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第一章

1.管理者是以协调他人活动的方式与他人一道工作或指派他人工作，以实现组织目标的人。

2.管理是协调他人活动的过程，以便与他人一道或指派他人有效率地、有效果地完成活动

3.管理是一个过程：

?过程–代表了管理者正在从事的管理职能和主要管理活动

?协调–区分了管理职位与非管理职位

?效率–以最小投入获得最大产出

–“正确地做事”

–与手段有关

?效果–完成活动以便实现组织目标

–“做正确的事”

–与结果有关

4.管理的职能观点：（管理是一个过程，代表了一系列有管理者参与的职能或活动）

–计划–确立目标，制定战略以实现目标，通过计划整合与协调活动

–组织–决定完成什么任务？由谁去完成任务？如何分配任务到群体？谁向谁汇报？在何处做出决策？

–领导- 指导并激励所有有关方，处理一切有关员工行为的事项

–控制–监管各项活动，确保活动能按计划进行

5.管理的角色观点：

?人际角色–涉及仪式和象征意义上的人员关系与责任

?信息角色–接受、收集与发布信息

?决策角色–涉及到作出选择

6.管理的基本技能观点：（管理技能与管理层次相关）

–技术技能–在某专门领域的知识与熟练程度

–人际技能–单独或群体方式与他人友好工作的能力

–构想技能（概念技能）

- 对抽象和复杂情形的思考与构想能力

将组织看作一个整体的能力

理解下属各单位间关系的能力

使组织适应更广泛环境的能力

7.管理的系统观点：

–系统–一系列相互关联、相互依存的部件所构成的统一整体

–管理者必须

–协调各种工作

–确保相互依存的部分一同工作

–认识并理解各种外界因素的影响

–某一组织区域采取的决策与行动将影响到其他区域，反之亦然。8.管理的权变观点

–权变视角——组织各不相同，情景也各不相同，面对这些不同，管理者需要采取不同的方法进行管理

–没有简单的、放之四海而皆准的规则

–管理者要考虑权变因素（P37详解）

–组织规模

–任务技术的常规性

–环境的不确定性。

–个人的差异。

9.研究管理、学习管理的原因

1）管理的普遍适用性

–管理适用于

?所有的组织类型与规模

?所有的管理层次

?所有的工作领域

–管理的职能必须运用于所有的组织

?其结果是(我们)从不断改进的管理中获益匪浅2）管理面对着挑战（工作中的现实）

–绝大多数人都某种程度地负有管理责任

–绝大多数人都为某一管理者工作

3）管理者需要面对的挑战和回报

–挑战

–管理是一种艰苦的工作

–必须与性格迥异的人打交道

–必须激励员工以面对不确定性

–回报

–创造一种环境使他人最好地完成工作

–提供创造性思考的机会

–帮助他人寻找工作的意义，获得成就感

–与多种多样的人相遇并与他们一道工作

10.组织的性质和界定

–对人们完成某种特定目标的一种有意识安排

?界定的因素

–每一组织都有一个明确的目标

–每一组织都由人员构成

–所有组织都会有意设计某种结构11.人物

1）明茨伯格的管理角色定义【参看人际角色】

2）罗伯特·卡茨的管理者需要的基本技能【参看基本技能】

第二章

1.对管理学有影响的学科

人类学、经济学、哲学、政治学、心理学、社会学

2.管理学的历史背景

1）组织的历史已经有数千年

?早期管理实践的证据：人类有能力建造金字塔和长城2）二十世纪前的重要事件

–国富论–亚当?斯密

?劳动分工–把工作分割为简单重复性的劳动可以提高生产率–工业革命

?用机器替代人力

?大型组织需要正规管理

3.管理的基本理论

1）科学管理

2）一般行政管理理论

3）定量方法

3.今天的管理者应用各种管理方法的内容

（详见题目16页）

