路演的主要形式

项目管理五要素

如何做好项目管理推荐答案在项目管理中，存在一个钻石五角，包含了一个项目所需考虑的五大要素，分别包括：成本，质量，进度，功能，持续发展力，一个好的管理者，应该要综合这五个要素，全面规划项目，带领项目组弟兄做好计划，需求，设计和编码，测试和发布几个阶段的工作。一、在成本方面，分为人工成本，差旅成本，采购成本，其中最主要的还是人工成本的控制，一个好的项目规划，必定要在项目确定之前，分析规划好人工成本，而这跟用户的需求是息息相关的，有了对用户需求的正确全面的判断，以及有效的用户需求管理，才能有效控制好成本支出，不因为不必要的需求变更导致成本的成倍增加，因此，要想做好该阶段的工作，除了用经验和能力做好成本预算之外，最关键的还是做好需求分析。二、在质量方面，我觉得关键还是对需求的把握，用户的需求决定了项目所要的质量范围。是否要进行设计评审，是否要进行代码review，是否要进行单元测试，是否要进行性能测试，这些都由用户所要的效果和项目的价值，利润范围所决定。（如果已定项目价钱的话）如果项目价值高，客户有发展前景，那么质量的要求上理所当然要高点，倘若只是一些日常且价值低的项目，又或者只是一些很小且无潜在发展前景的客户，质量要求可以适当降低，以预算和项目组工作人员工作强度为重。而在质量的保证上，要尽量和客户多沟通交流，尽早让客户体验产品，通过客户的反馈和项目组内部的评审，来保证项目的质量。三、在项目的进度方面，首先我们得在计划阶段就确定好几个关键的时间节点，包括初验时间，换个直白的说法这是公司收钱的时间，至关重要，要放在主要位置，还有就是首个版本发布时间，需求调研时间，终验时间这三个。这些都是检验和保证项目的进度的途径和关键点，同时我们还得做好用户需求变更的准备，做好突发情况的应对方案，以有力保证项目进展顺利，按时按质完成。四、至于功能，首先要在需求上下功夫，确保项目设计和开发之前确定下的需求的正确性。在开发过程中不生搬硬套生命周期模型，可以适当的根据具体情况做相应的改动，以保证开发的顺利，要尽早的让客户试用，让客户参与对产品的评测，减少bug，实现客户的需求。五、最后是持续发展力的问题，其实在这方面，我了解得不算深，我浅浅的谈下我的认识，一个项目的好坏，除了要对外满足客户的需求外，对内，还要看看能不能利用这个项目做点什么，而持续发展力的问题就体现在这里了。我们可否借这个项目发展内部的人员增加内部技术的积累尝试着在一些项目中做点新的变化，为以后的项目发展项目进化做点准备是否可以借此项目稳定一些客户关系，一直做这些客户心目中的专家，方便日后的需求变更控制这四种尝试都只是持续发展力的几个方面，一个项目若能在完成客户要求之余同时做到这四个方面，无疑是完美的，为此我们应该在做项目的过程中，一并把这些因素考虑进去，才能真正的做好一个项目。

采购管理-项目管理中的重要因素之一

采购管理--工程总承包项目成功的关键要素之一我国勘察设计单位自20世纪80年代改革以来，经过实行技术经济责任制，企业化管理、自收自支、转变经营机制、参与市场竞争，增强了单位的活力，面貌发生了显著的变化。随着世界经济迅猛发展，特别是我国加入WTO以后，处于发展中的我国各行各业都在与国际接轨，建筑工程业也不例外，必须走向国际，与国际公司竞争，在竞争中求生存、求发展。在这种情况下，工程建设新的体制应运而生，通过招标投标选择具有相应资质的工程公司，以项目法人为主体，实施建设项目承包制。在国内大型综合勘察设计单位正在逐步向全功能的EPC工程公司转制。EPC工程公司对节省投资、缩短工期、保证质量以及提高自身经济效益等方面将会收到良好的效果。 EPC全过程的系统和整体管理，有利于实现工程项目的设计、采购、施工整体优化管理。而项目采购管理是EPC全过程的系统和整体管理的一个重要组成部分。一、采购管理的重要性项目采购管理是工程项目管理的重要组成部分，与工程项目建设全过程有着密切的联系，是工程项目建设的物质基础。根据国内外众多工程项目总承包合同价款内容的分析设备、散材的总承包合同价款中所占的比重在一半以上。而且类别品种极多、技术性强、涉及面广、工作量大，同时对其质量、价格和进度都有着严格的要求，并具有较大的风险性。稍有失误，不仅影响工程的质量、进度和费用，甚至会导致总承包单位的亏损。提高对采购管理工作重要性的认识，自觉加强对采购工作的领导，对工程建设项目的顺利实施有着重要的意义。 l、在工程项目总承包合同签订之前的投标报价阶段，紧密配合报价部门进行投标报价。弄清有关设备、散材的规格、品种、数量和技术要求，进行市场价格调查，向报价部门提供较为可靠而合理的价格。这对于能否取得项目，能否取得正常效益，有很大影响。 2、工程项目总承包合同签订之后，采购部门应紧密配合项目施工部门有计划地进行设备、散材的采购并及时供货到现场，保证工程项目的顺利实施。既不能使工程因设备、散材供应不及时而造成窝工损失，也不能盲目采购，造成积压、胀库，和占用较多资金的现象发生。因此，必须对设备、散材的交货进度和数量进行跟踪控制。由此可见，设备、散材的采购进度，直接影响整个工程项目的进度，绝不可掉以轻心。

