在一个组织体系中，在整个企业结构上实现一体化管理模式。集约化管理需要专业化的运作，同时对公司的过个项目进行管理，从而实现的效果在企业还没有壮大，涉及到的项目比较少的情况下，传统的分散式管理能够满足企业发展的需要，但是随着企业规模的扩大，项目的增加,显然集约化管理更适合。但是很多企业并没有意识到这方面的问题，导致管理效率低。 1.1.3有经验的管理人才极度缺乏 随着企业规模的扩大，承接的项目越来越多,当多个项目同时建设时会使人力资源缺乏的问题突显。特别是前期准备、合同谈判、施工计划管理以及成本控制管理等方面的人才极度缺乏，导致企业投资项目管理不到位，造成工期拖延、质量不合格、成本控制不到位等现象。 1.1.4业主主导的项目管理存在诸多问题 业主主导的项目管理中缺乏专业的管理队伍,所以不得不临时招聘管理人员来负责项目管理，这些人员的素质参差不齐，管理能力存在很大的差距，综合管理能力弱,所以必须采用“人海战术”来弥补
(精编)工程项目管理课程简介
(精编)工程项目管理课程简介 《工程项目管理》课程简介 课程编号: 课程名称: 工程项目管理 课程名称(英文): Project Management 适用专业：房地产经营与估价（非师范类） 先修课程：土木工程概论、建筑制图与识图、建筑施工组织与进度控制 学时：72 学分： 4 教学层次：专科 课程简介: 本课程是房地产经营与估价专业学生的专业必修课程。通过本课程的学习，为学生建立起工程项目管理的理论体系，培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标，介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准，并引入了一些案例，注重理论联系实际，具有较强的实用性。 教材：王芳.范建洲主编，工程项目管理.科学出版社,2007 参考书目： 1．刘金昌,李忠富,杨晓林主编，《建筑施工组织与现代管理》，中国建筑工业出版社，1996 2．张守健,许程洁主编，《施工组织设计与进度管理》，中国建筑工业出版社，2001 3．任宏等主编,《工程项目管理》，高教出版社，2005 考核方式：考试 成绩评定：本课程的总评成绩包括平时成绩和期末考试（或考查）成绩两部分。平时作业和课堂表现占30％，考查作业或试题占70％
《工程项目管理》课程教学大纲 课程编号: 适用专业：房地产经营与估价 学时数：72学分数：4 执笔人：曹跃杰编写时间：2009.9.1 一、课程的性质、任务 本课程是房地产经营与估价专业学生的专业必修课程。通过本课程的学习，为学生建立起工程项目管理的理论体系，培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标，介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准，并引入了一些案例，注重理论联系实际，具有较强的实用性。二、课程的教学目的和要求 通过本课程的学习，为学生建立起工程项目管理的理论体系，培养学生应用项目管理知识解决工程实际问题的能力。本课程以培养未来的项目管理工程师为目标，介绍了项目管理方面的新知识、新技术、新规范和标准，并引入了一些案例，注重理论联系实际，具有较强的实用性。 三、课程的教学内容 第一章工程项目管理概论(总学时6) （一）教学要求: 本章主要阐述项目工程管理的内涵、类型、背景和发展趋势，以及与工程项目管理相关的建设工程监理的概念。由于项目管理的核心任务是项目的目标控制，因此，按项目管理学（Project Mangement）的基本理论，没有目标的建设工程不是项目管理的对象。
国际工程的项目管理模式
国际工程的项目管理模式 由于大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等，这些因素都会对工程项目的工期造成影响由于大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，包括水文气象、地质条件的变化、规划以及设计的变更、所在国家或地方法律的变化及其他人为因素等，这些因素都会对工程项目的工期造成影响。 由于在工程项目的工期和费用方面都存在着不稳定、变化的因素，超出 合同条件规定的事项可能层出不穷，因此绝大部分国际工程的计划工期不能如期实现，工程项目只能是在实际条件下通过对进度计划的更新并根据新的进度计划进行运作。目前，人们利用各种项目管理软件，力图从实用的角度分析在工程项目管理过程中，从进度计划的编制、进度、费用控制、实际进度分析等方面完善项目管理。 但是，任何项目管理都有一定的思想和方法，而采用国家通用的、最切 合业主实际的管理思想和方法的管理软件才是有生命力的。以下是在国际上传统的和近年来发展应用较多的一些项目管理模式。传统的项目管理方式这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC )的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式的各方关
