ERP的核心线性规划模型

ERP的核心线性规划模型

1982年，以美国布鲁克海文国家试验室与德国玉立希核研究中心牵头的多国能源系统协作项目大功告成，它为西方国家制定能源政策、化解由于石油价格暴涨所产生的能源危机做出了不可估量的奉献。该项目的目的是评判能源新工艺在以后国家级能源系统中的作用。毫无疑咨询，如此的评判需要建立一个通用的运算机化的模型。经认真考虑和多方比较，他们一致选择了多周期的线性规划模型。

15年过去了，我们对线性规划在治理、决策及ERP中作用的认识仍旧不够。从1996年到今年8月，《运算机世界》所发表的30多篇有关M RP或ERP的文章中，除两篇文章各有一处提到"优化"一词外，其余皆未提及。至于线性规划，则全未触及，看起来毫无关系。

优化：企业效益的源泉

从60年代初期的MRP到MRPⅡ再到90年代初的ERP，前后整整经历了30年的时刻，为时不短。就MRP与ERP的字面看，其差不仅仅是优化的资源种类由少变多、由局部变全部罢了。但有一个字没有变，那确实是"PLANNING"。什么是PLANNING？按字面讲是"做打算"、"做规划"或"打算"、"规划"。对企业而言，做打算并不是什么困难的情况，困难的是做一个好的，经得起推敲与论证同时又能给企业带来较大效益的打算。有鉴于此，我们宁可将"PLANNING"译为"做规划"或"规划"，因为由此才会联系到线性规划、非线性规划及动态规划，才会联系到目标与优化。事实上，MRP到MRPⅡ再到ERP的进展历程正是企业的线性规划模型与优化的范畴由小到大、由局部到全局的过程。企业的效益依靠于资源配置的优化，即依靠于线性规划模型的优化。优化的范畴越大，成效也就越好。如若不然，我们什么缘故还要将MRP扩大到MRPⅡ再扩大到ERP呢？

清仓查库、摸清资源、建立良好的会计系统与审计系统、机构重组、鼓舞机制及企业文化等亦可提升企业的效益。但这与ERP及模型的优化不是一个概念。前者是体会、艺术，是事务处理；而后者是揭示企业运作规律、猎取更大效益的科学与技术。随着时刻的推移，这类科技在企业治理中的

应用将更加深入、广泛。我们认为，企业利用科学与技术揭示其运作规律并猎取更大效益的举措亦是知识经济除信息化与全球化以外的又一明显特点。

优化的困难

我们将ERP线性规划模型的优化分成两种类型。一类是生产打算确定后的优化。对换这类运算，由于种种产品、原材料、零部件的价格差不多上确定的，广告与促销亦已确定，因此在这种情形下，ERP求解的是一个确定性的线性规划咨询题。相对而言，这一类的运算要容易一些。另一类运确实是让ERP支持企业以后的决策。从本质上讲，ERP仅仅是一个大的资源优化器而已，对以后的探究ERP是无能为力的。治理者（可能借助某些挖掘工具）必须分析以后的经济走势、分析以后的消费趋势并推测同行的产销动向，然后确定自己的产品价格、广告与促销策略，最后再将这些数据交给ERP运算。由于以后的经济走势、以后的消费趋势、同行以后的产销策略以及基于上述情形所确定的产品价格、广告与促销策略差不多上预先假定的、不确定的，因此第二类运算实际上是求解一个随机线性规划咨询题。据我们所知，此类咨询题仍在研究之中，尚无好的运算方法。这一类运算要比第一类复杂得多。

俗语讲："人无远虑，必有近优。"企业亦是如此。第二类运算确实是寻企业之远虑、找化解之计策、解企业之忧愁。第二类运算与企业的进展乃至命运是息息有关的，因此它比第一类运算更为重要、更困难。