项目管理核心三要素

项目管理三要素：时间、质量、成本工期紧，活儿只能凑合了；超支，赶紧砍内容，别弄那么多；资源有限，人手奇缺，往后拖吧。这就是我们身边项目运作时常发生的状况。所有的项目经理都会做预算，都会设置检查点，都知道又要无休止的协调。但真正执行起来，千变万化的现实让他们经常无所适从。时间、质量、成本难平衡！在纸上画一个等边三角形。在各个边上标上时间、质量、成本。我们会看到，任何一方的移动必定带动其他的变形。这个三角形中间又是什么呢？是范围管理，也就是项目范围。这个三角也就是我们常说的“项目管理三角形”。时间、成本、质量就是项目管理的三要素。有一种比喻更能说明三要素之间的关系。小高为了取悦新认识的女朋友，精心设计了欧洲8日游，旅游花光了他多年的积蓄，旅游结束后，他再也没有财力去继续下一步的发展了。用项目管理的话说，这就是不计成本的恶果。过了一段时间后，他又攒了一些钱，这次他不和新女朋友旅游了，他请这个姑娘看了场电影—《第一滴血》。看完后，女朋友觉得小高有暴力倾向，又分手了。这一次，小高败在不讲质量。第三次，小高知道女孩子一般喜欢看歌舞剧，他准备请第三个女朋友去看半年后才上演的《天鹅湖》，战线一直拉着，女朋友爱上了别人——时间拖得太久了。这个比喻形象地说明了项目管理中的难题：如何平衡三要素之间的关系？一般来说，管理者都希望项目完成的时间要快，完成的成本要低，完成后的质量要好。可是这三个要素是彼此互斥的。能够完美做到以上三个要素的项目，少之又少。上世纪60年代初，肯尼迪总统下令要十年内把人送上月球，并安全带回来。这个庞大的计划，要快，必须赶在前苏联之前完成；要好，绝不能出现任何差错；并且在预算上有限制。结果，在各方为这个项目大开绿灯之后，美国果真抢先把人类送上月球，并平安带了回来。当然，我们平常的项目不可能集所有人力、物力、财力等所有资源，并且得到至高无上的尚方宝剑。因此，在一般的项目上，这三个要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。要兼顾的难度，会按照几何级数上升。这样一个三角难题，我们怎么去解呢？可以试着从两方面着手。第一，先弄清楚什么是“好”，什么是“快”，什么是“便宜”。什么是好项目？一般来说，项目的结果使企业的收入增加、支出减少、服务加强，就是好项目。那么，什么是“快”？在项目管理上，时间是绝对的。项目经理最容易犯的错误，就是在完工日期的预测上，为了讨好上司而尽量乐观。同时，他们总用历史数据或别人的经验影响自己的预测，也使得项目工期的变化比较大。要达到预期完工的要求，项目经理要把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段完成。在每个阶段，又要根据每阶段不同的重点分别来做完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但需要很周详的计划和分析。

《管理学概论》-论计划的核心要素

南开大学现代远程教育学院考试卷 2019年度春季学期期末(2020.2) 《管理学概论》主讲教师：喻晓航一、请同学们在下列（20）题目中任选一题，写成期末论文。 01.论什么是管理 02.论管理的载体 03.论管理的主体与客体 04.论管理的职能 05.论计划的权变因素 06.论计划的核心要素 07.论决策管理的类型 08.论组织高层战略管理的模式 09.论组织中层战略管理的模式 10.论组织设计的要素 11.论传统的组织结构设计模式 12.论现代的组织结构设计模式 13.论组织职务设计 14.论人力资源管理的主要步骤 15.论沟通的过程 16.论沟通的方式 17.论沟通的障碍 18.论控制的过程 19.论控制的类型 20.论有效控制系统的构建二、论文写作要求论文题目应为授课教师指定题目，论文要层次清晰、论点清楚、论据准确；论文写作要理论联系实际，同学们应结合课堂讲授内容，广泛收集与论文有关资料，含有一定案例，参考一定文献资料。三、论文写作格式要求：

论文题目要求为宋体三号字，加粗居中；正文部分要求为宋体小四号字，标题加粗，行间距为1.5倍行距；论文字数要控制在2000－2500字；论文标题书写顺序依次为一、（一）、1. 。四、论文提交注意事项： 1、论文一律以此文件为封面，写明学习中心、专业、姓名、学号等信息。论文保存为word文件，以“课程名+学号+姓名”命名。 2、论文一律采用线上提交方式，在学院规定时间内上传到教学教务平台，逾期平台关闭，将不接受补交。 3、不接受纸质论文。 4、如有抄袭雷同现象，将按学院规定严肃处理。论计划的核心要素一、工作计划的四大要素：（1)工作内容（做什么：what) （2）工作方法（怎么做：how) （3）工作分工（谁来做：who) （4）工作进度（什么做完：when) 缺少其中任何一个要素，那么这个工作计划就是不完整的、不可操作的，不可检查的的。最后就会走入形式主义，陷入“为了写计划而写计划，丧失写计划的目的”。在企业里难免就会出现“没什么必要写计划的声音”，我们改变自己的努力就可能会走入失败。如何保证工作计划得到执行工作计划写出来，目的就是要执行。执行可不是人们通常所认为的“我的方案已经拿出来了，执行是执行人员的事情。出了问题也是执行人员自身的水平问题”。执行不力，或者无法执行跟方案其实有很大关系，如果一开始，我们不了解现实情况，没有去做足够的调查和了解。那么这个

