控制计划管理规范

计划管理规范

生产计划管理 1、什么是计划就是首先周密考虑到可能产生那些问题的因素。设计可以尽力消除问题的路线、程序、措施. 2、计划管理是企业管理的首要职能。现代工业生产都是社会化大生产，企业内部的分工，协作十分精细和严密。任何一个单位都不能离开其它单位的协作配合，单独去完成其工作任务，企业需要通过统一的计划来组织指挥和协调各部门、各单位的工作。计划就象乐队的乐谱，各种乐器只有按照乐谱的要求去演奏，才能奏出一支和谐悦耳的乐曲来。是执行公司战略的主线….. 3 、建立企业计划体系、流程设想规范化计划管理流程

一个现代工业企业里有各种各样的计划，构成一个完整的计划体系，企业的各种计划，一般可以分为三个层次：战略层、战术层和作业层。战略层计划：一般是指企业的长远发展规划，涉及企业的产品发展方向，企业发展规模，技术发展水平，企业的组织发展形式，人才资源规划等，其规划的时间跨度常在3—5年以上。古人云：人无远虑，必有近忧。在这技术进步日新月异，市场需求瞬息万变的今天，企业如不对未来的市场环境认真地进行预测分析，不对自己的明天很好地进行规划，目光短浅，只顾眼前，一旦社会环境发生变化，在这种竞争十分激烈的情况下，企业必然会措手不及，难以适应，危及生存，所以制定企业的长远发展规划是企业计划管理的重要组成部分。战术层计划：主要是企业的年度综合计划，包括企业的经营计划和各职能部门的工作计划，如生产计划、财务计划、物资供应计划，销售计划、劳动工作计划等，它与战略层计划的最大不同：战术层计划制定的依据是计划的实现，主要是依靠现有的生产资源条件，而战略层计划则不受现有资源条件的限制，计划的主要依据是企业未来的发展目标，目前条件不具备，规划的任务就是要创造条件设法去实现目标。作业层计划：是对企业日常生产经营活动所作的安排。战术层计划是确定目标的纲领性计划。作业层计划则是战术层计划指导下的执行性计划，它是企业年度综合计划的延续，是各种职能计划的细化和目标化。由上述三个层次的计划构成计划管理的企业计划体系，计划管理是一个确定目标，分配资源和组织实施的过程，通常包含四个阶段：(PDCA) (1)编制计划； (2)组织执行计划； (3)检查计划完成情况； (4)根据发展变化的情况，修改调整计划和拟订必要的措施。 4、生产计划的编制生产计划是年度综合计划的重要组成部分，它是决定企业生产经营活动的重要的纲领性文件。很多企业称它为生产大纲。它确定企业在计划年度内生产的品种、产量、质量、和各类产品的交货期，计划的主要指标有：品种指标，产量指标，质量指标和其他等。 5、编制计划的一般方法（1）品种方法。销售额利润额顺序法本法通过对各类产品分别按销售额和利润额进行排队，分析各产品对企业贡献的大小，来确定计划（2）产量方法在企业的生产方向——产品品种确定以后，进一步要确定每一类产品的生产数量：A、盈亏平衡点法；B、经验法。

控制计划管理实施规范程序-中英文版

1.0 Purpose目的 This procedure instruction describes the application of the control plan 本程序文件描述的控制计划的应用。 The Control plan has the following purpose: 控制计划有以下的目的： ?Description of the system to check the parts and processes 检验产品和过程的系统描述 ?Support for the manufacture of quality products corresponding to the customer requirements. 支持符合客户要求的产品质量的生产 ?Written summary of the system used for the process and product control 为用于过程和产品控制编制系统摘要 2.0 Scope范围 This procedure applies to all departments and all the automotive related products. 本程序适用于所有的职能部门及所有汽车产品。 3.0 Definitions定义 3.1 CP-Control Plan 控制计划 4.0 Responsibility权责 4.1 APQP小组负责试生产控制计划及初始量产控制计划的制定 4.2 质量部负责主导协调量产后的量产控制计划的修订。 5.0 Procedure程序 5.1 The control plan is compulsory for the pre series and series stage and also has to include the process steps from incoming to out coming 控制计划在预批量和批量阶段是必须的，而且要包括从进货到出货的全部阶段。 5.2 The Part and Process number of the process flow chart and the FMEA must be identical with the number in the control plan 过程流程图和FMEA的零件与过程编号必须和控制计划中的一致

控制计划管理规范

1、目的用于最大限度地减少过程和产品变差的体系作简要的书面描述；是动态文件,反映当前使用的控制方法和测量系统。 2、范围适用于控制计划的编制、审核、批准、更改和执行的管理。 3、权责控制计划的编制、实施和修改均由技术部为主的项目小组完成。 4、定义 4.1样件控制计划：对样件制造中将进行的尺寸测量、材料和性能试验的描述。顾客要求时才编制样件控制计划。 4.2试生产控制计划：对样件制造后，全面生产前将进行的尺寸测量、材料和性能试验的描述。 4.3生产控制计划：在批量生产中，对产品/过程特性、过程控制、试验和测量系统的形成文件的描述。 5、作业内容 5.1控制计划的编写格式： 5.1.1控制计划按标准格式编写； 5.1.2当顾客有规定格式时，采用顾客规定的格式。 5.2控制计划的编制： 5.2.1控制计划须由项目小组进行编制，编制人员为项目小组中来自于技术部的成员。编制完成后要由项目小组成员用“控制计划检查表”进行评审，评审通过后项目小组成员均需签名。 5.2.2控制计划编制时共有26个栏位需要填写，每一项的填写要求参见顾客参考手册：产品质量先期策划（APQP）。 5.2.3控制计划不能替代包含在详细的操作者指导书中的信息。 5.2.4一个单一的控制计划可以适用于相同过程、相同原料生产出来的一组或一族