4.其余的全球化、创业内容详见书本P45

第三章组织文化与环境：约束力量

1.管理万能论与管理象征论

–管理万能论认为管理者对组织的成败负有直接责任

?如果组织运行陷入困境管理者将被追究责任，当然，当一切运作良

好时管理者将会得到嘉奖。

?管理万能论在现实中更受欢迎，因为其有“责任承担者”且管理者

可得到嘉奖。

–管理象征论认为管理者在组织的成败中所起的实际作用是很小的。

–管理者必须对随机性、混淆性和模糊性的含义做出创造性判断，或者是创新和修改。学术界更加流行。

现实是两种观点的综合

–管理者既不是全能的，也不是无能的

2.每一个组织都存在着限制管理者的内部约束力量和外部约束力量。

1）内部约束力量——组织文化

–A组织文化是组织成员共有的价值和信念体系。这一体系在很大程度上决定了组织成员的行为方式。

–B某个组织的文化可以用七个维度来综合地描述

–组织的个性通常是由其中的一个维度来定型的

–成果导向、员工导向、团队导向；

–进取性、稳定性、创新和风险承受能力、关注细节

–C组织文化有强文化和弱文化的区别

–强文化：强烈坚持并广泛共享基本价值观的文化。

–在拥有强文化的组织里，基本价值观深入人心并且被广泛认可

–1强文化比弱文化有更强的影响力

–2强文化组织里的员工对组织的承诺程度更大

–3强文化可以提高绩效

–4相对于强文化，大多数组织具有适度的文化

–D文化的来源

–通常反映了组织创始人的远景或者使命。

– E 员工如何学习文化

–故事–重要的事件或人物

–仪式-一系列重复性活动

–有形信条–在创造组织个性方面是必要的

–语言-识别某种文化中的成员

–组织发展独特的或者专门的术语

– F 管理者受组织文化的制约

–怎样的管理行为才是适合的，组织文化提供了标准

–管理者在执行管理职能时的决策选择受到了制约。（计划、组织、领导、控制）

2）外部约束力量——组织环境

–A外部环境–影响组织绩效的外部力量和机构

?具体环境–包括那些对管理者决策和行为具有直接和即刻影响的要素

–直接关系到目标的实现

–对每个组织都是独特的，包括：

?顾客–吸收组织的产出

?供应商–供应原材料和设备

?竞争者–因特网的影响

?压力集团–特殊利益集团

?一般环境- 包括可能影响组织的广泛的各种条件

–经济条件- 利率，可支配收入变动，和经济周期的阶段

–法律条件–联邦、州和地方性的法规

–政治条件–国家的总体安定

–社会文化条件–社会的变化预期

–人口条件–人口刚性特征的变化趋势

–技术条件–一般环境中变化最迅速的方面

–全球条件–全球竞争者和消费市场的日益增多– B 环境对管理者的影响

?1）评价环境的不确定性

–不可预测的变化程度

?动态–经常变动

?稳定–变化很小

–环境复杂性

?环境中的要素数量

?所获得的有关这些要素的信息数量

?2）利益相关群体关系管理

–谁是利益相关者？

–受组织决策和行为影响的任何相关者

?包括内部和外部的群体

?也可能影响组织

–为什么利益相关者关系如此重要

?这种关系越稳固，管理者超越组织结果的影响力就越大

?这是应该做的“正确”的事

?管理的四个步骤

–识别外部利益相关者

–确定每个利益相关者真正的潜在的利益

–确定利益相关者对组织有多关键

–确定特别合适的管理手段来管理这种关系

请参看题库P22页大量练习，以选择题为主。

第四章全球环境中的管理

理论上不考，暂时忽略。

第五章社会责任与管理道德

?有关社会责任的两种相反的观点

A.古典观点

米尔顿·弗里德曼

管理者的唯一社会责任是利润最大化

B.社会经济学观点

a)企业不仅仅是经济性组织

b)管理者的社会责任超越了利润创造，包括保护、改善社会福利

c)企业应该对社会承担责任，因为:

1.社会通过法律和规则促进企业创新

2.社会通过购买企业产品/服务来为它们提供支持

d)全球越来越多的组织增强了社会责任

?社会义务—社会响应——社会责任（选择题）

–社会责任–企业追求帮助社会的长远性目标的义务

–超越了法律和经济上的要求

–把企业看作道德机构

–社会义务–企业的义务是满足经济上和法律上的要求

–仅仅在有利于经济目标的情况下才会追求社会目标

–社会响应–一个企业适应变化的社会环境的能力

–努力满足于社会标准相一致的社会需要

?价值导向观管理——共享价值观

–管理者通过建立、提升、实践组织的共享价值观的方式来进行管理

–价值观反映了它代表什么，信奉什么。

–共享价值观的目标

?1作为管理者决策和行动的指向针

?通过传递组织对成员的期望来塑造员工行为

?2影响营销努力

?3建立团队精神

?激发更强的工作义务、责任

?管理绿色化

?定义

–认识组织决策和行动与对环境形成的冲击之间的密切联系

–产生于明显可见的生态问题和环境灾难

?全球性环境问题

–存在很多全球性的环境问题

–发达国家被指责应对这一问题负责

–随着新兴国家越来越发达，预计这类问题会不断增多

?组织走向绿色化的步骤

–1法律的方式–服从法律义务

–对环境的敏感度低

–2市场的方式–组织对顾客的环境趋向做出响应

–3利益相关者的方式–组织选择对利益相关者的多元需要做出响应

–4积极参与者的方式–寻求保护地球及其资源的途径

?组织社会责任的四个步骤

–阶段1 –通过追求最小化成本和利润最大化的方式提高股东利益

–遵守所有法令、规定

–感觉对满足其他社会需要没有多少义务

–阶段2 –管理者承认他们对员工的责任，聚焦于人力资源问题

–改善工作环境

–阶段 3 –将责任扩展到其他利益相关者

–行动包括制定公平价格、提供高质量的产品和服务、安全的产品、良好的供应商关系

–阶段 4 –管理者感觉到对社会整体的责任

–努力改善公共产品

–促进社会公平，保护环境，支持一些社会性和文化活动

=详细参看习题册P30选择题

第三部分决策——计划——战略管理——计划工作的工具

第六章制定决策：管理者工作的本质

1.决策制定过程

从两个或多个备选方案中选择

八步骤：

2.管理决策的制定：理性、有限理性和直觉

a)理性：决策是一致的，在具体条件限制下的价值最大化选择

假定管理者制定理性决策

b) 有限理性

–在目前有的信息基础下，自身信息处理能力的限制下，制定满意的而不是使目标最大化的洁厕。

–满意–接受“足够好”的解决方案

–承诺升级–增加对先前决策的承诺，尽管有证据表明先前的决策很可能是错误的

?出现原因：拒绝承认先前的决策可能有缺陷

3.决策制定针对的问题类型和相对应的决策类型：程序性、非程序性

4.决策制定条件：确定性、风险性、不确定性

5.决策风格：模糊承受能力与思维方式的二重维度

第七章计划的基础

(一)管理者为什么要制定计划

1.计划的目的

a)计划是最基本的管理职能，为其他管理职能奠定基础

b)计划建立了协作化的努力

c)计划减少了不确定性

d)计划减少了重复的和浪费的活动

e)计划建立了控制工作所需的目标和标准

2.计划与绩效的关系

a)一般而言，正式计划与以下现象相联系:

