ERP实施中的团队建设

一、引言

ERP的实施是ERP软件供应商、ERP实施商与企业共同完成的项目，具有典型的项目管理特征，但由于ERP软件的实施更多的是把ERP的管理思想植入企业管理的方方面面之中，因此显得尤为复杂。它是把ERP系统软件、ERP软件实施方法和相关人员结合在一起，在一定的时间、预算和质量目标范围内完成ERP项目上线并良好运行等的各项工作，在这个过程中需要有人在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。目前，我国的企业大多是成长型企业，企业信息化的基础仍旧比较薄弱，对于ERP思想的了解深度和广度仍然不够，在进行ERP软件实施的时候，对于ERP软件供应商和实施商的依赖性仍旧很强。有一种说法“ERP软件实施前，企业是上帝，实施开始后，实施顾问是上帝”，正是这种状况的一个写照。通常一个成功的ERP实施需要有正确的人、合适的软件和恰当的实施方法，其核心是人，如何建设高效的实施团队以保证实施三要素的有效结合是我们面临的一个难题。作为实施顾问笔者在软件实施过程中积累了一些心得，本文将从实施顾问的角度，通过角色定位法来探讨如何建设ERP软件实施团队，来保证ERP 软件实施的正常运行。

二、ERP软件实施团队所包含的角色

ERP软件的实施涉及企业的方方面面，每个人似乎都需要为软件的实施做额外的工作，或者由于ERP软件的实施深入，本身的地位、工作的内容等要相应的做一定的调整。但总的来说，在软件实施过程中起着深远而实际影响的有这样几种角色：企业的“一把手”、企业实施项目经理、企业中层经理、企业实施小组成员、实施商的实施顾问。由此可以看出，企业相关人员是ERP软件实施的关键因素和骨干力量。那么如何有效的组织和保证这些人高效的运转，由于对企业来说没有一个有经验的人，因此一般主要的责任都要落在实施商的实施顾问身上。从企业来说，由于实施ERP毕竟是新鲜事务，各种主客观条件的限制不可避免的使一部分人感到不知所措。那么对于这些深入其中的人，其定位在那里呢，下面讲逐一分析：

首先是企业的“一把手”。“一把手”需要根据对ERP软件实施的预期目标，制定企业ERP项目的战略，然后为之配备人和资金上的资源，亲自去推动企业文化和管理制度的变革。需要注意的是，要对项目言行一致的支持和充分授权等总体关键控制，要充分了解项目情况，要充分理解团队和ERP系统，保持系统实施的稳定运行。关注流于形式或事事躬行都会对项目有着很大的负面影响。总的来说就是制定战略、指出目标、选择人员、亲手协调、效果评价。

其次是企业实施项目经理，其真正对整个ERP软件的实施过程和结果负责，需要参与实施方案的讨论与确定，实时关注项目的进展情况，协调软件供应商、实施商和企业相关业务部门的关系，推进项目的实施进度。总的来说要做到理论联系实际、长袖善舞会做人。

然后是企业相关部门的部门经理，其是ERP软件实施的直接受益人，当然有的时候也是项目推进的阻力所在。其职责在于保障人员安排，关键在于各项任务的完成，目的在于质的提升。通过ERP软件的有效实施，由于效果的实际可见，其会发展成为项目深入推进的动力所在。也就是说，经过一定的实施阶段，ERP实施的推进力会从项目实施组转移到中层经理上。

项目实施小组，是一群忠于ERP实施成功运行这一共同目标，一起愉快的工作，并形成高质量成果的人。从实际来看，这部分人有的是由企业业务部门抽调的熟悉各职能部门业务的人员和企业从事信息化的专职人员组成的，或者是由企业业务部门人员兼职和企业从事信息化的专职人员组成的。项目具体的实施方案，实施的推进，成果的总结等都依赖与这部分

人的切实工作。要努力把他们培养成有责任心、富有积极性并且细心的人，尽量杜绝显得非常繁忙的大忙人、似乎什么都懂的大狂人、什么也不关心的冰雪人、不愿意承担责任的太极人和对什么都想挑出毛病的鸡蛋里挑骨头的人。