对招标项目设计重点、难点及关键性技术问题的对策措施

对招标项目设计重点、难点及关键性技术问题的对策措施 1本项目设计重点（一）XX建设项目的建设，应充分体现XX场所职能特点，满足当前实际工作需要，预留可持续发展空间、保证保障弹性、考虑难民安置、确保安全，合理确定建设规模、建设内容和建设水平。（二）XX场所项目应符合所在地城市规划、镇规划、乡规划。（三）XX场所建设，除应符合本建设标准外，还应符合国家关于安全、资源节约、环境保护、卫生、绿色建筑等标准和规范要求。 2本项目设计难点（一）XX建设项目为我国第一批建设项目，从设计角度，无现有案例可以参考，这种大大增加了设计难度。（二）根据XX场所建设标准（意见修订稿），本项目建筑功能房间较多，交通流线相对其他项目复杂。（三）本项目场地选择位于一个半坡山地，场地设计处理难度，较大需要充分考虑。（四）本项目位于XX，在建筑单体上需要结合当地民族特色考虑建筑造型。 3关键问题的对策措施在本项目的设计重点问题的决策上，充分听取甲方意见，在规范许可范围内尽量满足甲方要求，做到：分析问题不主观、解决问题不拖延、修改方案不厌烦、承担责任不推诿。公司成立了专门针对本次项目的项目小组，在设计的重点问题中集合各个专业，会同甲方，施工方等进行磋商力求设计出高质高量的工程项目设计。（一）针对本项目的难点技术： 1）与甲方、施工方紧密配合，因地制宜分析、修改、补充设计，提出合理化建议。作为施工预先控制，现场人员将及时协助甲方、监理、施工单位，制定、审查施工方案，尤其在土方造型，苗木种植等难点和部位一定到场协助。而且，从保证质量的前提出发，尽量提供在类似工程中的有效经验，为加快施工进度提供技术服务。 2）施工期间与监理和施工单位搞好团结协作，在不违反国家规范，不降低工程标准，不影响工程质量的前提下，积极采纳合理化建议，努力降低工程造价，配合各方做好质量控制、进度控制和投资控制。 3）不按设计图纸进行施工的，一旦发现问题及时向甲方反馈，若遇影响工程的重大技术

正确处理项目管理中的七个关键要素

⑿正确处理项目管理中的七个关键要素。安全、质量、进度、效益、文明施工及标准化管理、环水保和信誉评价是目前项目管理中的关键要素,也是项目管理永恒的主题。①进度是龙头,是其它要素的前提,突出“快”字;②安全是生命,生命不可复制,安全大于天,安全工作时刻不能放松,安全也是进度和效益的保障,要突出一个“命”字;③质量是基础,也是进度和效益的保证,要突出一个“优”字;④文明施工及标准化建设是企业的脸面,直接反映了一个企业的管理水平,尤其是第一印象至关重要,要突出一个“美”字;⑤环水保是国家和民族长远和可持续发展的前提,虽目前不能产生直接效益,但这是对子孙后代的负责,要突出一个“远”字;⑥信誉评价好坏是企业可持续发展、占领市场的前提,它是前五项的综合体现,是企业社会效益的体现,要突出一个“好”字;⑦效益是项目管理的核心,是前六项工作的最终体现,是企业追求的最终目标。以上七个要素互为条件,缺一不可,只有上述要素都做到了,这个项目才能是圆满的,或者说完美的。 ⒀紧抓项目的六项重要指标。①工期提前率——时间就是金钱,拖后工期就没有好的效益,要按合同工期的85%安排施工,投入资源,加快施工进度;②优化施组降造率——非常重要,施工方法、方案的优化和对设计图纸的优化,重点在现场调查,在方案的比选,改变思路就是效益,一定要抓住出图前,盯紧出图后。出图后的再优化要达到7%以上;③物资设备招标采购节约率——必须做到2%以上;④劳务分包降低率——要达到22%以上;⑤变更索赔收益率——要达到总价的8%以上,“吃饭靠干活,挣钱靠变更”,通过办班培训,提高全员的变更索赔意识,掌握变更方法,在图纸尺寸变更、地质变更、施工方法变更、单价的变更上下功夫。要认真研究合同,再完美的合同也有漏洞,变更要胆大,讲步骤、讲方法,抓大放小,关键是看有没有变更