国外有一个词叫做"SCENARIO"，国内常译为"假定方案"、"假设方案"等。SCENARIO的任务是研究系统以后的格局。由于经济、金融系统受政治及天灾人祸的阻碍，企业SCENARIO的研究不是一件轻松的情况。你能够随便搞一个SCENARIO，但ERP的优化未必能求出结果；确实是能够求得结果，如果以后的格局不像你所讲的那样，求得的结果又有什么意义？

现在人们所能做的是搞许多SCENARIO，然后对每一个SCENAR IO搞一次优化。SCENARIO搞得好，ERP的优化就好；SCENARIO搞得不行，ERP的优化只能跟着胡讲八道。不管SCENARIO搞得如何，最终的决策还得靠企业治理者。在那个地点，SCENARIO是更软、更艰深的任务。

亚洲金融风暴确实是铁证。请不要将探究以后的艰巨与实施ERP的困难混为一谈，这完全是两种不同的情况。对企业以后的探究是企业的任务，与E RP或ERP的供应商没有关系。

基于优化的ERP实施方案

既然ERP确实是企业资源配置的规划，而企业的效益又依靠于描述这种配置的线性规划模型的优化，那么就让我们把建立线性规划模型与模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标。其他任务都放在次要的从属地位上。项目的前期要建立经济与金融体系的评判准则及企业的计量体系。因此要摸清企业的资源。如何摸清企业的资源？第一种方法是先建网、建库、查询、文件转换，建立线性规划模型，由机器向ERP模型提奖学金数据，完全实现自动化。因此这是专门耗时、耗资、耗工的情况。在人力、财力、时刻承诺的情形下，将ERP的自动化水平搞得高一些，将一些辅助功能搞的好一些、全一些，这乃是大好的情况。咨询题是我们仍旧是一个进展中国家，仍不富裕，大量的国有企业仍处在亏损的劣境之中，要一下子拿出几百万元人民币，集中几十位运算机专家，实在是勉为其难。如果再拖上好几年，那就专门难让人忍耐这种无休无止的状态。产生这种状态的根源要么是企业治理纷乱，理不清财与物；要么是不明白ERP的最终目标怎么讲是什么，不明白线性规划大系统分析的方法学，总是在物流、开环、闭环上绕圈子。

第二种方法是缩小工作面，集中兵力打消灭战，即集中精力建立线性规划模型，集中精力摸清企业的资源，搜集模型所需要的数据，由人向运算机提供数据。在初见成效的情形下，在财力、人力承诺的情形下，再搞建网、建库、查询、数据采集、文件转换等情况，再来提升系统的自动化水平。我们决不是讲建网、建库、查询、数据采集、文件转换等情况应该在建立线性规划模型之后。我们的意见是在人力、财力有限的情形下，能够先将它们放一放，不要将这些任务作为实施ERP的必要性条件。需要指出的是，模型所需的数据常常需要折衷处理，SCENARIO所研究的以后事态更需人脑的分析与判定，不经分析与处理直截了当输入运算机是没有意义的，在今天的技术条件下也是不可能的。

线性规划模型必须是通用的、灵活的、积木式的和可视的。通用与灵活是要求线性规划模型能适用于所有的企业。要做到这一点，模型必须是积木式的。可视不是通常所讲的人机界面，它指的是"浓缩"模型的一种方法。这种方法不管是对模型自身的开发依旧模型的实际运算差不多上极其重要的，而且系统愈大，作用愈明显。

在ERP的实施中，要把ERP与工业操纵系统分开。ERP是一个资源调度或决策支持系统，能够评判种种工艺，但不等于自动操纵。体会告诉我们，第二种方法是一种速度快、见效快、投入少的方法。企业在花费不大的情形下在短期内得益，让其再投财力人力，再扩大大与提升项目的功能就易如反掌。因此对ERP的供应商而言，这也是一个能够同意的方法。

商品化ERP软件的选择、需求和实施

立即进入21世纪的治理技术和信息技术都在日新月异地更新进展，这要求在市场经济中猛烈竞争以求进展的企业，必须更多地注重研究市场、开拓市场，以求物流、资金流和信息流更高度地统一，以求快速地晌应市场瞬息万变的市场需求。而作为解决治理和信息之道的ERP软件因此成为了各企业加大治理和灵活信息的"制高点"。而选择什么样的ERP软件、它将解决企业的哪些需求，如何实施差不多上有关人员的第一关怀的。