1)更高的利润

2)更高的资产回报

b)计划过程的质量和计划的恰当实施可能比计划范围对高绩效有更大贡献

c)外部环境可能会弱化正式计划的效果

d)计划/绩效关系受计划期限的影响

(二)管理者制定计划的方法

1.目标和计划

a)目标–期望的结果

i.为所有的管理决策提供方向

ii.为实际工作结果提供衡量标准

b)计划–说明如何才能实现目标

c)目标的种类与计划的类型（见P183）

2.目标设定的方法

a)传统的目标设定方法

b)目标管理MBO设定方法

具体的绩效目标由员工和管理者共同制定

1.对实现这些目标的进展进行阶段性评估

2.根据进展分配奖励

3.MBO 包括四个要素

a)目标的具体性

b)参与式的决策制定

c)清晰的期限

d)绩效反馈

4.MBO的问题

a)在动态变化时期可能没什么用处

b)过于强调个人而非组织的目标

c)可能被简单地看作是表面文章

b)设计良好的目标的特点

1)结果导向的

2)是可以衡量、能够量化的

3)在期限上是清晰的

4)是有挑战性但又是可以实现的

5)应当写下来

6)应当向组织内所有需要指导该目标的人沟通这些目标

3.开发计划的方法：三种权变因素和计划方法

1)计划中的权变因素

i.组织中的层次

1.运营计划主导低层管理者的计划工作

2.战略计划更多的是高层管理者计划工作的特点

ii.环境的不确定性程度

1.不确定性很高时，计划应当是具体且有弹性的

iii.未来承诺的长度

1.承诺概念–计划应该扩展到未来足够长的期限，以保证计划制定时

的承诺能够实现

a)当前计划对未来承诺的影响越大，管理者应该计划的时期就越长

2)计划工作的方法

i.传统的、从上到下的方式

1.计划由高层管理者制定

2.正式的计划部门–这些专家的主要职责是帮助制定组织计划

3.计划传递到组织的较低层次

a)在每一层次上计划被调整得适应特定需要

4.如果计划是可以为组织成员提供方向和指导的可行的文件，那么这是

最有效率的

ii.参与制定的方式

1.每一层级的员工根据需要制定计划

2.当员工参与到制定过程中时，他们对计划工作更加重视

3.计划更可能在指导和协调工作时被使用

4.对计划的批评

a). 计划可能产生更多的僵化

i.当环境是动态的时候，强制执行一种行动路线是不明智的

b) 2. 在动态环境中不可能制定计划

i.动态的环境要求有弹性

ii.不可能与正式的计划相结合

c) 3. 正式计划不可能取代直觉和创造力的地位

i.机械的分析会减少人们对一些程序化的日常事物的洞察

d)计划使管理者的注意力集中在今天的竞争而非明日的生存上

i.计划强调如何将当前的商业机会资本化

ii.会阻碍那些考虑如何创造或改造一个产业的管理者

e) 5. 正式计划强调成功，但很可能导致失败

f)在动态环境中有效地制定计划

–制定具体且有弹性的计划

–认识到计划是一个持续的过程

–如果环境发生变化就改变方向

–对环境中的变化保持警惕

第八章战略管理

题库没有第八章，请网上做题。

1.战略管理的重要性

什么是战略管理?