系如图1所示。 国际上传统的项目管理模式这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师 进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行 施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工 合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和 供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承 包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管 理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。 建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和 协调工作。 通用模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而 管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设 计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。 通用模式的缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变 错误!不能读取或显示文 图1
工程项目管理模式比较
工程项目管理模式比较
（2）建筑工程管理(CM)方式 建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM 单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track 的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。 图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图 CM模式的两种实现形式：
图3 CM模式的两种管理方式 第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。 第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At Risk”CM）方式。采用这种形
建设工程项目管理模式的对比分析
建设工程项目管理模式的对比分析 发表时间：2018-06-20T13:49:07.513Z 来源：《防护工程》2018年第4期作者：吴国圆 [导读] 随着我国社会经济的不断发展，建设工程项目的数量不断增加，为了能够保证建设工程项目的质量 吴国圆 广州市天河区建设工程质量安全监督站 摘要：随着我国社会经济的不断发展，建设工程项目的数量不断增加，为了能够保证建设工程项目的质量，进行项目管理成为一种必然选择。在建设工程项目施工过程中建立完善的项目管理模式不仅能够提升建设工程的施工质量同时还能够促进建筑行业整体水平的提高，从而能够极大提升我国建筑工程的建设层次 关键词：建筑工程；项目；管理模式；对比分析 前言：随着我国城市化建设水平的不断提高，建筑工程项目的建设规模逐渐扩大，再加上我国改革开放程度的不断加深，对我国的建筑行业发展带来了前所未有的挑战。所以为了能够促进我国建筑行业的发展，保证工程建筑施工的质量，就需要对建筑工程的管理模式进行不断创新和改良，保证项目管理模式能够顺应时代的发展，满足国际化发展的需要。这对建设工程项目管理提出了更高的要求，传统的项目管理模式的不足逐渐在应用中显露出来，所以 一、项目工程管理的内涵与特点 项目工程管理的内涵是项目在受到一定条件约束的情况下，为了达到既定的工程目标，采取的计划、决策、控制、组织、协调指挥等一系列手段的统称。项目管理涉及的有关部门包括施工单位、建设单位、设计单位、建立单位、以及材料供应等，并且建筑工程的管理需要贯穿工程建设的整个周期中，不同形态的参与单位在工程进行过程中承担着不同性质的项目管理任务，不过在项目管理内容上却大同小异，其主要内容包括项目协调组织工作、合同的管理、项目进度的掌控、项目质量控制、风险管理、费用以及投资管理、环境管理、信息管理等方面。建筑工程项目是由多个单项的项目组成，在实际施工中的含义即项目一次成型，即使施工过程中出现了差池也不能进行更改，即项目具有一次性的特点。