视觉设计基本要素VI项目文字说明内容资料

2016年04月

A基础要输系统一、企业标志 1、企业标志及标志创意说明：洪冠标志的整体造型为日和月的组合，日红色冉冉升起的太阳，象征企业员工年轻的活力，同时也象征着企业蒸蒸日上的发展。月拥有沉稳的蓝色，象征深远、科技，理智、诚实、专心。蓝色的月同时采用了渐变的形式仿佛宇宙般无穷无尽延伸,寓意洪冠企业定位多方面的发展战略。从标志整体来看炙热的日与沉稳的月相呼应着，预示着企业在雄厚的根基之上蓬勃发展。同时也暗喻了企业领导人必将以宽广的胸怀和博大的抱负引洪冠走向世界! 1、构成要素——造型要素的来源说明，造型要素的特点。 2、图形意义——加以说明标志的提炼过程。 3、色彩意义——用色彩说明标志的个性和气质。 2、墨稿为了适应媒体的发布的需要，标识除色彩图里外，亦制定黑白图例保证标识在对外的形象中，体现一致性，此图为标准黑白稿，使用范围主要应用于必须使用黑白印刷范围内。使用时请严格按此规范进行。 3、标志反白效果图为了便于在广告中推广，更明确树立形象；特规定标识与标志色，辅助色搭配规范，从而达到较好的视觉效果。适应媒体发布需要，标识除色彩图例外，亦制定反白图例，保证标识在对外的形象中，体现一致性，此图为标识的标准反白图使用范 4、标志标准制图标志标准制图之制定经过精密的绘制与视觉修正，主要用于制作招牌、户外看板、标语牌、建筑外观等无法使用负片放大的大型项目的精密绘制，标志图形整体比率关系及定位线、基线的关系已通过数字作明确的规定。网格图之制定经过精密绘制与视觉修正，主要用于快速绘制出准确的标志，从单位方格中将标志的造型比例、空白距离等互相关系表达出来，制作是请依照此标准原样放大、缩小、复制。标志最小使用范围：标志应用缩小可能出现模糊不清的不良效果，为确保标志的正确与完整性，规定标志单独使用时宽度最小在5mm（特殊情况最小不小于5mm）。 5标志方格制图 Logo方格坐标制图：在VI设计中，当标志设计完成后，为了保证标志在展开运用时更加完善，需要对标志进行规范化的制图和管理，例如网格标注法。作用：标识必须严格按图例规范的要求制作使用，使用时应从本手册提供的再生样本部分中是标识组合样式，用复印，扫描等方法复制，放大或缩小。 6、标志预留空间与最小比例限定二、企业标准字标志英文标准字企业英文标准字是针对企业特有的精神与个性及标志完整搭配组合而制定，与一般打字排版字体不同。不可随意改变标准字的空间距离，不可随意用其他文字取代。英文标准字方格网线制图是便于施工时放大、缩小、复制，以控制复制品的比例及字距合乎标准规格。标志中文标准字企业中文标准字是针对企业特有的精神与个性及标志完整搭配组合而制定，本字体是结合综艺体黑体的特点，在此基础上发展出来的，与一般打字排版字体不同，不可随意改变标准字的空间距离，不可随意用其他字体取代。中文标准字方格网线制图是便于施工放大、缩小、复制，以控制复制品的比例及字距合乎标准规格。企业标志英文方格制图法英文标志体经过严格设计，造型是独一无二的，与标志相辅相承，并力求体现公司精神与理念。其造型特征与中文标准字相和谐，风格统一，适用于企业形象对外传达的各项规范。英文标志体在使用过程中不得作任何变形，大小可依级数表放大或缩小。方格比例制图法适用于大型广告看板、户外招牌、建筑物外观等无法用原稿复制或负片放大的制作项目的精确描绘。企业标准中文方格制图法

工程设计项目的管理要素及控制方法

遇到建筑工程纠纷问题？赢了网律师为你免费解惑！访问>> https://www.360docs.net/doc/cd2136787.html, 工程设计项目的管理要素及控制方法摘要：工程设计项目的合同、人员素质管理、质量、成本、进度之间的联系非常紧密，任何一个环节出现疏忽，都会影响整个工程设计项目的成效。一个工程设计项目的管理成功与否，与合同的管理，工程设计人员素质及工程设计项目管理的质量、成本、进度等环节的科学管理方法密切相关。 1、合同管理 1.1合同是管理的灵魂，是维持甲乙双方关系的纽带。在工程设计过程中以合同内容为基础实施设计项目管理。设计单位是合同主体，对整个设计过程的所有工作内容、工作范围负有主要责任。因此，设计单位在起草、签订、实施前重点要做好合同评审，在评审中将甲方要求、法律法规等转化为设计产品的质量要求。合同评审时间通常在投标、签定合同或订单之前进行，以确保与工程设计有关要求，包括口头表达的要求得到确认，异议已得到解决，乙方有能力满足规定

的要求。同时对合同评审中的结果及评审所引起的措施的记录应予以保持，产品要求发生变更，应修订合同并及时将修改信息通知相关部门和相关人员。 1.2考虑到工程设计项目的大小，评审方式可依据项目类别、项目大小、技术难易程度、采取授权人审批、会签评审二种方式，一般掌握准则：大或难项目采取会签评审，小或易项目采取授权人审批。需要指出的是无论会签或评审项目都应准确理解甲方要求，包括甲方口头表达的要求，如：项目的名称、阶段、规模、投资、内容及标准是否明确；产品要求是否在委托任务书、合同中得到明确规定；合同中的技术、质量和工期要求是否可行；是否有能力满足顾客对产品的使用、交付和服务各方面的要求；供需双方对合同或订单理解不一致的问题是否已得到解决；对顾客提出的可能使本公司具有风险的特殊要求，是否有相应对策；是否采取必要的、可实现的技术上和资源上的措施。 2、人员素质管理 2.1工程设计项目内部管理是项目管理的核心，也是设计单位的核心工作。目前设计企业竞争日趋激烈，只有不断学习、创建研究学习型组织，设计人员的素质才能得到整体提高。同时还要鼓励员工积极创新。加强设计队伍管理首先要建立一支能打硬仗，精诚团结、配

研发项目管理成功的关键因素

研发项目管理成功的关键因素企业面临着不断变化的客户需求，新产品开发日益成为企业成功经营的核心。持续推出成功的新产品将使企业保持活力，发展成为市场的“常青树”。然而，一个研发项目的失败率很高，使得企业不得不对之慎重对待。那么研发项目成功的因素主要有哪些呢？它们包括： 1、项目的目标、围是否明确 2、项目可行性研究和计划是否完整和适当 3、项目的组织是否健全、稳定；是否获得领导的积极支持 4、是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道 5、是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制 6、是否建立了良好的、积极的、团队合作的文化氛围需求识别 “万事开头难”，好的开始意味着成功了一半。一个项目的成功，也是如此。研发项目的成果，无论它是一个实体产品，还是一个软件或是一项服务，其最终目的都是为了企业的利润。企业为了实现利润，新产品就需要得到市场和客户的认同和拥护。而设计人员的主要误区之一就是，过于关注产品本身的技术，而忽略了产品的使用性（客户需求）。设计人员往往为了产品的性能而设计产品，出于职业上的习惯，设计师经常容易将其所负责的产品项目看作自己的一件艺术品，很容易陷入对产品的性能追求“完美主义”的陷阱，却忽略了用户的真正需求，不能充分考虑产品在市场上的价格性能比和商业受欢迎程度。事实上，功能最齐全、性能最好的产品往往并不是市场上最畅销的产品。索尼公司的“机器人”就是一个再好不过的例子。公司在研发早期就发现了“技术并不完美”，