一．商品化ERP软件的选择

鉴于企业自行开发软件的种种弊端，越来越多的企业选择了商品化软件，这也是市场经济进展的必定。在选择一个软件之前，往往第一需要调查同行业企业的软件系统并和本企业具体情形相结合，其次访咨询软件公司并了解其产品的特点及定位是否符合本企业的特点和需求，然后才是观摩演示，现在要注意其他方增补的模块（bolt-on）的集成性是否完好，访咨询软件公司的用户及参谋有关咨询公司，最后才是让企业数据上机尝

试做最后决定。其中要评判一个软件的质量可靠，是否成熟并能满足企业的需求的选择标准能够从以下几方面考虑：

软件功能。软件功能应以满足企业当前和今后进展的需求为准，余外的功能只能是一种负担。如属升级后解决的功能，升级的可能性、时刻及条件，能否适应企业的实施进度。另外也包括系统的开放性，预留各种第三方接口等。

开发软件系统所使用的工具。因为任何商品化ERP软件，都会有或多或少的用户化修改并随着应用范畴的扩大企业必定会有增补一些功能的二次开发工作，因此软件所用的开发工具必须方便用户的把握和使用。另外尽量选用二次开发量少的软件能够缩短实施周期，能得到源程序也是一个好的因素。

软件的文档。规范化的商品软件，文档应该齐备，包括用户手册、运行手册、培训教材和实施指南都应方便自学使用。

售后服务与支持。售后服务与支持的质量直截了当关系到项目的成败。它包括各种培训、项目治理、实施指导、用户化二次开发等工作，能够由咨询公司或软件公司承担。服务支持费用与软件费用在1.5：1左右，甚至更大。

软件商的信誉与稳固性。所选软件商应有长期经营战略，通过进步技术、高质量的服务来赢得市场。选择软件应考虑软件产品的寿命周期、先进性、适用性与可扩性，与软件商或软件代理商的长期合作有利于企业治理信息系统的完善。

工效学。工效学不只是用户界面，更重要是企业在晌应客观环境变化和决策时，软件在应用界面上能提供的速度。

价格咨询题。那个地点要考虑软件性能、质量，做出投资/效益分析，其中软件投资应当是：软件费用+服务支持费用+二次开发费用+因实施延误而缺失的收益。另外日常爱护费、硬件、数据库、操作系统、网络的费用都应考虑。

软件运行环境。关于一个开放型的软件，硬件和软件的选择余地应较大。其系统的可适应性，应采纳符合工业标准的程序语言、工具、数

据库、操作系统和通信界面，例如能否同意多数据库等差不多上购买考虑的因素。

企业原有资源的爱护咨询题。那个地点要紧指企业原有系统上运行的数据及原有硬件是否有必要爱护及如何爱护。如如何将原有数据通过转换和爱护形成新的、符合要求的数据。

二．商品化ERP软件的需求

各行业有其专门性，同行业各厂具体情形也不尽相同，因此在建立ERP系统和选择软件前必须先做好治理信息系统的需求分析。需求分析可在宏观和微观两个方面考虑：

宏观需求。宏观需求要从整体和战略的高度动身，完成以下工作：分析企业所处的竞争地位包括影晌企业竞争的要紧因素和对企业治理信息系统进行总体规划及分析建立ERP系统的必要性和时机。其中，前者第一要从长远经营战略动身，分析与要紧竞争对手之间的差异并找出影晌竞争力的要紧因素，例如是产品结构适销不对路，设计周期过长依旧技术落后、质量无保证，针对不同情形对诊下药。后者要紧考虑企业今后进展，同时考虑企业目前的治理水平、人员素养等分步骤、分时期实现企业的信息系统。