产品。 5.3控制计划的发放： 5.3.1控制计划属于技术文件的一种，其发放程序参见文件控制程序。 5.3.2控制计划应该由技术部发放到生产部和品质部。 5.4控制计划的执行： 5.4.1控制计划反映了当前使用的控制方法和测量系统，因此生产部要严格按照其规定组织生产。品质部要严格按照其规定进行检验和试验。 5.5控制计划的修改： 5.5.1控制计划是一份活动的文件, 当任何影响产品、制造过程、测量、物流、供货来源或FMEA的更改发生时，由技术部组织原项目小组成员重新评审和更新控制计划。 5.5.2 控制计划修改后由技术部重新发放。文件发放按文件控制程序。 5.5.3 如无发生变化，每半年评审一次《控制计划》 6、相关文件化信息 6.1 QR8.3-32试生产控制计划 6.2 QR8.3-42生产控制计划 7、修改栏编制：审核：批准：日期：日期：日期：

计划管理办法(模板)

计划管理办法（模板）第一章总则第一条为规范××公司（以下简称“公司”）年度经营计划管理工作，加强计划的准确性和适用性，提高经济效益、防范风险，推动公司可持续发展，依据国家有关政策、法律、法规和xx集团本部计划发展类规章制度，制定本管理办法。第二条本办法对公司年度经营计划管理的主要工作进行了原则性规定。年度经营计划管理的主要工作包括年度经营计划、综合统计和经济活动分析及考核。第三条年度经营计划管理工作的基本原则是：（一）根据国家发展规划和产业政策，在分析公司外部环境和内部条件的基础上制定公司的战略规划；（二）依据公司总体发展战略制定年度经营计划；第四条本办法适用于XX集团，其中包括：XX集团控股二级公司以及XX集团实际控制的二级公司。第二章组织体系和责权划分第五条公司董事长为所在公司年度经营计划编制的第一责任人。未设立董事会的，执行董事或经理为第一责任人。经理为具体工作落实责任人。

第六条公司董秘负责所在公司年度经营计划编制协调，并及时上报xx集团计划执行信息。第七条公司应设立年度经营计划工作的归口管理部门，具体职责如下：（一）负责研究和拟定公司发展规划，年度经营计划以及生产经营工作相关的方针、政策和相关的规章制度。（二）负责编制公司年度经营计划，负责提出全公司年度计划框架建议，并组织对计划的跟踪检查、统计及分析。（三）负责研究国家及相关行业的有关方针、政策，收集分析国内外相关行业的发展及市场信息，研究企业发展战略。（四）负责组织编制公司中长期发展战略规划和年度发展计划。（五）负责公司年度发展计划的实施，组织对项目的开发研究及前期准备工作。第八条公司应按照公司年度经营计划管理工作的要求设立相应的对口管理部门。第九条公司依据本办法，制定相应的管理办法并具体负责组织、实施和考核计划管理工作。第三章计划内容与分类第十条公司提交的年度经营计划应包括：（一）编制年度经营计划依据说明。其中包括：公司本年度

控制计划管理办法

标准化管理文件名称文件编号：控制计划管理办法生效日期：2018年04月01日版次：A/0 页码：1 ，共8页版次修改内容编写/ 修改人审核批准修改日期

1. 目的 1.1 规范《控制计划》的输入、编制、分析、更新等活动。 2. 范围 2.1 依据每款车型的生产过程流程，对生产制造潜在失效模式及后果分析充分认识前提下，对每一个工序编写正式生产阶段的控制计划，以下简称生产控制计划。 3. 定义 3.1控制计划：Control Plan，简称PC。控制计划是对控制零件和过程的体系的书面描述，主要表明产品的重要特性和工程要求，保证整车产品质量和生产一致性，减少和控制设计、制造及装配过程中产生的不良影响。一个单一的控制计划可以适用于以相同过程、相同原料生产出来的一组和一个系列的产品。控制计划的最终形成包含样件控制计划、试生产控制计划和生产控制计划三个阶段。生产控制计划描述了过程的每个阶段所需的控制措施和阶段性要求，是在正式生产运行当中为保证产品特性而制定的过程监测或控制方法的动态文件。 4. 职责 4.1 研究院 4.1.1 项目组 4.1.1.1 新产品开发试生产阶段输出PFMEA或试生产控制计划。 4.1.2 2 在试生产及小批量生产时跟踪验证，按《工艺文件更改管理办法》反馈异常并提出更改。 4.1.2 2 各模块代表对最终编制完成的控制计划进行批准确认。 4.2 工艺技术部 4.2.1 工艺工程师 4.2.1.1 根据输入的PFMEA或试生产控制计划及其它生产制造指导文件，以工序为单位建立小组并按控制计划编制标准编制生产控制计划。 4.2.1.2 其它工艺文件更改，判定是否涉及到相关特性和要求，同步更改生产控制计划并按《工艺文件更改管理办法》完成变更。 4.2.2 工艺科长 4.2.2.1 负责生产控制计划形成进度，和生产控制计划的动态更新推进。 4.2.3 标准化专员 4.2.3.1 工艺科标准化专员负责形成和更改工艺文件的标准化，并对更改的工艺文件做工艺纪律检查操作一致性，并按工艺纪律检查要求处理。 4.3 各生产制造厂部 4.3.1 车间技术员 4.3.1.1 参与控制计划的意见提出和生产验证。 4.3.1.2 负责控制计划的车间落实及内部检查。 4.3.2 车间技术/生产主任