并由这个特点引申出了项目具有约束性的特点，另外由于项目施工任务繁重，因此需要对进行的项目采取科学的手段，控制项目的进度、安全、成本以及质量，保证工程在一次性的约束之下可以取得良好的施工效果。建筑工程项目同时还有一定的时效性限制，需要在合同规定的时间范围内，在保证工程质量与安全的基础之上，如期竣工，这点体现出了工程项目的生命周期特征。 二、建设工程项目管理模式的对比分析 （一）优点对比分析 1.CM模式的优点：①缩短建设周期。CM模式采取分散发包、集中管理的方式，有利于充分衔接设计与施工环节，加快项目建设进度；②降低风险。CM单位在工程费用控制方面承担一定责任，可降低业主方工程费用失控的风险；③施工质量高。在项目设计与施工相互协调的基础上，可采用新方法、新工艺提高施工质量。 2.DB模式的优点。①项目责任单一。在项目建设初期由业主选定承包商，由承包商对项目设计与施工的全过程负责，能够有效确保设计与施工的连续性，减少因设计变更而引发的经济纠纷；②设计质量高。在选定承包商时，业主可将参与投标的设计方案作为主要评标因素，确保选中的工程设计具备高质量；③管理效率高。DB模式可对分包采用阶段发包方式，缩短项目建设工期，节省建设成本。④风险小。业主提供总包干价，使得成本得到有效控制，而承包商需要承担整个项目建设的风险。 3.EPC模式的优点。①合理衔接各个建设阶段。受委托的监理工程师负责对项目的实施过程进行监管，能够克服设计、采购、施工相互脱节的弊端，严格约束项目建设质量、进度、成本符合合同规定，确保取得预期的投资效益；②优化整体方案。EPC模式强调设计在整个工程建设中的主导作用，能够促使建设方案不断优化；③责任主体明确。总承包人是整个项目工程质量的第一责任人，并对所有专业分包人履约行为负责。 4.PMC模式的优点。①减少设计与施工矛盾。PMC模式可充分发挥管理承包商的专业优势，对项目设计与和施工实施统一协调管理，减少设计变更。②缩短工期。该模式可采取阶段发包形式，合理缩短工期。③激励作用明显。管理承包商只需要承担较低的风险，有利于调动起管理承包商进行项目管理的积极性。 5. BOT模式的优点。①风险转移。政府可将项目风险全部转移给承包商；②解决资金困难。BOT模式可吸收外来投资缓解本地区发展基础建设所面临的资金困难。③学习管理经验。BOT项目一般由具备先进技术和管理经验的投资方来承包，可以为本地区提高项目管理水平提供学习契机。 （二）缺点对比分析 1.CM模式的缺点：①对CM单位的资质与管理水平的要求较高；②将项目建设划分为几个阶段进行分项招标，会增加工程承包费用。③CM单位不对项目进度做出保证，可能存在拖延项目工期的风险。 2.DB模式的缺点。①监控不到位。业主无权选择建筑师或工程师，监控权小，难以对工程设计与施工进行全过程监控；②工程设计质量受承包商施工水平和造价包干的影响程度大。 3.EPC模式的缺点。①承包商需要承担较大的风险，其项目管理水平直接影响项目建设质量和效益；②当前国内具备承接EPC大型项目资格和能力的承包商数量不多；③部分总承包商存在为获取更多利润而降低施工质量的行为。 4.PMC模式的缺点。①业主几乎不参与工程管理，其工程变更的权利有限；②业主与施工承包商之间增加了一层管理，无法对施工进行直接控制，并且增加了管理费用支出。③在国内，PMC模式尚处于起步阶段，还未能形成完善的市场机制、法律法规体系、机构培育体系给予全面保障。 5.BOT模式的缺点。①项目参与方多，管理层面复杂，前期融资成本高；②政府虽然可转移项目融资风险、建设风险，但是却要承担汇率风险、利率风险；③项目发起人的资格预审和招投标程序复杂，没有完整的法律依据，需要采取特批的形式；④项目投产运营后可
工程项目管理模式研究文献综述
工程项目管理模式研究文献综述 姓名：代飞学号：0745513210 专业：工程管理 一、《对当前大型工程项目管理模式的思考》作者：武海清 文章在分析当前业主方大型工程项目管理内涵、工程项目管理主要模式及监理服务范畴的基础上，提出了较为适应当前建设环境下的大型工程全过程监理模式。 1、工程项目管理内涵： （1）工程项目计划管理和综合协调 （2）工程项目各阶段任务划分和目标确定 （3）工程项目进度管理和目标控制 （4）投资控制及费用管理 （5）质量管理 （6）人力资源管理 （7）沟通信息 （8）采购管理 （9）项目风险管理 2、工程项目管理主要模式： （1）项目管理服务（PM） （2）项目管理承包
