工程预算部经理绩效考核指标量表

项目经理绩效考核办法

项目经理绩效考核办法一、公司给予项目部的条件提供劳务、材料、设备、资金、交通工具、劳保用品、办公机具等前期必要生产生活所用设施或资金。二、项目经理的权限与责任公司实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在公司确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。（一）权限 1、经公司法定代表人授权，有权以公司法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 2、根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 3、任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 4、有权根据工程需要和财务预算，在公司财务制范围内合理安排和使用资金。 5、对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。

6、企业法定代表人授予的其他管理权力。（二）责任 1、认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 2、风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 3、根据相关规定，缴纳相关费用。 4、认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。 5、做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。 6、团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。 7、按照公司工程部及财务部制定的项目部工资总额指标，控制项目部的工资总额。 8、加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目经营部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。 9、根据现场实际情况制定现场管理制度，并上报公司审核，审核通过后要严格按照制度管理。 10、其他需要规定的事项。

软件项目经理绩效考核指标设计与评价报告

【内容摘要】项目经理对于项目成败具有举足轻重的影响，项目经理绩效对项目型企业的绩效贡献重大，如何设计项目经理绩效指标及评价是企业绩效管理的重要内容与管理难点。本文阐述了A信息系统公司M软件项目经理绩效指标设计及评价的实践过程，并总结了实践的效果与启示，希望能给软件等项目型企业的绩效管理提供借鉴。【关键词】软件项目经理，绩效指标，设计，考核 A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。 A信息系统有限公司（简称A公司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT 服务、系统集成等专业服务．并被国内外合．作伙伴授予“2002至2003年度IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003年度趋势科技企业安全供应商”及“2003年度SYBASE授权合作伙伴”等称号。 2000-2003年，A公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。 A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打破以往单纯以项目财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行项目经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”项目（简称M项目）经理绩效评价正是基于上述背景展开的。一、A公司项目经理绩效指标设计实践 1.项目经理绩效管理定位首先，公司高层充分认识到项目绩效对项目型企业绩效的重大贡献，将项目经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门（项目）层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业（经营者），部门、项目（经理），员工。为了保证项目团队能够对环境的变化和项目的需求做出快速反应，为了促使项目经理拥有对资源的最大控制权，A公司的项目采取了矩阵式组织结构。项目组虽是临时性团队，但项目经理的绩效指标不仅要反映项目绩效，还应体现公司的战略意图与绩效，并能够分解传递至项目组成员。因此，项目经理绩效管理发挥着承上启下的管理效能，是联系企业绩效与员工绩效的重要管理纽带；通过对项目团队领军人物——项目经理的绩效管理，激发他的团队领导力，进而带动项目组同舟共济地去实现团队目标与团队绩效。 2．企业绩效目标与项目绩效目标的因果关联卡普兰和诺顿于1992年提出了BSC(平衡计分卡)，采用了衡量未来业绩的驱动因素指标，弥补了仅衡量过去业绩的财务指标的不足，其目标和指标来源于企业的愿景和战略，从四个层面考察企业业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。在年度计划中，A公司根据集团战略制定了自身的发展战略，并按照平衡计分卡的思想设计了一套企业层的绩效指标。软件开发是公司的主营业务，软件项目的绩效直接影响企业的绩效，项目绩

项目经理绩效考核指标设计方案与评价案例

案例：工程经理绩效考核指标设计与评价【内容摘要】工程经理对于工程成败具有举足轻重的影响，工程经理绩效对工程型企业的绩效贡献重大，如何设计工程经理绩效指标及评价是企业绩效管理的重要内容与管理难点。本文阐述了A信息系统公司M软件工程经理绩效指标设计及评价的实践过程，并总结了实践的效果与启示，希望能给软件等工程型企业的绩效管理提供借鉴。【关键词】软件工程经理，绩效指标，设计，考核 A集团是上海一家民营科技型集团企业，专注于为烟草行业用户的信息化建设提供整体解决方案。A信息系统有限公司<简称A公司）是A集团的全资子公司，员工从最初的十几人发展到今天的300多人，作为上海市IT高科技企业，先后为中国烟草总公司、上海烟草集团、海南省烟草总公司等行业大客户提供了软件开发、IT 服务、系统集成等专业服务．并被国内外合．作伙伴授予“2002至2003年度IBM应用软件开发商合作伙伴”、“2003年度趋势科技企业安全供应商”及“2003年度SYBASE授权合作伙伴”等称号。2000-2003年，A公司年营业收入平均增幅超过100%，且占据集团

