ERP论文

XXXXXXX大学

论文题目：ERP实施个案分析——联想实施ERP 学生姓名：XXXXX

学号：XXXXXXX

系别：体育系

专业班级：工商管理

摘要

随着行业细分及不同行业的信息化需求差异的加剧，通用ERP系统在形态各异的行业中的推广带来很大困难，没有客户愿意投资不适合本行业管理需求的业务信息系统。有人说IT不如想象中那么美好，ERP的成功率只有5%，甚至有人说“不上ERP等死，上ERP找死”，在喧嚣的ERP背后，所有的从业者都要面对一个严肃的思考，而如何利用现代管理工具加速中国企业的成长应该是我们思考的核心。ERP选型实施失败的因素很多，有企业的内部因素，有厂商的因素，有实施顾问的因素等等，但这并没有阻止联想的成功，联想也失败过但它最终成功了。一篇文章不足以说明什么，但我希望可以通过文章让中国更多的企业都成功的实施ERP，让“不上ERP等死，上ERP 找死”的流言成为谎言。

关键字：联想ERP 实施柳传志

目录

1引言 (3)

1.1ERP国内外研究情况 (3)

1.2研究本课题的目的与意义 (3)

2简述ERP (4)

2.1ERP的背景及定义 (4)

2.2实施ERP的前提 (4)

3联想集团 (5)

3.1联想集团的创立 (5)

3.2联想集团的领导 (6)

3.3联想的企业文化 (7)

4联想与ERP (8)

4.1联想实施ERP历程 (8)

4.2联想实施ERP的动因 (8)

4.3联想成功实施ERP的因素 (8)

4.4ERP给联想带来了什么 (9)

5结束语 (10)

6参考文献 (11)

1引言

1.1ERP国内外研究情况

从Gartner Group首次提出ERP这一概念到现在已十多年了，然而学术界对ERP理论及产品方面的研究既不丰富也不全面，现有文献研究大多集中在ERP项目管理及产品实施方面。

从国内外研究现状看，产业界对行业版MIS/ERP系统的研究主要分两类：一类是产品有明确行业定位的软件厂商，另一类是原来提供通用解决方案的软件厂商。。

国内学术界对ERP的行业化进行了积极的探索，这方面的研究成果通常建立在对具体企业实施ERP的经验教训进行总结、对不同行业的ERP需求特点进行提炼的基础上。

1.2研究本课题的目的与意义

如今现代化的快速发展要求企业提高自身对外界的反应能力，这就不得不使用一些现代化的工具。我国广大企业应用ERP的根本目的就是在学习、研究和应用国外现代企业管理思想和方法的基础上，尽快改变落后的企业管理模式，进而建立起一套新的符合市场经济体制的企业管理模式。企业应用ERP一定要带动企业管理现代化，努力实现企业管理水平和生产力水平的跨越式发展，进而推动我国工业化进程，确保国民经济可持续发展。

推广应用ERP就是有效的促使我国企业管理朝着更加科学化、合理化和规范化方向发展的一种具体方法和途径。促使广大企业能从管理的角度出发，在充分认识ERP管理的基本思想和内涵，ERP与信息的集成和处理，以及ERP与ERP软件的相互关系的基础上，深刻认识应用ERP的根本目的和意义，进而从根本上提高我国企业ERP应用水平。

创新是企业生存与发展的永恒动力，也是衡量一个企业可持续发展能力的主要标志。企业创新包括制度创新、技术创新和管理创新，首先是思想创新和观念创新。推广应用ERP实际上就是企业管理创新的一种具体形式。核心竞争力是指企业通过不断的创新，在某个领域或某个时期内形成独有的，能确保企业可持续发展的一种核心能力。对长期处于传统、粗放状况的我国广大企业而言，迅速、有效的应用ERP，必将全面提高企业的管理水平和核心竞争力。

我国企业应用ERP已经取得了很大的成绩。但与西方工业发达国家企业应用ERP相比，以及与我们预期目标相比仍有很大差距，甚至成功率不高。通过这篇文章希望可以让更多的企业借鉴ERP成功实施的经验，加速企业的发展。