微观需求。企业在统一了建立ERP系统的必要性后，结合现有工作和信息流程所显现的咨询题，对每项工作做出处理或解决之道，再归纳出对软件功能和系统配置的要求。它包括诸如：企业的销售生产环境，多数是混合型环境；企业组织（跨国、集团、单一工厂），法人地位，财务关系等；本企业特点对ERP功能的专门要求。那个地点包括的内容甚多，如：工艺固定的话能力打算作用不大；医药、食品企业在计量、配制、批操纵方面有专门要求；有立体仓库需要自动仓储系统（AS/RS）接口；需实时采集现场数据，软件须有与现场设施建立信息交换的接口等等。

三．商品化ERP软件的实施

实施ERP要做大量的工作，包括治理改革、成立项目小组、编制实施打算、各级人员培训、预备数据、原型测试、用户化修改程序、制定

工作准则和工作规则等等。ERP项目的实施进程可分为五个时期，各时期有其自己的特定内容又相互交错。分不介绍如下：

前期工作。这是个软件安装之前的专门重要的时期，关系到项目的成败。它的工作包括使企业的中上层领导干部明白得ERP的培训，用E RP的思想对企业现行治理的业务流程和存在咨询题进行企业级评议及诊断，寻求解决方案，明确预期目标，并规定实现目标的标准，要求完成需求分析和投资效益分析正式书面报告，成立项目组织，做出正确决策，同时选好软件。

实施预备。那个时期包括数据和各种参数的预备和设置（情态数据如物料代码应及早着手录入电脑），完成系统安装调试以及对软件功能的原型测试，并在软件原型测试的基础上推测出运算机上企业治理咨询题的解决方案。这时期也就开始了软件产品、硬件及系统员的培训工作。

模拟运行及用户化。这一时期在差不多把握软件功能的基础上，选择企业的代表产品，将必要的数据录入系统，组织项目小组进行实战模拟，也称会议室模拟，并最终验收。工作准则和工作规程这时应初步制定出来，并在以后实践中持续完善。软件公司紧接着也开始对本企业程序员的培训了。

切换运行。这一时期能够按平行依次实施或一步到位，也能够分时期实施，是短时手工治理和系统治理的并行时期。对全体基层职员的培训在现在应比较完善。

新系统运行时期。至此项目实施进入正常状态后，要进行业绩评判，并在评判的基础上制定下一步改进的工作方向。

另外软件公司软件的可实施性及其开发、实施体会也必须慎重考虑，例如1999年杭州新中大软件有限公司基于先进治理思想、积多年开发和实施治理系统之体会开发的Power- ERP是国内较为成功的可实施的ER P系统。值的一提的是在整个实施进程中，培训工作是贯彻始终的，ERP 是一个"人"的系统，人的主动参与是项目成功的保证。

ERP系统订单治理的一些要点咨询题

洪毅

ERP系统的定单治理是专门体现ERP系统强大功能的重要组成部分，它在业务处理上与各行业企业多种情形的实际业务紧紧相扣，在信息的共享上与ERP系统的其它部分紧密集成，能够讲专门的灵活方便，也专门的庞大，但却也不是能够百分之百地解决咨询题。以下就定单治理中的一些要点咨询题作一些分析。

在治理上，某些企业对定单的信用审核十分严格，例如有家公司要求回款要大于发货金额，他们对回款的定义是已到帐回款加上客户已打出未到帐回款（由办事处或代理商传真支票或汇票到总部）的和，而发货金额应该是已发货的定单呢依旧已审核的定单呢，因为审核完的定单不一定会全部发货，按道理应该已审核的定单，未发货的定单确定不能发货的应该增加客户的信用，确实是讲客户的信用额度是：

客户的信用额度＝已到帐回款＋客户已打出未到帐回款＋给客户的信用额度－已审核的定单＋确认不能发货的已审核定单或定单项。

已审核的定单＝已审核未发货的定单＋已审核已发货未开票的定单＋已审核已发货已开票的定单（那个地点假设发货后才能开票，否则还应该加上已审核未发货已开票定单）

应收帐款余额＝已到帐回款－已审核已发货已开票的定单

可见客户的信用额度与应收帐款相差专门大。

企业按照自己的政策能够调整各项。因此，对这种比较专门的情形，系统录入的回款应该有状态之分（到帐与未到帐），以正确运算回款减发货的金额，这一点在ERP系统中是专门难见到的。