–战略管理是一系列管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。

–战略管理是管理者为了制定组织战略而作的工作。

战略管理的目的（P201战略管理的重要性）

1)战略管理融入到管理者的许多决策之中；

2)具备正规战略管理体系的组织的绩效高于缺乏正规战略管理体系的组织绩

效

3)在盈利性组织和非盈利组织中都很重要

2.战略管理的步骤

1. 识别组织当前的使命、目标与战略

–使命–陈述组织存在的目的

?在盈利性和非盈利性组织中都很重要

?识别当前目标和现行战略的重要性

2. 分析环境

–成功的战略与环境相匹配

–分析特定环境和一般环境，以识别发展与变革趋势。

3. 识别机会与威胁

–机会–外部环境中的积极趋势

–威胁–外部环境中的消极趋势

4. 分析组织的资源和能力

–分析组织内部资源

–可获资源和能力在某种程度上制约组织的发展

–核心能力–独特的资源或能力

?这是组织主要的价值创造，竞争利器。

5. 识别优势与劣势

–优势–公司做得好的方面或独特资源

–劣势–公司做得不好的方面或不可获得的必须资源–组织文化有其优势和劣势

?强文化–新员工较容易识别组织的核心能力

–可能会成为变革的阻力

?战略会影响组织绩效

–SWOT 分析–分析组织的优势、劣势、机会和威胁

6. 制定战略

7. 战略实施

–公司业务组合分析–公司涉及多种业务时采用该方法

?BCG矩阵–提供一种理解多业务类别的分析框图

–帮助管理者确定资源优先分配决策次序

第九章计划工作的工具和技术

1.评估环境的技术

a)环境扫描（收集大量的环境信息，以便预测和解释环境正在发生的变化）

1)竞争者情报

通过分析竞争对手的商品、顾客、广告获得情报，有非违法和违法之区别。

2)全球扫描

获得可能影响组织的全球力量的重要信息

b)预测

利用预测到的未来事件来调整决策制定

定量预测、定性预测、联合预测和补货计划(CFAR)【P231】

有效性–管理具备多种成功的可能

1)稳定环境中的预测通常是正确的

2)面对非季节性事件、例外事件、以及竞争者行为判断时，预测相对是无效的

要提高预测水平

1)利用简单的预测方法

2)将预测与“无变化状态”进行比较

3)利用多种预测方法

4)缩短预测期

5)经常练习预测

c)标杆比较

–了解其他组织的最佳实践通常带来高绩效

–许多组织在寻求提高绩效的标准工具

–分析并学习领先者在各个领域中所采用的方法

–识别基准目标是非常重要的

–组织间应共享基准信息

2.分配资源的技术【参看书本，计算题出处】

a)预算

–预测–向特定活动分配资源的一系列计划

?用于收入、支出和大型资本支出计划

?在许多组织的许多活动中都适用

?遵循财务原则

?具灵活性

?受目标驱动–预算不能决定目标

?整个组织中预算要一致

?适当情况下利用预算/计划软件

?记住：预算是一种工具

?记住：利润来自于精细管理，而非来自预算

b)排程（甘特图、负荷图、PERT网络）

c)盈亏平衡分析

d)线性规划

3.计划技术

a)项目管理

–遵循特定目标要求，保证项目按时、按预算完成

?项目–一次性的活动，具有明确的开始和完成时间要求–标准计划程序通常不适合项目管理

–项目管理过程

?根据工作领域形成团队

?团队向项目管理者汇报

?项目管理者协调所有活动

?当项目完成后团队解散

–项目管理者的角色

?其角色受项目临时性特点的影响

?其角色发挥面临难题，因为团队成员仍然受其原工作领域的影响

–团队成员可能同时参与多个项目

?管理者必须凭借其沟通技能和说服力行事

b)脚本计划（情景计划）

–情景–关于未来可能是什么的一致性看不

–权变计划- 创设情景

?如果某些事件发生，我们必须采取某些行动

–通过预测可能的潜在情景，试图降低不确定性

第十章组织结构与设计

1.设计组织结构的六个步骤

a)组织–创建组织结构的过程

b)组织结构–工作任务得到分解、归类和协调的正式框架

c)组织设计–制定或变革组织结构的过程

1)工作专门化

a)任务在组织中被分解成独立的工作的程度

1)个体专门从事某一部分的活动，而不是整个活动

b)太强的专门化会导致人力的不经济

c)一种重要的组织机制，尽管并不是提高生产率的源泉

2)部门化

a)归类工作的基础

1)职能–按执行的职能归类工作

2)产品–按产品线归类工作

3)地理–根据区域或地理归类工作

4)过程–按产品或顾客流归类工作

5)顾客–根据一般顾客归类工作

3)指挥链

a)从组织高层延伸到基层的连续权威线，清晰界定谁向谁报告

b)由于信息技术和员工授权的原因，这些概念相互间的联系不再那么紧密

4)管理跨度【见书P260,图】

一个管理者能够有效地管理员工的数量

–幅度越宽，组织越有效率

a)有效的幅度取决于：

1)员工的技能和能力

2)所从事任务的复杂性

3)标准化程序的可得性

4)管理信息系统的复杂性

5)集权与分权

6)正规化

a)组织中工作的标准化程度

b)员工的行为受到规则和程序指导的程度

2.组织设计决策

1)组织的两种形式：机械式与有机式组织

2)最适合的组织结构是什么——四个权变因素

a)战略和结构–结构必须有利于目标的实现

b)规模和结构–规模与结构负相关

c)技术和结构-–把投入转化为产出

A.机械结构支持程序化技术

B.有机结构支持非程序化技术

d)环境不确定性和结构

A.减少环境不确定性的一个方法就是调整组织的结构

3.常见的组织设计

1)传统的组织设计

a)简单制结构–低部门化,宽控制幅度, 权力集中在一个人身上, 低正规化

优点：快速；灵活；维持费用低清晰的责任

缺点：随着组织的成长越来越不适合；只依赖一个人的风险性

b)职能制结构–把相似或相关专业的专家集中在一起

优点：专业化带来的低成本优势（规模经济性，人员和设备的不重复配置），

任务相似的员工归类在一起

缺点：对职能目标的追求会导致管理者无法兼顾如何使整个组织最优化的问

题；职能专家会受到局限，无法了解其他部门所从事的工作

c)事业部制结构–由各个事业部组成

i.每个事业部拥有相对有限的自主性

ii.母公司作为外部监视者来协调和控制各个事业部

2)优点：关注结果——事业部经理对其产品及服务的最终结果

3)缺点：活动和资源的重置增加了成本，降低了效率负责

4)现代的组织设计

a)团队制结构–整个组织是由工作团队组成的

i.员工授权是关键

b)矩阵结构–把来自不同职能部门的专家集中在一个项目中工作，接受项目经

理的领导

i.在传统的水平职能部门基础上增加了垂直系统

ii.导致了双重命令链

1.破坏了统一命令

2.项目经理拥有与项目目标有关的权力

3.职能经理保留人力资源决策权(如,提拔)