2、简述ERP

2.1ERP的背景及定义

ERP(Enterprise Resource Planning)一词于90年代Garter Group首先提出，根据Borelli(1999)认为ERP是继MRP及MRPⅡ之后的下一个世代产品。在进入90年代后，企业经营随着科技发展发生重大变革，企业面对的不在是生产导向的市场，强调生产成本的降低的MPR，亦不是消费者导向、强调生产弹性与效率的MRPⅡ，而是能快速反映市场需要，在发展国际化经营时能有效全球运筹管理，更甚结合供应链客户关系管理与数据仓储，能提供企业转型为电子化企业的整体解决方案，而ERP即便应运而生。

ERP的本质是一个在线交易处理系统，与传统数据处理系统的差别在于实时性与整合性；ERP籍由整合各部门产生数据的工作流程，统一企业内部数据处理程序，使分散在企业各点的数据库能同时使用，是一种可以提供跨地区、跨部门甚至跨公司整合实时信息的企业管理信息系统。对ERP的定义有很多不同的版本例如：资策会MIC对ERP的定义分为狭义与广义两种，狭义的ERP指的是企业内容的数据决策系统，广义的ERP则定义为整合外部信息的企业管理系统。APICS 组织对ERP做以下的定义：企业资源规划系统乃是一财务会计导向的信息系统，其主要的功能为企业用来满足客户订单所需之资源（涵盖了采购、生产与配销运筹作业所需之资源）进行有效的整合与规划，以扩大整体经营绩效、降低成本。

2.2实施ERP的前提

企业在实施ERP的时候应该考虑自身的实力，承受ERP所带来的不确定因素的能力，简单来说就是资金、能力和经验的问题。在我国截止到目前为止，完全实施ERP的企业为数不多，有效实施ERP的企业屈指可数，有人说：“企业不实施ERP是等死，实施ERP是找死”。

ERP是一项极其复杂的工程项目。产、供、销、人、财、物等等都是企业的资源，要想把他们有效的组织起来，实行资源优化，计划合理，这是ERP的目标也是基本要求。ERP是项目，不能做成产品，所以企业在实施之前一定要有充分

的思想准备，不要贪大求全，那样耗费的资源、资金、时间等都会太大，企业很可能会在ERP项目成功之前就陷入困境，真如前面所说：“实施ERP是找死了”。

对ERP产品之间的差异企业的领导说不清，但是对自己企业发展中的问题却很清楚，所以在企业实施一套计划之前一定要理清楚企业发展的关键瓶颈问题，这就足够了，千万不要花太多时间去研究连软件公司自己都研究不明白的ERP软件系统。

投资回报问题是最为尖锐的问题，同时又是最难以控制的问题，管理上带来的效果，很大程度上不是短期可以量化的看到的，尤其是省下来的钱很难以区分是由于软件原因带来的还是由于制度原因或者其他原因带来的，但这个问题又是企业在实施项目之前必须得到明确答案的问题，这就要求企业和供应商之间在实施项目之间将项目的效果能够量化考核的指标，全都量化下来，并且将其中具有前后可比性的指标的现值记录下来，以便于将来衡量实施效果，评价投资回报。