（3）工程一体化项目管理（IPMT） 3、当前项目管理公司的主要业务范围 4、当前工程监理的主要服务范畴及内容 可以看出，监理服务的内涵已经从施工阶段的“三控两管一协调”逐步延伸到项目前期阶段监理、设计监理以及后期的保修阶段监理。 二、工程项目管理模式的比较分析作者：彭韶辉 文章结合对工程项目管理模式的实质概述，对目前流行的几种主要的项目管理模式特点进行比较，分析项目管理模式的适应环境和条件，分析了各模式的优缺点，提出根据企业特点建立项目管理组合模式的观点 1、工程项目管理模式分析 （1）设计——招标——建造模式，优点是，参与工程项目的三方即业主、设计机构、承包商在各自合同的约定下，各自行使自己的权利和履行义务；缺点是设计的可施工性差，监理工程师控制项目目标能力不强、工期长，不利于工程事故的责任划分，由于图纸问题产生争端等。 （2）设计采购建设模式，是将设计与施工委托给一家公司来完成，主要特点是业主把工程的设计、采购、施工和开工服务工作全部托付给工程总承包商负责组织实施，业主只负责整体的、原则的、目标的管理和控制（3）项目管理承包模式，该模式指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理 （4）代理型模式，采用CM制进行项目管理，关键在于选择项目经理（5）建造——运营——移交模式（BOT）是指项目确定招标→项目发起
工程项目管理模式
CM承包模式其全称是:Fast-Track-Construction Management.它是由业主委托一家C M单位承担项目管理工作,该C M单位以承包商身份进行施工管理,并在一定程度上影响工程设计活动,使工程项目实现有条件的"边设计边施工".CM单位有代理型和非代理型两种.代理型C M 单位不负责工程分包的发包,所有分包商直接与业主签合同,CM单位只负责工作管理,其收入只是简介的成本加酬金;而非代理型C M单位负责工程分包的发包,所有分包商直接与C M单位签合同,其收入是工程的总费用加酬金. CM承包模式简单的说可理解为项目管理总承包,不是施工总承包也不项目总承包.它不象施工总承包或项目总承包那样赚取总分包差价 工程项目管理是20世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。1957年美国杜邦公司把这种方法首次应用于设备维修，使维修停工时间由12小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用工程项目管理的基本理论，使设计阶段的完工期缩短了两年，此后工程项目管理的理念引起了人们的高度重视。目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。 随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台《关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和《工程项目管理（服务）办法》，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。 项目经理（PM）在我国已成为新世纪的黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。为实现21世纪我国的新发展，提高我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外项目管理科学体系发展的现状，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短,与时俱进。这对于我国企业尤其是石化企业具有重要的现实意义。 1.国外工程项目管理概况 1.1 目前国外工程项目管理的主要形式 国外企业的工程项目管理主要有项目管理承包(Project Management Contractor 缩写为PMC)、项目管理组（Project Management Team 缩写为PMT）和施工管理( Constriction Management缩写为CM)等形式。 （1）项目管理承包（PMC） PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC（EPC是英文Engineering Procurement Construction的缩写，即设计、采购、施工总承包）承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按"工时费用+利润+奖励"的方式计取。PMC是业主机构的延伸，从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即：业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包；其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段叫做定义阶段，第二阶段叫做执行阶段。在项目定义阶段，PMC 的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项目进行多方面的计划管理（Program Management），比如，有效地完成项目前期（FEL）阶段的准备工作；协助业主获得项目融资；对技术来源方进行管理，对各装置间的技术进行整合；对参与项目的众多承包商和供应商进行管理（尤其是界面协调和管理），确保各工程承包之间的一致性和互动性。