一样情形下，应收帐款的余额再加授信额度的方法不足以审核客户定单的信用状况，它没有考虑到已审核而未开票的定单的情形，严格要求的话必须将信用操纵到定单，而不是发票。

关于商品定价的咨询题：由于市场竞争的日益猛烈，现在企业的产品定价一样都有自己灵活的政策，关于产品、产品组、客户、客户组的

两两相互组合能够有不同的价格或折扣，如再加上其它的一些有关因素，如地点远近、是否促销期间等等会形成的更加复杂的组合，会有更多的不同的价格或折扣。中小型的MRPII、ERP系统在这方面的功能比较差，差不多不能适应企业这方面的需求。而且商品定价的爱护那些产品多、客户多、定价政策灵活的企业来讲是一项比较复杂的工作，而且不容易和谐，这需要企业有专门好的治理。

套件咨询题：套件分为特点件（必选件）和可选件，更细致的治理系统能够对必选件和选用件进行分层治理，例如一套电脑能够把主机、彩显设为必选件，把打印机设为可选件，同时彩显下面一层又有14、15、1 7寸可选但必选其一，打印机下面一层又有喷墨和激光打印机可选其一或不选。此外如果套件也涉及到MRP运算，不能将所有的可选件都列入运算，而要事先指定。套件价格的定义和运算也有多种法则，能够将子件相加，也可直截了当指定父件价格或都其它的方式。套件子件的预定义数量、价格是在形成定单时差不多上可修改的，不能定死，否则不便于某些行业的处理适应。

可承诺量：定单系统应该告诉销售人员是否能够接单，这与可承诺量有关，即按照定单的变化情形随时告诉销售人员在什么时候能够接多少数量的单。这是个看似简单却是专门复杂的咨询题，涉及到MRP的运算，而MRP的治理并不容易，这要求销售推测治理、需求治理、供应治理、库存治理等一系列治理都要做得专门漂亮，但却是值得企业去花时刻精力去做好的。

非一样性的定单：

直截了当转运定单：采购后可直截了当发货的定单处理，好的系统应该能够直截了当按照采购单生成销售定单进行处理。

总定单：一次性签定，分不同时刻多次发货，每次发货内容不同的定单处理。

循环定单：相同内容，不同时刻或周期性发货的定单的处理。

分部间定单：集团公司的分、子公司间内部定单或者独立核算的部门间定单的处理，涉及成本加价等财务上的处理，采购单与销售定单的相互转换的处理。

定单的状态：

定单应该有以下几种状态：未审核的定单、已审核的定单、已打印的定单、已发货的定单、已终止的定单。按照需要能够加入暂挂的定单（可能是额度不够或其它不够条件的定单）、已打发票的定单、客户已签收的定单等状态。

定单某些专门的字段设计：

一样输入定单时不能完全确定发货的仓库，因此系统应该在表头有仓库的输入栏，同时表明细中的仓库可自动引用此仓库以免重复输入，并可修改。表明细中预出货日和预完工日也应该如此设计。

与电子商务的接口

客户能够从网上通过定购系统直截了当下定单，查询可承诺量或可供量，如此将大大减少定单输入人员的压力。一样大型的ERP系统都有如此的接口。

与金穗系统的接口

已发货的定单能够直截了当用金穗系统打动身票，既幸免发票输入错误，帐务错误，又可自动完成报税。能完成这种接口的ERP系统现在还专门少。而这是一个专门有用的接口和卖点。

企业实施ERP的三部曲

ERP作为企业经营治理的整体解决方案，它不仅仅是一套软件，更多的是治理思想和理念的结晶和体现，是信息时代企业实现现代化、科学化治理的有力工具，从某种意义上讲是衡量企业治理现代化的一个标尺。