想要让机器人完成任何一项家务事都是那么的困难。然而，索尼公司很快就认识到，不必追求完美，为什么一定要开发“完成任务型”的机器人呢？如果功能达不到消费者的预期，只能为企业带来灾难性的后果。还不如创造一种供人娱乐，功能简单的机器人！正是这一英明的决断为索尼公司的机器人产品迎来了巨大的成功。相反，我们却看到本田公司耗时15年花费上亿美元，但最终都没有拿出可以推向市场的产品。原因就在于它将机器人定位于功能型机器人，而造成消费者对其期望过高。源天研究院项目管理顾问认为，一个好的市场切入点，准确地需求识别能力是研发项目成功的首要因素。也只有这样，项目才可能有明确的目标和围，目标是企业在市场这个大海里航行的明灯。项目可行性研究和计划 “凡是预则立，不预则废”，项目计划的制定对于整个项目运行来说无疑十分重要。源天研究院所项目管理顾问认为，在进行产品预研和立项之前应该做好充分的调研工作，调研容至少应当包括： ?市场可行性调研 ?技术可行性调研 ?经济及成本可行性调研 ?知识产权调研企业在发现目标市场以后，还需要具备了各种资源条件，确定自己是否能够达到目标，如果发现欠缺，就应当及时创造条件去弥补。一个完整的项目计划应当包括一下容： ?清晰的目标 ?资源 ?成本、质量 ?时间进度 ?完成标志

项目开发总必知的项目开发开发全步骤及关键节点

项目总必知的项目开发全流程及关键节点导读：房地产项目开发一般分为前期、中期、后期7大阶段，项目总要有运营的高度做到运筹帷幄，就必须对项目全流程及重要控制点做到了然于心。第一部分房地产项目整体开发流程房地产的本质问题就是土地资源的再分配及流通：政府流向开发商、开发商流向消费者、消费者之间的转移！前期(决策期)：由拿地到方案定案——重在决策(大局已定)；中期(实施期) ：由施工图设计到入伙——重在执行；后期(运营期) ：入伙后到房屋拆除——重在服务,重在总结反馈。 1.企业视角的房地产流程 2.客户视角的房地产流程

3.案例：佳兆业项目整体开发流程（1）18个关键节点——里程碑计划（一级计划）（2）18个关键节点——里程碑计划（一级计划）（3）18个关键节点——里程碑计划（一级计划）

第二部分项目全流程7大关键节点 ▌一、土地获取（一）企业获得土地的方式： 1.行政命令式：划拨/协议出让。危改项目、工商企业改造、经济适用房和基础设施建设中的建设用地分配基本上是控制在政府手里。 2.资本市场: （1）投资参股：用资金入股或用土地入股，通过土地与资金的互换共同组成项目开发公司；

产品设计的17项关键要素

产品设计的17项关键要素 2014-11-04Billwang工业设计互联网的迅猛发展，将我们带入了一个新的生活节奏中。它带来的大量信息资源，猛烈的冲击着人们的视觉神经，再为人们提供便利的同时，也在迫使着我们设计师，马不停蹄的去制造“更新，更好，更厉害”的产品，以至于不会被“后浪”拍死在沙滩上。小编今天为大家带来的这篇文章，就是要和大家分享：在如今的时代下，用互联网思维进行考虑，产品设计师们应该注意哪几项因素，才能创造出“惊艳”市场，吸引消费者的产品。【1、极致】因为信息的无限畅通，传播信息渠道的无限化，互联网变成一个产品信息过剩的时代，比如一个顾客登陆互联网上，将面对一个产品信息海洋，理论上他可以选择世界上所有的产品。做到最好，只有成为NO.1，只有给自己打上第一名的标签，才能在这产品过剩时代信息海洋中浮现出来，否则就会被淹没。【2、专注】在资源有限的情况下，只有专注才能做到极致。做专注就是做减法，做尽可能少的事情，即使资源多了想要多元化，也要围绕一个领域进行多元化的专注。【3、快】在互联网环境下，外部环境快速变化，用户需求不停更新，产品生命周期变短，必须快速相应需求和市场变化。创业公司的产品开发更要做到先开枪再瞄准。【4、迭代】迭代是产品的微创新。为什么相比于传统经济，互联网经济时代迭代突然变得如此重要，原因在于互联网时代，很多产品本质上就是信息服务，信息产品相比实物产品，其修改速度大大加快，修改代价大大下降。【5、屌丝思维】长尾理论在互联网变得重要，用户的数量比用户的消费能力更加重要，抓住巨量屌丝比抓住少量精英重要。在互联网思维里，与其卖一个1000块钱的产品给一个精英，不如卖10000个一块钱的产品给10000个屌丝。【6、体验至上】产品设计要人性化，界面要友好，要站在用户的角度考虑问题，打造良好体验就