c)项目制结构–员工不断地参与项目工作

i.在项目结束后，员工不回到职能部门

ii.所有工作都由团队完成，团队由拥有合适技能和能力的员工组成

iii.具有流动性和灵活性

1.不具备刚性的部门或组织层级

2.管理者作为推动者和指导者

d)自主内部单元–独立, 分权的业务单元

i.每个单元都有自己的产品、客户、竞争对手和利润目标

ii.业务单元都是自治的

5)当代设计的挑战

a)学习型组织–一种组织理念，而非一种具体的组织设计

i.发展持续适应的能力

ii.所有员工积极参与寻找和解决与工作相关的问题

iii.通过不断地获取和共享知识来实施知识管理

iv.环境有利于开放式的沟通

v.授权型团队非常重要

vi.领导为未来勾画出一个共享的愿景

vii.组织文化提供了社区的感觉

第十一章管理沟通与信息技术

1.沟通的概念

a)意思的传递和理解

1)如何信息没有得到传递，则沟通也就没有发生

2)人际沟通–人与人之间发生的

3)组织沟通–组织中所有沟通的形式，网络和系统

2.人际沟通

–1信息–表达沟通的目的

–2编码–用符号的形式转化信息

?受到发送者的技能、态度和知识及组织文化的影响

–3渠道–传递信息的媒介

–4译码–把符号重新翻译成信息

?受到接收者个人特征的影响

–5噪音–干预信息的传递、接收和反馈的各种干扰

?信息本身和渠道会扭曲沟通

?反馈也会导致一些噪音源

【人际沟通的方式、阻碍，见书P287】

3.组织沟通

I.正式沟通

–沿着官方命令链进行的沟通，或某人从事某项工作所必需的沟通

–发生在预先规定的组织工作安排中

II.非正式沟通

–不受组织结构层级的限定

–达到两个目的

?使员工能够满足其社交的需要

?提供了通常更快速，更有效的沟通替代渠道

III.组织沟通网络

–把垂直和水平流向综合成各种形式

–网络的类型

?链式–按照正式命令链进行的沟通流向

?轮式–一个公认的且强有力的领导者与工作群体或团队中其他人

之间的沟通流向

?全通道式–信息在工作团队中所有成员之间自由地流动

?小道消息–几乎所有的组织中都很活跃的非正式网络

–信息的重要来源

–员工认为重要且导致焦虑的确证问题

–可以利用小道消息来传播重要信息

–小道消息不能完全消除

–谣言也不能得到完全的消除

4.信息技术

a)信息技术改变了组织沟通

1)传播更完全的信息

2)提供更多的合作机会

3)使员工都能充分得到信息

信息技术如何影响组织

–组织成员间的沟通不再受到地理或时间的局限

?心理障碍–沉湎于网络的个体成本

【本章内容涉及一些日常生活常识，可以出论述题】

第十三章变革与创新管理

1.变革的力量：外部与内部力量

A.变革

–人员、结构、或技术的变化

–变革是组织无法逃避的现实

–管理变革是每位管理者工作的必要组成部分

?使管理者的工作更为复杂

B.外部力量

–市场－变革以适应消费者需求的变化

–政府的法律和法规－变革频繁的推动器

–技术－几乎所有产业变革的来源

–劳动力市场－人力资源管理活动必须变革，以吸引并留住在人才紧缺领域技能熟练的员工

–经济－利率、预算赤字及货币汇率的不确定性

C.内部力量

–来源于组织内部的

–包括战略的重新制定或修订、人员的变动、新设备的引进或员工的态度如对工作的不满。

–变革推动者－充当变革催化剂，并负有管理变革过程的责任。

–管理者－可能成为变革的推动者

–也可能变得深思熟虑，甚至变得过分小心谨慎

–外部咨询者－用于帮助整个系统的各项变革

–相对内部人而言，能推动更剧烈的变革

2.变革过程的两种观点：风平浪静观和激流险滩观

1)Lewin的“三步曲”模型

?打破均衡–为需要进行的变革做准备：

–加大前进的动力，这是离开原始状态的直接方式

–减小限制的阻力，该阻力阻碍了对象离开平衡点

?执行变革–让变革持续不断

?重归均衡－发展以达到另一个均衡水平

–目标是:在新环境中获得稳定

2)激流的比喻

–与不确定和动态的环境相一致

–与一个日益被信息、思想和知识所支配的世界相一致

–管理者必须持续应对连续不断的“激流”

?管理者面临持续不断的变革

–无论何时，管理者都必须做好准备，以便有效地管理一个组织或你

的工作领域所面临的各种变革。

3.组织变革管理

a)确定需要变革的组织领域

b)把变革过程付诸行动

c)应对员工抵制变革的阻力

包括：结构变革、技术变革、人员变革

4.当今变革管理中的问题

a)为什么员工会抵制变革？

1)变革使得不确定性代替了熟知的事物

2)变革可能触犯员工的个人利益

3)坚信变革不符合组织利益的最大化

b)减少阻力的方法

1)管理者可以采取多种方法应对干扰变革过程的阻力

c)文化对变革有抵制作用的原因在于:文化是由相对稳定和持久的因素构成的。

d)强文化对变革的抵制作用尤其大。

【其余问题请参见书本P346】

5.激发创新

第十六章激励员工