总收入的半壁江山，对集团的发展起到了主要推动作用。A公司良好业绩的取得，一个重要的原因就是打破以往单纯以工程财务结果为衡量依据的评价方式，全力推行工程经理绩效管理，有效激发知识员工的创造热情与才智，在实现人力资源保值增值的同时打造公司的核心能力，贯彻落实集团的战略意图和子公司战略目标。本文阐述的A公司“M烟草集团自营出口管理信息系统”工程<简称M 工程）经理绩效评价正是基于上述背景展开的。一、A公司工程经理绩效指标设计实践 1.工程经理绩效管理定位首先，公司高层充分认识到工程绩效对工程型企业绩效的重大贡献，将工程经理绩效置于企业绩效中全方位考查。公司从组织的角度把企业绩效划分为三个层级：企业层绩效、部门<工程）层绩效、员工层绩效，分别对应三个层级的评价对象为企业<经营者），部

项目经理绩效考核办法 (2)

项目经理绩效考核办法一、公司给予项目经营部的条件提供劳务、材料、设备、资金、交通工具、劳保用品、办公机具等前期必要生产生活所用设施及资金。二、项目经理的权限与责任公司实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在公司确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。（一）权限 1、经公司法定代表人授权，有权以公司法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 2、根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 3、任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 4、有权根据工程需要和财务预算，在公司财务制范围内合理安排和使用资金。

5、对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。 6、企业法定代表人授予的其他管理权力。（二）责任 1、认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 2、风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 3、根据相关规定，缴纳相关费用。 4、认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力提高工程项目的经济效益。 5、做好合同管理工作，维护项目的合法经济利益。 6、团队组织管理。进一步明确部门职能、岗位职责和任职标准，建立精干、高效的组织队伍，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。 7、按照公司工程部及财务部制定的项目部工资总额指标，控制项目部的工资总额。 8、加强安全管理、环境保护和现场文明施工等工作，不断改善项目经营部员工的工作条件，切实做到安全生产、文明施工。 9、根据现场实际情况制定现场管理制度，并上报公司审核，审核通过后要严格按照制度管理。

产品经理绩效考核方案

产品经理责权利方案受控状态方案名称产品经理绩效检验方案编号一、检验目的基于以下 2 个目的，

产品的规划能力运作能力二、检验主管人员与检验对象 1.桧验主管人员为人商务主管、公司副总。 2.检验对象为产品经理。三、检验周期及具体时间 1.规划能力检验，具体时间为2 月30 日前。（公司副总审阅） 2.运作能力检验，具体时间为每月。下月号前（品牌经理自评，商务主管抽评）10 3资源清箅考核（品牌经理督办财务执行）四、利品牌经理等级全盘实践学习思考的能力根据产品经理负责的业务总量，分A B C 三级责任。 A 为20 万/月以上。B 为10 万/月以上。 C 为10 万/月以下。 A 责/月500 元， B 责/月300 元， C 责/月200 元、计划制定产品市场的调查与研究与供应商合同的签订月度销售计划的制定运作进销存管理销存数据的清楚掌握订货超龄与不良库存管理

产品分析、定价价格调整促销价格与促销活动制定活动及政策制定（或清仓）促销资源管理促销资源的分配促销资源投放的监控与调整销售总结计划内部协助（督办）终端建设产品培训管理

产品经理绩效考核量表日~年月年考核周期：月日考核对象：产品经理考核项目定量指标指标值权重加权得分考核得分15% 15% 15% 自评得分考评得分权重加权得分

8% 10% 8% 8% 8% 8% 5% 综合得分期初备注期末说明人力资源部审核被考核人：被考核人：重要日期：签名：日期：签名：签名：记考核人：考核人：录日期：签名：日期：签名：日期：注：定量指标按指标值与目标值的差距进行打分；定性指标的评分标准则详见“产品经理绩效考核指标等级定义表”中的规定。产品经理绩效考核定性指标等级定义表指标等级评分标准能够收集并研究行业、用户、竞争对手、渠道、产品等方面的市场信息，但分析报告分＜6 内容空泛，分析结果不能够对公司产品规划决策提供支持

项目经理绩效考核表

项目经理绩效考核表一、考核方法项目经理的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方法结合进行。项目技术员的关键绩效指标主要有：安全生产、质量控制、文明施工、工程进度、材料管理、技术管理；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻、中、重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。二、考核量表 1、基本绩效考核指标（总分20分）考核项目考核内容和方式标准分考核者工作态度主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动、不积极每次扣1分，下不保底。 2 责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1分，下不保底。 2 遵守纪律是否能严格遵守《项目管理手册》。每违反一次，扣0.5分。 2 业务素养思想觉悟状况、工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1分，下不保底。 2 专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1分，下不保底。 2 工作协调协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1分，下不保底 2 协调对外对的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2分，下不保底。 2 绩效考核负责公司对项目部绩效考核管理制度的执行，按时完成项目部的绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1分；未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣4分，下不保底。 4 执行制度执行公司管理制度，制定、完善项目部的各项管理制度并监督执行。执行制度原则性错误，每次扣3分；制度执行不力，每次扣 1分，下不保底。 3 工作配合协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。事务完成不积极、不主动，每次扣1分，下不保底。 2 领导项目部全体工作人员团结一致，积极有效工作。项目部工作 2