计划管理规定

1.0目的：支撑公司发展规划，推进精细化管理。 2.0适用范围适用于公司各部门（指公司各职能部门、分公司/物业服务中心）。 3.0职责 3.1各部门（指公司本部各职能部门、分公司/物业服务中心，下同）负责制订本部门年度和月度工作计划和总结，对计划的执行效果负责； 3.2企业管理部负责制定公司年度、月度计划，并负责各部门计划的审核、执行监督和考核。 4.0计划的分类 4.1 公司发展规划 4.1.1 公司企业管理部每三年组织对上一规划进行总结，对下一规划进行讨论，公司形成的《三年发展规划》报上级公司批准； 4.1.2三年发展规划制定数据来源不少于：上级公司战略发展规划、行业动态及前景预测、国家宏观调控及法律法规、公司人力资源状况、公司企业管理能力及执行力情况等； 4.1.3 公司高层每年制定下年度计划前组织对《三年发展规划》的回顾； 4.2年度计划 4.2.1每年12月15日前，企业管理部负责根据上级公司发展战略和物业公司发展规划，制订次年度公司工作计划，计划应涵盖公司人力

资源与团队建设、业务体系建设、品牌建设、跨区域城市化运营管理、产品管理及经营管理等内容。 4.2.2总经理负责对公司年度计划进行确认、批准。 4.2.3每年12月31日前，各部门根据上年度计划执行情况编制本部门上年度工作总结，经分管领导核准后报企业管理部备案。各部门上年度工作计划完成情况由总经理进行评价。企业管理部负责编制公司上年度工作总结，经分管领导审核、总经理审批后报上级公司。 4.2.4每年1月15日前各部门负责人根据公司年度计划分解制订本部门年度工作计划，报分管领导审核，总经理批准后在企业管理部备案。 4.3月度计划 4.3.1计划的制定及上报 4.3.1.1每月23日公司高层召开总经理办公会，共同讨论确定次月工作重点，会后企业管理部根据讨论的工作重点起草公司次月工作计划，于1个工作日内通过KOA向各部门公示。 4.3.1.2月度计划的制定格式按公司下发的《月度工作计划样表》格式为标准，各部门上交本部门计划需统一格式，总结或计划内容不得有错别字。 4.3.1.3各部门月度工作总结编写要便于检查、考证，对于完成结果要有效果、数据支撑；总结中要有对当期工作计划安排布置任务未完成工作的总结，要有原因说明；对创新性的工作以及工作中的亮点或

质量控制计划-模板

XX系统质量控制计划书拟制：日期：2014/5/10 审核：日期：

1.介绍 1.1.文档目的为了健全和完善XXX系统设计开发的质量管理体系，促进质量管理活动系统化、规范化，以确保所交付的XXX系统能够满足规定的各项具体需求。 1.2.文档范围本质量管理计划涵盖所有与XXX系统设计开发有关的质量目标和具体措施涉及需求分析阶段、设计阶段、编码阶段、测试阶段、工程实施阶段。本质量管理计划由以下几个部分组成： (1)介绍：即本章节，概要介绍文档目的、范围、缩略词、参考资料。 (2)项目概述：开发系统概述、质量管理的角色和职责、生命周期各阶段的主要交付物。 (3)项目生命周期各阶段的质量检查点：列出各阶段的质量检查计划表，包括责任人、检查时间、检查任务。 (4)质量检查和确认技术：描述针对不同的对象而采用的特定的质量控制方法和技术及质量问题的级别和处理流程等。 (5)项目生命周期各阶段的量化质量目标。 1.3 缩写 PM –项目经理 QA –质量保证 SA –系统分析工程师 A&D –系统设计员 RA –需求分析员 PC –流程审核员

SCM –软件配置管理员 2.项目概述 2.1.项目组织结构为了实现有效的项目管理，开发小组将划分为技术队伍和QA 队伍。项目经理对技术队伍进行任务分配和进度检查，技术经理对技术队伍进行技术指导和检查。技术队伍又划分为：需求分析人员、系统设计人员、软件开发人员、美工设计人员、配置管理员、产品包装人员。QA 队伍对整个项目的质量保证负责，直接向质量保证经理汇报。QA 队伍划分为：流程检查人员和测试人员 2.2.质量管理 2.2.1.质量管理的角色和职责质量控制是XXX系统组每个成员的职责；质量保证经理对整个项目的质量全权负责, 并签字确认；项目经理负责任务的分配和监督项目进度，制定相关的工作计划和联系客户； QA 队伍负责制订、检查和督促本计划的实施，及时发现项目工作中的问题，并通过评审总结报告、项目周报等形式向各项目组成员汇报质量活动的结果；项目功能小组各组长在每个软件开发生命周期阶段结束后，总结本模块的软件质量状况和质量目标的实现情况,以确保整个项目目标的实现。对质量目标应定期进行考核，以追求质量管理体系的持续改进；流程检查人员负责通过检查文档审核开发各阶段是否可以通过；测试人员负责对软件的质量和对需求实现的程度进行把关，并定期整理测试情况分析报告交项目经理、系统分析人员；配置管理员负责有关软件配置项及项目各生命周期交付文档管理和变更控制工作；