3、联想集团

3.1联想集团的创立

1987年全国科学技术大会的召开，明确了“科学技术是生产力”。北京中关村涌现出了上百家高新技术公司，与这些公司近在咫尺的中国科学院计算机所承受着强大的冲击。在中国科学院正式实施“一院两制”后，计算机研究所的王树和、柳传志、张国祥等人率先走出了科研大院，于是1984年11月宣布成立中国科学院计算机所新技术发展公司。公司刚成立时，计算机所只给了20万元的贷款，这对于开发高技术产品的公司只是杯水车薪，要想继续发展下去，就必须要有足够的资金积累。为了筹集资金，他们抓来了一些电子表、旱冰鞋搞销售，出于羞涩他们只敢把摊子摆在职工食堂或车棚里，而卖这些东西的人却远远地守在一边，这样做生意的结果肯定是赔得一塌糊涂。1985年，公司组织全体职工，包括科技人员和总经理在内，全部投入低档次的技术劳务——为社会上其他公司验收、维修计算机、培训人员、技术劳务，实际上就是出卖技术劳动力。这样苦干了一年，他们用自已的汗水积累了70万元人民币，为今后开发拳头产品积累了必要的资金。通过仔细的市场调查，他们发现国内有大量进口微机，但却大批闲置或只当作打字机使用。计算机的“汉化”已迫在眉睫、势在必行。在倪光南的带领下，1986年诞生了“联想汉卡”。1989年11月14日，新技术发展公司

正式更名为北京联想计算机集团公司。

联想集团控股（有限）公司从创立之时就提出了“大船结构”的管理模式，以开发、生产、经营三大系统为主体。从1988年起，联想按工作性质划分了各专业部门，进一步提高了工作质量和效率。联想还逐步实现制度化管理，比如财务制度、职工培训制度、干部聘任制度、库房管理制度等等，逐一进行规范化企业管理，为建设大规模外向型企业做准备。1988年8月，香港联想公司成立；1989年11月14日，北京联想计算机集团公司正式成立。

联想创业时条件十分艰苦，这些艰苦的磨炼对联想创业确实是十分有价值的。常言说，逆境能使人奋起，艰苦的创业环境也往往能造就一个成功的企业。对联想来说，正是在这种艰苦条件下，在别人的冷嘲热讽中，联想创业成功并不断做大做强。

1988年，联想汉卡获得国家科技进步一等奖。

1990年，联想电脑问世。

1995年，联想电脑销售量达到10万台。

1996年底，联想台式电脑市场占有率全国第一。

1997年，不但市场占有率保持全国第一，而且进入亚洲前8名。从此以后，联想电脑牢牢占据了中国市场第一的位置。

1998年，联想开始推出昭阳笔记本电脑。

1999年联想笔记本电脑市场占有率居全国第一。

2004年，联想集团被评为中国民营企业500强首位企业。

3.2联想集团的领导

柳传志，1944年4月29日生，祖籍江苏镇江市。1967年毕业于西安军事电讯工程学院。联想公司总裁、中国科学院计算所所长，高级工程师。柳传志先生先后获得第二届全国科技实业家创业奖金奖第一名，全国有突出贡献中青年专家，中国改革风云人物，

柳传志先生在十余年的企业管理生涯中，创造性地提出了联想“贸工技”的发展道路，总结出“管理三要素”、“培养领军人物”等一系列重要的管理思想。这些理论对于联想从早期的“大船结构”发展为舰队结构，并逐步成为一间国际化的大型企业，起了非常重要的作用。

杨元庆1989年毕业于中国科技大学计算机科学系，取得硕士学位，中华全国青年联合会委员、中国企业家协会理事及中国科技大学教授，联想集团副主席、总裁兼首席执行官，全盘负责本集团业务及运作。兼任北京用友软件股份有限公司的非执行董事，该公司从事软件开发及生产。两位领导人相同的地方就是他们都有远大的目标与理想，都希望先定目标再走。在管理上一样严格。

3.3联想的企业文化

联想——文化的内核是责任。确立企业对社会的责任感，培养个人对企业的责任感。是联想文化的核心。柳传志说：“联想集团之所以能获得一些成功。根本的一点在于联想人是用了船主的责任感在当船长，说到底就是联想负责任．有使命感。”“负责任、重承诺、讲信誉”是联想企业文化的重要标志。柳传志一贯强调“办公司就是办人”。要求公司职工要堂堂正正做事，清清白白做人，勤勤恳恳劳动，理直气壮挣钱。联想告诉我们：光有一颗有准备的头脑是不够的还要有一颗有责任感的心。柳传志认为：“和定战略、带队伍相比，最重要的是配班子，班子的团结永远是企业发展的首要条件。” 企业的核心竞争力源于持续不断的创新能力，持续不断的创新能力源于强大的变革能力，强大的变革能力基于强势的企业文化。