项目经理职责及绩效考核标准

项目经理职责及绩效考核标准项目经理定义受公司或组织委派，执行项目管理工作，实现项目目标的人。参与项目启动、规划、执行、监控、收尾各个阶段的组织管理工作，并对项目本身承担总的管理责任。项目经理责任项目经理负责项目的全面工作，在得到管理层正式授权之后即可开始履行职责，到项目结束时终止。项目经理对项目承担主要管理责任。项目经理负责评估项目绩效。（团队成员绩效由该成员直属部门领导负责）。项目经理向项目发起人和公司管理层汇报。项目的立项、取消决议由项目发起人决定，项目经理必须就项目中的状况及时真实地汇报。项目经理主要承担的是项目管理职责，在项目的不同阶段进行相应的工作。原则上不建议项目经理参与项目具体执行开发工作（如编码工作）。如无法避免，则需要事先就具体开发工作量和管理工作量之间进行评估、比较，确保所有工作均能正常进行，不收影响方可，并需要征得项目发起人和公司决策层的批准。

启动阶段项目决定立项，确定项目经理后，项目经理应尽早参与到项目的启动工作中来，协助项目发起人确立项目的具体规划，获得组织授权。初步了解项目需求，尽量全面识别、明晰、了解项目相关干系人。规划阶段组建项目管理团队；收集项目需求，定义范围，创建工作分解结构；定义项目活动及活动排序，估算资源需求及活动持续时间，指定进度计划；估算成本、指定初步预算；规划质量；制定人力资源计划；

规划沟通；规划风险、识别风险、风险分析、规划风险应对；规划采购；上述规划汇总为项目管理计划；最后召开项目启动会议执行阶段指导与管理项目执行；组建、建设、管理项目开发执行团队；根据项目需求和进度计划定义具体的技术开发计划；发布项目信息、管理干系人期望；实施质量保证；

工程部预算员绩效考核表

蒙西建安公司绩效评价要素表（工程部预算员用）蒙西建安有限公司二○○四年三月绩效评价维度评价指标权重01施工图预算的编制20 02投标预算的编制工作20 工作业绩03工资报表的上报20 （100/70%）04计划统计表的编制 20 05工程的决算编制 20 评价指标权重绩效评价维度01业务知识30 02理解能力20 工作能力（100/20%）03执行能力 30 04创新能力 20 评价指标权重绩效评价维度 01协作性 15 02纪律性 15 03积极性 15 工作态度04责任感 10 （100/10%）05自我开发意识 10 06成本意识 20 07是否认同蒙西文化 15 一工作业绩（100/70%）■要素名称：施工图预算的编制（20）■考核要点：是否能及时、准确编制各种施工项目的施工图预算。等级说明评分 S 能在工程施工图拿到7天内编制出准确的施工图预算，其偏差没有超过3%。 18-20 A 能在工程施工图拿到9天内编制出准确的施工图预算，其偏差没有超过5%。 16-48 B 能在工程施工图拿到10天内编制出准确的施工图预算，其偏差没有超过8%。14-16 C 能在工程施工图拿到15天内编制出准确的施工图预算，其偏差没有超过10%。12-14 D 在工程施工图拿到15天内不能编制出准确的施工图预算，或其偏差超过

10%。 0-12 要素名称：投标预算的编制工作（20）考核要点：是否能按时完成投标预算的编制工作等级说明评分 S 能按时准确的完成投标预算的编制工作，其偏差控制在3%以内。18-20 A 能按时准确的完成投标预算的编制工作，其偏差控制在5%以内。 16-18 B 能按时完成投标预算的编制工作，其偏差控制在8%以内。14-18 C 能按时完成投标预算的编制工作，其偏差控制在10%以内。 12-14 D 不能按时完成投标预算的编制工作，或其偏差超出10%。 0-12 ■要素名称：工资表的上报（20）■考核要点：是否能及时向财务部提供工资表。等级说明评分在每月的25号上午就能提供上月的工资表。18-20 S 在每月的25号下午就能提供当月的工资表。 16-18 A 在每月的26号上午就能提供上月的工资表。 14-18 B 在每月的26号下午能提供上月的工资表。 12-14 C 在每月的26号还不就能提供上月的工资表。 0-12 D ■要素名称：计划计划统计表的上报（20）■考核要点：是否能按时上报月完成工作量计划统计表，并做好与财务的成本分析工作；等说明评分级在每月的25号就能向甲方提供计划统计表； 18-20 S 在每月的26号就能向甲方提供计划统计表； 16-18 A 在每月的27号就能向甲方提供计划统计表； 14-18 B 在每月的28号就能向甲方提供计划统计表； 12-14 C 在每月的28号还不能向甲方提供计划统计表； 0-12 D ■要素名称：工程的决算工作（20）■考核要点：是否能收集竣工决算所需的各种资料，及时准确的做好工程决算工作。等