在执行阶段由总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，PMC在此阶段里，代表业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在两个阶段中，PMC都及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查，力求项目整个生命周期内的总成本最低。 PMC可分为三种类型： ①代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。 ②代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作，包括基础工程设计、±10%的费用估算、工程招标、选择EPC承包商和主要设备供应商等。 ③作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这种方式的风险和回报都比较小。PMC的合同结构如图1所示。 图1 PMC合同结构框图 鲁姆斯（ABB LUMMUS）认为，PMC方式与EPC方式的主要区别如表1。 表1 PMC方式与EPC方式的主要区别
工程总承包EPC模式简介
工程总承包EPC模式 引言 早在2003年2月13日，建设部颁布了[2003]30号《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，在该规章中，建设部明确将EPC总承包模式作为一种主要的工程总承包模式予以政策推广。 该模式起源于20世纪60年代，后来逐渐在世界范围内推广，我国化工、石化等行业在20世纪80年代积极进行了工程总承包模式工程实践的探索，成效显著。随着2016年2月国务院《关于进一步加强城市规划建设管理工作的若干意见》、2016年5月住建部《关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》、2016年8月住建部《住房城乡建设事业“十三五”规划纲要》等文件出台，要求大力推进工程总承包，建设单位在选择建设项目组织实施方式时，优先采用工程总承包模式，促进设计、采购、施工等各阶段的深度融合，园林行业也开始出现大量的EPC模式工程实践。 EPC模式下，承包商在项目初期和设计时就考虑到采购和施工的影响，避免了设计和采购、施工的矛盾，减少了由于设计错误、疏忽引起的变更，可以显著减少项目成本、缩短工期。实践证明，推进工程总承包、可将设计、采购、施工成为一个有机总体，避免三者间的相互脱节，有利于对项目实施全过程、全方位的技术经济分析和方
案的整体优化，有利于保证建设质量、缩短建设工期、减低工程投资。昭通市庙坝花香酒建设项目工程和大理洱海环湖截污工程-洱海月湿 地公园恢复工程项目就是我公司以EPC模式承建的成功案例。 一、定义与优缺点 ●E+P+C模式（设计采购施工） 设计采购施工总承包（EPC：即Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工)的组合）是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，是我国目前推行总承包模式最主要的一种。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是 向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 ●EPC工程总承包优势 EPC工程总承包与施工总承包模式相比，能更好的降低项目成本、缩短建设周期、保证工程质量。由于承包商能充分发挥设计主导作用，有利于实现施工统筹安排，易于掌控项目的成本、进度和质量。对业主来说合同关系比传统模式简单，组织协调工作量较小，而且责任明确，业主承担风险较低等特点。对承包商而言，承担风险较大，同时
国际工程项目管理模式对比分析