项目管理核心三要素

项目管理三要素：时间、质量、成本工期紧，活儿只能凑合了；超支，赶紧砍内容，别弄那么多；资源有限，人手奇缺，往后拖吧。这就是我们身边项目运作时常发生的状况。所有的项目经理都会做预算，都会设置检查点，都知道又要无休止的协调。但真正执行起来，千变万化的现实让他们经常无所适从。时间、质量、成本难平衡！在纸上画一个等边三角形。在各个边上标上时间、质量、成本。我们会看到，任何一方的移动必定带动其他的变形。这个三角形中间又是什么呢是范围管理，也就是项目范围。这个三角也就是我们常说的“项目管理三角形”。时间、成本、质量就是项目管理的三要素。有一种比喻更能说明三要素之间的关系。小高为了取悦新认识的女朋友，精心设计了欧洲8日游，旅游花光了他多年的积蓄，旅游结束后，他再也没有财力去继续下一步的发展了。用项目管理的话说，这就是不计成本的恶果。过了一段时间后，他又攒了一些钱，这次他不和新女朋友旅游了，他请这个姑娘看了场电影—《第一滴血》。看完后，女朋友觉得小高有暴力倾向，又分手了。这一次，小高败在不讲质量。第三次，小高知道女孩子一般喜欢看歌舞剧，他准备请第三个女朋友去看半年后才上演的《天鹅湖》，战线一直拉着，女朋友爱上了别人——时间拖得太久了。这个比喻形象地说明了项目管理中的难题：如何平衡三要素之间的关系一般来说，管理者都希望项目完成的时间要快，完成的成本要低，完成后的质量要好。可是这三个要素是彼此互斥的。能够完美做到以上三个要素的项目，少之又少。上世纪60年代初，肯尼迪总统下令要十年内把人送上月球，并安全带回来。这个庞大的计划，要快，必须赶在前苏联之前完成；要好，绝不能出现任何差错；并且在预算上有限制。结果，在各方为这个项目大开绿灯之后，美国果真抢先把人类送上月球，并平安带了回来。当然，我们平常的项目不可能集所有人力、物力、财力等所有资源，并且得到至高无上的尚方宝剑。因此，在一般的项目上，这三个要素，彼此之间是鱼与熊掌的关系。要兼顾的难度，会按照几何级数上升。这样一个三角难题，我们怎么去解呢可以试着从两方面着手。第一，先弄清楚什么是“好”，什么是“快”，什么是“便宜”。什么是好项目一般来说，项目的结果使企业的收入增加、支出减少、服务加强，就是好项目。那么，什么是“快”在项目管理上，时间是绝对的。项目经理最容易犯的错误，就是在完工日期的预测上，为了讨好上司而尽量乐观。同时，他们总用历史数据或别人的经验影响自己的预测，也使得项目工期的变化比较大。要达到预期完工的要求，项目经理要把一个规模大、时间长的项目，分成不同的阶段完成。在每个阶段，又要根据每阶段不同的重点分别来做完工预测。工程分得越细，预测的准确性就越高。这道理很普通，但需要很周详的计划和分析。

新产品开发项目失败的3个关键因素

新产品开发项目失败的3个关键因素新产品开发是企业远离残酷竞争、获取持续经营优势和实现绩效目标的不二法宝。通用电气、微软、思科、英特尔、3M、宝洁和杜邦等获得持续成功的国际性企业无一例外都在产品创新方面成为行业领导者。我国的许多企业也正在逐步摆脱低水平模仿的红海，开始走上自主创新之路。但一项国际权威研究表明：在大多数企业进行的新产品开发活动中，平均每7个新产品创意，有4个进入开发阶段，有1.5个进入市场，只有1个能取得商业化成功。新产品开发的失败率之高可见一斑。很多企业在新产品开发过程和市场推广活动中投入了大量的人力、资源和金钱，但回报却差强人意，甚至有的企业由此失去了再次卷土重来的本钱。纵观众多失败或成功的案例，新产品开发成败的关键无非在于三个方面：战略、流程和团队。一、战略方面对于企业新产品开发而言，战略是指路明灯，其决定了企业新产品开发的方向和范围。一些企业在新产品开发方面朝三暮四、浅尝辄止或者遍地开花、广种薄收，其最根本的原因就是战略的缺失。有效的战略定位能使企业专注于自己的事业而不受其它短期诱惑的干扰；能使企业为其目标顾客创造出独特的价值；能使企业将有限的资源聚焦在能产生最大绩效的少数几件事情上。缺乏清晰明确的战略定位的企业在新产品开发方面可能“赢得一场战斗，但很可能输掉整场战争”。战略的缺失导致新产品开发失败主要表现在如下三个方面： 1、目标顾客定位不清晰。一些企业将目标顾客定位为渠道商或者是购买产品的人，而未能充分考虑最终的消费者的行为特征及需求。我们可以期望连为谁开发产品都未能达成共识的团队将会开发出什么样的新产品？“准备、射击、瞄准”的程序是不太可能打出10 环的成绩的。目标顾客定位的目的就是要在对目标顾客群的地理范围、行为特征及心理需要进行充分了解和分析的基础上，提出独具特色的新产品创意。 2、顾客价值定位没特色。一些企业清楚自己的目标顾客是谁，但是未能对目标顾客的价值需要进行深入分析和了解，未能有效的“倾听顾客的声音”，也未能将企业拟开发新产品的价值要素与竞争对手的同类产品进行对比，很多企业只是简单的模仿竞争对手的产品或者在竞争产品的基础上稍加改进即急不可耐地将“新产品”推向市场。由于产品与竞争对手雷同，企业只能通过广告战、渠道战和价格战与同类产品在红海中进行搏杀，其结果要不是两败俱伤，要不就是一败涂地。这样的案例在我国当前的彩电、空调、手机、饮料和啤酒等行业层出不穷。 3、商业模式定位无实效。有些企业的目标顾客定位清晰、产品也受顾客喜爱，但是成本却高居不下。如果维持高价，则销量很难达到规模效应；如果低于成本价格销售，则可能卖得越多赔得越多，形成赔钱赚吆喝的局面。有效的商业模式定位应该在提升顾客价值的同时降低企业成本，而不是在二者之间进行权衡和取舍。企业可在内部运营流程、外部合作伙伴及产品定价模式等方面进行创新，以有效控制企业成本，实现目标利润水平。二、流程方面战略定位决定企业是否“做正确的事”，而流程设计则决定企业能否“正确地做事”。有好的战略的企业不少，但如果流程设计不对或者流程实施质量不高，最终也难以开发出成功的新产品。流程是最佳实践的总结，是企业做事的规范。设计和实施经实践验证系统有效的流程，能使企业缩短自行摸索前行的时间，避免走一些不必要的弯路。“多、快、好、省”地开发出新产品是新产品开发流程设计和实施的目的。企业在新产品开发流程方面容易出现的主要问题有：