公司计划考核管理细则

公司计划考核管理细则Newly compiled on November 23, 2020

公司计划管理细则1、目的为了保证公司战略规划的有效实施和经营目标的顺利实现，有效地控制公司项目运营成本和时间进度，根据公司目标管理方案，结合行业的特点和公司的实际情况，特制订计划管理细则。 2、适用范围公司所有部门。 3、职责计划管理小组：组长为公司总经理，组员为公司高管及部门负责人。主要负责公司计划的制定、确认及计划考核结果的输出。行政及人力资源部：公司计划管理工作的组织、衔接、协调及督办部门。计划主任：各部门计划工作的有效衔接、对工作计划延迟的通报和批评、直接参与绩效考评、及时预警潜在的工作延误并督办、直接向公司高管汇报各部门工作计划执行情况。 4、计划类型、提交周期

5、年度计划管理规范：严格遵守《佳兆业集团控股组织绩效管理制度》。 6、月度计划管理规范编制依据：公司年度业绩目标表、部门年度业绩目标表、部门年度OGSM 计划、集团下发的公司月度计划考核表及集团对口部门或公司高管提出的重点工作。编制流程：高管与分管部门进行计划沟通与接口协调，每月20日开始根据工作计划填写《部门月度计划》（模板见附件），各部门月度计划必须经分管高管审批并于当月28日下班前提交《部门月度计划》至行政及人力资源部。其中互提计划需提议部门主动与执行部门沟通一致，签字或邮件确认，有分歧的由行政及人力资源部报高管裁决。行政及人力资源部在收到部门月度计划后，可根据项目进展情况及部门间的工作衔接情况对部门月度计划进行修正，若需调整的，需经分管高管审定。各部门计划在每月第一周行政及人力资源部召集各部门进行月度工作计划审议，根据审议结果由行政及人力资源部重新调整下发本月工作计划终版（在每月5日前下发）。计划一旦发布，将作为公司对部门月度工作的指令性计划文件，不允许私自更改。如无合理原因，公司将对未按时上报月报的部门/职能予以通报，并扣罚当月考核分数5分。

工作计划管理办法

实施时间2013年10月10日文件编号编制孙建荣修改次数0审核总页数9审批版本号 A 工作计划管理办法 1.0 目的：为了保证公司经营管理重点工作能层层分解落实到位，工作方向、思路、策略与手段清晰，工作完成的责任人、时间、质量要求及奖罚措施明确，强化执行力。 2.0 适用范围：各部门、各站点负责人。3.0 职责：行政部负责各部门、各站点的周、月度工作计划、总结的收集、统筹管理与考核；其他各部门负责对本部门工作计划的编制、跟进、落实、评价

等；各站点负责对所属站点工作计划的收集、统筹与考核。 4.0 内容： 4.1 公司日常统筹管理的计划体系主要分为两部分：周重点工作计划、月重点工作计划。具体情况如下： 4.1.1月度重点工作计划项目工作计划分类报送时间报送范围责任人公司层面公司月度重点工作计划及总结每月1日前公司宋舒萍部门部门月度重点工作计划及总结每月29日前行政部统筹部门负责人各站点月度重点工作计划及总结每月29日前行政部统筹各站点负责人4.1.2 周重点工作计划项目工作计划分类报送时间报送范围责任人部门部门周重点工作计划及总结周一12:00前行政部统筹部门负责人各站点周重点工作计划及总结周六12:00前行政部统筹各站点负责人营销营销人员工作周志周六12:00前营销中心统筹营销人员 4.2 计划整体要求：格式规范、提交及时、内容概要、重点突出、责任到人、时间具体、标准可量。 4.2.1 计划编制要求。月度工作计划编制时，各部门要求根据本部门的实际工作情况，结合公司办公会议、专项会议、经营与策略分析会议等各种会议决议及公司重点工作计划、临时性工作安排等来编制。周工作计划编制时，要重点结合月度计划进度及上周工作进展情况及上述各种会议决议等。 4.2.2 工作计划中要重点明确：工作内容、计划完成日期、主要责任人、完成标准(达到的结果)，紧急程度等，并注明需其它部门协助的

集团分公司经营计划管理规定完整版

集团分公司经营计划管理规定 HEN system office room 【HEN16H-HENS2AHENS8Q8-HENH1688】

集团分公司经营计划管理制度目录第一章总则第一条为了加强公司经营计划管理，促进公司快速健康发展，特制定本制度。本制度中的公司总部是指中捷股份公司，子公司是指中捷下属的控（参）股公司。第二条公司经营计划横向划分为年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划三个层次；纵向划分为总部职能部门计划、子公司计划和子公司下属部门计划等多个层次。第三条公司建立“上下结合拟定、推进计划”的计划管理体系，按照PDCA（计划、执行、监督检查、调整）循环实施管理。第四条公司总部所有子公司经营计划管理机构为公司总部财务中心，通过虚化其他子公司的董事会来实现公司总部的管控。第五条本制度适用于公司总部及所属子公司。

第二章经营计划管理组织体系第六条公司总部通过定期召开经营计划会议，指导公司年度、季度、月度经营计划的编制，对计划进行综合平衡，监督检查计划执行情况，负责计划的调整。第七条月度、年度、季度经营计划会议由公司总部总经理、副总经理、下属子公司总经理、总部各职能中心负责人共同参加组成。第八条公司总部财务中心是计划的归口管理部门，负责编制公司年度经营计划、季度经营计划与月度经营计划，并监督实施，组织考核。第九条公司总部各职能中心根据公司年度、季度、月度经营计划分别制定本部门年度、季度、月度计划并组织实施。第十条子公司依据公司总部年度、季度、月度经营计划分别制定各自年度、季度、月度经营计划，并组织实施与考核。子公司下属各部门根据子公司经营计划层层分解落实计划指标。第十一条经营计划会议以季度为单位考核总部职能中心、子公司经营计划完成情况，考核结果与职能中心、子公司的薪酬挂钩。第十二条经营业绩的统计应当准确、及时、全面地反馈计划执行情况，各级管理人员必须重视，禁止弄虚作假。