国际工程项目管理模式对比分析 国际工程项目管理模式指国际上从事工程建设的大型工程公司或管 理公司对项目管理的运作方式。近年来，一些国际上比较先进的工程公司为适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。本文介绍国际上传统的和近年来发展应用较多的项目管理模式的主要情况。 1、传统的项目管理方式这种方式由业主委托建筑师和咨询工程师进行前期的各项有关工作，待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。 通用模式的优点是：由于长期、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。其缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。 2、建筑工程管理方式（CM方式：ConstructionManagementApproach），又称阶段发包方式或快速轨道方式，这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式。 CM模式常用的有两种：第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。在此种方式下，CM经理是业主的咨询和代理。业主和CM
经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At ＿Risk”CM）方式。采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP：GuaranteedMaximumPrice），以保证业主的投资控制，如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿：如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。 3、设计建造方式（Design－Build），是一种简练的项目管理方式。在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订合同时是以总价合同为基础的。设计建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。 4、BOT方式BOT（Build－Operate－Transfer）即建造—运营移交模式。这种模式是上世纪80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。 1、业主介入施工活动的程度不同 （1）传统的项目管理方式中，业主聘用咨询工程师为其提供工程管理咨询，成本工程师、工料测量师或造价工程师等为其提供完善的工
关于建筑工程总承包企业转变项目管理模式的思考
关于建筑工程总承包企业转变项目管理模式 的思考 工程项目管理是建筑施工企业各项基础管理工作的出发点和落脚点，是建筑施工企业经济效益和社会效益的源泉。加强施工项目的规范管理，限度地提高施工项目的综合效益，促进施工项目管理的科学化和规范化，是所有施工企业都面临的重要课题。目前，许多建筑业企业，特别是大中型建筑工程总承包企业，在项目管理中尚存在着一些弊端和不尽完善之处。如何从根本上解决这一问题，理论界和企业界都在进行各种有益的尝试和探索。 一、建筑工程总承包企业项目管理的现状 作为劳动密集型的建筑施工企业，尤其是建筑工程总承包企业，往往实行“公司——分公司——项目部——作业队”的四级管理模式（集团公司为五级管理），管理机构庞杂、管理层次重复、管理职能交叉，项目经理部作为一级核算组织，相对“固化”，责、权、利关系的不明确，严重制约了施工项目管理工作的规范运作，本该归属于项目部的各项职能，经过公司（或集团公司）、分公司的层层“过滤”，到项目经理时已所剩无几，至使项目经理及其他项目部人员难以开展正常的工程管理；项目成本核算的界定模糊和管理滞后，极易造成施工项目的“前盈后亏”或“明盈暗亏”，从而最终导致企业整体亏损；
绩效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干坏一个样”的大锅饭现象，项目部人员缺乏责任感和危机感，工作能动性差，极易造成项目利润流失，甚至“项目腐败”。 针对上述情况，笔者所在单位自2002年始，试行“直属项目经理部管理模式”，有效地避免了项目管理权限的过度分散现象，保证公司对工程项目进行有效监控，极大地调动项目管理人员的工作积极性，使之真正成为了“以项目经理为核心，以施工项目为核算对象，以项目目标管理责任书为依据，以创建优质高效工程为目标，集施工生产和经营核算于一体的相对独立的经济实体”，取得了显著成效。 二、“直属项目经理部”的性质和管理模式 按照国标（GB/T50326-2001）〈建设工程项目管理规范〉，项目经理部定义为“由项目经理在企业的支持下组建并领导、进行项目管理的组织机构”。目前，大多数施工企业，特别是集团化的工程总承包企业，其项目经理都由各分公司自行选派，项目部人员的组成，也多由所在单位直接指定配备，项目部及项目经理对分公司负责。而直属项目经理部的项目经理则是由总公司（或集团公司）招聘或选派，由总公司向其下达“项目目标管理责任书”。项目部在总公司授权范围内，对所承接项目的成本核算、财务管理以及工程质量、安全、进度、文明施工等负全部的责任，并行使以下职权： 一是人事管理自主权。项目都有权自主决定其管理班子的配备，项目经理可以在公司内部人才市场自行选聘所需的各类经济技术人员，并与其签定聘用协议；项目经理有权对项目部成员的工作情况