产品经理绩效考核

企业如何考核产品经理的绩校？ (2010-08-17 15:04:45) 转载标签：分类：产品经理产品经理产品标准 kpi 工作量产品经理考核 it 如何考核产品经理的绩校？对于很多企业应该是一个共性的问题，产品的工作想做到量化，从某一程度上而言，确实不太容易。产品的成功或失败牵涉到很多因素，有时候推广不到位导致产品失败、有时候开发缩水导致产品失败、有时候运营能力欠缺也会导致产品失败，产品想成功很难，想失败很容易。考核产品经理的领导们痛苦着，被考核的产品经理们提心吊胆着，真是各有各的苦、各有各的难啊。每个行业，每个公司对产品经理的定位都不同，所以标准也是各不相同。对于此种情况，给出以下三个建议，供大家参考： 1.可以与运营指标挂勾 2.可以与满意度挂勾 3.可以与产品标准挂勾 4.按工作量考核第一点：“可以与运营指标挂勾”，这种类型的考核，适用于事业部形式的产品经理职责的考核，比如在运营部门的产品经理，有时候确实需要与运营的kpi相结合，才能保证产品的目标一致性。当然，有时候产品经理也冤，因为某些其它职能上的问题，导致运营指标完成不了，就要跟着带灾，但凡事总是有利又有弊。第二点：可以与满意度挂勾，这种考核比较适合以项目支撑为主的产品部门，以服务于运营部门或市场部门为目标，达成客户的满意度，为考核宗旨，虽然也不够完美，但在现阶

段也可以用。第三点：可以与产品标准挂勾，如果你的公司建立了完善的产品标准或规范，可以根据此规范，对产品人员的技能和产出物进行评定，相对于前两种算是比较科学的了，但对于一个企业而言，建立一套产品体系标准已经相当的困难了，如果想做到科学，就更难了。不过可以尝试。第四点：按工作量考核，这个估计在大多数公司都采用了这种方式，某一个产品人员支撑了多少工作，按此考核，个人不推荐此做法，光有量，对质的考核是缺失的，会造成做得越多错的越多。下面我们来看一下IT精华社区-产品经理群里的专家们的一些想法：

项目经理绩效考核办法

项目经理绩效考核办法项目经理被房地产企业正式聘任后，企业将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。一、企业给予项目经营部的条件除企业有关规定外，在下列方面企业将为其提供如下条件。 1.劳务：________________________________________________________ 2.材料：________________________________________________________ 3 .设备：_________________________________________________________ 4资金：__________________________________________________________ 5.其他：__________________________________________________________ 二、项目经理的权限与责任本企业实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在企业确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管企业分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。 1.权限 (1)经企业法定代表人授权，有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。 (2)根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。 (3)对工程项目具有经营决策权。 (4)任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 (5)有权根据工程需要和财务预算，合理安排和使用资金。 (6)按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。 (7)企业法定代表人授予的其他管理权力。 2?责任 (1)认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。 (2)风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 (3)根据相关规定，缴纳相关费用。 (4)认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展经济活动分析，努力

项目经理绩效考核办法

项目经理绩效考核办法项目经理绩效考核办法项目经理被房地产企业正式聘任后，企业将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。一、企业给予项目经营部的条件除企业有关规定外，在下列方面企业将为其提供如下条件。 1．劳务：_______________________________________________ 2．材料：_______________________________________________ 3．设备：_______________________________________________ 4．资金：_______________________________________________ 5．其他：_______________________________________________ 二、项目经理的权限与责任本企业实行项目管理和项目经理负责制。项目经理在企业确认的总体方案、计划和授权范围内，负责项目全过程的组织及实施。做到充分利用和保管企业分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，保证项目目标的成功实现。 1．权限（1）经企业法定代表人授权，有权以企业法定代表人委托代理人的身份与业主洽谈业务，洽商、签署有关业务性文件。（2）根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行监督、检查、调整，有效控制生产进度。对工程项目有生产指挥权。（3）对工程项目具有经营决策权。（4）任用、考核项目经理部人员，有权决定其工资分配及奖惩情况。（5）有权根据工程需要和财务预算，合理安排和使用资金。（6）按合同规定对该项目的人、财、物资、设备有使用调配权。（7）企业法定代表人授予的其他管理权力。 2．责任（1）认真履行与业主签订的《工程承包合同》，实现项目工期、质量、安全、环境保护等工程建设履约目标。（2）风险管理。对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。