生产计划管理规范

重庆安来动力机械有限公司管理标准 APQI-JH-003-B 生产计划管理规范 B 号：版本密级： JM 编制：审核：标准化：审定：批准：共享：重庆安来动力机械有限公司全体员工 2013-09-05 发布 2013-10-01实施重庆安来动力机械有限有限公司发布目录

第1条目的第2条适用范围第3条职责第4条控制程序第5条记录第6条支持文件第7条制定．改定履历第1条目的为使本公司生产作业按计划进行，确保客户需求的产品及时完成，以便更好服务客户，增加客户对我公司的信任度。第2条适用范围

本程序适用于本公司生产计划的制定、发行、管理和控制。第3条职责 3.1 计划部：负责根据进出口和国内销售的销售订单编制订单执行令和生产计划。负责根据已评审的订单，制定生产计划并下发给生产部、品质部、物控部，同时对生产计划执行情况跟踪、协调。并对未完成的进行调查、分析报告 3.2 技术中心、技术部：负责确认产品状态并编制《BOM表》。 3.3 物控部：按物料配送管理制度的要求按照生产投料通知单配送到生产线。 3.4 采购部：负责生产物料的采购。 3.5 生产部：负责生产计划的执行。第4条控制程序 4.1 生产计划的制定 4.1.1 计划部根据销售订单要求(包含成品和配件)，及时填写《订单执行令》，组织各部门进行订单评审，总经理批准生效。 4.1.2 计划部根据订单评审结果，结合产品库存和车间在制品及生产能力状况，制订出生产大日程计划(预示计划)，并发送物资、采购、生产、品质、销售部门知悉。 4.1.3 负责主持召开每日生产协调会，组织参会部门围绕实际计划实施进度及预示计划准备状况，对相关问题及时给予协调和处理。计划员负责会议记录，并对会议实施情况进行跟踪。 4.1.4 计划员编制[生产计划通知单]/[配件包装计划单]，经计划部负责人批准后，发行到生产部、物资部、品质部实施。 4.2 生产计划的执行 4.2.1 生产部根据生产计划要求，进行生产作业任务细分，分解到班组。 4.2.2 物控部根据生产计划，配置各车间所需要的物料，如由于配料出现异常情况不能保证生产任务时，立即联络计划部、生产部、采购部协调处理。 4.2.3 计划部负责人根据[生产日报表]，检查生产计划的执行情况，督促生产车间按要求完成生产。物生产部开具入库单，每日生产的完成品，要求的是当日入库，不允许隔日入库，4.2.4 控部成品库库管员负责入库成品的台账管理。 4.3 生产计划的调整 4.3.1 进出口或国内销售根据销售合同调整其他销售情况的变化做出销售调整通知。 4.3.2 计划部根据销售计划调整通知，向相关部门以[生产计划变更通知单]的形式下达生产调整通知，做出生产计划调整；生产部根据调整的生产计划向各班组做出生产任务修改。 4.3.3 在生产进度不能满足交期或其他特殊情况达不到客户要求时，生产部要用生产计划变更通知单提前通知计划部，计划部必须及时进行跟进、协调处理，并与销售联系，销售与客户进行最终的协商。 4.3.4 紧急情况下，经分管副总同意，可以以口头或邮件方式联络，计划员进行月度计划变更汇总及分析。 4.4 生产作业统计与考核 4.4.1 各生产组长必须在每天下班之前，将完成数量、生产异常情况报至生产部统计员处汇总，统计员准确填写在[生产日报表]上，并及时上报计划部。 4.4.2 计划部每日核对生产计划完成情况，并进行汇总统计，并对导致生产计划未准时完成的相应责任部门、责任人进行考核。第5条记录 5.1 记录依据《记录控制程序》对相应记录表单进行管理 5.2 [生产计划通知单] 10-11-003-JH

检测机构质量控制计划

XX-GL-087A 年度质量控制计划为了规范本实验室的检测作业技术活动，严格控制好质量体系运行的各种因素，确保检测结果的准确性和有效性，不断提高检测质量，特制定检测质量控制计划。一、内部质量控制计划 1、实验室全体人员认真系统学习《质量手册》和《程序文件》等体系文件，做好新增工作的岗前培训，严格按照质量手册和程序规定要求完成检测任务；集中举办国家新颁布有关实验室检验标准的宣贯和地方实验室检测规范等业务培训学习；聘请有关仪器厂家技术人员讲解仪器使用方法，并进行现场操作演示，进一步提高检测人员技术操作水平。 2、按照检验、检测仪器设备维护规定和计划定期对仪器设备进行维护并做好记录，对实验室环境进行监控并记录。 3、质量监督员对实验室的日常检测工作进行监督检查，监督仪器设备、试剂药品、检测过程、报告记录等是否符合要求，对不符合工作进行控制并及时予以纠正。 4、年内安排一至两次内审和一次管理评审。内部审核计划应包括管理体系的全部要素，并重点审核监督评审和对检验结果的质量保证有影响的重点区域最新实验室质量控制计划最新实验室质量控制计划。实验室负责人根据预定的日程表和程序，年底对实验室的管理体