常见项目管理模式(IPMT、PMT、PMC、EPC)简介(doc 12)
常见项目管理模式（IPMT、PMT、PMC、EPC）简介 工程建设的项目管理是一种有意识地按照其建设的特殊性和规律，对项目进行组织管理和实践的活动。根据项目的客观规律，通常一个建设项目划分为四个阶段：①项目概念阶段，即项目的投资机会研究、可行性研究、评估、决策、核准阶段。②项目定义阶段，即从项目实施策划、初步设计至签订承包合同的阶段。 ③项目执行阶段，即执行承包合同到项目建成交付使用的阶段。④收尾阶段，即项目的完善和终结阶段。各个项目阶段的工作内容和重点不同，但对于投资方来说，建设项目是短期、暂时的，并非其核心业务。因此，出于工程项目建设的特殊性，投资方对于工程项目管理始终有着如下需求：①建设全过程的投资及成本控制需求；②专业的建设合同及风险控制需求；③体系化的工程质量安全控制需求；④及时准确获取项目决策数据的需求。要满足这些需求，投资方出于业务专业化的原则，需要采用合作、委托、招标等方式获得外部资源的支持。 由于工程建设项目是一个系统工程，有它合理的项目寿命周期，有客观需要的项目阶段及项目专业。工程设计、采购、施工、竣工验收是一个整体，这就产生了对设计、采购、施工全过程进行系统化、正规化和整体化管理的要求。而随着社会经济和科学技术的发展，现代建设项目规模越来越大，工程内容、功能复杂程度越来越高，系统性越来越强，技术要求越来越专，对工程建设的专业化、科学化、市场化管理的要求愈加迫切。工程项目管理的组织实施方式即项目管理模式的要求也越来越高、越来越多样。同时投资方为全力保障其核心业务的运行及发展，追求非核心业务外包服务。因此专营工程建设及项目管理、具有丰富经验、专业配置齐全、技术实力强，具有先进软件、程序及体系的工程项目管理公司己成为项目管理的主要力量。 根据介入项目阶段的不同和各个项目业主自身能力的差异，项目管理公司参与建设项目管理的程度和服务内容、身份也不相同。以下，本篇简单介绍IPMT，PMT，PMC和EPC四种常用项目管理模式。
企业工程项目管理的内容与方法
企业工程项目管理的内容与方法 一，企业工程项目 1，概念 企业工程项目是指企业自行或者委托其他单位所进行的建造、安装工程。 2，企业工程项目的风险点 企业工程项目至少应当关注下列风险： 1）立项缺乏可行性研究或者可行性研究流于形式，决策不当，盲目上马，可能导致难以实现预期效益或项目失败。 2）项目招标暗箱操作，存在商业贿赂，可能导致中标人实质上难以承担工程项目、中标价格失实及相关人员涉案。 3）工程造价信息不对称，技术方案不落实，概预算脱离实际，可能导致项目投资失控。4）工程物资质次价高，工程监理不到位，项目资金不落实，可能导致工程质量低劣，进度延迟或中断。 5）竣工验收不规范，最终把关不严，可能导致工程交付使用后存在重大隐患。 3，管理的基本原则 企业应当建立和完善工程项目各项管理制度，全面梳理各个环节可能存在的风险点，规范工程立项、招标、造价、建设、验收等环节的工作流程，明确相关部门和岗位的职责权限，做到可行性研究与决策、概预算编制与审核、项目实施与价款支付、竣工决算与审计等不相容职务相互分离，强化工程建设全过程的监控，确保工程项目的质量、进度和资金安全。二，企业工程项目管理的内容与方法 1，工程立项管理 1）企业应当指定专门机构归口管理工程项目，根据发展战略和年度投资计划，提出项目建议书，开展可行性研究，编制可行性研究报告。 项目建议书的主要内容包括：项目的必要性和依据、产品方案、拟建规模、建设地点、投资估算、资金筹措、项目进度安排、经济效果和社会效益的估计、环境影响的初步评价等。可行性研究报告的内容主要包括：项目概况，项目建设的必要性，市场预测，项目建设选址及建设条件论证，建设规模和建设内容，项目外部配套建设，环境保护，劳动保护与卫生防疫，消防、节能、节水，总投资及资金来源，经济、社会效益，项目建设周期及进度安排，招投标法规定的相关内容等。 企业可以委托具有相应资质的专业机构开展可行性研究，并按照有关要求形成可行性研究报告。 2）企业应当组织规划、工程、技术、财会、法律等部门的专家对项目建议书和可行性研究报告进行充分论证和评审，出具评审意见，作为项目决策的重要依据。 在项目评审过程中，应当重点关注项目投资方案、投资规模、资金筹措、生产规模、投资效益、布局选址、技术、安全、设备、环境保护等方面，核实相关资料的来源和取得途径是否真实、可靠和完整。 企业可以委托具有相应资质的专业机构对可行性研究报告进行评审，出具评审意见。从事项目可行性研究的专业机构不得再从事可行性研究报告的评审。 3）企业应当按照规定的权限和程序对工程项目进行决策，决策过程应有完整的书面记录。重大工程项目的立项，应当报经董事会或类似权力机构集体审议批准。总会计师或分管会计工作的负责人应当参与项目决策。