项目教学法设计的关键要素及评价

项目教学法设计的关键要素及评价摘要项目教学法在职业教学中已得到广泛应用，但仍有不少教师对项目教学法的认识有偏差。正确把握项目教学法的本质并进行有效设计是推进项目教学法的关键。有效的教学项目设计可按照工作设计、教学设计、任务设计、情境设计四个步骤进行。在项目设计时，也要寻求一些技巧，如将项目设计成产品、学习工具、工作过程等。教学项目的评价有助于项目教学法的有效实施，评价包括项目要素的评价、课程主线与辅线评价、项目功能评价。关键词项目教学法；设计；要素；评价中图分类号G712 文献标识码 A 文章编号1008-3219（2017）08-0047-04 当前高职教学实践中，项目教学法已得到广泛应用。课程设计中的项目，是课程内容的重要载体，项目设计的对错与好坏直接影响课程质量与学生的学习成效。一、对教学项目的再认识在教学实践中发现，尚有不少教师对项目教学法中的项目概念认识不清楚。一是把项目误解成章节重组，把教材中原始的章节简单化地改成了项目名称。例如把《混凝土工程计价》课设计成：项目一“计价工作准备”、项目二“制定

计价方案”、项目三“计价工作决策”、项目四“计价工作执行”、项目五“计价工作检查”、项目六“计价工作审核”。二是把教学活动误作项目。在课堂上，教师往往会开展问答、练习、游戏、讨论、作业等活动，这些都是为了辅助学生对课堂内容进行消化、理解所进行的活动，不是项目教学。三是把案例当作项目。事实上，案例教学不属于项目教学，案例是已经发生过的事实，它只能用来介绍、分析、讨论，学生不能实际参与到其中。四是把单个任务看成项目。针对某个环节进行训练，训练同一单项能力的教学活动，也不是项目。所以说项目不是片段练习、环节描述、纸上谈兵，不是作业、练习、习题等简单的教学活动。项目是一项师生共同参与的、未完成的、具体的、综合的、实际的工作。以实际职业活动、企业工作为背景，包含能力训练、知识学习、职业道德规范养成等多方面的教学内容。它需要真正的实施，需要客观的检验，需要师生身份的转换，按照工作情境、规范、管理要求来完成。教学项目一定要包含两类要素。第一要包含“?J知要素”，即对于教学内容的认知活动和认知过程，如能力的训练、知识的学习、教学活动、简单到复杂、感性到理性等。如果项目没有教学认知的相关内容，就不符合教育的初衷。第二要包含“企业要素”，即根据企业工作环境设计教学内容。职业教育强调教学过程与生产过程对接。在符合教学基本要求

项目管理成功有哪些关键要素

项目管理成功有哪些关键要素发布人：圣才学习网发布日期：2010-04-29 09:23 共49人浏览[大] [中] [小] 企业面临着不断变化的客户需求，新产品开发日益成为企业成功经营的核心。持续推出成功的新产品将使企业保持活力，发展成为市场的“常青树”。然而，一个研发项目的失败率很高，使得企业不得不对之慎重对待。那么研发项目成功的因素主要有哪些呢？它们包括：项目的目标、范围是否明确项目可行性研究和计划是否完整和适当项目的组织是否健全、稳定；是否获得领导的积极支持是否建立了有序的、有效的、良好的沟通渠道是否具有有效、全面的项目管理，严格的变更控制是否建立了良好的、积极的、团队合作的文化氛围需求识别 “万事开头难”，好的开始意味着成功了一半。一个项目的成功，也是如此。研发项目的成果，无论它是一个实体产品，还是一个软件或是一项服务，其最终目的都是为了企业的利润。企业为了实现利润，新产品就需要得到市场和客户的认同和拥护。而设计人员的主要误区之一就是，过于关注产品本身的技术，而忽略了产品的使用性（客户需求）。设计人员往往为了产品的性能而设计产品，出于职业上的习惯，设计师经常容易将其所负责的产品项目看作自己的一件艺术品，很容易陷入对产品的性能追求“完美主义”的陷阱，却忽略了用户的真正需求，不能充分考虑产品在市场上的价格性能比和商业受欢迎程度。事实上，功能最齐全、性能最好的产品往往并不是市场上最畅销的产品。索尼公司的“机器人”就是一个再好不过的例子。公司在研发早期就发现了“技术并不完美”，想要让机器人完成任何一项家务事都是那么的困难。然而，索尼公司很快就认识到，不必追求完美，为什么一定要开发“完成任务型”的机器人呢？如果功能达不到消费者的预期，只能为企业带来灾难性的后果。还不如创造一种供人娱乐，功能简单的机器人！正是这一英明的决断为索尼公司的机器人产品迎来了巨大的成功。相反，我们却看到本田公司耗时15年花费上亿美元，但最终都没有拿出可以推向市场的产品。原因就在于它将机器人定位于功能型机器人，而造成消费者对其期望过高。所以一个好的市场切入点，准确地需求识别能力是研发项目成功的首要因素。也只有这样，项目才可能有明确的目标和范围，目标是企业在市场这个大海里航行的明灯。项目可行性研究和计划 “凡是预则立，不预则废”，项目计划的制定对于整个项目运行来说无疑十分重要。在进行产品预研和立项之前应该做好充分的调研工作，调研内容至少应当包括：