企业文化建设的根本要义在于建立既深刻体现企业家战略思考、又全面反映员工共同意志的全员认同的价值体系。在企业不同发展阶段，必须建立与企业发展战略和工作重点相适应的企业文化导向，企业文化必须要随需而变。“我们最初是创业文化，第二阶段是目标导向的文化，第三阶段是规则导向的文化，第四阶段是团队亲情文化，现在又是创业文化，转了一个圈。”这是杨元庆接受记者采访时说过的一段话。

总结联想二十年所走过的道路，盘点联想不同发展阶段的企业文化特征，可以看出：联想发展的每一个阶段都有明确的文化导向，这个文化导向与这一阶段的战略实现了充分的互动，有力地体现了企业文化对企业战略的支持。虽然每个阶段都有一个明确的企业文化导向，但是所有这些不同阶段的企业文化导向都源自一个共同的核心价值观—诚信，围绕“诚信”这个核心价值观，联想的发展一直立足于两个基本出发点：第一是以人为本：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；第二是为客户创造价值：实现联想、合作伙伴、消费者的共赢。联

想这种“核心理念保持不变，表现形式随需而变”这种有形文化与无形文化的完美统一，很好地诠释了德鲁克“管理以文化为基础”这句精典名言。

4、联想与ERP

4.1联想实施ERP历程

1998年11月9日，联想集团ERP项目实施启动会在联想集团总部大会议室召开，标志着ERP项目在联想集团正式启动运行。

1998年11月23日，联想集团ERP项目誓师大会在海淀工人俱乐部召开，柳传志、李勤参加了会议，吹响了联想ERP变革管理的号角。

1998年11月24日，“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式”在中国大饭店举行，联想、SAP、德勤三方正式对外宣布联想集团开始实施ERP，公然把自己放在新闻舆论的面前，表明了联想ERP项目“只能成功，不能失败”的坚定决心。

2000年1月5日，联想ERP系统正式上线。

2002年1月5日，联想集团ERP系统正常运营两周年。

4.2联想实施ERP的动因

联想ERP项目的最初动机源于1998年集团的京港整合问题。

ERP实施前，联想非集成化的老MIS已经不能支撑集团日益庞大的数据处理。ERP实施前的1998年，联想香港公司是一个独立运作的部分，其信息系统不由北京的MIS部门统一管理，分割而治的信息系统造成整个集团的MIS难以集成。香港平台和北京平台所用的核算指标和管理体系不兼容，京港双方的指标口径不一致，导致集团在做财务预算和编制财务报表时经常出现问题。此时，联想集团的业务已经遍布全国，甚至跨到了海外，多语言问题，多币制问题都提上日程。缺少“共同语言”，不能做到资源共享，无法进行产品或地域的获利能力分析。实施全国性、集成性和及时性的系统势在必行。

内忧外患，来自联想外部的竞争压力亦与日俱增，IT技术日新月异，国内外同行业竞争加剧，联想在新的机遇面前同时面临新的挑战。在与国内外对手的竞争中率先在内部管理上得分，是联想赢得最终胜利的必然选择。

4.3联想成功实施ERP的因素

意识到问题的存在是变革自身的第一步，联想的非凡在于自省。必然选择

ERP的原因是联想不堪重负的MIS现状，竞争的压力以及联想的蓝图。但在看不清前景的情况下，企业的决策者不会轻易一掷千金，说服一把手最后决策的事件往往都带有偶然性。那么促成柳传志最后拍板的偶然因素是什么呢？说来有趣，麦肯锡在其中功不可没。联想首先接触的咨询公司不是德勤而是麦肯锡。麦肯锡论述问题的角度和风格非常符合柳传志的口味，这种高屋建瓴的讨论是其他咨询公司望尘莫及的。在麦肯锡的启蒙教育下，柳传志终于下了决心。