工程项目部绩效考核方案

为全面客观地评价工程项目部员工的工作，帮助员工提高素质能力及工作效率，提高员工在工作中的主动性和积极性，全面贯彻落实公司战略以及各项管理制度和工作计划，同时也为员工的薪资调整、培训、晋升等提供准确、客观的依据，特制定工程项目部绩效考核方案。无忧商务网制定的工程项目部绩效考核方案专辑包括了工程部、工程预算部、工程售后部、施工项目部等部门的绩效考核方案，以及工程部部长、项目经理、工程技术人员等工程项目部各级人员的绩效考核方案，为工程项目部制定绩效考核方案提供了可借鉴的实例，是绩效管理人员的必备文件。工程项目部绩效考核方案示例：一、绩效考核的目的不断提高公司的管理水平、产品质量，降低生产经营成本和事故发生率，提供公司保持可持续发展的动力；加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标；不断提高公司员工的工作能力，改进工作业绩，提高员工在工作中的主动性和积极性；二、绩效考核的原则（一）公开原则通过协商确定绩效考核的内容和评分标准，最大限度地减少考核者和被考核者之间的绩效认知差别，公开绩效考核的结果，使绩效考核工作规格化、制度化。（二）客观原则绩效考核必须用事实说话，切忌主观臆断。绩效考核的目的之一是引导员工改进工作，为此必须避免人与人过分攀比，破坏团队精神。（三）重视反馈原则绩效考核过程中，绩效考核之后，考核人员要与被考核人员进行全面的沟通，把结果反馈给被考核者，同时听取被考核者的意见，及时发现问题并解决。三、适用范围本制度适用于工程部所有员工，但下列人员除外。 1.工程外包人员。 2.试用期员工。 3.公司因工程需要临时聘请的员工。 4.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者。 5.虽然在考核期任职，但考核实施日已经退职者。四、薪酬标准及员工职业规划（一）、薪酬标准 1.、本制度所指薪酬，是指每月定期发放的工资、奖金、津贴福利，以及年度奖金。

产品经理工作职责与KPI

产品经理工作职责与KPI 一、产品经理的工作职责（一）主要职责 1.市场调研研究市场以了解客户需求、竞争状况及市场力量（market forces），最终目标是发现创新或改进产品的潜在机会。可以通过以下方式进行市场调研：（1）与用户和潜在用户交流（2）与直接面对客户的一线同事如销售、客服、技术支持等交流（3）研究市场分析报告及文章（4）试用竞争产品（5）仔细观察用户行为等市场调研最终会形成商业机会、产品战略或商业需求文档（BRD），详述如何利用潜在的机会。 2.产品定义及设计（1）产品定义是指确定产品需要做哪些事情。采用产品需求文档（PRD）来进行描述，PRD可能包含如下信息： a.产品的愿景 b.目标市场 c.竞争分析 d.产品功能的详细描述 e.产品功能的优先级 f.产品用例（Use Case） g.系统需求 h.性能需求 i.销售及支持需求 b. 产品设计是指确定产品的外观，包括用户界面设计（UI，User Interface）和用户交互设计（User Interaction），包含所有的用户体验部分。 3.项目管理带领来自不同团队的人员（包括工程师、OA、UI设计师、市场、销售、客服等），在预算内按时开放并发布产品。其中包括如下工作内容：（1）确保资源投入（2）制定项目计划（3）根据计划跟踪项目进展（4）辨别关键路径（5）必要时争取追加投入（6）向主管领导报告项目进展状况等 4.产品宣介主要包括和内部同事如老板、销售、市场、客服等沟通产品的优点、功能和目标市场，也包括向外界媒体、行业分析师及用户宣介产品。

5.产品市场主要是对外的信息传播，告诉外界有关产品的信息。包括制作产品数据表、手册、网站、Flash演示、媒体专题以及展会演示等。 6.产品生命周期管理随着产品经历概念化->发布->成熟->退出市场整个生命周期中的产品管理活动。主要包括的工作有：（1）产品定位（2）产品定价及促销（3）产品线管理（4）竞争策略（6）建立或收购合作伙伴（7）识别并建立合作关系等（二）产品管理的工作内容 1、市场研究 Market Research a)What 市场研究。指的是学习、研究、分析产品所针对的市场情况，包括了解客户的需求——尽可能的搞清楚下列问题： * 目标客户是谁 * 目标客户的行业特征、技术使用特征、采购特征、决策链特征、资金特征等 * 客户到底需要什么样的产品 * 客户最需要哪些功能 * 客户最不需要哪些功能市场的竞争态势分析和变化趋势预测——尽可能的搞清楚下列问题： ●市场上已有哪些类似或相关产品以及由哪些公司开发的 ●是否构成竞争对手 ●竞争对手、竞争产品各自的优势在何处 ●竞争对手、竞争产品各自的弱点在何处 ●发现并掌握目标市场的动向和用户需求的变化趋势，对未来几年市场上需要的产品和服务做出预测。 b)Goal 产品管理并不是只研究这个市场，研究市场最终的目的是发现市场机会。既发现客户真正的需要、而竞争对手又没有做或者没有做好的地方，从而把这些市场机会转化为： ●对现有产品已有功能的增强、改进 ●开发新的产品 c)How 如何做市场研究包括以下手段： ●拜访用户，亲自和已有客户、潜在客户交流，亲自倾听客户的想法，收集用户的需求。 ●和贴近客户的同事交流，包括销售团队、技术支持团队、客服团队，倾听他们反应来的客户的想法。从而收集用户需求 ●学习、阅读第三方（如专业的市场调研机构）出具的市场调查报告、