然而，ERP和现代企业治理之间，尽管是必由之路，但可不能是坦途。ERP系统的选型要慎至又慎，实施要精心预备，科学组织，一抓到底，方能达到目的，其中对产品的选择、对项目实施的预备以及项目的实施是必

须要走好的三大步。

如何选择ERP？

目前市场上提供的ERP产品专门多，它们各有侧重，各有所长，因此企业在选择ERP软件的时候，要考虑多方面的咨询题。

明确的需求。

在选择ERP软件之前，第一要明确企业的需求，即治理要达到的目标，实际治理中存在的咨询题，这些咨询题的急迫程度如何，需要用什么手段解决，应达到什么目标；另外要考虑对此需求，企业内部是否差不多形成共识，要紧决策人是否给予足够的重视。

软件的功能。

商品化ERP软件功能模块专门多，适用范畴较广，这就需要针对不同的企业，选择不同的功能模块。软件功能应满足企业当前和今后进展的需要，余外的功能只会造成使用和爱护的复杂性。软件可用部分的比率，取决于软件对用户的适用程度，而不是以进口或国产来区分。另外要考虑系统的开放性，预留各种接口。

开发工具。

任何商品化软件都不能完全适用于企业的需求，都或多或少有用户化和二次开发工作。因此，商品化软件应提供必要的开发工具，并同时保证该开发工具简单易学，使用方便。

软件文档。

商品化软件必须配备齐全的文档，其全面详尽程度应达到用户能够自学使用，如用户手册、不同层次的培训教材（如ERP原理与概念、产品模块、开发工具等等）以及实施指南等。

售后服务与支持。

售后服务与支持专门重要，关系到项目的成败。售后服务工作包括各种培训、项目治理、实施指导、二次开发及用户化，可由专业的咨询公司或软件公司承担，由熟悉企业治理，有实施体会的专家组成顾咨询组做售后的支持与服务工作。在国外，服务与支持的费用和软件价格之比一样为1: 1或更高，由此也能够看出售后服务与支持的重要性。

软件商的信誉和稳固性。

选择软件时要考虑供应商的实力和信誉。软件供应商应当有长期的经营战略，能够跟踪技术的进展和客户的要求，持续对软件进行版本的更新和爱护工作。

价格咨询题。

价格方面要考虑软件的性能、功能、技术平台、质量、售后服务与支持等，另外也要做投资效益分析，包括资金利润率、投资回收期。要考虑实施周期及难度，幸免造成实施时刻、二次开发或用户化时刻过长而阻碍效益的兑现。因此软件的投资一样包括：

软件费用+服务支持费用+二次开发费用+因实施延误而缺失的收益。

在此基础之上加以全面平稳。

企业原有资源的爱护。那个地点所讲的资源，不仅指硬件资源，还包括已有的数据资源。如此在选择软件时，就要考虑软件产品对硬件平台的要求是否过高，原有的PC机能否使用，原有的数据资源能否平滑地移植到新的系统中。

做好预备工作

ERP在企业的实施，必将迅速提升企业的治理水平，增强企业的竞争能力。然而，必须认识到，ERP与现代企业治理之间不是一件简单的因果关系，不是讲只要有钞票买来软件，安装上就能够万事大吉，还需要企业做大量的工作。

知识更新。

ERP是信息技术和治理技术的完美结合，这就需要企业决策人和治理者，甚至一般职员，要持续学习、研究、把握现代企业治理思想、方法以及运算机技术和通信技术的最新进展，用现代治理理论和信息技术武装头脑，开拓眼界。

数据规范。

ERP作为一种治理信息系统，处理的对象是数据，因此，要求数据必须规范化，也确实是必须有统一的标准。数据规范化是实现信息集成的首要条件，在此基础上，才能保证数据的及时、准确、完整。