另外，就是实施商的实施顾问。ERP实施顾问“是把企业的ERP实施作为己任，并投入大量的人力和财力以实现这一目标的群体”。他们应该是不仅精通ERP理论与ERP软件的使用方法，而且能熟练运用项目实施方法论，能有效处理实施过程中出现的种种问题，他们是经营管理的专家。ERP实施顾问“要对项目实施的各个阶段负责，以确保要求的运作在规定的时间里按要求的质量水平完成，并使必须参与的人员真正高度有效地参与。”从实际经验来看，实施顾问需要有很大的一部分精力放在协调上述几种人角色的定位和规范，确保每种角色的人能够各司其职。有的时候，由于项目客观条件的限制，难以在企业中找到相应的人员去从事上述人员的工作，那么就需要实施顾问临时承担这部分的工作。例如这样的一个项目，企业项目经理对项目的总体进度和推进没有问题，但由于自身对ERP的不了解难以对项目的细节做准确的把握，那么对于流程的更改和具体处理逻辑的确定就需要实施顾问和项目实施小组做详细的讨论和决定，而实施的推进使用就可以交给该项目经理来处理。又如另外一个项目，企业项目经理对于具体的业务流程非常清楚，但在企业中的地位相对较低，对于他来说，推进其它业务部门进行流程的更改比较有难度，那么实施顾问就可以发挥“外来和尚”的优势，保持与企业一把手或相关业务部门经理的良好沟通，积极推进项目的顺利实施。总的来说，实施顾问不仅要做项目实施方案的提出者和确定者，而且也要根据实际的情况成为强力的或者稍弱的推进者，根据项目推进的总体目标，相应的调整自己在整个实施团队中的角色定位。

三、基于ERP软件实施不同阶段的实施团队建设

由于ERP项目实施周期一般一年左右，比较长，整个实施团队是不断的处于变化中的，这种变化不仅是团队成员的变化，还包括团队每个成员意识、知识和能力的变化。作为项目实施团队主要塑造人的实施商实施顾问，要根据整个团队所处的不同阶段来随时关注团队建设，把握团队的良好发展氛围，为ERP项目实施的整体服务。

首先是项目准备、项目培训与业务调研阶段。此阶段是团队的组建期，对于实施顾问来说，要及时的与企业“一把手”或企业实施项目经理进行沟通，加速项目组成员的确定，尽量明确项目的实施目标，并使之能够为每个团队成员所了解。项目组成员确定后，要尽快熟悉项目组成员，并尽量促进项目组成员之间的了解和适应，增进团队信任感，并尽快给项目所有的人包括自身做初期的角色定位。一般情况下，由于各种条件的限制，可能上述的各种角色相应的存在一定的薄弱之处，那么实施顾问要对自身有准确的定位，定位自身在整个团队中所承担的角色，例如如果整个团队的项目推进力度很强（企业的“一把手”经常亲自推动，或者企业项目经理在企业中的地位非常强势），那么自身在具体的项目推进上就没有必要投入过多的精力，而可以投入更多精力解决具体的问题；而如果企业中没有人能够非常强势的进行项目实施推进，那么实施顾问以后的很多精力必然将放在与企业主管领导和企业部门经理的良好沟通上，以保证项目能顺利的开展和逐步推进。同时也要与企业部门经理保持良好的沟通关系，为后期的实施打下良好的基础。此阶段由于涉及到具体的业务调研，对于现在的企业来说，总是存在这样或那样的管理问题，有的可能是多年习惯养成的，有的是由于没有计算机管理手段造成的力不从心，那么在沟通的过程中要非常讲究艺术性。简单的否定和完全的顺从都是可怕的。例如有一个项目，由于实施顾问的经验非常丰富，在业务人员开始介绍自身业务的时候，就迅速的知道了该管理方式存在的问题，而大谈特谈其管理的混乱等问题，直接地否定了业务经理的工作，极大打击了业务经理积极性，从客观上让业务经理个人威信造成了极大的损伤。而在后期实施方案确定和推进的过程中，该业务经理总是从“鸡蛋里挑骨头”的角度去考虑问题和处理问题，对整个项目的进展造成了极大的阻碍作

用。因此，在此阶段，作为实施顾问，不仅要帮助团队的组建、加速团队成员间的彼此熟悉、充分调动整个团队的积极性，而且要迅速的对整个团队所有成员做准确的判断和定位，同时确定与关键人员的良好沟通途径，为后期的实施推进打下良好的基础。