项目经理绩效考核办法

项目经理绩效考核办法【项目经理绩效考核办法(一)】本公司实行“内企业家”式的项目管理模式，项目被正式立项后，公司将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。所谓“内企业家”式项目管理模式，即各项目经理相当于一个内部企业的负责人，具有相对独立的自主权，项目经理统管项目的人、财、物各类资源，与公司公担风险，共享项目创造的效益。为此，特制定本《项目经理绩效考核办法》，从发布之日起执行。一、公司给予项目经理的条件公司研发人员可向公司提交立项建议书，对项目目标，投入资源需求、所需待遇、创造价值量等指标进行科学的、清晰的描述。立项建议书通过公司评审，立项申请人即成为项目经理，公司按评审通过的立项建议书为项目团队提供所需条件，包括：人员、材料、设备、资金等。由公司指定立项的按公司相关规定办理。项目经理的考核仍然按照本办法执行。为控制项目进展，确保项目按照计划完成，在《项目管理目标责任书》中须详细说明项目实施计划，详细列明项目各阶段的时间、人员安排和费用预算等指标。公司根据《项目管理目标责任书》对项目经理进行考核。二、项目经理的薪酬发放项目经理的月收入模式为：“保底工资(40%月薪)+绩效工资(60%月薪)+奖罚额”。企业绩效考核管理办法其中，绩效工资作为项目风险金暂扣抵押，待项目完成时根据考核结果发放。三、项目经理的权限与责任

项目经理须按照评审通过后的立项建议书中的约定，负责项目的组织及实施，须充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，确保项目保质保量按时完成。 1.权限 (1)项目经理具有相对独立的自主权，统管项目所需的人、财、物各类资源。 (2)项目经理需要对项目进展、费用预算、人员等进行管控，并对结果负责。 (3)任用、考核项目团队成员，有权决定其工资分配及奖惩情况。 (4)公司法定代表人授予的其他管理权力。 2.责任 (1)认真履行与公司签订的《项目管理目标责任书》，实现项目工期、质量、经济效益等责任目标。 (2)风险管理，对项目各阶段可能出现的风险进行评估，并制定应对方案。 (3)认真做好项目成本预算、成本控制及成本核算工作，定期和不定期地开展项目进展分析，努力提高项目的经济效益。 (4)团队组织管理，进一步明确项目团队成员的岗位职责和任职标准，建立精干、高效的项目团队，实施绩效管理，做到明确责任、分工负责、认真履行、互相配合。 (5)按照《项目管理目标责任书》的指标，控制项目的成本。 (6)其他双方约定的事项。四、考核的主要内容 1.项目完成时的关键绩效指标

产品经理kpi考核模板

竭诚为您提供优质文档/双击可除产品经理kpi考核模板篇一：产品经理kpi——绩效考核v2.0 产品经理月度绩效考核方案考核目的： 1、产品经理的业绩情况、工作能力、工作态度的评定； 2、产品经理动态工资的发放 3、产品经理的晋升或降职、提薪或降薪考核时间：具体时间为每月最后3个工作日。产品经考核对象：理1、定量指标按指标值与目标值的差距进行打备注：分 2、定性指标的评分标准见附表1 3、动态工资=综合得分*100%*动态工资基数考核周期：被考核人签字：考核人签字：附表1

篇二：《产品经理的职能及绩效考核》产品经理的职能及绩效考核产品经理是一个分销商的中坚力量，主要负责产品的运作。佳杰科技强调的是整体的运作，个人的运作能力并不是最强的，但有总部的整体布局策略进行配合，他们就像正规军，更有把握打赢战役。产品经理起到的作用就像这个正规军的参谋，他们对产品运作的整体布局策略进行指导。产品经理按照负责的业务分，包括负责salein和同时负责salein和saleout两种。不过一个典型的产品经理主要负责制订产品策略，而实际的销售工作常常由销售经理负责。所以本期我们主要关注一个典型的负责salein的产品经理的职责。产品经理的主要职责是制订产品策略和监督执行。产品经理将参照公司的整体计划，更主要的是，对自己负责的产品进行分析，包括产品的竞争状况分析，价格策略，宣传策略，产品生命周期的把握，订货周期和库存等等。产品竞争状况分析产品经理首先要进行产品竞争状况分析，分析竞争性产品的状态（包括不同品牌的竞争性产品和同一品牌的竞争性产品）。通过对竞争产品的详细分析，更利于找到自己产品的优势，从而制定出相应的产品销售方向，引导部门经理销售，这个过程就相当于swot分析。