系和技术活动进行管理评审，对管理体系进行必要的改进完善，以确保其持续适用和有效。 5、仪器管理员按计划于对仪器设备进行送检，并定期自校和做好期间核查。 6、各类检测报告的审核及发放严格执行三级审核制度。 7、按照规定程序做好采样现场和实验室内部的质量控制工作，努力提高检测水平。二、外部质量控制计划积极参加云南省质量技术监督局、云南省环境保护厅、云南省安全生产监督管理局等上级单位举办的能力验证、比对试验和考核活动。三、结果质量控制 1、定期采用下列方式监控检测结果的有效性：（1）进行盲样考核：当使用有证标准物质进行盲样考核时，检测结果在证书标示值及其不确定度范围内为合格。（2）参加一至两次实验室间的比对或能力验证:当实验室之间或能力比对时，2个同等条件实验室各自测定的平均值间的绝对差值不得大于方法规定的2次重复测定结果间的值，否则为不合格。（3）使用相同或不同方法进行具体项目的重复检测:当进行仪器比对时，对2/多台仪器测定的2/多组结果进行统计学分析，当2/多组结果间无显着性差异，为合格。

计划管理办法

计划管理办法第一条：计划管理体系是以矿长为核心，副矿长、总工和各科室负责人组成的一个计划管理体系。第二条：生产计划分为年生产计划、季度生产计划、月生产计划、日生产计划。第三条：计划管理体系的任务 1、根据上级下达0的计划指标，编制矿的年度、季度、月份、日作业计划，并提出影响计划完成的问题超额完成计划的措施。 2、掌握、监督、检查、分析各项计划的执行情况，组织计划平衡，修改和调整计划，使计划在生产中起到指导作用。 3、及时综合积累计划的执行情况，进行分析研究，提出准确的统计数字和有关报告。第四条：年度计划是企业的最主要计划，是考核经济效益，关系职工切身利益的一个关键。第五条：年度生产计划的编制程序一、计划前的准备工作 1、核定各采区的实际生产能力; 2、核定计划年度前一年的主要技术经济指标，历史最好水平，企业现有水平。 3、掌握上级下达的各项指标，研究对于落实指标存在的问题和需要采取的措施。二、年度生产计划的编制

1、由总工程师组织编制年度生产计划、基本建设计划以及设备更新、安全技术等年度计划。 2、在矿长的主持下，组织有关售货员对计划进行分析、审核、报请上级批准后落实。三、计划的落实经上级批准后下达给各采区的年度计划，就成为企业的正式计划，计划中的各项指标就成了考核采区的指标，采区接到计划后，将各项生产指标落实到各班组，并编制完成各项措施。第六条：季度生产计划，月份生产计划，由技术副矿长编制，矿长审核，生产矿长组织落实。第一章总则第一条、为进一步加强和规范公司计划管理，明确公司各部门(项目部)计划管理的职责和任务，使计划能够得到全面贯彻执行，保证公司各项技术经营指标的全面完成，特制定本办法。第二条、公司的计划管理，实行统一领导、归口管理和分级负责制度。第三条、计划管理的基本任务是将公司一定时期的任务分解给各部门、项目或个人，并为其在该时期的工作提供依据，为决策目标提供组织保证。公司的计划管理通过确定发展战略，围绕一定时期内的开发建设和经营目标，制订中长期发展计划。并据此编制切实可行的年度、季度、月度工程开发、建设、财务经营及要项工作计划和制定可靠的保证措施，以保证各项目标实现和各项指标的顺利完成。第四条、公司计划按时间分为中长期发展规划、年度计划、季度计划和月度计划。按具体业务内容分为项目开发计划、财务经营计划、营销计划、工程建设(投资)计划(包括维简大修计划等)、其他要项工作计划等。第二章计划管理的组织和分工

控制计划管理规定

控制计划管理规定 1、目的：通过控制计划的制定、实施、管理，确保制造过程处于受控状态，生产出符合顾客要求的产品。 2、适用范围：适用于公司内部和面向顾客样件制作、小批量和批量生产，也可用于其他顾客的产品。 3、职责：品质部门是控制计划的归口管理部门，负责组织多功能小组编制控制计划，其他各部门配合品质部门执行。 4、工作程序 4.1 制定控制计划的信息来源：①工艺流程图；②设计/过程失效模式及后果分析；③特殊特性；④从相似零件得到的经验；⑤负责人员对过程的了解；⑥设计评审；⑦优化方法； 4.2新产品开发过程中根据APQP进度计划要求，成立控制计划核心小组，由小组制定样件、小批量试制和批量生产的控制计划，已批量生产的产品按用户和公司的要求制定批量生产控制计划。 4.3控制计划采用ISO/TS16949:2009标准规定格式，见《控制计划》标准格式。（如用户有其他书面规定格式则根据用户要求执行） 4.4 控制计划栏目说明： 4.4.1样件、试生产、批量生产表示适当的分类，在相应名称前方框内打“√”表示控制计划的阶段（如此阶段为生产控制计划则在“生产”前方框内打“√”）：①样件：在试制过程中，进行的尺寸测量、材料和性能试验的描述。②试生产：在样件试制后试生产，进行的尺寸测量、材料和性能试验的描述。③批量生产：在正式生产中，产品