其次是基础数据整理、总体解决方案和详细解决方案的确定。此阶段是团队的组建期向激荡期过渡的过程。此时，成员的积极性一般非常高，考虑问题还不能从整个项目目标实现的角度，对ERP实施的期望值也变得越来越高，有的时候甚至是越来越难以达到或不切实际。这时候需要实施顾问与企业“一把手”或企业实施项目经理保持密切的联系，确定切实可行的实施方案，并推进基础数据的整理。应促进企业“一把手”或者企业实施项目经理的投入尽量大，保证他们能够积极的参与其中，同时要对企业部门经理进行合理的控制。而对于项目实施小组成员要加强激励、加强培训，促使他们对团队总体目标一致明确和确认，尽量消除企业实施项目小组成员的其与实施商实施顾问是“各为其主”的思想。逐步建立团队的行为规范，例如建立清晰的问题反馈处理流程等，并及时树立团队榜样，增强团队的凝聚力，促进团队成员所有的工作都以ERP实施项目总体为出发点来考虑问题的观念的形成。

然后是系统完全切换上线（这种情况在实际中一般比较少）或分步实施开始。此阶段的团队完全进入激荡期，团队每个成员对于ERP的实施一般都有自己的看法，成员与成员之间、成员与新工作环境之间、成员自身新旧观念之间都存在一定的冲突。原来过高的期望值或者对工作繁重性的认识不足等，都造成了团队积极性一定程度的降低或者冲突的难以调和等矛盾。此时软件上线的总目标已经明确，只是在达到的手段和过程等问题存在较大的差异，尤其体现在企业部门经理与项目实施经理、实施小组成员、实施商实施顾问之间。在此阶段，要采取一系列的激励和控制手段，使这种冲突发生在可控的范围之内。一个有效的手段就是抓住一点争取全面突破，找一个企业长期面临的而又没有解决的问题，尽快的做出一定的效果，给整个团队树立信心。同时对付出大量精力的部门和人员进行物质或精神上的激励。例如有一个项目，某个业务部门的工作是其它业务部门工作的基础，本身的工作非常繁忙，开始该部门所有人的意识都是“我们为他们ERP干活，非常累”。对于这种情况，一方面实施顾问通过与企业“一把手”的沟通，请老总到该业务部门进行走访，给该部门的工作以及时的肯定和鼓励，另一反面，找一个该部门原来面临的某一种管理比较混乱的业务进行规范和优先解决，使其明确的感受ERP实施的好处。经过一系列的工作，该部门很快就明确，“ERP是为我们的工作服务的，能给我们的工作带来极大的好处的”。总之此阶段，要动员一切能够动员的力量（企业“一把手”、企业实施项目经理、企业部门经理等），采取一系列的激励和控制手段，使冲突在可控的范围内充分发生并使之尽快完成，促进团队整体凝聚力的加强。

然后是系统逐步并行并正式运行。此阶段是团队的规范期，一般团队成员之间的关系变得比较亲密，工作任务、目标都已经明确，逐步开始规范各自的权利和义务。此时的工作重点应该是逐步加强团队成员的责任心和权威性，尤其是企业实施小组成员的责任心和权威性。此时企业“一把手”和企业实施项目经理主要是对工作进度的控制和总体上的推进，主要的工作开始有企业实施小组开展。从实际经验来看，树立小组成员在业务部门的权威性很重要，小组成员不能做成为业务部门服务的人员，而应该是业务指导人员。这就需要进一步加强对企业实施小组成员思想上和知识上的培养，进行适当的放权，鼓励其分担一部分原来由企业实施项目经理承担的责任。实施顾问对实施小组成员开始从指导、教导向支持和协助的转变。

然后是实施的大规模展开以及运行评估、项目验收以及持续改善。此阶段是团队建设的执行期和修整期，此时要促使每个团队成员学会思考，主动地协调和解决问题。此时实施顾问的工作就是适当的对项目的实施加以引导和控制，引导和控制企业实施小组能够根据制定好的解决方案进行规范的执行或在必要的情况下进行微调。另外要加强与企业“一把手”、企业实施项目经理和企业部门经理的沟通，保持良好的正式和非正式关系，促进项目持续健康

的发展。

四、总结

ERP软件实施对于企业来说是个变革的过程，ERP软件实施的效果也是一步一步体现出来的，深层次的功能挖掘和流程规范真正靠的还是企业自身的实施团队。实施商的实施顾问通过自己的工作，从帮助企业实施小组的成立到对实施小组团队的建设进行引导，施加自己的影响，留给企业的将是一个内部充分沟通、工作协调、能够按照ERP的思想独立解决问题的优秀高效团队，以此保证企业通过实施ERP软件，提高了其管理水平，并且其管理水平能够持续提高。