项目经理绩效考核指标

项目经理绩效考核指标工程项目某工程项目经理 ### 工程内容实际工期合同金额绩效比例实际所得工程人工费考核施工总分工作内容具体要求形成文件评分指标阶段 /100分工程进场前与市场部门协作～将现场勘察勘察结果形成文字记录～为图纸现场勘察记录 3分会审及工程报价提供依据前期技术支持内部:与技术、造价等部门沟通～外部:与建设、监理、设计图纸会审图纸会审记录 3分单位沟通～并负责形成文字性记录工程进场编制施工计划,包括施工计划施技术人、机、料、进度等;要求切实施工组织设计 3分组编制水平施工过可行有操作性程中技技术交底交底内容进入竣工资料技术交底 3分术指导日常技术支持工作必须在施工日技术支持 5分志中得到反映。工程施工完毕后～向公司递交完工程调试工报告～并对所负责安排工程进调试记录 5分竣工验行调试～并且确认调试记录。收阶段组织并对竣工图编制质量负责～竣工图编制竣工图 3分在维保期内检验其编制质量。对项目部施工质量负责～监理、建设单位进行质量检查～通报有不合格项一次绩效扣1分,获好评一次绩效加1分。,如项目经

理针对不合格质量点向施工队下施工发了书面通知但施工队拒不整改过程质量管理质量检查记录 10分项目经理已向工程部反映的免于中处罚, 质量公司根据内部质量管理办法进行质量检查～每发现一项不合格～扣1分, 按分项工程所占比例计算,根据竣工验工程检测报告每一分项工程否定检测验收检测报告 10分收阶段项发生一项或非否定项超过三项不合格～此项不得分对项目部施工安全负责～监理、建设单位进行安全检查～通报有不合格项一次绩效扣1分,获好评一次绩效加1分。,如项目经5分理针对不合格安全点向施工队下发了书面通知但施工队拒不整改施工过安全安全管理安全检查记录项目经理已向工程部反映的免于程中处罚, 公司根据内部安全管理办法进行质量检查～每发现一项不合5分格～扣1分, 工程进场之前根据图纸、现场情审核材料、况～结合公司预算部出具的材料进场前材料设备清单 5分设备用量设备总清单～审核材料、设备用量

项目经理绩效考核方案

项目经理绩效考核方案 1项目经理绩效考核一. 考核方法项目经理的主要绩效考核指标以关键绩效指标考核和关键事件考核两种方式结合进行。项目经理的关键绩效指标主要有：安全生产.质量控制.文明施工.工程进度.材料使用.成本控制.资金回收；关键事件包括两类事件：积极事件和消极事件。对积极事件的发生采取额外加分的形式，对消极事件的发生采取减分的形式。加减分的标准按事件发生的轻重程度分为轻.中.重三个等级，分别予以不同程度的加分和减分。二. 考核量表 1.基本绩效考核指标（总分30 分）考核项目考核内容和方式标准分考核者主动性：对职责范围内的事是否主动积极完成。不主动.不积极每次扣1 分，下不保底。 2工作态度责任心：是否能勇于承担责任，工作不推诿。每发生一次推诿现象，扣1 分，下不保底。 2遵守纪律是否能严格遵守公司《劳动记律管理制度》。每违反一次，扣0.5 分。 2思想觉悟状况.工作是否任劳任怨，诚恳敬业。有不负责任的言行，每次扣1 分，下不保底。 2业务素养专业知识的学习与业务能力的提升状况。同一类失误连续发生，除第一次外，每次扣1 分，下不保底。

2协调公司与项目部内部事务，确保项目部各项工作顺利进行。由于协调不到位影响到工作进程，每次扣1 分，下不保底3工作协调协调对外的关系时采取的措施不得力，造成工程停工或其他恶劣影响，每次扣2 分，下不保底。 3绩效考核负责公司对项目部绩效考核管理制度的执行，按时完成项目部的绩效考核。绩效考核完成不及时，每延期一天扣1 分；未执行绩效考核制度或执行不力，每次扣4 分，下不保底。4执行制度执行公司管理制度，制定.完善项目部的各项管理制度并监督执行。执行制度原则性错误，每次扣3 分；制度执行不力，每次扣1 分，下不保底。6协同其他部门开展工作，按时完成上级领导交办的临时性任务。事务完成不积极.不主动，每次扣1 分，下不保底。 2工作配合领导项目部全体工作人员团结一致，积极有效工作。项目部工作人员互相推诿.工作不力，每次扣1 分，下不保底。 222.关键绩效考核指标考核项目考核内容和方式标准分考核者安全生产项目部未执行安全管理各项制度，安全教育.安全检查.安全交底制度未严格执行，每项扣5 分，下不保底。每发生一起安全事故扣1 分，较大安全事故扣5 分，重大人员伤亡事故本项不得分。安全技术措施针对性不强，存在隐患，每处扣3 分。安全防护措施不得力.安全用品不合格，每处扣5 分，下不保底。发现安全隐患问题4 小时内未采取有效措施整改，每次扣5 分。