/过程特性、过程控制、试验和测量系统的全面文件化描述。 4.4.2 控制计划的编号填写控制计划编号，记录顺序号编号方法见《技术文件管理办法》。 4.4.3 零件编号/最新更改等级填写被控制产品的零件编号。适用时，填入源于图样规范的最近工程更改等级和/或发布日期。 4.4.4 零件名称/描述填写被控制产品的名称及相关说明。 4.4.5 供方/工厂填写公司名称。 4.4.6 供方代码如顾客指定公司识别号时，则填写该识别代号。4.4.7主要联系人/电话填写负责控制计划的主要联系人姓名及电话。 4.4.8核心小组人员填入负责制定控制计划最终版本的人员的姓名。 4.4.9供方/工厂批准/日期由技术部经理批准。 4.4.10日期（编制）填入首次编制控制计划的日期。 4.4.11日期（修订）填入最近修订控制计划的日期。 4.4.12顾客工程批准/日期如必要时，获取负责的工程批准。 4.4.13顾客质量批准/日期如必要时，获取顾客代表批准。 4.4.14 其它批准顾客以外的批准。 4.4.15零件/过程编号通常参照过程流程图编号。如果有多零件编号存在（组件），那么应相应地列出单个零件编号和它们的过程编号。 4.4.16过程名称/操作描述参照过程流程图中的过程/操作名称。4.4.17机器、装置、夹具、工装过程需用的加工装备，如制造用的机器、装置、夹具或其它工具。

计划管理与考核规定

工作目标计划管理与考核办法第一条为了进一步完善公司管理，强化目标管理及责任意识，推动以基于公司目标管理得全面预算管理体系，建立更加有效得激励机制,实现责、权、利统一，确保全面实现公司得各项经营目标,特制定本办法。第二条工作目标计划管理得原则:适度超前目标分解压力传递第一章计划编制第三条各部门领导作为工作目标分解与工作计划执行制定得责任人，参加公司计划工作会议。各部门须安排专人与总经办计划管理人员联络与协调,在相关会议、文件通知得时间内完成各项工作目标得分解与工作计划得编制、审核、上报、跟进、考核工作。公司各系统负责人或公司系统主管副总经理承担公司经营目标得分解与落实得组织、管理工作。应提前做好各项经営目标与工作计划相关联部门得协调与联动工作;要适时组织相关会议予以分解、落实,并经常监督、检查、跟进落实情况。第四条各部门制定得年/季/月度工作计划（含专项计划）须以集团下发得年度经营计划、季度计划、月度计划、互提计划与公司领导确定得重大计划节点为依据，并在此基础上适度超前可増加其它日常性工作内容与临时性工作任务，但涉及到大得经营目标与计划内容调整, 必须征得公司领导同慧。第五条年/季/月度计划得上报分为本部门工作计划及需求计划两类。本部门工作计划编制内容括工作内容、工作量、工作责任人、责任领导、完成时间、完成质量标准等;凡就是有需要其它部门配合完成得计划,在与配合部门沟通后，可在"需求计划"栏中填写配合部门、配合时间与配合事项、配合要求等。第六条各类计划实施重点及保障措施 1、各部门围绕公司总体经冒目标或经营管理计划来制定具体得采购计划、生产计划、营销计划、专项计划、合同执行计划、资金筹措计划、资金使用计划以及其它配套计划等, 这些计划都就是实现公司经营管理战略、目标得基础与保障，因此，所有部门应在完善工作计划得分解落实得同时，还要加强计划实施得组织协调工作,确保公司整体运行效率得提高。

质量控制计划书

质量控制计划书 Company number：【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

第七采油厂2017年惠民工程环江作业区活动中心建设工程质量计划编制：审核：批准：编制单位：陕西天行健结构工程技术有限责任公司二零一七年九月目录

第一章编制目的第一条为规范钢结构安装工程质量管理工作，不断提高工程质量水平，确保优质工程继续保持稳中有升，不断提高企业的经济效益和社会信誉，增强企业竞争能力。根据国家和行业主管部门的有关法律、法规以及上级有关施工质量规定，结合公司实际，制定本细则。第二条施工质量是企业生存发展的根本。公司坚持“质量第一、信誉至上，持续改进，争创优质工程”的质量方针，当做工作重中之重；工程质量，常抓不懈。及贯彻执行国家法律、法规及行业主管部分相关法规和强制性标准，严格按照《建设工程质量管理条例》等法律法规的要求，严格质量管理，确保工程（产品）质量。第三条鼓励公司项目管理部等积极采用新技术、新工艺、新材料、新设备（以下简称“四新技术”），开展科技示范，质量大检查等活动，推广成果和经验，不断提高工程质量施工管理水平。第二章编制依据及规范编制依据：一、依据中华人民共和国《建筑法》，国务院《建设工程质量管理条例》及国家有关建筑工程的其他法令、法规。二、依据国家现行建筑施工技术规范、规程和标准。三、依据国家及甘肃省现行有关工程施工规范和文件 1、建设工程质量管理条例； 2、建设部房屋建筑和市政工程竣工验收备案管理暂行办法 3、甘肃省建筑项目（工程）竣工验收暂行办法；四、依据我公司有关项目施工工程质量、技术、安全等管理文件。质量验收规范：《钢结构工程施工质量验收规范》 GB50205-2001 《混凝土结构工程施工质量验收规范》 GB50204-2015 《建筑地基基础工程施工质量验收规范》 GB50202-2002