员工问卷调查设计的关键要素

员工问卷调查设计的关键要素闻名治理顾咨询公司美世咨询对职员调查进行深入研究，揭示职员调查失败的十类缘故，并提出计策。不管在世界范畴内的成熟或新兴市场，各大组织都花费了大量的时刻、精力和财力去进行职员调查。一样讲来，设计职员调查是为了在专门多与工作有关的方面促进组织交流和沟通，了解职员方法，同时衡量并提升职员敬业度。但不幸的是，如果职员调查设计不当或者执行不力，同时没有后续行动跟上的话，职员调查则会取得与预期恰恰相反的成效，这种情形在当今是专门常见的。不管是由于打算不当、沟通低效、缺少后续行动，或者其它缘故造成了调查的失败，其结果不仅会白费组织资源，而且会对职员敬业度产生有害的阻碍。当组织进行了职员调查并采取了后续行动的话，84％的职员会回报以高敬业度。然而，如果组织尽管进行了职员调查，却没有采取后续行动的话，结果只会有39％的职员回报以高敬业度（见图1）调查什么缘故会失败调查什么缘故会失败？按照美世咨询所作的1,000多个项目的结果，我们找出了调查中10个突出的方面，这10个方面专门有可能使调查失败。如果组织能够清晰地认识到这些潜在的障碍，并采纳最佳策略去幸免这些咨询题的发生，那么公司就能够大大提升调查成功的机率，从而产生有意义、切实可行的调查结果；增强职员敬业度；促进组织业绩的进展。这10个关键方面是：

1. 项目策划 2. 沟通和交流 3. 咨询卷设计 4. 时刻安排 5. 事务的优先排列 6. 高级治理层的参与 7. 数据传送 8. 后续支持 9. 监控和咨询责制 10. 将调查结果和业务绩效相联系我们将在以下部分对每个方面进行具体讨论，分析在每个调查时期可能会遇到的咨询题，并介绍应对这类挑战的最佳策略。 1、项目策划调查项目能够是专门复杂的，会有专门多难以预料的风险。如果策划不行，就可能会在整个程序的各个方面显现咨询题，这些方面包括：数据收集、调查回收率和调查结果的及时传达。

开发全流程及关键节点

导读：房地产项目开发一般分为前期、中期、后期7大阶段，项目总要有运营的高度做到运筹帷幄，就必须对项目全流程及重要控制点做到了然于心。第一部分房地产项目整体开发流程房地产的本质问题就是土地资源的再分配及流通：政府流向开发商、开发商流向消费者、消费者之间的转移！前期(决策期)：由拿地到方案定案——重在决策(大局已定)；中期(实施期) ：由施工图设计到入伙——重在执行；后期(运营期) ：入伙后到房屋拆除——重在服务,重在总结反馈。 1.企业视角的房地产流程 2.客户视角的房地产流程 3.案例：佳兆业项目整体开发流程（1）18个关键节点——里程碑计划（一级计划）（2）18个关键节点——里程碑计划（一级计划）（3）18个关键节点——里程碑计划（一级计划）

（2）土地收购：直接收购获得土地，这种直接收购按国家规定要缴纳营业税、土地增值税、所得税、印花税、契税等税费；（3）收购有土地的公司：为了避免缴纳契税与营业税等，一般都通过直接收购公司的股权，这种收购公司的形式现阶段主要涉及企业所得税或个人所得税等税费，不用缴纳营业税、土地增值税、契税。这是近年来比较红火的一种方式，比如万科收购浙江南都，香港路劲收购顺驰。 3.土地市场：通过在土地市场进行招标、拍卖、挂牌公开获得土地，这也是自2002年7月以来，获取土地的主要方式。通常的情况下是以“价高者得”为唯一的衡量标准。（二）拿地与否及拿地价格应该考虑哪些因素？ 1.市场未来预期； 2.项目或区域发展预期； 3.规划条件的市场实现及经济实现； 4.企业发展战略和机会成本； 5.竞争对手的情况分析。案例：佳兆业拿地原则（1）住宅为主，实现快速开发，快速销售，资金快速回笼。严格控制持有物业在整体开发量中的比例。（2）选择预售条件宽松、±0可以卖楼、资金占用少的城市，土地位置以城市发展区的交通便利的具备快速变现条件的土地为首选。（3）避免拿超级大盘（建面100万平方米以上），以免过多占用资金。（4）深耕目前已进驻城市，特别是成都、长沙、江阴、沈阳，确保每个已进入城市有3个可售建筑面积在30万㎡以上的项目，保证三年的开发量，做好土地储备结构规划并严格执行。（三）各部门职责投资开发部：收集土地信息——项目立项报告（分公司）——项目立项审批（董事会）——项目可研报告（集团）——项目投资决策（董事会）——项目获取（招牌挂、股权收购）——成交确认书移交给项目公司。营销部：初步市场调研及定位草案。设计部：概念规划设计方案。工程部：现场踏勘。（确定是生地、熟地还是毛地）财务部：可研版投资收益、初步筹资方案。成本部：控制性成本目标（限额指标、成本控制系统规范）、可研版成本。（根据设计部提供的规划要点进行估算）采购部：制定项目合约计划方案、市场调研合作方资源。关键要素：项目可研报告。 ▌二、定位决策 1.地产项目开发三大核心要素：钱、地、人！决策资金：如何使用、如何平衡、盈利期望、融资渠道。决策项目：发展方向、盈利模式、承担功能、实施进度。决策人力：团队运作能力和执行能力、合作团队、主管部门。 2.案例：佳兆业项目定位决策三大要素