项目经理绩效考核细则

项目经理绩效考核细则绩效考核是为了调动员工工作的积极性，下面为大家精心搜集了一篇“项目经理绩效考核细则”，欢迎大家参考借鉴，希望可以帮助到大家! 本公司实行“内企业家”式的项目管理模式，项目被正式立项后，公司将与项目经理签订《项目管理目标责任书》。所谓“内企业家”式项目管理模式，即各项目经理相当于一个内部企业的负责人，具有相对独立的自主权，项目经理统管项目的人、财、物各类资源，与公司公担风险，共享项目创造的效益。为此，特制定本《项目经理绩效考核办法》，从发布之日起执行。一、公司给予项目经理的条件公司研发人员可向公司提交立项建议书，对项目目标，投入资源需求、所需待遇、创造价值量等指标进行科学的、清晰的描述。立项建议书通过公司评审，立项申请人即成为项目经理，公司按评审通过的立项建议书为项目团队提供所需条件，包括：人员、材料、设备、资金等。由公司指定立项的按公司相关规定办理。项目经理的考核仍然按照本办法执行。为控制项目进展，确保项目按照计划完成，在《项目管理目标责任书》中须详细说明项目实施计划，详细列明项目各阶段的时间、人员安排和费用预算等指标。公司根据《项目管理目标责任书》对项目经理进行考核。二、项目经理的薪酬发放项目经理的月收入模式为：“保底工资(40%月薪)+绩效工资(60%月薪)+奖罚额”。企业绩效考核管理办法其中，绩效工资作为项目风险金暂扣抵押，待项目完成时根据考核结果发放。三、项目经理的权限与责任项目经理须按照评审通过后的立项建议书中的约定，负责项目的组织及实施，须充分利用和保管公司分配的资源，就项目进展情况及时沟通、汇报，确保项目保质保量按时完成。 1.权限 (1)项目经理具有相对独立的自主权，统管项目所需的人、财、物各类资源。

项目经理考核办法

项目经理考核管理办法（XG/RZ-08-2004）第一章总则第一条为了全面提升公司管理水平，促使各工程项目更好地执行承包合同，完成年度计划，取得好的经济效益，确保各项指标的实现，特制定本考核管理办法。第二条项目经理考核由分公司组织进行，公司总部进行指导。第三条考核的基本原则（一）坚持实事求是原则施工项目由于其本身的特殊性和公司承接项目的条件不同，根据项目的实际情况，制定其控制指标，以先进、合理、实用可行的原则，履行好承包合同。（二）以工程项目为考核对象原则凡进入项目的人、才、物以及发生的一切生产经营活动，不论是自营自建，还是公司外施工队伍外包，都纳入工程项目整体考核，其责任人是项目经理。（三）以工程承包合同为依据原则公司下达到工程项目的经济技术考核指标是按承包合同的要求来制定的，并作为对项目经理考核的责任目标。项目经理应对执行合同的全过程负责，工程竣工后应进行承包经营效益审计。（四）效益优先和责、权、利相统一原则公司对项目的考核重点放在成本控制上。实行项目经理负责制，使其在职责、权利、利益三者结合，充分调动项目经理的积极性，使工程项目施工在进度、质量、成本、施工、安全文明实

行强有力的管理，创建公司的品牌，从而实现公司效益最大化。（五）一次性原则项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构，项目是一次性的成本中心，项目经理是一次性的授权管理者，而且项目经理部原则上只能承担一个综合工程项目（单项工程除外），项目竣工后项目经理部自然解体。（六）公平、公正、公开原则考核指标要提前公示，考核后结果要公开。要让公司员工了解考核的过程。（七）定量考核和定性考核相结合原则考核中不仅要考核事先设定的定量指标，同时，还要考核该项目的整体形象。（八）财务委派制原则项目部的财务人员由公司委派，直属公司财务资产部管理。项目部对外所有资金往来由公司财务资产部调配，项目经理在核定的成本费用范围内有支配权。第四条目标考核形式根据所承担项目的合同工期，采取目标责任制形式考核项目经理，即公司与项目经理签订目标责任书（包含各项考核条款），项目完工后进行评估考核。项目经理工资按公司确定的岗位工资标准和日常考核结果发放,待项目合同履行完毕、经营目标考核后，根据考核结果，进行奖励。第五条管理目标（一）成本目标：指经分公司核定应由该项目部承担的目标成本，其中：现场管

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