项目开发计划管理办法

项目开发计划管理办法（试行） 1.总则 1.1.目的规范公司项目计划编制的标准和要求，加强计划动态管理，强化计划的执行，实现有序、高效解决项目运作中的各类矛盾和问题；同时为组织绩效考核提供量化数据，提高公司项目管理效率和水平，确保公司项目建设目标的实现。 1.2.本办法适用于公司所有新建、扩建的开发项目。 1.3.述语和定义 4.4.1.项目里程碑节点计划（一级计划）：是根据公司经营目标与公司拟定的战略性控制节点要求，制定的各阶段各专业控制性节点计划，是编制项目总控计划的基准。 4.4.2.项目总控计划（二级计划）：是指根据项目里程碑节点计划，对整个项目开展进行通盘考虑，全面规划，优化各种资源，为达成项目里程碑节点计划目标而编制的控制计划。项目总控计划不得突破已确定的项目里程碑节点计划要求。 4.4.3.专项计划：在总控计划执行过程中对总控计划中的一些重要节点、新增控制性节点进一步梳理、细化形成的控制性计划或对某特定事项进行细化分解制定的专项执行计划。 4.4.4.业务部门三级工作计划：是指各业务部门对项目总控计划/专项计划进一步分解、细化，形成指导部门工作的行动计划。业务部门三级计划不得突破项目总控计划要求。 4.4. 5.总控计划控制性节点：包括总控计划中关键线路上的所有工作节点，以及虽然不在关键线路上，但对上下游工作联系密切或易受外部因素影响，工作出现延误容易转化为关键工作的工作节点（详见附表1.4）。 2.计划管理职责 2.1.计划管理领导小组架构与职责

2.1.1.领导小组架构：组长：副组长：成员：（领导小组由公司班子构成，如相应人员发生变动，领导小组成员随人员自动调整。） 2.1.2.领导小组职责（1）确定项目开发开工、开盘、竣备、交楼等控制性节点。（2）审批项目里程碑计划、总控计划。（3）审批项目里程碑计划、总控计划控制性节点的变更调整。（4）对各职能部门的计划执行情况进行考核。 2.2.计划管理工作小组架构与职责 2.2.1. 工作小组架构：组长：（计划管理分管领导）副组长：（工程管理部总经理）、（计划工程师）成员：（成员由各业务部门计划管理员组成，如相应人员发生变动，工作小组成员随人员自动调整。） 2.2.2.计划管理工作小组职责（1）计划管理工作小组是公司计划管理的常设机构，设于工程管理部。（2）负责公司计划管理制度体系建设及修订。（3）组织编制、变更调整项目里程碑节点计划、总控计划，并上报计划管理领导小组审批。（4）检查、跟踪、反馈项目里程碑节点计划、总控计划的运行，检查、监督、反馈专项计划、部门三级工作计划的执行情况，对各部门提交的计划执行情况进行汇总、分析，定期上报计划管理领导小组，并向计划管理领导小组提出分析意见和决策建议。（5）定期（周、月）收集汇总进度计划执行情况，适时更新项目进展信息，分析项目进展情况。（6）对各业务部门进行月度刚性工作计划考核评分，向计划管理领导小组提供各业务部门月度计划考核建议。（7）检查、监督业务部门对第三方合作单位三级进度计划的审核及执行情况。

软件项目开发和管理规范

软件项目开发和管理规范V1 软件开发标准化工作流程 1引言 1.1编写目的软件项目管理是软件工程和项目管理的交叉学科，软件项目管理的概念涵盖了管理软件产品开发所必须的知识、技术及工具。根据美国项目管理协会PMI 对项目管理的定义可以将软件项目管理定义为：在软件项目活动中运用一系列知识、技能、工具和技术，以满足软件需求方的整体要求。软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展。软件生存周期包括可行性分析与项目开发计划、需求分析、设计（概要设计和详细设计）、编码、测试、维护等活动，所有这些活动都必须进行管理，在每个阶段都存在着权限角色控制、文档管理、版本控制、管理工具等，软件项目管理贯穿于软件生命的演化过程之中。 1.2适用范围所有软件项目管理。 1.3定义列出本文件中用到的专门术语的定义、外文首字母组词的原词组。

2软件项目管理过程 2.1概述为保证软件项目获得成功，必须对软件开发项目的工作范围、要完成的任务、需要的资源、需要的工作量、进度的安排、可能遇到的风险等做到心中有数。软件项目的管理工作开始于技术工作开始之前，在软件从概念到实现的过程中持续进行，最后终止于软件开发工作结束。

2.2流程图软件项目管理规范流程图注：带书名号《》的为项目开发过程中需提交的文档。

2.3项目管理过程 2.3.1启动软件项目启动软件项目是指必须明确项目的目标和范围、考虑可能的解决方案以及技术和管理上的要求等，这些信息是软件项目运行和管理的基础。 2.3.2制定项目计划项目计划在项目开始的时候制定，并随着项目的进展不断发展，项目计划为管理者提供了根据计划定期评审和跟踪项目进展的基础。计划的制定以下面的活动为依据：估算项目所需要的工作量估算项目所需要的资源根据工作量制定进度计划，继而进行资源分配做出配置管理计划 2.3.3跟踪及控制项目计划在软件项目进行过程中，严格遵守项目计划，对于一些不可避免的变更，要进行适当的控制和调整，但要确保计划的完整性和一致性。 2.3.4评审项目计划对项目计划的完成程序进行评审，并对项目的执行情况进行评价。 2.3.5编写管理文档项目管理人员根据软件合同确定软件项目是否完成。项目一旦完成，则检查项目完成的结果和中间记录文档，并把所有的结果记录下来形成文档而保存。