1998年4月到1998年11月，联想ERP项目经历了漫长的决策过程。期间，联想的决策者们出国考察了许多大公司，他们发现财富500强的公司里有60%已经用了SAP或其他品牌的ERP系统。竞争使联想不得不上ERP，但投资收益的模糊给决策带来了很大的困难。联想在其调研、选型、评估和确定合作伙伴的过程中，一直在反复重点考虑的问题是：回报、时机、投入。客观地讲，ERP项目的成本利益分析是非常困难的，这里涉及到管理和人的问题，不可量化，但老系统已经不能再支撑日益庞大的数据，形式逼迫联想必须作出抉择。柳传志最终冒险作了决策，并立下军令状：只能成功不能失败。1998年11月9日，联想ERP项目正式启动。

4.4ERP给联想带来了什么

业界认为衡量ERP成功实施的标准是“把企业所有的资源，通过ERP系统紧密地结合起来，以达到资源利用的协调;通过整合使业务各环节资源的利用效率得到提高。”按照这个标准我们可以认为联想的ERP项目是成功的，因为通过ERP，联想整合了业务各环节的资源并提高了效率。

据统计，ERP系统正常运营后，联想为客户的平均交货时间从11天缩短到5.7天，应收账周转天数从23天降到15天，订单人均日处理量从13件增加到314件，集团结账天数从30天降低到6天，平均打款时间由11.7天缩减到10.4天，订单周期由75小时缩减到58小时，结账天数由20天降到1天, 加班人次从70人削减为7人，财务报表从30天缩至12天。今日联想，企业运作成本降低，企业利润大幅增长。通过ERP项目，联想还培养了一批国内领先的IT管理人才，他们是联想ERP项目的附属产品，但却是联想决战信息时代和服务经济的希望。联想在上ERP的过程中，体会到首先要学习和领悟先进的管理思想。先消化理解思想，再开发使用系统软件。信息化不是开发软件，更重要的管理思想的

解放、管理制度的创新以及业务流程的重组，开发软件只是其中一部分工作。

5、结束语

联想实施的经验几乎涉及了企业管理的各个领域，联想丰厚的经验是这个领域非常宝贵的财富。企业信息化下一步的推动力在于各IT厂商彼此广泛深入的合作，因为实践证明，谁也没有能力解决所有的问题。这一点也隐约闪现在许多国内IT厂商的思考中。与国外ERP企业在产品、技术方面的雄厚实力相比，国内ERP企业完全走一条路“并没有那么大的本领”，因此，未来的产品方向一定要走国际合作之路。现在，越来越多的IT厂商已经认识到，中国ERP的很多问题存在于彼此间的隔膜，富有效率的合作将是一个新进程的发端，而对于众多因为缺乏有效沟通而徘徊在信息化边缘的用户而言，合作的力量将会消融他们长期郁结于心中的坚冰。ERP的成功实施大大提升了联想集团的整体管理能力与信息化建设水平，无论对自身，还是对于行业都具有重大的意义事实证明，联想当初的决策是具有很高的前瞻性的。

参考文献:

1、王红君《我国企业ERP实施中的问题与对策》[D]. 西南石油学院,2005

2、曾庆宝《ERP在制造业的应用发展研究》[D]中南大学, 2002.

3、范正宇《隐藏在ERP背后的成本》[J]. 高职论丛, 2006,(01)

4、李鹏《ERP实施过程中关键的成功因素》[J]. 苏盐科技, 2007,(03)

5、卢新华《我国企业实施ERP管理的风险因素分析》[J]科技管理研究, 2002,(1),

6、张志檩《国内外ERP技术的应用和发展趋势》[J]计算机辅助设计与制造, 2000,(05)

7、涂义《联想集团并购IBM PC业务的战略再思考》华中科技大学，2005

8、周为《联想集团战略分析与设想》清华大学，2004

9、盈锟《柳传志:创业成功必需的要素并不多》[J]. 新经济杂志, 2006,(12)

10、张婷《联想集团的管理三要素》[J]. 政策与管理, 2001,(11)