机构重组。

ERP中的信息实现了最小冗余和最大共享，传统需要几步或几个部门完成的工作，可能在ERP中一次就能够完成。ERP软件模块尽管按功能划分，然而每个模块中的应用程序并不限定在某个部门使用，也确实是讲，E RP是面向工作流，而工作流能够因企业、因时刻而异。如此，企业就有可能和必要在业务流程和组织机构方面加以调整和变革，实行机构重组。而这点正是ERP系统实施难度最大的环节。

全员动员。

ERP是对企业级的信息集成，它应用到企业的方方面面，涉及到每个职员，其包含的全面质量治理思想，更要求全体职员的主动参与，各负其责。另外，企业最高领导人的亲自参与，也是保证ERP系统成功实施的必

不可少的因素。

风险操纵。

ERP系统内容庞大，模块繁多，模块间的关联也较复杂，事实上施周期长，难度大，相应的系统实施风险也专门大。专门多企业在ERP产品的选型、项目的治理、费用的操纵以及以后企业业务的重组等等方面考虑不足，造成ERP系统的实施往往半途而废，不但白费大量金钞票、时刻，而且还对ERP本身发生怀疑，对现代企业治理产生恐惧情绪。

ERP项目实施的方法和步骤

ERP项目是一个庞大的系统工程，涉及面广，投入大，实施周期长，存在一定的风险。因此应建立一套科学的实施方法和程序来保证项目的成功。总结国内外众多ERP项目的实施体会和教训，一样要通过以下步骤：

1、总体规划，分布实施。

ERP项目包含内容专门广，如财务、分销、生产、人力资源、决策支持、质量治理等等。每一部分中又包含专门多模块，如UFERP财务系统又包括了总帐、应收、应对、存货核算、工资等13个模块。因此在上一个E RP系统的时候，一样要有总体规划，按治理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序，在效益驱动、重点突破的指导下，分时期、分步骤实施。总之，科学的实施方法能够起到事半功倍的作用，保证ERP项目的顺利推行。

2、专项机构。

为了顺利实施ERP系统，在企业内部应成立完善的三级组织机构即领导小组、项目小组和职能小组。ERP系统不仅是一个软件系统，它更多的是先进治理思想的体现，关系到企业内部治理模式的调整、业务流程的变化及有关人员的变动，因此企业的最高决策人要亲自参加到领导小组中，

负责制定打算的优先级；资源的合理配置；重大咨询题的改变及政策的制定等。项目小组负责和谐公司领导层和部门，其负责人员一样应由公司高层领导担任，要有足够的权威和和谐能力，同时要有丰富的项目治理和实施体会。职能小组是实施ERP系统的核心，负责保证ERP系统在本部门的顺利实施，由各部门的关键人物组成。

3、教育与培训。

ERP作为治理技术和信息技术的有机结合，其在治理上所反应出的思想和理论比实际运作中的要先进，这就第一要求企业各级治理层要持续学习先进的治理理论如精良生产、准时制生产、全面质量治理等，对ERP项目涉及的人员分不同层次、不同程度做软件具体功能的培训。

4、原型测试。

通过培训后，了解了ERP系统能干些什么，再结合自己的需求，即想要解决哪些咨询题，进行适应性实验，来验证系统对目标咨询题解决的程度，决定有哪些用户化的工作，有多少二次开发的工作量。原型测试的数据能够是模拟的，不必采纳企业实际的业务数据。

5、数据预备。

ERP系统实现了企业数据的全局共享，它只有运行在准确、完整的数据之上，才能发挥实际作用。因此在实施ERP项目时，要花费大量时刻预备基础数据如差不多产品数据信息、客户信息、供应商信息等。

6、模拟运行。

在完成了用户化和二次开发后，就能够用企业实际的业务数据进行模拟运行。这时能够选择一部分比较成熟的业务进行试运行，以实现以点带面，由粗到细，保证新系统进行平稳过渡。

7、切换。

通过一段时刻的试运行后，如果没有发生什么专门现象，就能够把原先的业务系统抛弃掉。只有如此，整个ERP系统才能尽快走出磨合期，完整并独立地运做下去。